Luận văn Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở chi nhánh Công ty Dona Bochang

ánh Công ty có thể đưa ra các kế hoạch thâm nhập và tiêu thụ sản phẩm hàng hoá một cách phù hợp nhất hoặc có thể đưa ra với giá cả hợp lý đáp ứng tốt nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng. 1.2.Tình hình kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ: Trong 3 năm gần đây, chi nhánh Công ty Dona Bochang đã từng bước đẩy nhanh tiến độ công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dần dần ổn định được vị trí, uy tín của mình trên thị trường Hà Nội góp phần thúc đẩy nhanh quá trình xâm nhập thị trường các tỉnh miền Bắc. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được thể hiện qua bảng 8 Năm 2002, các mặt hàng chính của chi nhánh đều hoàn thành tốt các kế hoạch mục tiêu của chi nhánh đề ra, ngoại trừ sản phẩm áo choàng chỉ đạt mức 97% kế hoạch thì khăn bông mặt hàng chủ chốt của chi nhánh vượt mức kế hoạch đề ra là 7,8% tương ứng với 547.550 nghìn đồng góp phần đáng kể trong việc tăng tổng doanh thu cả năm. Vì thế việc không hoàn thành kế hoạch của các loại sản phẩm hàng hoá phụ (yếm trẻ em, nhắc nồi, tạp dề…) chiếm 3% tổng doanh thu, chỉ đạt mức 87,4% không làm ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh doanh của chi nhánh. Chuyển sang 2003, tình hình tiêu thụ hàng hoá của chi nhánh Công ty vẫn tăng trưởng tốt, vượt 7,3% so với doanh thu kế hoạch đặt ra, tương đương với 797.000 nghìn đồng. Trong đó doanh thu khăn bông tăng 4%, tương ứng là 348.000 nghìn đồng. Đặc biệt, sản phẩm thảm chân đã có một bước tiến đáng kể, doanh thu vượt mức kế hoạch 24,4% tương ứng với 208.440 nghìn đồng. Năm 2003, chúng ta thấy được sự thành công đối với sản phẩm phụ của chi nhánh, doanh thu vượt 32,7% so với kế hoạch tương ứng với 114.380 nghìn đồng, đây là sự cố gắng của chi nhánh trong quảng cáo khuyếch trương những mặt hàng này với khách hàng. Nhưng lại là năm không thành công đối với sản phẩm áo choàng chỉ đạt mức 84,2% so với kế hoạch, sự giảm sút đáng kể này theo đáng giá của chi nhánh là do sản phẩm này giá thành cao lại có sự cạnh tranh gay gắt của sản phẩm cùng loại trên thị trường. Đến năm 2004, có thể nói đây là năm đặc biệt thành công với sản phẩm khăn bông vượt 23,6% so với kế hoạch tương đương 2.131.340 nghìn đồng xứng đáng là sản phẩm mũi nhọn của chi nhánh, chứng tỏ ưu thế vượt trội so với sản phẩm cùng loại trên thị trường, đó cũng chính là sự quyết tâm cố gắng của lãnh đạo và toàn thể nhân viên của chi nhánh trong công tác tìm kiếm bạn hàng, ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên bên cạnh kết quả tốt đẹp đã đạt được thì vẫn còn một số sản phẩm không hoàn thành kế hoạch đặt ra như áo choàng chỉ đạt mức 84,8% so với kế hoạch hay thảm chân đạt mức 88% so với kế hoạch, đây là sự thụt lùi đáng thất vọng của sản phẩm này so với các năm trước. Nguyên nhân là do sự yếu kém trong công tác chống hàng giả ,hàng nhái của chi nhánh Công ty, sự tràn lan sản phẩm của Trung Quốc trên thị trường. Do đó để khắc phục được tình trạng này, ngoài việc nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã hình thức, kiểu dáng, hạ giá thành thì sản phẩm cần phải tạo được sự khác biệt, nhận biết riêng so với các sản phẩm nhái trên thị trường. Nhìn chung trong giai đoạn từ năm 2002 đến 2004, tình hình tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang rất thuận lợi. Hầu hết các sản phẩm chủ chốt đều vượt mức kế hoạch đề ra, do chi nhánh đã làm tốt công tác xúc tiến bán hàng, nắm vững được sự biến động nhu cầu của thị trường. Từ đó có được sự cung cấp hàng hoá kịp thời đáp ứng được yêu cầu khách hàng, thoả mãn lợi ích người tiêu dùng. Đây là những thành tựu mà chi nhánh Công ty Dona Bochang cần phải tiếp tục phát huy trong thời gian tới. Căn cứ vào chiến lược phát triển của chi nhánh Công ty, vào tình hình tiêu thụ sản phẩm các năm trước, cũng như nhu cầu của thị trường về sản phẩm hàng hoá của chi nhánh Công ty, giám đốc chi nhánh Công ty quyết định phấn đấu chỉ tiêu tăng doanh thu. Dự kiến tổng doanh thu năm 2005 khoảng 19.868.000 nghìn đồng tăng 28,4% so với năm 2004. Trong đó, khăn bông sẽ là mặt hàng chủ yếu trong việc thâm nhập, khuyếch trương uy tín chất lượng sản phẩm của chi nhánh vào thị trường các tỉnh phía Bắc như: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh… Dự kiến doanh thu tiêu thụ của khăn bông sẽ chiếm khoảng 74% tổng doanh thu cả năm 2005 (tức là khoảng 14.702.320 nghìn đồng). Sau đó giám đốc chi nhánh kết hợp với phòng kinh doanh tổng hợp lên kế hoạch phân phối sản phẩm theo thời gian, mùa vụ… theo nhu cầu từng phân đoạn thị trường khác nhau. 2/Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm hàng hoá của chi nhánh là hàng dệt may gia dụng, có sự đa dạng, phong phú về kiểu dáng, mẫu mã trong từng loại mặt hàng. Chất liệu sản phẩm hàng hoá của chi nhánh chủ yếu được làm bằng cốt tông, sản xuất trên dây truyền công nghệ hiện đại, nguồn nguyên liệu được nhập từ Đài Loan, một phần lấy từ tổng công ty dệt may Việt Nam. Trong đó, khăn bông, chăn, đệm, thảm, áo choàng… là những sản phẩm chủ chốt của chi nhánh Công ty trong chiến lược xâm nhập và chiếm lĩnh các thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt, mặt hàng khăn bông có hơn 100 loại mẫu mã, kiểu dáng, kích cỡ khác nhau từ khăn lau tay, khăn mặt đến khăn tắm . Chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao theo tiêu chuẩn ISO-9001 mà Công ty Dona Bochang đã được từ năm 2002. Do đó, sản phẩm của chi nhánh Công ty có chất lượng vượt trội so với sản phẩm cùng loại của các công ty khác trên thị trường. Vì vậy mà giá thành sản phẩm của chi nhánh Công ty là tương đối cao, chỉ có thể tiêu thụ tốt ở vùng đô thị lớn, những vùng dân cư có thu nhập cao. 3/ Chính sách giá cả: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, giá cả hàng hoá là một vũ khí cạnh tranh có hiệu quả để chi nhánh Công ty có thể duy trì và phát triển được thị phần của mình. Nhằm phát triển hoạt động tiêu thụ trên thị trường, chi nhánh rất quan tâm đến chiến lược giá cả của mình, chủ trương của chi nhánh là: “ Bán được nhiều hàng, giữ được nhiều khách”. Do đặc điểm sản phẩm của chi nhánh là những sản phẩm có chất lượng cao về chất liệu, kiểu dáng sản phẩm lẫn trình độ kỹ thuật dệt may, cho nên giá thành sản phẩm của chi nhánh khá cao. Bảng 9: Giá một số sản phẩm của chi nhánh Công ty Tên sản phẩm Giá bán/chiếc(đồng) 1.Khăn kẻ sọc vuông 4.500 2.Khăn Hallowen kẻ sọc 9.000 3.Khăn thêu cao cấp 30.000 4.Khăn tắm nhiều hình 50.000 5.Khăn tắm mầu 75.000 6.Đệm ngồi 35.000 7.Thảm chân 55.000 8.Chăn hè 160.000 9.áo choàng chấm tròn 120.000 10.áo choàng xuất khẩu 190.000 (Nguồn: Phòng kinh doanh tổng hợp) So với các đối thủ cạnh tranh khai thác trong cùng ngành kinh doanh như Công ty dệt 8/3, Công ty dệt may Hà Nội, Công ty trách nhiệm hữu hạn Tiến Đạt… thì giá cả của chi nhánh Công ty Dona Bochang có phần trội hơn ( thông thường thì giá sản phẩm của chi nhánh cao hơn khoảng 15%-25% tuỳ từng chủng loại sản phẩm), nhưng mẫu mã, kiểu dáng phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm lại cao hơn hẳn. Chi nhánh Công ty luôn cố gắng giảm các khoản chi phí: Chi phí vận tải, chi phí bán hàng…sao cho có thể hạ giá thành sản phẩm đến mức thấp nhất đáp ứng, thoả mãn được những yêu cầu, đòi hỏi, lợi ích của khách hàng. 4/Tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối: Với sản phẩm là hàng dệt may gia dụng ( khăn bông, áo choàng, thảm, đệm…) lại được tổ chức phân phối theo hình thức gián tiếp, chủ yếu là bán buôn nên từ khi xác định thị trường miền Bắc là thị trường đầy tiềm năng cần khai thác, chi nhánh đã triển khai xây dựng một hệ thống phân phối hàng hoá cho riêng mình. Là chi nhánh của một Công ty liên doanh lớn sản phẩm chất lượng cao có uy tín trong và ngoài nước. Nhưng sản phẩm của chi nhánh chỉ chủ yếu tập trung vào những đối tượng khách hàng có mức thu nhập tương đối cao nên thị trường chi nhánh Công ty tập trung chủ yếu ở khu vực thành thị đông dân và có mức sống cao. Ban đầu, chi nhánh xác định Hà Nội là thị trường mục tiêu có thể dễ dàng xâm nhập, chiếm lĩnh và từ đó sẽ lấy làm bàn đạp tiến sang các khu vực khác trên thị trường miền Bắc. Vì vậy mà chi nhánh đã thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ hàng hoá qua các đại lý, hệ thống siêu thị, cửa hàng như: Đại lý 40 Hàng Điếu, đại lý 491 Cầu Giấy, cửa hàng 83 chợ Đồng xuân, cửa hàng 34 chợ Hôm, trung tâm thương mại Tràng Tiền, siêu thị Marco, siêu thị Fivimax, siêu thị số 5 Nam Bộ, Siêu thị Big C, siêu thị Intimex… Đặc biệt, chi nhánh Công ty còn áp dụng linh hoạt nhiều hình thức thanh toán khác nhau như trả bằng tiền mặt, bằng séc, ngân phiếu trả ngay hay chuyển khoản…Tuỳ từng trường hợp chi nhánh có các chế độ chiết khấu, tặng thưởng cho khách hàng mua với số lượng hàng lớn trả tiền ngay. 5/Hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyếch trương sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang: Công tác xúc tiến là một công tác quan trọng giúp chi nhánh gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng , từ đó thực hiện việc triển khai, phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. Quảng cáo giới thiệu sản phẩm để khách hàng, người tiêu dùng biết đến và ưa thích sản phẩm của mình, chi nhánh nhận được sự hỗ trợ của Công ty trong việc tiến hành quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các báo chí Trung ương và địa phương, đồng thời chi nhánh còn cho xuất bản các Catologe giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của chi nhánh Công ty với sản phẩm mũi nhọn là khăn bông, đồ dệt gia dụng, thảm đệm, chăn. Các hoạt động yểm trợ, khuyếch trương nhằm gây ảnh hưởng rõ nét hơn trong công tác thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, chi nhánh Công ty Dona Bochang rất tích cực tham gia các hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm như: Hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng, hội chợ triển lãm hàng hoá với chất lượng cuộc sống, hội chợ ngành dệt may … qua đó chi nhánh Công ty được tiêu dùng biết đến nhiều hơn, hiểu rõ hơn, chi nhánh Công ty sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng hoá hơn và có thêm được nhiều bạn hàng mới. Sự kết hợp đồng bộ, hài hoà các hoạt động trên đã góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của chi nhánh Công ty một cách đáng kể. Tuy nhiên, chi phí dành cho công tác quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm của chi nhánh Công ty hiện nay mới chiếm khoảng 2% tổng doanh thu (khoảng 200 triệu đồng một năm), vẫn còn tương đối hạn chế cần phải được chú trọng, quan tâm hơn nữa trong thời gian tới để tăng thêm hiệu quả của hoạt động này. 6/ Kết quả tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh: 6.1. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại hàng hoá sản phẩm: Xem bảng biểu (10,11,12) Năm 2002, đánh dấu bước tăng trưởng vượt bậc của chi nhánh Công ty Dona Bochang sau gần 5 năm tiếp cận, giới thiệu và cung ứng sản phẩm đến với khách hàng trên thị trường Hà Nội đã hình thành hệ thống phân phối hàng hoá, khẳng định vị trí vững chắc tạo được sự tin tưởng đối với người tiêu dùng. Tổng doanh thu năm 2002 tăng 54% so với năm 2001, từ 7.562.000 nghìn đồng tăng lên mức 11.651.000 nghìn đồng. Trong đó các sản phẩm chính của chi nhánh như: khăn bông, áo choàng, thảm chân, chăn, đệm hơi… đều đã thể hiện được ưu thế vượt trội về chất lượng so với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Kết quả đó cũng là do chi nhánh đã làm tốt công tác quảng cáo, khuyếch trương, xúc tiến bán hàng. Bước sang năm 2003, chi nhánh vẫn đang trên đà phát triển tốt. Hầu hết các sản phẩm đều đã chiếm lĩnh được vị trí của mình trên thị trường và là một sản phẩm không thể thiếu đối với người tiêu dùng, doanh thu của các mặt hàng chủ chốt của chi nhánh đều vượt mức so với năm 2002, ngoại trừ sự giảm sút về doanh thu của sản phẩm áo choàng từ 1.165.100 nghìn đồng xuống còn 995.100 nghìn đồng, nguyên nhân là do giá thành sản phẩm này cao chỉ phù hợp với khách hàng có thu nhập cao, mà sản phẩm lại rất đơn giản, không có nhiều thay đổi, cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã, hơn nữa có sự xuất hiện của hàng giả, hàng nhái, hàng Trung Quốc rất đa dạng, phong phú giá cả phù hợp người tiêu dùng. Thì khăn bông, mặt hàng mũi nhọn chi nhánh, doanh thu tăng 17,4% so với năm 2002, từ 7.573.150 nghìn đồng năm 2002 lên tới 8.889.560 nghìn đồng năm 2003, chứng tỏ sự ưa chuộng của khách hàng, ưu thế tuyệt đối của sản phẩm này trên thị trường tiêu dùng. Chuyển sang năm 2004, có thể nói đây là năm đặc biệt thành công của chi nhánh Công ty Dona Bochang trên thị trường Hà Nội đối với mặt hàng chăn, đệm, khăn bông những loại mặt hàng chiếm tới 86,5% tổng doanh thu của chi nhánh. Trong khi, doanh thu của khăn bông tăng 25,3% so với năm 2003, từ 8.889.560 nghìn đồng lên tới 11.139.840 nghìn đồng, thì doanh thu của chăn, đệm tăng 20,8% so với năm 2003, từ 1.857.520 nghìn đồng lên tới 2.243.440 nghìn đồng. Nhưng đây lại là năm báo động về sự tụt giảm về mặt khối lượng, doanh thu của 2 mặt hàng áo choàng, thảm chân trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt là sản phẩm áo choàng đã giảm nhanh chóng qua từng năm. Nếu năm 2002, doanh thu 1.165.100 nghìn đồng tương ứng với số lượng 7.767 chiếc thì sang năm 2003 chỉ còn 995.100 nghìn đồng tương đương số lượng 6.219 chiếc, đến năm 2004 thì chỉ còn 773.600 nghìn đồng tương ứng số lượng 4.835 chiếc. Doanh thu thảm chân cũng đã tụt lùi rất thảm hại sau một năm tăng trưởng tốt, doanh thu từ 815.570 nghìn đồng năm 2002 lên tới 1.061.440 nghìn đồng năm 2003, rồi lại giảm xuống còn 850.960 nghìn đồng năm 2004. Kết quả đó là do chi nhánh chi nhánh đã quá chú trọng vào việc tăng thị phần, thúc đẩy công tác tiêu thụ của những mặt hàng chủ chốt là khăn bông, chăn, đệm chiếm khoảng trên 80% tổng doanh thu mà sao nhãng đối với công tác thúc đẩy, xúc tiến tiêu thụ các loại mặt hàng khác, đây là vấn đề cần phải được quan tâm chú trọng trong thời gian tới để chi nhánh Công ty Dona Bochang có thể tiếp tục phát huy những thành tích đã đạt được, khắc phục những khó khăn vướng mắc, duy trì tốt sự tăng trưởng đưa chi nhánh phát triển lên tầm cao mới, có được một vị trí xứng đáng trên thị trường trong và ngoài nước. 6.2. Tình hình tiêu thụ theo các kênh phân phối: Tiêu thụ theo phương thức đại lý: Chi nhánh đã áp dụng phân phối và bán sản phẩm cho các đơn vị và các tổ chức, cá nhân có nhu cầu kinh doanh và xin được làm đại lý cho chi nhánh. Chi nhánh đã tổ chức phân phối và bán sản phẩm cho họ rồi từ đó các sản phẩm của chi nhánh lại được bán cho những người bán lẻ hay bán đến tận tay người tiêu dùng, theo giá chênh lệch rất ít so với mức giá chi nhánh Công ty đã định. Tiêu thụ theo phương thức bán buôn, bán hàng trực tiếp: để đảm bảo tiêu thụ sản phẩm trên thị trường rộng lớn với số lượng lớn, kịp thời và chính xác chi nhánh Công ty đã xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ với các bạn hàng mà sản phẩm của chi nhánh được trực tiếp bán cho người tiêu dùng qua mạng lưới các cửa hàng và hệ thống các siêu thị. Chính nhờ những phương thức tiêu thụ hợp lý trên mà doanh thu tiêu thụ hàng năm của chi nhánh Công ty đã tăng lên một cách đáng kể. Bảng 13: Doanh thu tiêu thụ theo các kênh phân phối Đơn vị tính: 1000 đồng Chỉ tiêu 2002 2003 2004 Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Đại lý 4.194.360 36 4.511.120 34 4.641.600 30 Cửa hàng 1.165.100 10 1.592.160 12 2.011.360 13 Siêu thị 6.291.540 54 7.164.720 54 8.819.040 57 (Nguồn: Phòng kinh doanh tổng hợp) Qua bảng số liệu trên chúng ta có thể nhận thấy rằng, doanh thu của chi nhánh Công ty không ngừng tăng lên từ 11.651.000 nghìn đồng năm 2002 đến 15.472000 năm 2004 tăng 132,7% sau hai năm. Hơn nữa chi nhánh Công ty không ngừng đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm qua các phương thức cửa hàng, siêu thị để có thể đưa sản phẩm một cách nhanh nhất đến với khách hàng đảm bảo tốt nhất lợi ích cho người tiêu dùng. Tuy tỷ trọng doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các đại lý giảm từ 36% năm 2002 xuống còn 34% năm 2003, chỉ còn 30% năm 2004 nhưng tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua đó vẫn tăng trưởng tốt từ 4.194.360 nghìn đồng tăng lên tới 4.641.600 nghìn đồng sau 2 năm từ năm 2002 đến 2004 đạt mức 110%. Vì thế doanh thu tiêu thụ qua hình thức bán buôn của chi nhánh không những tăng về mặt sản lượng từ 7.456.640 nghìn đồng năm 2002 tăng lên 8.756.880 nghìn đồng năm 2003 đạt tới 10.830.400 nghìn đồng năm 2004 mà còn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của chi nhánh từ 64% lên tới 70%. Điều này cho thấy sản phẩm của chi nhánh Công ty đang chiếm lĩnh rất tốt thị trường, đồng thời qua đó chúng ta cũng thắy rằng các định hướng phát triển của chi nhánh đề ra nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm đã được thực hiện rất đứng đắn và nó đã bắt đầu phát huy được tác dụng. 7/ Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang: 7.1. ưu điểm: Mặc dù còn bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng cán bộ lãnh đạo của chi nhánh Công ty Dona Bochang cùng đội ngũ nhân viên vẫn duy trì được tổng sản lượng tăng dần theo hàng năm và đã chiếm lĩnh, ổn định được thị trường Hà Nội, đang dần mở rộng thị trường ra các tỉnh phía Bắc. Đó là kết quả của chi nhánh trong việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, mẫu mã luôn thay đổi phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng cùng việc không ngừng nâng cao về chất lượng sản phẩm. Vì thế mà chi nhánh Công ty đã đạt được thành quả nhất định trong những năm vừa qua. 7.2. Hạn chế: Công tác nghiên cứu thị trường của chi nhánh còn chưa được thực hiện một cách quy mô, đầy đủ. Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, khả năng cung cấp của các đối thủ cạnh tranh vẫn còn tiến hành sơ sài. Hoạt động xúc tiến khuyếch trương của chi nhánh Công ty còn yếu về quảng cáo trên các phương tiện thông tin, truyền thông đại chúng … về mặt này chi nhánh thực sự chưa phát huy và đi vào các hoạt động trên. Việc lập kế hoạch cung ứng sản phẩm còn thụ động, chi phí vận chuyển còn rất cao, giá cả sản phẩm chỉ phù hợp với khách hàng có mức thu nhập cao. Vì thế sản phẩm chi nhánh phần lớn chỉ được tiêu thụ ở những thị trường lớn như thành phố còn các vùng nông thôn, vùng cao được tiêu thụ rất ít. Công tác nghiệp vụ tiêu thụ ký kết hợp đồng còn thiếu nhiều kinh nghiệm, các nghiệp vụ theo dõi tiêu thụ sản phẩm chưa được hoạch định, các nghiệp vụ báo cáo nhu cầu, tiêu thụ và các nghiệp vụ báo cáo thống kê còn chưa đầy đủ, còn nhiều hạn chế chưa được giải quyết. Công tác tổ chức các hoạt động tiêu thụ như về mạng lưới tiêu thụ còn chưa được mở rộng ở nhiều nơi, còn thiếu các chi nhánh đại lý mạng lưới con. ChươngIII: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ Sản phẩm ở chi nhánh công ty Dona Bochang 1/ Phương hướng nhằm tăng cường và mở rộng công tác tiêu thụ sản phẩm: .Những yêu cầu phát triển đối với chi nhánh trong điều kiện mới: Quan tâm và nghiên cứu các khu vực thị trường khác nhau với những tiềm năng và đặc điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm dệt may là vấn đề hết sức cần thiết trong chiến lược phát triển thị trường của chi nhánh Công ty trong điều kiện hiện nay. Với tốc độ phát triển kinh tế tương đối cao, cùng với mức sống dân cư ngày càng được cải thiện sẽ khiến cho nhu cầu hàng dệt may gia dụng ngày càng tăng trong dân cư. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, để có thể chiếm lĩnh và mở rộng được thị trường sản phẩm trong toàn miền Bắc thì chi nhánh Công ty Dona Bochang cần phải có kế hoạch chiến lược phát triển thị trường cụ thể, cần phải nghiên cứu phân tích tỷ mỉ từng đặc điểm về các nhân tố tiêu dùng chi phối thị trường để có kế hoạch cung ứng sản phẩm thích hợp với nhu cầu thị hiếu của từng đối tượng tiêu dùng ở từng nơi, từng khu vực, từng vùng trong nước. Nghĩa là cần phải tiến hành phân đoạn thị trường một cách công phu, xác định theo các tiêu thức trung tâm và tiêu thức bổ sung cho việc tiêu dùng sản phẩm dệt may như: lứa tuổi, giới tính, kiểu cách, cỡ số, thời vụ; các vùng địa lý như: thành thị, nông thôn, đồng bằng, miền núi; các điều kiện kinh tế như: mức thu nhập, nghề nghiệp, giá cả… để lập kế hoạch cung ứng từng loại sản phẩm với số lượng, kiểu dáng, mẫu mã, mầu sắc, giá cả…phù hợp với từng phân đoạn thị trường nhằm có thể dễ dàng thâm nhập và chiếm được thị phần cao, tạo tiền đề cho kế hoạch phát triển và mở rộng thị trường. Khi xác định được thị trường theo các cấp độ khác nhau, chi nhánh Công ty nên có hệ thống các sản phẩm thích ứng với nhu cầu tiêu dùng ở từng cấp độ đó. Ngoài ra, chi nhánh Công ty cần quan tâm chú trọng đến công tác xoá bỏ, ngăn chặn nạn hàng giả,hàng nhái tràn lan trên thị trường hiện nay bằng cách phối hợp với cơ quan chức năng có thẩm quyền ( như hội bảo trợ lợi ích người dùng, cục bản quyền) hay nâng cao chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm tạo ra được sự khác biệt về nhãn hiệu sản phẩm. Từ đó có thể đưa uy tín, thương hiệu của Công ty lên một tầm cao mới đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của người tiêu dùng. 1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển chi nhánh Công ty: ổn định vị trí ưu thế trên thị trường tiêu thụ sản phẩm Hà Nội, từ đó làm bàn đạp để xâm nhập được thị trường tiêu thụ miền Bắc( Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định…) Cùng với đó là doanh thu năm 2005 của chi nhánh Công ty đạt gấp 5 lần so với năm 2000 năm mới thành lập, tức là khoảng 19,8 tỷ đồng, phấn đấu đến năm 2010 doanh thu của chi nhánh Công ty là 50 tỷ đồng. Trong 5 năm tới, với sự giúp đỡ của Công ty Dona Bochang, sự tận dụng triệt để các nguồn lực có sẵn, chi nhánh sẽ xây dựng một hệ thống các mạng lưới đại lý, cửa hàng trên toàn miền Bắc. Dự kiến năm 2005 mở các đại lý phân phối hàng hoá ở Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương để có thể giảm bớt chi phí vận chuyển, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng, đáp ứng được yêu cầu khách hàng trong nước. Trong chiến lược sản phẩm của mình, chi nhánh Công ty luôn thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm nhưng lại có lựa chọn sản phẩm mũi nhọn, có nghĩa là chi nhánh không dừng lại ở hàng dệt may thông thường( khăn bông, thảm, đệm…) mà chủ trương đa dạng hoá sản phẩm, tập trung năng lực cung ứng các mặt hàng mới như: áo sơ mi, quần âu, áo choàng, comlê… Như vậy, với phương hướng và mục tiêu phấn đấu đặt ra, chi nhánh Công ty Dona Bochang sẽ có được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường miền Bắc, xây dựng được hình ảnh thương hiệu cùng uy tín chất lượng sản phẩm đối với khách hàng. 2/ Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang: 2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển thị trường: Vấn đề thị trường là vấn đề hết sức quan trọng, nó đóng vai trò quyết định đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Nó quyết định việc tiêu thụ sản phẩm, sự tồn tại và phát triển của chi nhánh Công ty trên thị trường. Do đó chi nhánh Công ty cần phải nghiên cứu khả năng cũng như nhu cầu thị trường nhằm tăng cường khả năng tiêu thụ cũng như tạo điều kiện cho chiến lược củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ của chi nhánh Công ty Dona Bochang. Đặc biệt trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, chi nhánh Công ty càng phải chú trọng hơn nữa tới công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường, qua đó nắm bắt được các thông tin của thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về kiểu dáng, mẫu mã, giá cả và phương thức thanh toán, thông tin phản hồi từ phía khách hàng…Đồng thời chi nhánh Công ty phải nghiên cứu thị trường sản phẩm cùng loại với mình, các đối thủ cạnh tranh với mình, từ đó bằng khả năng hiện có của mình có biện pháp đối ứng thích hợp, kịp thời. Mặt khác, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển của các thị trường về quy mô, cơ cấu và những sản phẩm mới cần phát triển là gì? Hay biết được đâu là thị trường có triển vọng nhất đối với chi nhánh Công ty và các loại sản phẩm của chi nhánh Công ty? Số lượng sản phẩm của chi nhánh Công ty tiêu thụ trên mỗi thị trường là bao nhiêu? Và chi nhánh Công ty cần phải có những biện pháp thiết thực gì để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đó? Trên cơ sở ấy, các phòng lên kế hoạch xây dựng phân phối sản phẩm, lập các cửa hàng, đại lý và giới thiệu sản phẩm, đồng thời tổ chức các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương tại mỗi thị trường. Có như vậy, chi nhánh Công ty mới có thể nhanh chóng nắm bắt nhu cầu thị trường, từ đó có các biện pháp thích hợp nhằm duy trì và phát triển thị trường. Ngoài ra, chi nhánh Công ty cần phải phân đoạn thị trường để có từng hướng phát triển riêng. Vì mỗi thị trường có đặc điểm riêng khác nhau, chi nhánh Công ty không thể sử dụng một chiến lược phát triển cho tất cả các loại thị trường mà đối với mỗi loại thị trường chi nhánh Công ty nên tiến hành khai thác thế mạnh của mình một cách hợp lý nhất theo đặc điểm riêng của thị trường đó. Đối với thị trường khu vực thành thị dân cư có mức thu nhập cao không quan tâm nhiều đến vấn đề giá cả thì chi nhánh nên tung ra những sản phẩm chất lượng có sự đa dạng trong mẫu mã, kiểu dáng thời trang như khăn bông loại A, áo choàng xuất khẩu, thảm chân… còn đối với thị trường nông thôn, vùng sâu vùng xa thì chi nhánh có thể cung cấp sản phẩm thông thường đáp ứng được nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống nhưng giá cả hợp lý như mặt hàng khăn bông loại B, áo choàng chấm tròn, yếm trẻ em… Với mục tiêu xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, hiện chi nhánh mới tiến hành khai thác tập trung chủ yếu ở thành phố Hà Nội. Tại đây, chi nhánh đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ khá dày đặc với nhiều cửa hàng, siêu thị, đại lý. Sản phẩm của chi nhánh Công ty đã có uy tín trên thị trường này, do địa bàn hoạt động còn hạn hẹp nên chi phí vận chuyển ít, việc thăm dò khảo sát và trao đổi rất thuận lợi, việc tìm hiểu nhu cầu thị trường cũng dễ dàng hơn. Do vậy, để tiếp tục duy trì tốt hơn thị trường này, chi nhánh Công ty phải thường xuyên củng cố lòng tin người tiêu dùng. Đối với thị trường các tỉnh Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định… dân cư ở đây có thu nhập khá cao, có nhu cầu đối với sản phẩm chi nhánh Công ty thì chi nhánh bước đầu đã có kế hoạch phát triển cụ thể như là đang huy động vốn, nguồn lực để có thể xây dựng được hệ thống đại lý phân phối sản phẩm chi nhánh Công ty đến tận tay ngưòi tiêu dùng. Quan trọng hơn hết là chi nhánh Công ty nên đưa ra các điều kiện ưu đãi ban đầu (như là hỗ trợ chi phí vận chuyển hàng hoá, có thể thanh toán chậm 50% giá trị hàng hoá vào cuối tháng ) để khuyến khích các đơn vị cá nhân làm đại lý giới thiệu kèm theo các chương trình quảng cáo, khuyến mại để tiếp xúc với khách hàng. Vì thế, trong thời gian đầu chi nhánh Công ty có thể không có lãi để tập trung thu hút khách hàng và để tạo được mối quan hệ lâu dài, từ đó xây dựng được hình ảnh chi nhánh Công ty ở thị trường tiềm năng này. 2.2. Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay đối với công tác kế hoạch nghiệp vụ cho bất cứ một doanh nghiệp nào đó là vô cùng cần thiết, nó mang lại hiệu quả thiết thực to lớn cho mỗi doanh nghiệp. Đối với công tác này đòi hỏi người cán bộ phải có năng lực trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao để có thể hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ được giao, nếu thực hiện không tốt, sai sót sẽ làm ảnh hưởng đến sự phát triển chung của doanh nghiệp. Hiện nay, chi nhánh Công ty đã có đội ngũ cán bộ, nhân viên khá năng động, có kinh nghiệm và trình độ, song đối với một số nghiệp vụ như Maketing, hiểu biết thị trường nội địa còn chưa sâu, chi nhánh Công ty nên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng thêm qua các buổi giao lưu, nói chuyện với các chuyên gia kinh tế để nắm vững hơn công việc, tăng khả năng nhận biết và đánh giá các thông tin về thị trường, xu hướng phát triển nền kinh tế cho toàn bộ các cán bộ quản lý. Trong thời gian tới, cùng với sự phát triển của chi nhánh Công ty, nhu cầu về cán bộ nhân viên của chi nhánh sẽ tăng lên nhiều, khoảng 50 người vào năm 2010. Để đảm bảo chất lượng vào đội ngũ nhân viên, chi nhánh Công ty cần tổ chức tốt khâu tuyển chọn và có chính sách đầu tư ngay từ đầu, chi nhánh Công có thể lựa chọn các sinh viên xuất sắc tại các trường Đại học, Cao đẳng hoặc đưa ra các lợi ích để thu hút cán bộ nhân viên giỏi từ các nơi khác đến. Đội ngũ nhân viên có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có tác động tới thái độ và hành vi mua của khách hàng. Họ là những người đại diện cho doanh nghiệp đi giới thiệu chào hàng và bán hàng. Một người bán hàng tốt là người có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy người mua hàng, hướng dẫn họ sử dụng và đồng thời làm cho khách hàng tin tưởng vào mình, vào sản phẩm của doanh nghiệp, có ấn tượng tốt với doanh nghiệp. Vì vậy, chi nhánh Công ty phải có biện pháp khen thưởng, kỷ luật bằng lợi ích cụ thể để họ có thể yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, phát huy khả năng lao động, sáng tạo của mình góp phần thúc đẩy vào sự phát triển đi lên của chi nhánh Công ty Dona Bochang. 2.3. Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm: Đa dạng hình thức tiêu thụ sản phẩm, việc tổ chức hợp lý mạng lưới tiêu thụ và các hình thức tiêu thụ làm cho quá trình vận động hàng hoá được đẩy nhanh, tiết kiệm chi phí vận chuyển. Nhu cầu thị trường được sử dụng hợp lý qua các khâu trung gian khác nhau giúp cho doanh nghiệp có được hệ thống phân phối hợp lý . Mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh Công ty còn nhỏ, chỉ bó hẹp trên thị trường Hà Nội gây không ít khó khăn trở ngại cho việc cung ứng sản phẩm đối với các tỉnh lân cận. Vì vậy, việc tăng số đại lý rất cần thiết, nó vừa tạo điêù kiện cho công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của chi nhánh Công ty vừa tăng độ phủ hàng hoá, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường cho chi nhánh Công ty. Để tăng số lượng các đại lý, chi nhánh Công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn khu vực khác( tăng mức chiết khấu lên 0,75%), cho vay vốn, cơ sở vật chất, nâng mức dư nợ hàng tháng(cho phép trả chậm 50% giá trị hàng hoá vào cuối tháng), vận chuyển hàng hoá đến tận nơi… Tuy nhiên, việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không nên mở rộng ồ ạt. Mặt khác, để lập đại lý cần lựa chọn những đơn vị, cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn cơ sở vật chất, có kinh nghiệm và khả năng bán hàng và có ý thức vì sự tồn tại và phát triển của chi nhánh Công ty. Sau khi quyết định chọn khâu trung gian trong tiêu thụ chi nhánh Công ty phải dứt khoát trong quan hệ và điều kiện buôn bán. + Xác định cam kết. + Điều kiện giá cả. + Ký kết hợp đồng. + Thể lệ hoạt động. Riêng các đại lý độc quyền, chi nhánh phải thực hiện kiểu mua đứt bán đoạn. Chi nhánh Công ty phải có điều kiện chặt chẽ ràng buộc vào khả năng của họ thì điều đó sẽ là một mắt xích quan trọng trong mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh. Vì vậy, chi nhánh phải thấy được vai trò của họ trong các mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của chi nhánh Công ty vẫn còn một số tồn tại, chi nhánh tổ chức phân phối sản phẩm thông qua kho, cửa hàng và đại lý được chi nhánh Công ty trực tiếp giao cho bộ phận quản lý thị trường trong phòng kinh doanh tổng hợp. Với số đại lý cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì công việc quản lý còn đơn giản, dễ kiểm soát, song trong tương lai việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường toàn miền Bắc thì số lượng đại lý tăng lên rất nhanh kéo theo việc quản lý các đại lý một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp rất nhiều khó khăn phức tạp. Vì vậy, chi nhánh Công ty Dona Bochang với đà phát triển như hiện nay để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hành từng bước các kế hoạch xây dựng đại lý cấp 1, cấp 2. Theo hình thức dưới đây, chi nhánh Công ty có thể xâm nhập vào được cả thị trường ở xa chi nhánh Công ty, tại các thị trường này, các đại lý đơn lẻ thường mua hàng của chi nhánh với số lượng không lớn lắm. Vì vậy, các đại lý thường phải đợi tập trung đơn hàng của các cửa hàng đại lý trong khu vực để chi nhánh mang đến cho tất cả các đại lý. Để giải quyết vướng mắc đó, chi nhánh Công ty nên tổ chức mạng lưới tiêu thụ theo sơ đồ sau đây: Chi nhánh Công ty Cửahàng, siêu thị Đại lý Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Cửa hàng, siêu thị Người tiêu dùng Sơ đồ 2: Mạng lưới tiêu thụ Nếu chi nhánh Công ty sử dụng hai cấp đại lý thì chi nhánh chỉ cần lựa chọn một số đại lý cấp 1- được hưởng ưu đãi về giá, phương thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch trương…, còn lại là các đại lý cấp 2. Các đại lý cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm nhận hàng của chi nhánh Công ty, giao cho các đại lý cấp 2 khi cần thiết và làm các thủ tục giảm đi rất nhiều và chi nhánh Công ty có thể đáp ứng nhanh chóng cho các đại lý khi cần. Đồng thời các đại lý cấp 1 có thể hỗ trợ chi nhánh Công ty trong công tác quảng cáo, khuyếch trương…, họ có thể độc lập đảm trách chương trình quảng cáo có quy mô nhỏ, phù hợp với thị trường khu vực đó, hoặc họ có thể tham gia các hội chợ triển lãm. Như vậy, chi nhánh Công ty không mất nhiều chi phí, hơn nữa các đại lý luôn hiểu tốt hơn chi nhánh Công ty, về thói quen mua hàng của dân địa phương nên họ có thể sáng tạo tìm cách tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả hơn các nhân viên Maketing của chi nhánh Công ty. Mặt khác, đại lý cấp 1 thay chi nhánh Công ty trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý cấp 2 một cách triệt để. Nhờ vậy, chi nhánh Công ty có thể giảm được chi phí cho nhân viên Maketing thường xuyên đến các địa phương kiểm tra, nghiên cứu tình hình các đại lý…giúp khả năng phát triển thị trường của chi nhánh Công ty lớn hơn. 2.4. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng: Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được chi nhánh Công ty thực hiện quy mô hơn, bài bản hơn, hiệu quả hơn thì đó sẽ là thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của chi nhánh Công ty trên thị trường. Ngày nay hoạt động quảng cáo không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp. Nhưng vấn đề đặt ra là quảng cáo như thế nào để thu được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Quảng cáo là cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, nâng cao uy tín, lưu giữ hình ảnh của doanh nghiệp, là sự hỗ trợ quan trọng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Để đạt hiệu quả như mong muốn thì quảng cáo phải đáp ứng được các yêu cầu sau: + Phải lôi cuốn, tạo ấn tượng riêng biệt gây sự chú ý của khách hàng. + Lời văn phải gây lòng tin đối với khách hàng, hình ảnh ngôn ngữ phải thích hợp với trình độ tập quán của khách hàng, phù hợp với sự thay đổi quan niệm xã hội về lối sống và đảm bảo tính trung thực trong quảng cáo. + Phương thức quảng cáo phải phù hợp với từng loại sản phẩm và chi phí quảng cáo của doanh nghiệp. Sau mỗi lần quảng cáo cần xác định hiệu quả của việc quảng cáo đó xem có thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm . Hiện nay, do chưa đánh giá đúng vai trò và tác dụng của công tác quảng cáo, chi nhánh Công ty Dona Bochang dành quá ít chi phí cho hoạt động này chỉ khoảng 200 triệu đồng một năm chiếm 2% tổng doang thu, hơn nữa các hình thức quảng cáo chưa thực sự phong phú gây ấn tượng, các hoạt động chủ yếu của chi nhánh Công ty là: tham gia hội chợ, cửa hàng, đại lý, giới thiệu sản phẩm . Do đó trong thời gian tới chi nhánh Công ty cần phải tăng thêm ngân sách cho công tác này (dành 3%-5% tổng doanh thu tức là khoảng 450 triệu đồng), đồng thời phải có thêm các hình thức quảng cáo khác phong phú và đa dạng hơn, phải nghiên cứu và xây dựng được một chương trình quảng cáo hoàn thiện về nội dung và hình thức. Công tác quảng cáo phải được thực hiện theo các chương trình sau: Về mặt nội dung quảng cáo chi nhánh Công ty phải xác định được lời quảng cáo. Lời quảng cáo phải ngắn gọn, gây ấn tượng, nhấn mạnh đến chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, uy tín của chi nhánh Công ty trong thời gian qua. Bên cạnh đó nội dung quảng cáo phải đề cập đến đặc trưng của sản phẩm nhằm giúp khách hàng phân biệt đâu là hàng thật, đâu là hàng giả bởi vì hiện nay trên thị trường đang tràn ngập những sản phẩm nhái nhãn hiệu sản phẩm của Công ty, làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của chi nhánh Công ty. Tiếp đến là lựa chọn phương tiện quảng cáo, chi nhánh Công ty nên sử dụng phương tiện truyền thanh, truyền hình, tuy chi phí cao nhưng mức độ bao phủ rộng hơn báo chí, thông tin đến được người tiêu dùng nhiều hơn, dễ gây ấn tượng nhiều hơn và hiệu quả hơn. Tuy nhiên trong điều kiện của chi nhánh Công ty hiện nay thật khó có thể áp dụng hình thức quảng cáo này một cách liên tục vì thế chi nhánh Công ty phải có được một chính sách sản phẩm phù hợp đúng đắn. 2.5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Chính sách sản phẩm đóng một vai trò quan trọng trong việc chinh phục và phát triển thị trường.Vì thế, chi nhánh Công ty phải có được một chính sách sản phẩm phù hợp , đúng đắn. Từ đó, chi nhánh Công ty có phương hướng phát triển, có chính sách phân phối, khuyếch trương sản phẩm một cách có hiệu quả nhất. Tuỳ theo mục tiêu điều kiện thị trường, những đòi hỏi của khách hàng mà chi nhánh Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm theo với việc phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng cho phù hợp trong điều kiện mới. Hiện nay nhu cầu về sản phẩm áo choàng tắm, váy tắm, khăn tắm, khăn tay là rất lớn thì chi nhánh nên tăng thêm số lượng cho loại mặt hàng này nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường, lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp, thế nhưng thị trường sản phẩm thảm chân, đệm lại có hiện tượng bão hoà, khó có thể cạnh tranh được với sản phẩm cùng loại trên thị trường, đặc biệt là đối với sản phẩm hàng Trung Quốc giá thành rẻ lại có sự phong phú về mẫu mã, chất lượng cũng không thua kém đáng kể thì chi nhánh nên giảm bớt số lượng các loại mặt hàng này để tránh được sự thua lỗ đáng tiếc cho chi nhánh Công ty. Ngoài ra, chi nhánh Công ty cần phải tăng cường khả năng cung ứng sản phẩm kịp thời đi đôi với việc đa dạng hoá sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng cho từng loại hàng hoá phù hợp với các đối tượng khách hàng khác nhau và cố gắng có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu khác nhau theo mức thu nhập, theo thời vụ. Yếu tố thời vụ rất quan trọng, nó quyết định rất lớn tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty. Chi nhánh Công ty phải nghiên cứu tung ra những mặt hàng mới phù hợp ngay từ đầu mùa vụ, như vậy lượng tiêu thụ sẽ tăng nếu tung sản phẩm ra lúc cuối vụ sẽ rất khó có khả năng tiêu thụ, lượng sản phẩm bán ra sẽ ít đi do thị trường đã bão hoà, hàng hoá của Công ty khác đã tràn ngập thị trường, sản phẩm của chi nhánh rất khó cạnh tranh.Ví dụ, mặt hàng chăn đệm, thảm chân chi nhánh nên tung các sản phẩm mới ra vào đầu mùa đông vì lúc này nhu cầu về sản phẩm là lớn nhất, do đó mà có thể thu được lợi nhuận cao nhất, bán được nhiều sản phẩm hàng hoá nhất. Điều này đòi hỏi chi nhánh Công ty phải hoàn thiện hơn nữa các khâu nghiên cứu thị trường, quảng cáo sản phẩm để luôn có được những sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Cuối cùng là chi nhánh Công ty phải đảm bảo cung cấp các sản phẩm tốt nhất có chất lượng cao thoả mãn kỳ vọng, lợi ích cho người tiêu dùng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, mang tính toàn cầu như hiện nay, chất lượng được coi là một giải pháp cơ bản, một vũ khí sắc bén để tham gia cạnh tranh. Nhờ tăng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, vị thế của doanh nghiệp ngày càng được củng cố và mở rộng. Uy tín, danh tiếng tăng giúp cho doanh nghiệp thu hút được khách hàng, tăng doanh thu lợi nhuận tạo tiền đề cho việc đầu tư, mở rộng phát triển kinh doanh, đáp ứng những mong đợi khách hàng. Đó là cơ sở của sự phát triển bền vững, lâu dài. 2.6. áp dụng chính sách giá cả thích hợp: Giá cả là một trong những yếu tố quyết định tới lượng cung và cầu trên thị trường, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu những người mua tiêu dùng hoặc những người mua tổ chức nhận ra rằng giá cả hơi cao, họ có thể chuyển sang mua những nhãn hiệu cạnh tranh hay những hàng hoá thay thế, dẫn đến những thua thiệt về khối lượng bán và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu giá quá thấp, khối lượng bán có thể tăng lên nhưng khả năng lợi nhuận sẽ xấu đi. Bởi vậy, các quyết định giá cả phải được đưa ra xem xét một cách cẩn thận khi doanh nghiệp giới thiệu một sản phẩm mới hay có kế hoạch thay đổi giá trong ngắn hạn hay dài hạn. Hàng dệt may gia dụng là luôn có sự đa dạng sản phẩm và sự thay đổi về kiểu dáng, mẫu mã theo từng mùa, xu thế từng năm. Vì vậy, chi nhánh Công ty nên áp dụng một chính sách giá cả linh hoạt trong giới hạn cho phép xung quanh mức giá thay đổi. Đối với những sản phẩm đang được ưu chuộng, có khả năng tiêu thụ mạnh thì chi nhánh có thể định giá ở mức cao hơn một chút, còn đối với sản phẩm lỗi thời, ứ đọng, chi nhánh có thể giảm giá. Tuy nhiên, việc tăng hay giảm giá phải được tiến hành thận trọng. Người tiêu dùng thường có những thái độ khác nhau đối với việc thay đổi giá cả của doanh nghiệp. Họ có thể xem việc giảm giá của chi nhánh Công ty là hàng hoá kém , tồn đọng, lỗi mốt…hoặc cho rằng khả năng giá sẽ tiếp tục giảm và không mua ngay mà chờ đợi giá giảm tiếp. Còn việc nâng giá thường được cho rằng: Mặt hàng này đang hợp mốt, bán chạy, có giá trị …nếu có khả năng thì nên mua, ngược lại cũng có những người cho rằng đó là do chi nhánh Công ty bán đắt để kiếm lời. Do vậy, chỉ nên áp dụng tăng giá đối với sản phẩm độc quyền của chi nhánh Công ty: như là mặt hàng khăn bông, sản phẩm mũi nhọn của chi nhánh đã khẳng định được vị trí vững chắc trên thị trường, lại có được sự ưa chuộng, tin tưởng của người tiêu dùng, chi nhánh có thể áp dụng một mức giá cao hơn (tăng giá lên mức 105% so với giá hiện hành) mà vẫn có thể tiêu thụ tốt do trên thị trường các sản phẩm cùng loại chất lượng kém, không có nhiều kích thước, mẫu mã lại rất đơn giản. Điều đó góp phần thúc đẩy quá trình tăng doanh thu, nâng cao mức lợi nhuận cho chi nhánh, do sản phẩm khăn bông chiếm tới 71% giá trị tổng doanh thu của chi nhánh Công ty. Để tiêu thụ sản phẩm ứ đọng, chi nhánh Công ty có thể sử dụng chính sách khuyến mại hoặc tăng cường các dịch vụ bán để thu hút khách hàng như là tăng mức chiết khấu lên 2%, cho phép trả chậm 50% giá trị hàng hoá vào cuối tháng, hoặc có thể thay đổi hình thức bao bì đóng gói để đánh vào tâm lý chuộng hàng mới của người tiêu dùng. Khi đưa một sản phẩm mới ra thị trường chi nhánh Công ty nên áp dụng một mức giá cao đánh vào tâm lý địa vị, người tiêu dùng thích sản phẩm mới hợp thời có giá cao. Còn khi thâm nhập vào thị trường mới thì chi nhánh Công ty có thể áp dụng giá thấp hơn một chút đồng thời kết hợp các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương và có các chính sách tiêu thụ thích hợp. Điều đó đã được chứng minh rất rõ trong quá trình xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường sản phẩm Hà Nội của chi nhánh Công ty qua các loại mặt hàng khăn bông, chăn hè (chiếm tới 75% tổng doanh thu của chi nhánh). Vì thế mà chi nhánh Công ty cần phải tiếp tục phát huy những điểm mạnh sẵn có này trên các khu vực thị trường miền Bắc. Mặt khác, trong thời gian sắp tới để hạ thấp giá thành sản phẩm, chi nhánh Công ty cần phải có kế hoạch cung ứng sản phẩm hàng hoá chủ động để giảm bớt được chi phí vận chuyển hàng hoá bằng việc thay đổi phương tiện vận chuyển từ ôtô sang tàu thuỷ và đường sắt. Đồng thời, cùng với chính sách giá cả, chi nhánh Công ty cần có những chính sách riêng với từng đối tượng khách hàng. Về phương thức thanh toán, chi nhánh Công ty có thể áp rộng rãi hơn các hoạt động cho phép trả nợ chậm, thanh toán bằng nhiều hình thức khác nhau. Với chính sách giá cả hợp lý, chắc chắn khả năng phát triển mở rộng thị trường của chi nhánh Công ty là rất lớn. Kết luận Trong điều kiện nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt cùng với sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, xu hướng phát triển của nền kinh tế vừa tạo nên những cơ hội vừa đặt doanh nghiệp đứng trước những thử thách, nguy cơ đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm cách chiếm lĩnh thị trường tốt nhất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải phát triển được thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường là yêu cầu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp, song để thực hiện được mỗi doanh nghiệp phải có những biện pháp hữu hiệu kết hợp giữa cơ hội có được và các nguồn lực có sẵn của mình. Chi nhánh Công ty Dona Bochang bước đầu đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường Hà Nội. Trong thời gian tới, chi nhánh với thế mạnh sẵn có, với chủ trương chính sách đúng đắn cùng với sự hỗ trợ của Công ty Dona Bochang chắc chắn sẽ đạt được nhiều thành công mới. Trong chuyên đề này, em chỉ mới nghiên cứu được vấn đề hoạt động tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang và đưa ra một số ý kiến nhỏ với mong muốn góp phần vào sự phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ cho chi nhánh Công ty. Một lần nữa , em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn Ths. Nguyễn T. Thu Hà, các thầy cô trong khoa Quản lý doanh nghiệp cùng các phòng ban trong chi nhánh Công ty Dona Bochang đã giúp em hoàn thành đề tài này. Tài liệu tham khảo Giáo trình Maketing - Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội. Giáo trình Chiến lược kinh doanh - Đại học Quản lý và Kinh doanh. Quản lý và kỹ thuật quản lý – NXB Giao thông vận tải. Kỹ thuật thiết lập và triển khai hoạt động kinh doanh – NXB Thống kê. Maketing trong Quản trị kinh doanh – NXB Thống kê. Thị trường và Doanh nghiệp – NXB Thông kê. Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. Các tài liệu khác của chi nhánh Công ty Dona Bochang. Mục lục Số trang mở đầu 1 chươngI: Giới thiệu về chi nhánh Công ty Dona Bochang. 2 1/ Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Công ty 2 2 /Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh 2 3/Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh Công ty Dona Bochang 3 3.1.Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 3 3.2.Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận phòng ban 3 4/Đặc điểm hoạt động kinh doanh của chi nhánh Công ty 4 4.1 . Nguồn nhân lực của chi nhánh Công ty Dona Bochang 4 4.1.1.Nguồn nhân lực 4 4.1.2.Thu nhập người lao động 6 4.1.3.Bố trí lao động giữa các bộ phận và mối quan hệ của chúng 7 4.2.Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của chi nhánh Công ty 7 4.2.1. Cơ cấu tài sản của chi nhánh Công ty 7 4.2.2. Nguồn vốn của chi nhánh Công ty Dona Bochang 8 4.2.2.1 . Cơ cấu nguồn vốn 8 4.2.2.2 . Hiệu quả sử dụng vốn của chi nhánh 10 5/ Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Công ty 11 chươngII: Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang 14 1/Thị trường tiêu thụ sản phẩm 14 1.1. Hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường để lập kế hoạch tiêu thụ sảnphẩm 14 1.2.Tình hình kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ 14 2/Đặc điểm về sản phẩm 16 3/ Chính sách giá cả 17 4/Tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối 18 5/Hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyếch trương sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang 19 6/ Kết quả tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh 19 6.1. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại hàng hoá sản phẩm 19 6.2. Tình hình tiêu thụ theo các kênh phân phối 21 7/ Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Công ty Dona Bochang 23 7.1. ưu điểm 23 7.2. Hạn chế 23 chươngIII: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở chi nhánh Công ty Dona Bochang 24 1/Phương hướng nhằm tăng cường và mở rộng công tác tiêu thụ sản phẩm 24 1.1 Những yêu cầu phát triển đối với chi nhánh trong điều kiện mới 24 1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển chi nhánh 25 2/ Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở chi nhánh Công ty Dona Bochang 25 2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển thị trường 25 2.2. Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 27 2.3. Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 28 2.4. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng 31 2.5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm 32 2.6. áp dụng chính sách giá cả thích hợp 33 Kết luận 36 Tài liệu tham khảo 37 Bảng 8: Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Đơn vị tính: 1.000đồng Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Kế hoạch Thực hiện % Kế hoạch Thực hiện % Kế hoạch Thực hiện % Kế hoạch 1.Khăn bông 7.025.600 7.573.150 107,8 8.541.500 8.889.560 104 9.088.500 11.139.840 123,6 14.702.320 2.Chăn, đệm 1.500.000 1.747.650 116,5 1.804.500 1.857.520 102,9 1.998.160 1.243.440 112,3 2.781.520 3.áo choàng 1.200.000 1.165.100 97 1.182.000 995.100 84,2 912.140 773.600 84,8 894.060 4.Thảm chân 728.400 815..570 111,9 853.000 1.061.440 124,4 967.200 850.960 88 894.060 5.Cácloại khác 400.000 349.530 87,4 350.000 464.380 132,7 415.000 464.160 111,8 596.040 Tổng 10.854.000 11.651.000 107,3 12.731.000 13.268.000 104,2 13.301.000 15.472.000 116,3 19.868.000 Bảng 10: Tình hình tiêu thụ theo sản phẩm hàng hoá Đơn vị tính: Chiếc Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 2003/2002 (%) 2004/2003(%) 1.Khăn bông 378.650 404.070 445.590 106,7 110,3 2. Chăn, đệm 20.560 22.652 28.043 110,2 123,8 3. áo choàng 7.767 6.219 4.835 80 77,7 4. Thảm chân 14.829 18.954 15.472 127,8 81,6 5. Các loại khác 26.886 30.958 25.786 115,1 83,3 Bảng 11: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo doanh thu Đơn vị tính: 1.000đồng Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 2003/2002 (%) 2004/2003 (%) 1.Khăn bông 7.573.150 8.889.560 11.139.840 117,4 125,3 2. Chăn, đệm 1.747.650 1.857.520 2.243.440 106,3 120,8 3. áo choàng 1.165.100 995.100 773.600 85,4 77,7 4. Thảm chân 815.570 1.061.440 850.960 130,1 80,2 5. Các loại khác 349.530 464.380 464.160 132,9 99,9 (Nguồn: Phòng kinh doanh tổng hợp) Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng (chiếc) Doanh thu (1.000đ) % Số lượng (chiếc) Doanh thu (1.000đ) % Số lượng (chiếc) Doanh thu (1.000đ) % 1.Khăn bông loại A 132.890 3.180.723 27,3 188.350 4.978.153 37,52 147.680 4.233.139 27,36 2.Khăn bông loại B 245.760 4.392.427 37,7 215.725 3.911.407 29,48 297.910 6.906.701 44,64 3.Chăn 6.240 1.170.925 10,05 5.960 1.151.662 8,68 8.190 1.458.236 9,43 4. Đệm 14.320 576.725 4,95 16.692 705.858 5,32 19.853 785.204 5,07 5. áo choàng chấm tròn 3.818 464.280 3,98 4.502 540.240 4,07 3.663 439.560 2,84 6. áo choàng xuất khẩu 3.949 700.820 6,02 1.717 454.860 3,43 1.172 334.040 2,16 7. Thảm chân 14.829 815.570 7 18.956 1.061.440 8 15.472 580.960 5,5 8. Yếm trẻ em 3.166 102.630 0,88 5.912 163.135 1,23 6.750 197.112 1,27 9. Tạp dề 5.569 156.420 1,34 6.179 206.910 1,56 5.802 200.878 1,3 10. Nhắc nồi 18.151 90.480 0,78 18.867 94.335 0,71 13.234 66.170 0,43 Tổng 11.651.000 100 13.268.000 100 15.472.000 100 Bảng 12: Tình hình tiêu thụ từng loại mặt hàng (Nguồn: Phòng kinh doanh tổng hợp)