Luận văn Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Thuốc lá Thăng Long

99,7 98,5 98,6 Giá trị còn lại TSCĐ 83.259 71.520 69.271 85,9 96,8 Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư 4- Cơ cấu lao động của công ty: Nhìn chung trong những năm gần đây sự biến động về lao động của Công ty không nhiều. Trong tổng số lao động thì có tới 55% là lao động nữ, số lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất khoảng 69% và khoảng 31% là bộ phận lao động gián tiếp bao gồm: quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, nhân viên hành chính và nhân viên phục vụ khác . Cụ thể trong năm 2004 có: -Tổng số cán bộ công nhân viên Công ty có 1244 người trong đó nữ là 684 người. -Thực trạng trình độ văn hoá, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên: +Cán bộ có trình độ cao học, Đại học, Cao đẳng là 132 người chiếm 11% trong tổng số cán bộ công nhân viên. +Cán bộ có trình độ trung cấp là 73 người chiếm khoảng 6% trong tổng số cán bộ công nhân viên. + Công nhân kỹ thuật bậc cao là 254 người chiếm khoảng 20% trong tổng số cán bộ công nhân viên. Hàng năm, Công ty luôn có chương trình bồi dưỡng đào tạo lại lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ như: bồi dưỡng kỹ thuật, bồi dưỡng tin học, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý kỹ thuật nghiệp vụ. Công ty còn tiến hành đào tạo nâng cao tay nghề đối với công nhân sản xuất bằng cách mở các lớp bồi dưỡng tại cơ sở. Như hàng năm Công ty mở các lớp tập huấn học tập và thi kiểm tra cho tất cả các công nhân đang làm việc tại phân xưởng và có đủ tiêu chuẩn được thi nâng bậc thợ. Do đó trình độ của cán bộ ngày càng được nâng cao. Thống kê trình độ lao động Stt Chỉ tiêu 2002 (người) 2003 (người) 2004 (người) 2003/2002 (%) 2004/2003 (%) 1 Đại học, cao đẳng 129 130 132 100,8 101,5 2 Tại chức 77 79 82 102,6 103,8 3 Bậc 6/7 12 14 17 116,1 121,4 4 Bậc 5/7 49 52 54 116,7 103,8 5 Bậc 4/7 40 41 41 102,5 100 6 Bậc 3/7 12 12 13 100 108,3 7 Bậc 6/6 21 24 27 114,3 112,5 8 Bậc 5/6 159 163 168 102,5 103,1 9 Bậc 4/6 370 375 390 101,1 104,0 10 Bậc 3/6 134 132 122 98,5 92,4 11 Bậc 2/6 36 33 30 91,7 90,9 12 Chưa đào tạo 191 180 168 94,4 93,3 Tổng số 1230 1235 1244 100,4 100,7 Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương Để khuyến khích việc nâng cao chất lượng, Công ty áp dụng chế độ xét thưởng theo chất lượng sản xuất công tác. Công ty phân loại công nhân làm ba loại với mỗi loại có hệ số kèm theo. Hạng thưởng của Công ty Hạng thưởng A B C KK Hệ số 1,1 1 0,9 0,24 Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương HạngA: dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ sản xuất được giao một cách xuất sắc, được Công ty khen thưởng 2 kỳ “lao động giỏi”. Hạng B: dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ sản xuất công tác, được khen thưởng 1 kỳ “lao động giỏi”. Hạng C: dành cho những người hoàn thành nhiệm vụ sản xuất công tác, không sai phạm nội quy, kỷ luật, sản phẩm hỏng cho phép khi sản xuất. Hạng khuyến khích: dành cho những người đật thành tích thấp hơn hạng C nhằm cổ vũ cho họ phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công tác tốt hơn trong năm tới. Công ty áp dụng chế độ tính thưởng cho ngày công và chất lượng công việc. Với phương thức này, Công ty sẽ khuyến khích công nhân viên hoàn thành vượt mức kế hoạch cả về chất lượng và số lượng. Ngoài ra, Công ty còn thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất và sáng chế để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, phát huy hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. II- Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty Thuốc lá Thăng Long: 1- Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua: Công ty thuốc lá Thăng Long là một Công ty có quy mô lớn ở nước ta hiện nay. So với các Công ty cùng ngành đây là Công ty hiện đại nhất với các phân xưởng, thiết bị máy móc, thiết bị văn phòng, cách bố trí sắp xếp văn phòng. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty đều được đưa vào máy tính của Công ty. Tất cả các phòng ban, phân xưởng sản xuất đều có trang thiết bị hiện đại như quạt thông gió, máy điều hoà nhiệt độ . Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua: Nguồn: Phòng Kế toán -Tài vụ] Một số chỉ tiêu đạt được trong năm 2000-2004 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu Tr.đ 525.000 537.163 599.207 505.207 541.716 Nộp ngân sách Tr.đ 204.001 218.500 218.505 186.960 198.77 Lợi nhuận Tr.đ 29.800 28.263 25.931 20.000 22.400 Sản lượng sản xuất (QSX) Tr.Bao 205 218.66 219.05 191 210 Sản lượng tiêu thụ(QTT) Tr.Bao 204 218.50 218.50 186.96 198.77 Hệ số tiêu thụ(H=QSX /QTT) % 99,51 99,70 99,70 97,74 94,66 LN/DT % 5,677 5,260 4,327 3,955 4,135 Tốc độ tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Năm Số lượng sản phẩm tiêu thụ (%) Doanh thu tiêu thụ (%) Lợi nhuận (%) 2001/2000 105,979 102,317 94,842 2002/2000 106,222 114,135 87,016 2003/2000 90,706 96,310 67,114 2004/2000 96,634 103,183 75,168 * Nhìn vào bảng chỉ tiêu ta thấy doanh thu của Công ty năm 2004 tăng khá cao so với năm 2003. Điều này đánh dấu sự tăng trưởng mạnh mẽ của Công ty, nó tạo đà cho những năm tiếp theo một chiều hướng phát triển tốt. Trên cơ sở vận dụng linh hoạt các quy luật của cơ chế thị trường, nắm bắt cơ hội trong kinh doanh và tiến hành tổ chức tốt quá trình sản xuất nên Công ty đã duy trì khá ổn định tốc độ tiêu thụ sản phẩm, duy trì được thị trường đảm bảo tốc độ tiêu thụ bám sát theo tốc độ tăng trưởng của sản xuất. * Cũng qua số liệu trên có thể thấy rằng trong giai đoạn gần đây thị trường tiêu thụ của Công ty Thuốc lá Thăng Long được củng cố và tăng trưởng vững chắc cả về số lượng sản phẩm lẫn doanh thu tiêu thụ. Nhưng tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu có chiều hướng giảm đi và đến nay đang có dấu hiệu tăng lên. Điều này liên quan đến chi phí yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất có xu hướng tăng lên mà giá sản phẩm không tăng lên được trong điều kiện cạnh tranh. Nhưng điều đó không còn là mối lo ngại vì Công ty Thuốc lá Thăng Long đang trong giai đoạn tập trung nguồn lực vào hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm với hướng đi vào các tỉnh phía Nam. * Qua số liệu về tốc độ tăng trưởng, ta thấy Công ty đảm bảo nhịp tăng trưởng giữa sản xuất và tiêu thụ với tỷ lệ trung bình 5 năm là 98 %. Tuy nhiên 2 năm gần đây là năm 2003 và 2004 tiêu thụ có giảm đi nhưng đang có xua hướng tăng lên. 2- Phân tích thực trạng công tác nghiên cứu thị trường của công ty: Vai trò của công tác nghiên cứu thị trường đối với doanh nghiệp là đặc biệt quan trọng nhất. Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì nghiên cứu thị trường là một trong những hoạt động hàng đầu mà các doanh nghiệp cần quan tầm và đầu tư. * Nghiên cứu nhu cầu thị trường về các chủng loại sản phẩm thuốc lá Đây là khâu then chốt trong chiến lược của Công ty. Qua các năm Công ty liên tục tổ chức những đợt thăm dò, khảo sát thị trường từng khu vực nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường và kế hoạch sản xuất tiêu thụ cho các năm. Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ, triển lãm nhằm mục đích vừa giới thiệu sản phẩm của mình vừa có cơ hội quảng cáo, vừa có cơ hội thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty, đặc biệt là sản phẩm mới. Để có thông tin đầy đủ về thị trường, Công ty tập hợp toàn bộ các báo cáo của hệ thống đại lý của Công ty trên tất cả các tỉnh, thành phố, những đánh giá của người tiêu dùng trên từng khu vực. Thông qua hệ thống đại lý, ngoài ra Công ty thường tổ chức hội nghị khách hàng của toàn Công ty hoặc hội nghị khách hàng riêng biệt của thị trường nào đó mà Công ty đang có hướng đầu tư nhằm thu thập thông tin phản ánh nhu cầu tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở hệ thống thông tin thu thập được hàng năm Công ty lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cho từng loại mặt hàng một cách hợp lý với hiệu quả cao (thường là tỷ lệ tiêu thụ/sản xuất là 98%). Hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới cũng dựa trên hệ thống thông tin thu thập được nhằm đáp ứng cao nhất các tiêu thức như khối hình, màu sắc, kiểu dáng và đặc biệt là khẩu vị của sản phẩm. * Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Không giống với nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thị trường bị chia cắt bởi địa giới hành chính và pháp luật, trong nền kinh tế thị trường sự phân chia này được quyết định xuất phát từ hành vi và nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Thị trường và khách hàng là một hệ thống nhất, nhận thức được điều này các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển đều phải nắm rất sát nhu cầu của khách hàng và làm thoả mãn nó bằng sản phẩm của mình. Nền kinh tế thị trường với đặc trưng của nó là tự do kinh doanh đã khiến cho nền sản xuất hàng hoá phát triển rất nhanh, hiện tượng “Vạn người bán trăm người mua” trở nên phổ biến và điều này làm cho khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm. 3- Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý Mỗi thị trường tiêu thụ đều có những yêu cầu riêng về loại sản phẩm do tập quán tiêu dùng, điều kiện khí hậu riêng của từng vùng mà những yêu cầu về loại thuốc lá đó được biểu hiện ở đặc tính kỹ thuật của từng loại thuốc lá. ý thức được điều đó, Công ty thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường làm cơ sở cho sản xuất và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của mình. Xét về thị trường trọng điểm của Công ty ta thấy: Hiện nay Công ty tiêu thụ chủ yếu trên 4 thị trường chính sau: Hà Nội 3. Thanh Hóa Nam Hà 4. Nghệ An Mỗi thị trường có sức tiêu thụ khác lớn, chiếm tỉ trọng từ 8 đến 28 % sản lượng tiêu thụ hàng năm của Công ty. Đặc biệt là thị trường Hà Nội, đây là thị trường tiêu thụ lớn nhất của Công ty với tỉ phần tiêu thụ luôn luôn tăng dần qua các năm. Hà Nội là thị trường giàu tiềm năng, có điều kiện thuận lợi cho việc khai thác và phát triển thị phần của Công ty trên thị trường này như: quy mô thị trường lớn, mức thu nhập bình quân cao và gần ngay khu vực hoạt động sản xuất của Công ty. Tuy nhiên thị trường Hà Nội có những yêu cầu khá cao về chất lượng sản phẩm bán ra. Từ những xu hướng biến động trên thị trường, thành công hay thất bại của Công ty vẫn chưa được làm sáng tỏ. Bởi vậy, việc nghiên cứu từng thị trường khu vực với những phân đoạn của nó đối với từng loại sản phẩm là rất cần thiết. 4-Phân tích thực trạng chính sách giá của công ty: Để khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, Công ty thực hiện chính sách ưu đãi đối với các đại lý dưới các hình thức: - Bán chịu và cho thanh toán sau 15 ngày. Giá trị của hàng hoá bán chịu phụ thuộc vào tài sản thế chấp hoặc cầm cố. Bằng cách này, các đại lý phải có trách nhiệm với hàng hoá của Công ty giao cho và buộc họ phải nỗ lực tiêu thụ sản phẩm để không bị ứ đọng hàng hoá và tăng vòng quay của vốn. - Nếu chất lượng thuốc lá bị ảnh hưởng do tiêu thụ chậm thì Công ty sẽ thực hiện đổi hàng mới có chất lượng đảm bảo sau khi đã xác định được các nguyên nhân gây ra việc kém chất lượng của hàng hoá bị đổi. - Đối với các đại lý lớn, doanh nghiệp cho phép đại lý này bán lượng hàng hoá có giá trị vượt giá trị tài sản thế chấp. - áp dụng chế độ thưởng luỹ tiến theo số lượng sản phẩm tiêu thụ theo từng tháng, quý, năm... và theo sản phẩm để phát triển lợi ích cho các đại lý, khuyến khích hoặc đầu tư cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Công ty có chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý bằng việc vận chuyển hàng hoá từ kho của Công ty đến tận kho của các đại lý với cước phí do Công ty chịu hoàn toàn. 5-Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm kênh phân phối: Đối với ngành kinh doanh và sản xuất thuốc lá, tiêu thụ là khâu cuối cùng của quán trình sản xuất kinh doanh. Hình thức tiêu thụ và phân phối sản phẩm rất được Công ty quan tâm. Nó quyết định đến tốc độ tiêu thụ chi phí vận chuyển và trực tiếp là lợi nhuận thu về của Công ty có thể đạt được thông quan lượng hàng bán ra. Thị trường tiêu thụ của Công ty khá rộng lớn, trải trên 26 tỉnh, thành phố. Xây dựng hệ thống phân phối được Công ty thực hiện bởi 2 loại hình đó là kênh phân phối ngắn và kênh phân phối dài. Kênh phân phối ngắn: Người tiêu dùng Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty Kênh phân phối dài: Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bá n buôn Đại lý Công ty Kênh phân phối ngắn được sử dụng thông qua Cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Qua kênh này, có thể đẩy mạnh tốc độ lưu thông hàng hoá, đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa Công ty với người tiêu dùng. Nhược điểm là hình thức kênh phân phối này hạn chế đến khả năng và trình độ chuyên môn hóa trong tổ chức và quản lý kênh phân phối với nguồn lực và nhân lực bị phân tán Kênh phân phối dài nhằm thực hiện mục đích chính là tiêu thụ sản phẩm. Kênh phân phối này có rất nhiều ưu điểm như hệ thống tổ chức tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, người sản xuất lẫn nhà đại lý đều có điều kiện chuyên môn hoá vào phần làm việc của mình ... Nhược điểm là có quá nhiều trung gian sẽ tạo ra nhiều chi phí cho quá trình tiêu thụ của Công ty. Các đại lý và trung gian có khả năng tổ chức và quản lý không đồng đều. Sản phẩm không trực tiếp đến tay người tiêu dùng... Cho đến thời điểm hiện nay, Công ty đã thiết lập được một hệ thống bao gồm 148 đại lý và 514 cửa hàng giới thiệu sản phẩm, có hầu hết các cửa hàng bán lẻ trên khắp các tỉnh, thành phố. 6- Phân tích tình hình nghiên cứu sản phẩm mới của Công ty: Phát triển sản phẩm mới là điều kiện tất yếu để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, đảm bảo sản phẩm của Công ty có thế mạnh trong cạnh tranh và phát triển. Công ty có khả năng duy trì, phát triển thị trường hay không một phần cũng nhờ vào yếu tố đổi mới sản phẩm này. Chiến lược phát triển của Công ty chủ yếu được phát triển theo 2 hướng: -Cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm Theo cách này, sản phẩm hiện có của Công ty sẽ có phẩm cấp chất lượng cao hơn trước với chất lượng bao bì và mẫu mã tốt hơn sẽ tạo ra thế mạnh cho sản phẩm nhằm ổn định thị phần của sản phẩm trên thị trường hiện tại và kéo dài được chu kỳ sống của sản phẩm. - Phát triển sản phẩm hoàn toàn mới Đây là những nhãn mác hiệu lần đầu tiên xuất hiện trong danh mục sản phẩm của Công ty như các sản phẩm Hoàn Kiếm, Eva, Place, Tam Đảo... Nhưng đạt được thành công đáng kể là sản phẩm Hoàn Kiếm, sản phẩm này được tung ra trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận, mức tiêu thụ khá cao. Còn các sản phẩm khác như Eva thì vòng đời của nó cũng không dài chỉ tồn tại đúng một năm 1996 thì bị loại bỏ, Ba Đình cũng chỉ tồn tại 2 năm từ 1997 thì cũng không còn tồn tại nữa. Tình hình tiêu thụ các mặt hàng mới của Công ty Sản phẩm 1999 2000 2001 2002 2003 Hoàn Kiếm 50.646.980 69.205.130 63.262.750 45.542.002 49.825.000 Đống Đa ĐL 853.310 508.520 235.980 138.190 25.068.000 Dunhill 2.548.349 3.163.213 13.218.190 9.304.182 9.026.000 Hồng Hà 5.742.245 3.064.080 1.743.325 1.234.115 1.734.000 Một số sản phẩm như Centre, Birthday, Elephant, Eva đều là các sản phẩm mới ra mắt thị trường theo chương trình nâng cao sản phẩm mới của Công ty đều đã không thể tồn tại quá 2 năm. Còn một số sản phẩm Công ty đặt hi vọng rất nhiều về sức mạnh của chúng ra thị trường như: Dunhill, Hồng Hà thì hiện nay lợi nhuận sản phẩm tiêu thụ giảm sút khá nhiều. Sản phẩm có tính cạnh tranh cao như Vinataba thì hiện nay toàn bộ sản phẩm Vinataba trên toàn quốc phải sản xuất theo một số quy chuẩn chung về bao bì và chất lượng, tất cả đều phải tập trung tiêu thụ thông qua tổng công ty thuốc lá Việt Nam (mà Công ty sản xuất ra không được bán) bán ra thị trường với một giá thống nhất. Hiện nay, sản phẩm Vinataba của Công ty đang bị sản phẩm cùng loại của Công ty thuốc lá Sài Gòn cạnh tranh mãnh liệt về chất lượng. Dunhill là sản phẩm có chất lượng khá cao nhưng chưa được thị trường chấp nhận một cách rộng rãi. III- Đánh giá tổng quát tình hình công tác tiêu thụ của Công ty trong thời gian qua: *Một số ưu điểm Trong vài năm gần đây, Công ty đã có những phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ và bước đầu đã tạo ra những hiệu quả nhất định trong sản xuất kinh doanh. - Công ty đã có những đầu tư thích đáng vào việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới nhằm tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty có vị thế cạnh tranh trên thị trường. Phần lớn Công ty có các con số thống kê chính xác về số lượng sản phẩm tiêu thụ được thể hiện qua các năm. Trên cơ sở đó, Công ty khá thành công trong việc dự đoán và lên kế hoạch phù hợp với nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của thị trường. - Công ty rất chú trọng đến vấn đề đầu tư cho các sản phẩm có phẩm chất, chất lượng cao, đem lại lợi nhuận đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Công ty. - Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm, bao bì, mẫu mã làm phong phú hơn cho thị trường thuốc lá của Công ty cũng như thị trường thuốc lá Việt Nam nói chung. Một số sản phẩm mới của Công ty như Tam Đảo, Hạ Long, Hoàn Kiếm ... đã được thị trường chấp nhận và đang đi vào giai đoạn tiêu thụ đại trà. - Công ty đã có một hệ thống kênh phân phối rất hiệu quả và có mặt hầu hết trên các tỉnh, thành phố phía Bắc. Bước đầu hình thành đội ngũ tiếp thị có nhiệm vụ quảng bá sản phẩm của Công ty đến người tiêu dùng. - Một số kết quả thu được từ những cố gắng của Công ty trong vấn đề duy trì và mở rộng thị trường: + Về qui mô thị trường tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận qua một số năm gần đây thu được rất khả quan. Năm 2004 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty bắt đầu đi vào ổn định và có dấu hiệu tăng trưởng. *Một số tồn tại chủ yếu hoạt động của tiêu thụ sản phẩm Cho đến nay, Công ty vẫn chưa chủ động trong lĩnh vực nguyên liệu và nguồn vốn. Nguyên liệu để dùng sản xuất một số loại thuốc lá cao cấp như Vinataba, Dunhill, Hồng Hà vẫn phải nhập ngoại với số lượng lớn. Đây là một nhân tố trở ngại rất lớn trong việc hạ giá thành của 1 số sản phẩm cạnh tranh như Dunhill, Hồng Hà. Nguồn vốn của Công ty trong hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào nguồn vốn do ngân sách cấp, hạn chế linh hoạt và mất thời cơ khi Công ty cần đầu tư lớn vào thị trường, quyết định mang tính chất chiến lược của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự hạn chế trong hoạt động duy trì và mở rộng của Công ty còn xuất phát từ những nhân tố chủ quan nội tại gây nên. Công ty chưa thực sự đi sâu vào các hoạt động mang tính chất kiểm soát nhu cầu thị trường, hầu hết các thông tin thu lượm được đều thụ động, mà các thông tin của Công ty chủ yếu là thông qua, con số thống kê của hệ thống kênh phối dài của Công ty. Có rất ít lượng thông tin quan trọng liên quan đến thị hiếu khách hàng tiêu dùng sản phẩm thuốc lá mà chúng mang tính chất quyết định sống còn đối với việc nâng cao sản phẩm và hoạt động nâng cao sản phẩm mới. Lượng thông tin này chủ yếu là thông qua kênh phân phối ngắn. Trên thực tế, loại hình phân phối này chưa được Công ty đầu tư và mở rộng. Chính vì trong điều kiện thiếu thông tin về thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, các hoạt động nâng cao sản phẩm mới của Công ty mặc dầu có sự đầu tư đáng kể trong các năm qua nhưng thành công của hoạt động này không được như yêu cầu của Công ty mong muốn. Đó là một sản phẩm mang tính độc quyền của Công ty, thu hút mạnh mẽ người tiêu dùng, một sản phẩm làm biểu trưng cho sự phát triển của Công ty. Những gì mà Công ty đạt được trong các năm qua đó chỉ là một số sản phẩm có phẩm chất trung bình, giá thành hạ và được chấp nhận như một sản phẩm có tiêu thụ như sản phẩm cùng loại khác. Không có vị thế độc tôn, nguồn lợi nhuận thu về chiếm phần rất nhỏ trong tổng lợi nhuận của Công ty. Việc thiếu thông tin quan trọng đó khiến cho một sản phẩm gây ra sự lãng phí rất lớn đối với vốn đầu tư cho việc nâng cao chúng. Chương 2 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại Công ty thuốc lá Thăng Long Hoạt động trong cơ chế thị trường đồng nghĩa việc chấp nhận cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế . Việc tìm ra phương hướng giải quyết để làm sao cho sản phẩm của mình sản xuất ra có thị trường tiêu thụ và ngày càng mở rộng.Đây là bài toán mà doanh nghiệp nào cũng phải đặt ra và không phải doanh nghiệp nào cũng có lời giải đầy đủ của bài toán này. Phương hướng chung Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình liên tục và gắn liền với những biến động của tiêu thụ sản phẩm. Vậy thị trường cùng với các nhân tố của nó phải chính là nơi mà Công ty nên tập trung nghiên cứu và tìm hiểu nó. Chỉ khi nào Công ty nắm được những biến động về nhu cầu thị hiếu, chủng loại, khối lượng sản phẩm thì khi đó Công ty mới có thể nhìn thấy hướng đi đúng đắn cho mình. Những nội dung mà Công ty cần nắm bắt và tiến hành: * Tổ chức nghiên cứu, thu lượm thông tin thị trường cần thiết để có thể điều chỉnh kế hoạch sản xuất (về khối lượng và chủng loại), kế hoạch nghiên cứu sản phẩm mới (trong cơ sở nắm bắt thị hiếu tiêu dùng) từ đó mới có đủ khả năng khắc phục nhược điểm về tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất, công nghệ và sản phẩm của Công ty để có thể tạo ra và nắm bắt lấy cơ hội chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ. * Trên cơ sở lượng thông tin thị trường nên cố gắng đầu tư nghiên cứu một số lợi sản phẩm mới mà mỗi loại sản phẩm mới có khả năng chiếm lĩnh được một hay nhiều thị trường khu vực. Tập trung tiềm lực vào sản phẩm có khả năng phát triển trong thị trường của sản phẩm đó. Từ đó mở rộng quy mô sản xuất. * Tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tận dụng tối đa công suất của hệ thống dây chuyền công nghệ hiện có, tăng sản lượng, giảm giá thành, tạo điều kiện cho sản phẩm đó phát triển, từ đó mở rộng quy mô sản xuất. * Tổ chức sản xuất năng cao năng suất lao động, tận dụng tối đa công suất của hệ thống dây chuyền công nghệ hiện có, tăng sản lượng, giảm giá thành, tạo điều kiện cho sản phẩm mới bước đầu xâm nhập thị trường. * Tăng cường quảng bá sản phẩm của Công ty qua các hoạt động như tài trợ, hội chợ hàng công nghiệp, tờ rơi, phát tặng, tăng cường tiếp xúc với khách hàng đặc biệt khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. * Mở rộng và phát triển mối quan hệ của Công ty với trung gian thương mại để tạo cầu nối vững vàng và vững chắc, đảm bảo sự ổn định và cân đối giữa sản xuất và tiêu dùng. Duy trì mối quan hệ với các đối tác làm ăn như doanh nghiệp cung cấp và in ấn bao bì, cơ sở chế biến ở các vùng nguyên liệu, hệ thống đại lý kênh phân phối. * Tạo dựng cho Công ty một nhãn hiệu uy tín mang màu sắc Công ty, ví dụ như qua một nhãn hiệu sản phẩm đặc trưng mà khi nói đến sản phẩm đó người tiêu dùng cảm thấy tin tưởng vào chất lượng và giá cả, uy tín của Công ty. * Nắm bắt các xu hướng chính sách vĩ mô của nhà nước, nhân tố xã hội về tác hại của sản phẩm thuốc lá môi trường đến người tiêu dùng. Từ đó Công ty có thể lường trước mọi khả năng và chủ động điều chỉnh với mọi hoạt động của mình sao cho phù hợp. Đây cũng là yếu tố rất quan trọng cho việc nghiên cứu kế hoạch sản xuất kinh doanh lâu dài cho Công ty. Các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại Công ty Thuốc lá Thăng Long Biện pháp 1: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường tiêu thụ Nghiên cứu thị trường và tình hình biến động của thị trường đã được Công ty quan tâm và đầu tư từ năm 1996. Công ty tách một bộ phận phòng kỹ thuật công nghệ ra thành phòng Marketing đảm nhận việc nghiên cứu thị trường. Hiệu quả lao động của phòng này rất hạn chế và chỉ hiệu quả trong vấn đề nắm bắt các thông tin về nhu cầu lượng hàng hoá cần trong thị trường còn thông tin khác về thị trường thì còn quá nhiều hạn chế. Thị trường mà Công ty đang tiêu thụ sản phẩm của mình trải dài trong 26 tỉnh thành phía Bắc. Khi nghiên cứu thị trường Công ty có thể phân loại thị trường ra để phân tích. Ví dụ như thị trường tiêu thụ hàng rẻ tiền với thị thường tiêu thụ hàng cao cấp, thị trường khu vực, thị trường tiềm năng và thị trường truyền thống. Để nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả Công ty nên đi theo hai bước cơ bản sau: Bước 1: Nghiên cứu khái quát thị trường với mục đích của việc nghiên cứu này cho phép Công ty có cái nhìn bao quát về thị trường đó, có thể nhận ra đâu là thị trường tiềm năng thực sự trong cơ sở những gì Công ty đang cần ở trong thị trường đó như về khả năng tiêu thụ của thị trường, nhu cầu về chủng loại, sản phẩm thị hiếu tiêu dùng thuốc lá của thị trường này. Từ đó Công ty có kế hoạch sản xuất và cung ứng sản phẩm theo nhu cầu của thị trường. Bước 2: Nghiên cứu chi tiết về tình hình thị trường, cơ cấu thị trường mức thu nhập, thị hiếu sử dụng sản phẩm lối sống... Trên cơ sở đó Công ty có thể phân đoạn thị trường tiêu thụ và có hướng đầu tư, nghiên cứu sản phẩm mới nhàm thoả mãn nhu cầu của phân đoạn thị trường. Biện pháp 2: Hoàn thiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm dài hạn Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là những định hướng về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất cho từng thời kỳ với những giải pháp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra. Trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất doanh nghiệp thường đề ra mục tiêu như phát triển lợi nhuận, doanh số định hướng mặt hàng tiêu thụ trong từng thị trường, mở rộng thị trường về cả chiều sâu và chiều rộng. Định hướng của toàn bộ kế hoạch tiêu thụ chính là nội dung của chiến lược thị trường và chiến lược sản phẩm và chính sách giá cả. * Xây dựng chiến lược thị trường Chiến lược thị trường là một bộ phận quan trọng cấu thành nên chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Quan điểm về thị trường gắn liền với quan điểm của khách hàng. Khách hàng sẽ là người quyết định số lượng, chủng loại, mẫu mã, lợi nhuận cũng như sự sống còn của Công ty. Để nắm được thị trường thì Công ty nên nắm bắt được thông tin cơ bản sau về thị trường: Quy mô thị trường tiêu thụ(quy mô dân số, sức cầu của thị trường). Mức sống và thu nhập bình quân của dân cư. Đặc điểm tâm lí của người tiêu dùng.Thị hiếu: Đây là đặc tính kỹ thuật của sản phẩm phải đạt được nhằm thoả mãn thị hiếu của người tiêu dùng như: hàm lượng nicotin trong một bao thuốc, độ cháy, hương vị, màu sắc, hình thức điếu thuốc, bao gói, mẫu mã ... Những đặc tính này sẽ thu thập được từ cuộc điều tra nghiên cứu thị trường. Trong cơ sở đó Công ty có thể xác định chính xác công việc gì mình cần làm trong phân đoạn đã được nghiên cứu và phân tích. Bước 1: Nghiên cứu tổng thể thị trường. Bước 2: Xác định thị trường trọng điểm. Bước 3: Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 4: Nghiên cứu hoạt động dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Bước 5: Định hướng sản phẩm trong thị trường đó. Bước 6: Đưa ra một số hình thức dịch vụ kèm theo quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhìn chung trong chiến lược thị trường của mình, Công ty cần áp dụng một số biện pháp sau để duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty cả về chiều rộng và chiều sâu. * Nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng đưa ra thị trường những sản phẩm so với sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh. * Nghiên cứu các phân đoạn thị trường nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong từng phân đoạn với sự định hướng sản phẩm cụ thể bao gồm sản phẩm tiêu thụ chính và sản phẩm phụ. * Xây dựng chính sách giá cả hợp lý để tăng sức mua của người tiêu dùng tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, tăng sức tiêu thụ của Công ty trong thị trường. * Phát triển thị trường tiêu thụ theo chiều rộng bằng hệ thống đại lý phân phối trên thị trường, mở rộng thị trường vào tỉnh phía Nam. * Tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và kích thích tiêu thụ bằng cách phát quà tặng mang biểu tượng sản phẩm của Công ty, tổ chức hội nghị khách hàng của các thị trường khu vực chủ động gửi đơn chào hàng, đưa hàng mẫu đến trung tâm thương mại nhằm lôi kéo khách hàng vào hệ thống kênh phân phối của Công ty. * Đa dạng hoá sản phẩm tạo nên một hệ thống sản phẩm có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu phân đoạn thị trường. * Loại bỏ những sản phẩm có chất lượng quá thấp và sức tiêu thụ kém gây cản trở đến chương trình nâng cao chất lượng sản phẩm và thay vào đó bằng sản phẩm đã được nghiên cứu và tạo ra trong cơ sở phân tích thị trường. Việc này tránh làm xấu hình ảnh và uy tín của sản phẩm Công ty trong thị trường. * Để tạo ra uy tín và để có lợi hơn trong chiến lược thị trường, Công ty nên tìm cho mình một nhãn hiệu thương mại chung trong tất cả các sản phẩm để gây chú ý và ấn tượng tốt khi sản phẩm được ưa chuộng trong thị trường. * Hoàn thiện bộ máy quản lý hành chính sản xuất giảm tối đa chi phí hành chính, tập trung vốn đầu tư cho đầu tư đào tạo đội ngũ tiếp thị, nghiên cứu thị trường đào tạo và nâng cao năng lực của cán bộ quản lý và kinh doanh tuyển thêm chuyên gia thị trường. * Xây dựng chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là vấn đề luôn được Công ty quan tâm và đầu tư nhưng để chiến lược sản phẩm thành công thì chiến lược thị trường phải đạt hiệu quả cao. Căn cứ vào tốc độ tiêu thụ sản phẩm thì hệ thống sản phẩm của Công ty có thể chia làm bốn nhóm sau: Nhóm 1: Là nhóm sản phẩm có tốc độ tiêu thụ phát triển trưởng nhanh, lượng cầu lớn như Vinataba, Hoàn Kiếm. Nhóm 2: Là nhóm sản phẩm có tốc độ tiêu thụ ổn định như Thủ Đô, Điện Biên. Nhóm 3: Là nhóm sản phẩm có tốc độ tiêu thụ đang giảm đó là sản phẩm như Dunhill, Hồng Hà, Đống Đa ... Nhóm 4: Là nhóm sản phẩm đang có nguy cơ không tiêu thụ được như Hạ Long, Ba Đình ... Chiến lược sản phẩm của Công ty nên đi theo hướng sau: a). Củng cố và duy trì chất lượng sản phẩm thuộc nhóm 1 và 2. Tổ chức tốt quá trình công nghệ và thường xuyên giám sát chất lượng sản phẩm, kiểm tra bảo dưỡng hệ thống máy móc trong quá trình sản xuất. - Đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu đối với những sản phẩm thuộc nhóm này. - Thường xuyên giám sát nhu cầu phát triển của thị trường nhằm duy trì vị thế của sản phẩm đó. - Thu nhập thông tin về sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh trong thị trường mà sản phẩm này chiếm lĩnh. b). Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm Đối với thị trường thuốc lá thì yếu tố chất lượng sản phẩm là tối quan trọng. Điểm yếu của Công ty chính là nguồn nguyên liệu Công ty nên khảo sát và đầu tư vào vùng có khả năng thích nghi với giống thuốc lá có phẩm chất cao tìm kiếm thêm các đối tác cung cấp nguyên liệu nhằm đảm bảo nguyên liệu cho sản xuất có điều kiện thoả thuận giảm giá thành ... Ngoài vấn đề nguyên liệu thuốc lá ra các yếu tố kĩ thuật của sản phẩm cũng ảnh hưởng không nhỏ đến người tiêu dùng. Công ty nên nghiên cứu điều chỉnh sao cho phù hợp với những nhu cầu người tiêu dùng mà bộ phận nghiên cứu thị trường cung cấp như: Điều chỉnh thuỷ phân của điếu thuốc nhằm đảm bảo độ cháy đồng đều của điếu thuốc. Tuỳ phân đoạn thị trường mà có thể tăng hay giảm hàm lượng nicotin trong thuốc, điều chỉnh độ đượm, giảm mùi khét của sản phẩm khi đốt. Chuyển dần sản phẩm không đầu lọc sang sản phẩm có đầu lọc nhằm giảm độ độc hại cho người sử dụng sản phẩm. Nâng cao chất lượng bao bì cho sản phẩm. Thay đổi hương vị từng loại sản phẩm bằng cách thay đổi tỷ lệ phối chế sợi thuốc lá. Tất cả sự thay đổi này đều phải dựa trong cơ sở nguồn thông tin về thị hiếu tiêu dùng cho Công ty thu thập được. c). Phát triển sản phẩm mới Đây là hoạt động Công ty đã và đang tiến hành bước đầu đem lại những dấu hiệu khả quan, nhưng những kết quả thu về đều chưa được như mong muốn như mục đích quá trình nghiên cứu và sáng tạo. Những lí do cơ bản dẫn đến việc sản phẩm mới chưa trở thành thế mạnh của Công ty thuốc lá Thăng Long. Công ty hiện nay chưa đủ điều kiện phát triển các loại mặt hàng cao cấp chính vì các nguyên nhân vẫn là nguyên liệu đầu vào. Đây cũng chính là yếu điểm của toàn bộ các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam vướng phải. Thêm vào đó sự yếu kém trong việc đa dạng hoá sản phẩm. Công ty hầu như chỉ chú trọng vào việc mở rộng thị trường mới trong cơ sở sản phẩm truyền thống, không chú trọng đến việc khai thác tối đa và làm chủ phân đoạn thị trường trong thị trường khu vực mà Công ty đang kiểm soát. Hình thức phân đoạn của Công ty đơn giản chỉ là việc phân đoạn theo thu nhập mà thôi. Hình thức và mẫu mã bao bì mặc dù có sự thay đổi về mẫu mã nhưng chủ yếu là hình thức in ấn và khối hình bao, điếu thuốc vẫn trong cơ sở truyền thống (bao hình hộp chữ nhật, bìa ...) Vòng đời sản phẩm mới lại thường diễn ra ngắn có một số loại chỉ tồn tại trong một năm rồi bị triệt tiêu do không bán được. Chính vì điều này, Công ty nên xây dựng chính sách sản phẩm mới hoàn toàn dựa trên cơ sở bảng phân tích thị trường và mục tiêu của chiến lược thị trường đưa ra. Những điều Công ty cần chú ý trong hoạt động nghiên cứu thị trường sản phẩm mới: * Phân đoạn thị trường ra càng nhỏ càng có lợi cho hoạt động phát triển sản phẩm mới. Đa dạng hoá tính năng sản phẩm nhằm chiếm lĩnh từng phân đoạn thị trường một. * Xác định thời điểm tung sản phẩm mới vào thị trường nhằm gây ấn tượng với khách hàng, gắn biểu tượng của sản phẩm mới gần gũi với hình ảnh phân đoạn thị trường của nó. d). Thực hiện chính sách bao gói – Thiết kế mẫu mã sản phẩm Trên thực tế bao gói sản phẩm ngoài chức năng bảo quản tốt chất lượng sản phẩm sau khi sản xuất và đưa vào lưu thông thì bao gói có chức năng thông tin vô cùng quan trọng như quảng cáo, thông tin về Công ty sản xuất, thông tin về chức năng đặc thù nâng cao uy tín sản phẩm của Công ty. Công ty nên coi trọng vấn đề bao gói, một bao gói lịch sự, sang trọng là thứ cần thiết đối với người tiêu dùng dù đó là sản phẩm rẻ tiền. Một thực tế là điều kiện khí hậu miền Bắc là khí hậu nóng ẩm rất khó khăn cho vấn đề bảo quản thuốc lá chất lượng thường bị giảm, thời gian bảo quản ngắn. Công ty cần sử dụng một loại giấy chống ẩm trong các bao thuốc nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm của Công ty khi đưa ra thị trường tiêu thụ đồng thời giảm tác nhân gây ra cho môi trường. * Chính sách giá cả Thị trường thuốc lá với những đặc thù của nó thì giá cả sản phẩm không phải lúc nào cũng là yếu tố quan trọng, nhưng nó lại là một trong những cơ sở để người mua lựa chọn khi có sản phẩm khác cùng loại, cùng phẩm chất. Chính vì vậy trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì giá cả lại là yếu tố quan trọng khuyến khích người tiêu dùng đến với sản phẩm của Công ty. Công ty nên tiến hành những bước sau để giảm giá thành sản phẩm: Bước 1: Nghiên cứu cơ cấu sản phẩm sản xuất và tiêu thụ. Bước 2: Nghiên cứu tỉ trọng các khoản mục chi phí sản xuất. Bước 3: Phân tích các khoản mục giá thành. Bước 4: Đề ra biện pháp giảm giá thành sản phẩm. Tuỳ theo tình hình sản xuất mà Công ty đề ra biện pháp cụ thể nhưng có thể điểm qua một số biện pháp Công ty có thể áp dụng linh hoạt trong các điều kiện thực tế. Tiết kiệm tối đa nguyên vật liệu sản xuất bằng định mức hao phí cụ thể cho từng loại sản phẩm. * Nâng cao năng suất lao động + Sử dụng hiệu quả tối ưu công suất của máy thiết bị hiện có. + Bố trí lao động hợp lí + Giảm tối đa chi phí không cần thiết cho bộ máy quản lí hành chính. + Tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ và bán hàng của Công ty. Biện pháp 3: Xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả linh hoạt Để có một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả Công ty nên xem xét một số vấn đề sau: Xác đinh rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của phòng Tiêu thụ. Hiện nay, phòng Tiêu thụ mới chỉ thực hiện chức năng đơn thuần là thực hiện hợp đồng bán hàng và điều tiết lượng hỗn hợp trong thị trường. Công ty nên giao cho phòng tiêu thụ một số chức năng như nghiên cứu những biện pháp nhằm tăng cường hoạt động bán, hoạt động dịch vụ kèm theo bán hàng của Công ty, giám sát hệ thống mang phân phối về việc thực hiện giá, chính sách hỗ trợ bán, khuyến mại quà tặng khi các đại lý thay mặt công ty thực hiện kiểm soát chi phí lưu thông. Trên cơ sở những gì mà phòng tiêu thụ nắm bắt được phòng nên lập kế hoạch xác định chỉ tiêu quy mô tiêu thụ cơ cấu sản phẩm tiêu thụ định hình các loại hình trung gian thương mại, chi phí cho hoạt động của các kênh phân phối và các hình thức dịch vụ khác. Kết hợp với phòng thị trường trong lĩnh vực nắm bắt thông tin thị trường phục vụ cho chiến lược thị trường của Công ty. Phân bố hợp lý số lượng đại lý trên thị trường khu vực Công việc này nhằm giảm bớt chi phí tiêu thụ và chi phí quản lý tránh tình trạng cạnh tranh không cần thiết giữa các đại lý của Công ty. Gây thiệt hại cho hệ thống của Công ty. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ. Lựa chọn đại lý trong cơ sở khả năng tài chính tiềm lực vốn uy tín và kinh nghiệm quản lý kinh doanh. Và yếu tố quan trọng nhất đó là đại lý đó xuất hiện có ảnh hưởng gì đến hoạt động tiêu thụ của đại lý khác không nhằm tránh sự cạnh tranh giữa các đại lý của Công ty với nhau. + Đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ của đại lý của Công ty giúp các đại lý nắm bắt các thông tin cơ bản về loại hàng mình kinh doanh, các chính sách trong chương trình nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty + Thù lao đại lý là cơ sở và cũng là động lực nhằm khuyến khích tình hình hoạt động của các đại lý trong kinh doanh và có hiệu quả có thể sử dụng nhiều hình thức hoa hồng như hoa hồng cố định và hoa hồng luỹ tiến. + Vận hành hệ thống đại lý. Công ty nên có một chính sách rõ ràng đối với các đại lý nhằm kiểm soát và ràng buộc được các đại lý trong hệ thống tiêu thụ của mình... Có thể các ràng buộc lớn nhất Công ty nên sử dụng các điều kiện tài chính , thêm vào đó có thể tạo nên, mối quan hệ ràng buộc khác khiến cho đại lý thực sự trung thành và hết mình vì Công ty, vì lợi ích của họ khi làm việc cho Công ty. Công ty nên thường xuyên kiểm tra và đánh giá lại hệ thống đại lý của mình trên cơ sở báo cáo tình hình tiêu thụ và tình hình tiêu thu của đại lý. Nên thường xuyên có những cuộc họp mặt các đại lý hàng năm nhằm đánh giá khen thưởng và phạt các đại lý nếu có. Biện pháp 4: Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên Nhân tố chính trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là hoạt động mở rộng thị trường thì nhân tố con người chiếm vị trí quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong lĩnh vực này. Công ty nên sử dụng các quỹ do tiết kiệm được từ khâu sản xuất qũy hỗ trợ phát triển, quỹ đào tạo để: + Bồi dưỡng đào tạo lại cán bộ quản lý + Đào tạo nhân viên Marketing + Đào tạo nhân viên bán hàng + Đào tạo cán bộ kế hoạch + Đào tạo tay nghề cho công nhân Một đội ngũ nhân viên thạo nghề có sáng tạo sẽ là thế mạnh vững vàng nhất đối với Công ty trong giai đoạn nền kinh tế đang có những biến động và thay đổi. * Đào tạo và nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng, marketing của Công ty: Các hành vi giao tiếp, chất lượng phục vụ, nghiệp vụ trong thu lượm và xử lý thông tin , là yếu tố cần thiết đối với một nhân viên bán hàng. Công ty nên kết hợp với một tổ chức có khả năng đào tạo nhân viên bán hàng, với những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực này để tổ chức và kiện toàn lại toàn bộ nhân viên thực hiện chức năng bán hàng, quảng cáo sản phẩm , thu nhập thông tin thành một lớp nhân viên có bản lĩnh cao trong công việc. Bên cạnh đó có thể hợp tác với các tổ chức, các công ty hàng đầu có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo như trường Đại học, các chuyên gia và có thể đề nghị hợp tác với chính hãng Tobaco làm công tác đó vị họ thực sự có kinh nghiệm trong nghề nghiệp. * Nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ kinh doanh của cán bộ kinh doanh và nghiệp vụ của các cán bộ nghiên cứu. Đối với cán bộ kinh doanh thì họ chính là những người điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, lên kế hoạch, lập các dự án đầu tư, các hợp đồng kinh tế, các chiến lược mang tính chất sống còn của Công ty. Chính vì vậy, không có cách nào khác là họ thực sự phải giỏi, linh hoạt và năng động luôn bám sát tình hình thực tế của Công ty và vân dụng kiến thức, kinh nghiệm đã học hỏi được vào thực tế. Ngoài việc tuyển chọn những nhân viên giỏi ra thì Công ty còn cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao và đào tạo lại cho các cán bộ kinh doanh nhằm bảo đảm cho họ có đủ khả năng gánh vác công việc của mình. Tiếp đó Công ty nên có chính sách hỗ trợ nhân viên đi đào tạo trong và ngoài nước hoặc các chương trình đào tạo từ xa. Đối với cán bộ nghiên cứu, họ thực sự là những người làm chủ trong việc quyết định phẩm chất của sản phẩm, kiểu dáng, cách thiết kế sản phẩm mới đúng với nhu cầu của thị trường. Ngoài kinh nghiệm ra, đội ngũ này cũng cần được đánh giá lại và cho đi đào tạo nâng cao hoặc đào tạo lại. Biện pháp 5: Tăng cường chiều sâu cho sản xuất Để có thể thực hiện được các chiến lược mà Công ty đề ra đáp ứng đỏi hỏi về yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm mới thì đầu tư chiều sâu cho sản xuất là điều kiện vô cùng cần thiết. * Về mặt kỹ thuật và công nghệ: Vấn đề đầu tư như thế nào còn phụ thuộc vào thực tế tài chính của Công ty, yêu cầu của sản phẩm trong kế hoạch dài hạn của Công ty, phụ thuộc vào các dự báo nhu cầu thị trường trong thời kỳ dài hạn. Đẩy mạnh phong trào cải tiến kỹ thuật trong lúc khó khăn về nguồn tài chính đầu tư. Tăng cường hợp tác với các viện nghiên cứu khoa học nhằm giúp Công ty có thể cải tiến hệ thống máy móc, công nghệ đạt được, yêu cầu kỹ thuật cần thiết khi sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Không nên đầu tư mua máy móc thiết bị lạc hậu gây lãng phí và khó có thể có cơ hội đầu tư mang tính chất đồng bộ. Tăng cường hợp tác và chuyển giao công nghệ theo hướng gia công. * Về mặt nguyên vật liệu Nguyên liệu chính là yếu tố đầu vào quan trọng nhất của quá trình sản xuất thuốc lá. Nó quyết định đến toàn bộ chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Hiện nay, vấn đề khó khăn nhất đối với Công ty lại chính là nguồn nguyên liệu. Nguồn nguyên liệu có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng cao thì Công ty đang bị phụ thuộc vào nguyên liệu nhập tự Singapo. Để có được nguồn nguyên liệu trong nước với phẩm chất tốt, Công ty nên: - Quy hoạch và đánh giá vùng nguyên liệu, đặc biệt là vùng nguyên liệu I thông qua chuyên viên kỹ thuật của Công ty kết hợp với kỹ sư nông nghiệp của các viện nghiên cứu nông nghiệp. - Tiến hành nhập nguyên giống thuốc lá có phẩm chất cao như của Cuba, Zimbabue rất phù hợp với khí hậu Việt Nam. - Tránh tình trạng thoái hoá giống như trước đây, Công ty nên kết hợp với Viện nghiên cứu nông nghiệp tiến hành lai tạo, cấy ghép giống để tạo ra một thế hệ giống mới đáp ứng yêu cầu chất lượng và năng suất. * Về mặt phụ liệu dùng cho sản xuất: Thực trạng của Công ty cho thấy tất cả nguồn phụ liệu phục vụ cho việc hoàn thiện sản phẩm hoàn toàn nhập từ nước ngoài. Để làm tốt công tác sử dụng tiết kiệm phụ liệu giảm bớt chí phí sản xuất tăng sản lượng bán ra đảm bảo chất lượng tốt. Công ty cần làm theo các hướng cơ bản sau: + Đưa ra các định mức vật tư sử dụng một cách chặt chẽ, không để gây lãng phí trong sản xuất. Phát động phong trào thi đua có thưởng về thực hiện sử dụng tiết kiệm sản xuất trong quá trình sản xuất. Thông báo rõ ràng chính sách khen thưởng – kỷ luật đối với các tổ, đội sản xuất. + Kiến nghị với Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam cho phép sản xuất một số phụ liệu trong điều kiện có thể của Công ty nhằm thay thế phụ liệu nhập ngoại, tiết kiệm ngoại tệ, giảm giá thành sản phẩm + Hợp tác liên doanh với các Công ty nước ngoài có đủ trình độ sản xuất phụ hiệu và công nghệ nhằm giảm bớt chi phí nhập khẩu, dần dần giúp Công ty có khả năng tự sản xuất với chất lượng cao. Biện pháp 6: Tiến hành hoạt động liên doanh với một số hãng thuốc lá đang được thị trường Việt Nam ưa chuộng. Trên thực tế, nhằm thu được lợi nhuận tăng cường quá trình tích luỹ tư bản để có kế hoạch lâu dài cho sự phát triển và ổn định thì Công ty nên có định hướng hợp tác thuê nhãn hiệu thương mại của các hãng đó hoặc gia công cho họ nhằm tạo thêm uy tín đối với thị trường tiêu thụ Việt Nam, tạo lợi nhuận cho Công ty. Công ty nên củng cố lại mối quan hệ hợp tác làm ăn với Tobaco. Cùng nhau chịu trách nhiệm và tìm giải pháp đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ thuốc lá Dunhill. Trên cơ sở hệ thống biện pháp mà tác giả đưa ra, Công ty nên cân nhắc trong việc thực hiện các biện pháp đó 1 cách đồng bộ, hiệu quả, có sự phối kết hợp các biện pháp với nhau thì mới có thể thu được kết quả như mong muốn. Bảng tổng hợp lợi ích các giải pháp của đề tài Vấn đề tồn tại của hiện trạng Dự báo lợi ích nếu thực hiện biện pháp Biện pháp 1: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. + Việc nghiên cứu chưa tập trung còn mang tính rải rác + Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường mục tiêu chưa cao + Xác định được tầm quan trọng và cấp thiết của công việc để đẩy mạnh công tác tiêu thụ + Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở có khả năng thích ứng với từng đoạn thị trường mục tiêu Biện pháp 2: Hoàn thiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm dài hạn + Chiến lược thị trường chưa được sâu rộng + Một số sản phẩm mới khi tung ra thị trường không được sự ủng hộ lâu dài, vòng đời ngắn + Chính sách giá cả chưa hợp lý + Mở rộng thị trường, nắm bắt thị hiếu và thu hút người tiêu dùng + Tạo uy tín và tăng được số lượng các sản phẩm mới bán ra + Khuyến khích, thu hút nhiều người tiêu dùng Biện pháp 3: Xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả, linh hoạt + Chưa xác định rõ chức năng nhiệm vụ của phòng tiêu thụ +Chưa phân bổ hợp lý số lượng đại lý + Mạng lưới tiêu thụ hoạt động chưa cao + Giúp nâng cao hoạt động tiêu thụ (gắn trách nhiệm của phòng đối với hoạt động tiêu thụ + Giảm bớt chi phí tiêu thụ và chi phí quản lý, điều hoà số lượng sản phẩm bán ra + Nhằm tăng số lượng bán ra, tạo môi trường kinh doanh hiệu quả, uy tín Biện pháp 4: Nâng cao trình độ, nghiệp vụ của các nhân viên + Trình độ nghiệp vụ và kĩ năng bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng và marketing chưa cao, còn nhiều điểm yếu + Trình độ quản lý, nghiệp vụ kinh doanh của các cán bộ kinh doanh và của cán cán bộ nghiên cứu còn nhiều hạn chế + Mọi chiến lược thị trường, chiến lược xúc tiến bán hàng và chất lượng sản phẩm mới mới có cơ hội thành công + Để đi sâu quản lý và phát triển sản phẩm lâu dài trên thị trường Biện pháp 5: Tăng cường chiều sâu cho sản xuất + Công nghệ máy móc thiết bị còn một số lạc hậu, ảnh hưởng đến năng suất lao động + Nguyên vật liệu còn gặp nhiều khó khăn, phải nhập khẩu nhiều. + Nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm + Đảm bảo ổn định sản xuất, chất lượng sản phẩm , giảm chi phí Biện pháp 6: Tiến hành hoạt động liên doanh với một số hãng thuốc lá đang được thị trường Việt Nam ưa chuộng + Việc hợp tác, liên doanh với các hãng cùng ngành còn chưa liên tục + Khi hợp tác rồi thì chưa rõ nét + Mở rộng quan hệ với các đối tác và mở rộng thị trường tiêu thụ + Tạo quan hệ mật thiết giúp cho việc sản xuất sản phẩm lâu dài Kết luận Khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường thì công ty Thuốc lá Thăng Long cần có những thay đổi theo hướng tích cực, sản xuất kinh doanh gắn liền với thị trường có hiệu quả để ngày càng có chỗ đứng vững chắc và uy tín trên thị trường cạnh tranh gay gắt giữa hàng nội và hàng ngoại. Nhìn lại chặng đường hơn 40 năm xây dựng và phát triển chúng ta thấy Công ty thuốc lá Thăng Long đã gặp không ít khó khăn thử thách nhưng bằng sự nỗ lực phấn đấu và sự nhiệt tình sáng tạo của hàng nghìn cán bộ công nhân viên, những con người đang ngày đêm hết mình vì Công ty đã đưa Công ty vượt qua bao gian nan thử thách, đứng vững trên thị trường và khẳng định được vị trí của mình là con chim đầu đàn của ngành thuốc lá Việt Nam. Quá trình thực tập tại Công ty đã tạo điều kiện cho em một mặt củng cố và áp dụng những kiến thức đã học trong nhà trường, mặt khác đạt được một số kết quả trong việc nghiên cứu điều kiện, phương pháp áp dụng lý luận vào thực tiễn. Em đã cố gắng trình bày kết quả thu được vào bản đồ án, song do hạn chế về kinh nghiệm, thời gian và trình độ nên không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong sự giúp đỡ, bổ sung, đóng góp phê bình quý báu của các thầy cô, ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Thuốc Lá Thăng Long và các bạn để bản báo cáo này đầy đủ, phong phú và có ý nghĩa thực tiễn hơn. Em xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô giáo giảng viên trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà nội và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn đã hưỡng dẫn cặn kẽ, chỉ bảo tận tình, tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập, đồng thời giúp em hiểu biết thấu đáo hơn về những kiến thức trong quá trình học trong nhà trường và quá trình vận dụng vào thực tiễn của cuộc sống. tài liệu tham khảo Cẩm nang thương mại dịch vụ – NXB Hà Nội 1994 (T60-91) Giáo trình Chuyên đề hiệu quả kinh tế của GS-TS Nguyễn Ngọc Lâm Giáo trình Phân tích hoạt động kinh tế của doanh nghiệp - NXB Tài Chính 1997 (T170-205) PTS. Nguyễn Thế Khải (chủ biên) Giáo trình Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh - NXB Thống kê 1998 Giáo trình Một số vấn đề kinh tế thương mại- dịnh vụ trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam – NXB Thống kê 1995 Marketing lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh – NXB Đại học và giáo dục chuyên nghiệp 1996 ( T46-82) Các bảng biểu, tài liệu của Công ty Thuốc lá Thăng Long Một số tài liệu được lấy từ mạng Intenet Phần mở đầu 1 Chương 1. Phân tích tình hình và đánh giá hoạt động tiếu thụ sản phẩm tại Nhà máy thuốc Lá Thăng Long 3 I- Giới thiệu chung về Công ty thuốc lá Thăng Long 3 1- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long 3 2- Đặc điểm về qui trình sản xuất công nghệ và cơ cấu tổ chức quản lý 4 Sơ đồ bộ máy quản lý 6 3- Cơ cấu vốn của công ty 7 4- Cơ cấu lao động của công ty 8 II- Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty Thuốc láThăngLong 11 1- Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua 11 2- Phân tích thực trạng công tác nghiên cứu thị trường của công ty 13 3-Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý 14 4-Phân tích thực trạng chính sách giá của công ty 15 5-Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm kênh phân phối 15 6- Phân tích tình hình nghiên cứu sản phẩm mới của Công ty 17 III- Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động công tác tiêu thụ của Công ty trong thời gian qua 18 Một số ưu điểm 18 Một số tồn tại chủ yếu hoạt động của tiêu thụ sản phẩm 19 Chương 2. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty Thuốc lá Thăng Long 21 Phương hướng chung 21 Các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại Công ty Thuốc lá Thăng Long 22 Biện pháp 1: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 22 Biện pháp 2: Hoàn thiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm dài hạn 23 Biện pháp 3: Xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả linh hoạt 29 Biện pháp 4: Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên 31 Biện pháp 5: Tăng cường chiều sâu cho sản xuất 32 Biện pháp 6: Tiến hành hoạt động liên doanh với một số hãng thuốc lá đang được thị trường Việt Nam ưa chuộng 34 Bảng tổng hợp lợi ích các giải pháp của đề tài 35 Kết Luận 37 Tài liệu tham khảo 38 Phụ lục 39