Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội

ng cho người nghỉ và duy trì sản xuất theo phương án mới. Với sự cố gắng nỗ lực của lãnh đạo và công nhân, cảng đã vượt qua khó khăn để tiếp tục phát triển. Giai đoạn phát triển mạnh mẽ từ 1991-2000: Hàng loạt những đầu tư mới, những phương án kinh doanh mới được đưa vào triển khai. Các dự án liên doanh liên kết không những giải quyết số lao động dư thừa mà còn góp phần tăng thu nhập cho người lao động. Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển, cảng Hà Nội đã không ngừng lớn mạnh đáp ứng các yêu cầu của đất nước trong từng giai đoạn. Hiện nay, trụ sở của Doanh nghiệp cảng đóng tại 78 Bạch Đằng - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Với tổng diện tích khoảng 120.000m2 sử dụng, trong đó 91.500m2 đưa vào kinh doanh. 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của cảng Hà Nội: Cảng Hà Nội nằm trong cụm cảng Hà Nội - cảng Khuyến Lương, là đầu mối giao thông quan trọng nhằm đảm bảo lưu thông hàng hoá phục vụ đời sống sinh hoạt và xây dựng phát triển thủ đô Hà Nội, giúp cho việc lưu thông hàng hoá trong thành phố, liên kết các khu công nghiệp phía nam gồm: Pháp Vân - Văn Điển - Cầu Bươu. Phía đông, đông bắc Hà Nội gồm: Sài Đồng - Gia Lâm - Đức Giang và giữa Hà Nội với các vùng lân cận. Cảng Hà Nội là một đơn vị sản suất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân theo quyết định số 928 QĐ/TCCBLĐ ngày 14/5/1993 của bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Theo quyết định này, cảng có nhiệm vụ sau: Cảng thực hiện chế độ hạch toán kinh tế theo đúng quy định của Doanh nghiệp Nhà nước, tự chủ trong hoạt động sản suất kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật quy định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản suất kinh doanh của mình với các mục tiêu : - Kinh doanh có hiệu quả. - Bảo toàn và phát triển vốn được Nhà nước giao. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước. - Đảm bảo việc làm, thu nhập và các chế độ cho người lao động theo đúng quy định của pháp luật. - Đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trường. - Thực hiện đầy đủ các chính sách xã hội với địa phương và người lao động. Cảng Hà Nội quản lý theo chế độ một thủ trưởng trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động. Giải quyết đúng đắn và thoả đáng mối quan hệ giữa lợi ích xã hội, lợi ích tập thể, lợi ích người lao động, trong đó lợi ích người lao động là động lực trực tiếp. Ngành nghề kinh doanh: Theo giấy phép đăng kí ngành nghề kinh doanh đã đăng kí và được hội đồng trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội chấp thuận số 108815 (mã số 25) ngày 10/7/1993, ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội bao gồm: - Bốc xếp hàng hoá đường sông. - Kinh doanh kho bãi cảng. - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. - Vận tải hàng hoá thuỷ, bộ. - Duy tu sửa chữa các công trình vừa và nhỏ. 1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý: Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cảng Hà Nội. Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh Phòng nhân chính Phòng kỹ thuật vật tư Đội bảo vệ Đội điện nước Phòng kinh doanh Phòng kế toán thống kê Ban dự án XN vận tải & cơ khí XN Kinh doanh VLXD 1 1 XN xếp dỡ XN Xây dựng & DVTH XN Kinh doanh VLXD 2 Quan hệ trực tuyến (Nguồn: Phòng nhân chính) Quan hệ chức năng Mô hình tổ chức quản lý sản xuất của cảng được tổ chức theo sơ đồ cơ cấu trực tuyến - chức năng với cấp quản lý cao nhất là giám đốc. Tổ chức quản lý kinh doanh của cảng tập trung một địa bàn, điều hiệu điều hành sản xuất ít phức tạp. Mệnh lệnh của người chỉ huy đến người lao động thực hiện nhanh chóng, thông tin phản hồi cho người chỉ huy kịp thời. Thông qua các phòng ban tham mưu, các quyết định được chuẩn bị chu đáo, việc theo dõi đôn đốc thực hiện chặt chẽ, làm cho hiệu quả của các quyết định được cao hơn. Bên cạnh những ưu điểm của mô hình (theo sơ đồ số 1) trực tuyến - chức năng trên còn có một số tồn tại không hợp lý, đó là: - Nhìn vào sơ đồ ta không thể phân định được rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa hai phó giám đốc kỹ thuật và phó giám đốc kinh doanh. Họ sẽ chịu trách nhiệm, phụ trách bộ phận nào, phòng ban nào; hay nói khác đi các phòng, bộ phận nào thuộc trách nhiệm, phụ trách của phó giám đốc kỹ thuật cũng như phó giám đốc kinh doanh. Sơ đồ này là sự trồng chéo giữa hai khối. Mặt khác, khi xẩy ra “sự cố” ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính. - Đôi lúc sự phối hợp giữa các phòng ban và các đơn vị sản xuất chưa nhịp nhàng gây ách tắc sản xuất. Cùng với sự đổi mới trong quản lý sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý của cảng Hà Nội đã được kiện toàn theo hướng tinh giảm nhân viên văn phòng, giải thể những phòng ban không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban còn lại. Chức năng, nhiệm vụ của giám đốc: * Là người điều hành toàn bộ công việc của cảng thông qua các phòng ban và chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về những quy định, việc làm của công ty. - Xây dựng và quy hoạch đầu tư phát triển ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. - Điều hành hoạt động sản xuất - kinh doanh toàn cảng. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm và tuyển dụng lao động mới. - Thực hiện công tác khen thưởng thi đua. - Quản lý tài chính và giải quyết khiếu lại. Nhiệm vụ của phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật được giám đốc phân công hoặc uỷ quyền phụ trách toàn bộ các phòng, ban, các đội trong cảng. Phòng kinh doanh: phụ trách công tác lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh, các vấn đề liên quan đến thị trường, giá cả. Phòng nhân chính: phụ trách các vấn đề về tuyển dụng, bố trí, đào tạo lao động, chi trả lương, phúc lợi cho lao động, quản lý các mặt về hành chính y tế, tham mưu cho giám đốc những vấn đề chính sách đối với người lao động, công tác cán bộ, tổ chức. Phòng tài chính kế toán: quản lý vốn, tổ chức hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, quản lý chi phí giá thành. Phòng kỹ thuật vật tư: quản lý toàn bộ các thiết bị kỹ thuật, phụ trách công tác sửa chữa, chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất. Ban dự án: quản lý các hoạt động đầu tư, lập và quản lý các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, lập dự toán, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo xây dựng. Ban bảo hộ lao động: quản lý, phụ trách công tác an toàn, vệ sinh lao động. Đội điện nước: phụ trách về điện, nước cho toàn cảng. Đội bảo vệ: phụ trách an ninh cho cảng. XN xếp dỡ: phụ trách bốc xếp hàng hoá từ tầu lên bờ và ngược lại. XN vận tải cơ khí: vận tải thuỷ bộ và sửa chữa lớn nhỏ cho cảng. XN xây dựng và dịch vụ tổng hợp: Phụ trách công tác xây dựng. XN kinh doanh VLXD số 1, số 2: Kinh doanh vật liệu xây dựng. 2. Đặc diểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của cảng Hà Nội: 2.1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ: 2.1.1. Sản phẩm của cảng: Sản phẩm của cảng chủ yếu nằm trong khâu phân phối lưu thông của các loại hàng hoá phục vụ cho sản xuất hoặc tiêu dùng. Nếu xét theo thời gian thì chu kỳ sống của các sản phẩm của cảng rất ngắn: Khi hàng hoá được bốc xếp từ tầu lên phương tiện của khách là hoàn thành việc bán sản phẩm dịch vụ của mình. Ngoài sản phẩm chính là dịch vụ bốc xếp, cảng còn có một số sản phẩm, dịch vụ khác như: dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ tải thuỷ bộ, dịch vụ sửa chữa, hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng. 2.1.2. Quy trình công nghệ: Nếu xét theo giai đoạn của quá trình công nghệ của cảng là khá đơn giản chỉ qua hai chiều, đó là: - Khi hàng đến cảng theo đường sông, các máy cẩu bố trí trên bờ, dưới phao nổi sẽ bốc dỡ hàng từ salan hoặc tầu lên ôtô vận chuyển vào kho bãi hoặc đến nơi tiêu thụ. - Khi hàng đến cảng theo đường bộ, máy cẩu bốc hàng lên salan, tàu chuyên chở tới nơi tiêu thụ. 2.2. Đặc điểm nguyên vật liệu và chi phí trong giá thành sản phẩm: * Nguyên vật liệu: Do đặc trưng về sản phẩm là dịch vụ bốc xếp, vận chuyển, vì vậy chủng loại nguyên vật liệu của cảng khá đơn giản chủ yếu là nhiên liệu động lực dùng cho chạy máy như xăng, dầu các loại, điện. - Đối với xí nghiệp vận tải cơ khí do yêu cầu công việc là tiến hành sửa chữa lớn, nhỏ và gia công máy móc thiết bị nên chủng loại nguyên vật liệu dự trữ đa dạng hơn bao gồm một số chi tiết bộ phận của thiết bị nhưng nhìn chung số lượng và chủng loại nguyên vật liệu ở cảng là đơn giản. - Đối với kinh doanh VLXD thì nguyên vật liệu đồng thời là sản phẩm như cát, sỏi, đá, và chỉ có một số ít được chế biến thành bê tông. * Về cơ cấu các loại chi phí trong giá thành: chi phí nhân công trực tiếp, chi phí khấu hao cơ bản chiếm tỷ trọng lớn. Chi phí nguyên vật liệu, động lực không lớn. Ngoài ra, còn có chi phí sửa chữa lớn, chi phí khác. Sơ đồ 2: Cơ cấu chi phí trong giá thành của cảng Hà Nội năm 2005 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhìn vào cơ cấu chi phí trên thì thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất lớn hiệu quả sử dụng lao động cũng như hiệu suất của các loại máy móc thiết bị. 2.3. Đặc điểm về khách hàng và thị trường: * Về khách hàng: Do đặc thù ngành kinh doanh là kinh doanh dịch vụ bốc xếp. Khách hàng của cảng Hà Nội thường là các khách hàng lâu năm, họ là các doanh nghiệp sản xuất cung cấp các mặt hàng trong khu vực Hà Nội và các vùng lân cận với các mặt hàng nặng, thích hợp vận chuyển bằng đường sông do chi phí thấp. Ngoài ra, với hoạt động kinh doanh VLXD thì khách hàng của cảng Hà Nội là các cá nhân, đơn vị có các công trình xây dựng, san lấp mặt bằng với các mặt hàng như cát, đá, sỏi, bê tông... Một số khách hàng lớn của cảng Hà Nội: - Đại lý vận tải quốc tế VINAFCO. - Công ty thức ăn gia súc PROCONCO. - Công ty ximăng CHINFON, Bỉm Sơn. - Một số công ty nước ngoài: SHIJA, TAICERA - Đài Loan; NIPON - Nhật; PIAGIO - Italy. - Hai công ty XNK của Bộ thương mại. - Ban quản lý khu công nghiệp Vĩnh Tuy, Thượng Đình. - Công ty gas Ngọn lửa thần - Công ty xây dựng & thương mại Bặch Đằng. * Về thị trường: Thị trường của cảng Hà Nội tập trung chủ yếu ở các quận nội thành và hai huyện ngoại thành là Thanh Trì, Từ Liêm. Thị trường của cảng có một số đặc điểm: - Thị trường khó mở rộng : Do vấn đề quy hoạch, đầu tư, mặt bằng xây dựng cũng như sự phân bố của các khách hàng là các doanh nghiệp. - Thị trường trong lĩnh vực kinh doanh bốc xếp được phân chia thành các khu vực khác nhau theo địa lý và khu vực dân cư. - Việc phát triển thị trường của cảng Hà Nội có thể tập trung vào hoạt động vận tải thuỷ bộ trong và ngoài cảng. 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội giai đoạn 2003 – 2005: Bảng 1:Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội từ 2002 – 2005. (Nguồn: Phòng kế toán thống kê) Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của cảng Hà Nội không ngừng gia tăng với tốc độ cao từ 325.923(Tr.đ) năm 2003 lên 437.371(Tr.đ) năm 2004 và 544.014(Tr.đ) năm 2005, trung bình mỗi năm tăng 29,3%. Tổng số cán bộ công nhân viên tăng đều qua các năm từ 334 người năm 2003 lên 362 người năm 2004 và 368 người năm 2005. Tiền lương bình quân một tháng của người lao động tăng cao từ 816 nghìn năm 2003 lên 1.035 nghìn năm 2004 và 1.747 nghìn năm 2005. Về nguồn vốn của doanh nghiệp không ngừng gia tăng từ 244.865(Tr.đ) năm 2003 lên 289.597(Tr.đ) năm 2004 và 340.173(Tr.đ) năm 2005, trung bình tăng 17,9%/năm. Lợi nhuận sau thuế của cảng đã có bước tăng trưởng vượt bậc, tăng gấp gần 10 lần chỉ sau 2 năm từ 7.157,68(tr.đ) năm 2003 lên 70.813,44(tr.đ) năm 2005, đây là một tốc độ tăng trưởng cao. Cảng đã nộp ngân sách nhà nước gấp hơn 5 lần từ 4.838 năm 2003 lên 25.349 năm 2005 tốc độ tăng trưởng trung bình là 231,24%. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cũng có bước tăng trưởng nhanh từ 2,2% năm 2003 lên 7,88% năm 2004 và 13,02% năm 2005 tức tăng gấp gần 6 lần chỉ sau 2 năm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh tăng trưởng cao từ 2,92% năm 2003 lên 11,9% năm 2004 và 20,82% năm 2005 cho thấy cảng đã sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của mình. Số vòng quay của vốn lưu động đạt khá từng bước tăng trưởng từ 4,11 vòng năm 2003 lên 5,35 vòng năm 2004 và 5,36 vòng năm 2005 đây là dấu hiệu cho thấy sự luân chuyển vốn lưu động của cảng là có hiệu quả. Tóm lại, từ năm 2002-2005 tinh hình kinh doanh của cảng Hà Nội có chiều hướng tốt. Sự tăng trưởng của cảng là vững chắc,tốc độ tăng trưởng không đều nhưng cao, tăng trưởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dưng được hệ thống các đơn vị sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong toàn cảng. 3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cảng Hà Nội. 3.1. Chiến lược kinh doanh với sự phát triển của cảng Hà Nội. Với đặc thù ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội, chịu sự ảnh hưởng lớn của những biến động về thị trường, thời tiết, tình hình kinh tế... Để có thể phát triển nhanh và vững chắc, cảng Hà Nội cần có một định hướng phát triển dài hạn. Chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý kinh doanh của cảng. - Chiến lược kinh doanh giúp cho cảng Hà Nội chủ động hơn với những biến động của thị trường, về lượng hàng qua cảng, phòng tránh giảm thiểu những tác động của thời tiết. Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng là một mắt xích của hệ thống phân phối hàng hoá, chịu sự ảnh hưởng của các doanh nghiệp sản xuất từ hiệu quả, thị trường, phương thức vận chuyển... Chỉ cần một biến động tác động tới các doanh nghiệp sản xuất là sẽ gây ra phản ứng dây chuyền ảnh hưởng tới cảng. Một ví dụ là trong thời gian vừa qua, khi mà giá thép tăng cao các công trình xây dựng phải tạm dừng để chờ điều chỉnh giá đã dẫn tới các vật liệu xây dựng khác không tiêu thụ được như: xi măng, cát, sỏi do đó lượng hàng qua cảng đã sụt giảm đáng kể. Cũng như vậy tình hình thời tiết năm qua rất phức tạp, ít mưa nên mực nước sông Hồng ở mức thấp. Khi đó một số tầu, sàlan có trọng tải lớn đã không thể vào cảng để bốc hàng. Để có thể thích ứng tốt hơn cần có các định hướng dài hạn từ đó chủ động trong các biện pháp, ổn định hoạt động sản suất kinh doanh. - Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng Hà Nội với những trang thiết bị có giá trị lớn, thời gian sử dụng dài, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cảng có những đầu tư đúng hướng, phân bổ nguồn lực có hiệu quả, nhằm tránh những lãng phí, giảm thiểu hao mòn vô hình TSCĐ, nhà xưởng của cảng. - Trong cơ chế mới hoạt động sản suất kinh doanh của cảng không chỉ bó hẹp trong dịch vụ bốc xếp mà sẽ được mở rộng, đa dạng hoá nhằm tận dụng những lợi thế về vị trí, mặt bằng, giao thông. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cảng Hà Nội lựa chọn những ngành nghề kinh doanh mới, nắm bắt cơ hội thị trường tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường trên cơ sở sử dụng có hiệu quả các các nguồn lực hữu hạn của cảng. - Chiến lược kinh doanh với các mục tiêu dài hạn sẽ giúp cho cảng Hà Nội định hướng các hoạt động của mình. Khi có các biến động, cảng sẽ linh hoạt trong các quyết định để thích nghi nhưng nhờ có các mục tiêu dài hạn sự lệch hướng sẽ bị loại bỏ, cũng qua đó cảng có thể cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các đơn vị bộ phận thấy được mục tiêu chung, từ đó phối hợp với nhau tốt hơn tạo ra sức mạnh cộng hưởng nhằm đạt mục tiêu đó. 3.2. Thực trạng tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội: Tại cảng Hà Nội, trong thời gian qua giám đốc là người chịu trách nhiệm vạch ra định hướng phát triển, xác định các mục tiêu dài hạn cũng như các chiến lược chung cho cảng và sẽ được gửi để xin ý kiến của Tổng công ty đường sông Miền bắc. Sau khi đã được Tổng công ty phê duyệt sẽ gửi cho các phòng ban chức năng. Căn cứ vào đó các phòng chức năng sẽ tự xây dựng các chiến lược chức năng của riêng phòng mình. Phòng kinh doanh là nơi tập trung các bản dự thảo chiến lược của các phòng chức năng lại và xây dựng lên bản chiến lược bao gồm các chiến lược chung, chiến lược chức năng, các mục tiêu dài hạn, mục tiêu thường niên. Vai trò, trách nhiệm của các bộ phận trong xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội được thể hiện qua sơ đồ số 4 sau: Sơ đồ 4 : Vai trò, trách nhiệm của các đơn vị trong xây dựng chiến lược Phòng kế toán Chiến lược Tài chính Phòng nhân chính Chiến lược nhân sự Phòng kinh doanh Chiến lược thị trường, sản phẩm.. Phòng kỹ thuật Chiến lược máy móc thiết bị Ban dự án Chiến lược đầu tư, xây dựng Giám đốc Định hướng phát triển Chiến lược chung Mục tiêu dài hạn Tổng công ty ĐSMB Đánh giá Sửa đổi, phê duyệt Chiến lược cuối cùng Chiến lược chung Chiến lược chức năng Mục tiêu chung Mục tiêu thường niên Phòng kinh doanh Tổng hợp Xác định mục tiêu thường niên Thông tin nội bộ Thông tin MT KD (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua sơ đồ xây dựng chiến lược trên ta thấy có nhiều vấn đề nảy sinh đặc biệt là những tồn tại cần được khắc phục trong cách thức tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội, cụ thể: Thứ nhất, giám đốc một mình xây dựng chiến lược chung, các mục tiêu dài hạn sẽ có thể gây ra các sai lầm tai hại khi bị ảnh hưởng của nhận thức chủ quan. Một mình giám đốc không thể đánh giá hết nội dung của các luồng thông tin cũng như am hiểu mọi vấn đề. Thứ hai, vai trò của các phòng chức năng chỉ thể hiện khi đã có các chiến lược chung, nhưng việc lập các chiến lược chức năng lại được thực hiện một cách riêng lẻ, thụ động, không có sự phối hợp. Điều này có thể phá vỡ chiến lược chung do việc các phòng theo đuổi mục tiêu riêng hoặc lý tưởng là các phòng đều vì mục đích chung nhưng sẽ nảy sinh vấn đề thời gian, xác định mục tiêu ưu tiên cho việc phân bổ nguồn lực. Thứ ba, phòng kinh doanh là nơi tập trung xây dựng lên chiến lược cuối cùng qua việc cụ thể hoá các mục tiêu thường niên. Như vậy có thể gây ra tình trạng chồng chéo chức năng cũng như hạn chế về các tư tưởng chiến lược, các mục tiêu trước mắt có thể khiến cho việc cắt giảm các khoản đầu tư ở dài hạn. Thứ tư, việc can thiệp của Tổng công ty đường sông miên Bắc vào việc xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội ngay từ khâu đầu đã khiến cho tính độc lập trong kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược nói riêng bị vi phạm. Thứ năm, không phát huy tính dân chủ trong quản lý, không tập hợp được trí tuệ trong toàn đơn vị, những bài học kinh nghiệm, những thực tế rất phong phú không được khai thác sử dụng. 3.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội: Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ số 5 sau: Sơ đồ 5 : Quy trình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Cảng Hà nội Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược Kiểm tra đánh giá CL được chọn lựa chọn Thực hiện chiến lược Chiến lược tài chính Chiến lược marketing Chiến lược TC quản lý Chiến lược sản phẩm Nghiên cứu môi trường kinh tế vĩ mô Nghiên cứu môi trường kinh tế vi mô Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Xác định mục tiêu của chiến lược SXKD Lựa chọn chiến lược (Nguồn: Phòng kinh doanh) Có thể nhận thấy ngay rằng đây mới chỉ là những bước công việc đầu tiên của giai đoạn xây dựng chiến lược, những bước công việc trong giai đoạn thực thi, đánh giá điều chỉnh chiến lược chưa được chú ý và điều này có thể biến bản chiến lược trở thành vô dụng trên bàn giấy. Và mặc dù trong thực tế các bước công việc này có được thực hiện, nhưng việc không được nêu trong quy trình xây dựng đã chứng tỏ các công việc đó bị xem nhẹ. Khi xem xét các luồng thông tin chúng ta thấy rằng các luồng thông tin phản hồi đã không được thiết lập và điều này tạo ra khoảng cách giữa người xây dựng và người thực hiện chiến lược dẫn tới gặp khó khăn trong việc đánh giá thực hiện chiến lược. Về phương pháp xây dựng: phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp cân đối. Đó là việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để xây dựng các chỉ tiêu, phương án cụ thể. Quá trình phối hợp các bộ phận thường bắt đầu từ bộ phận sản xuất, từ đó cân đối cho các bộ phận khác. Việc sử dụng phương pháp cân đối đảm bảo cho các bộ phận chuẩn bị đủ năng lực cho các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên phương pháp này còn có hạn chế là chưa chú ý tới các biến động bên ngoài cũng như xu hướng phát triển. Phương pháp này đòi hỏi phải có các dự đoán có độ chính xác tương đối cao. Chiến lược của cảng Hà Nội được tiến hành lập theo kỳ đoạn có nghĩa là chiến lược được xây dựng cho một kỳ đoạn và kết thúc kỳ đó mới xây dựng cho kỳ đoạn tiếp sau. Năm 2000 xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2001 - 2005. Năm 2005 xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2006 - 2010. Việc xây dựng theo từng kì đoạn của cảng sẽ giảm nhẹ khối lượng công việc cần phải thực hiện, tuy nhiên tính cập nhật bị hạn chế cũng như tình hình thực hiện có xu hướng bình quân hoá gây khó khăn trong công tác đánh giá thực hiện chiến lược. 4.Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội: Qua phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội em xin đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về những thành tựu đạt được cũng như một số vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân gây ra những tồn tại đó như sau: 4.1. Những thành tựu đạt được: - Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện khá đầy đủ từ việc đánh giá, phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, nội bộ để hoạch định các chiến lược cấp doanh nghiệp, các chiến lược chức năng. - Những phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, ngành, các nhân tố nội bộ là sát với thực tế và có căn cứ. - Lãnh đạo cảng Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh và đã có những bước đi cụ thể. - Các mục tiêu chiến lược, chiến lược cấp doanh nghiệp, chức năng mà cảng Hà Nội đang áp dụng cơ bản sát với thực tế tình hình biến động môi trường kinh doanh cũng như thực trạng tại cảng. 4.2. Những hạn chế: - Mặc dù các đánh giá sát với thực tế nhưng còn rất nhiều thiếu sót, mới chỉ tập trung vào một số các yếu tố sau: + Các yếu tố vĩ mô: Chỉ tập trung vào định hướng của các cơ quan cấp trên thông qua một số văn bản. Các yếu tố khác về công nghệ, kinh tế tự nhiên, chưa được đề cập. + Các yếu tố ngành: Mới chỉ sơ qua về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như nhà cung ứng sản phẩm thay thế chưa được phân tích làm rõ. + Những nhân tố nội bộ: Đánh giá chủ yếu dựa trên các báo cáo, chưa chủ động thực hiện kiểm tra phân tính sự đánh giá này. - Các mục tiêu chiến lược mới chỉ được xây dựng ở tầm ngắn hạn và trung hạn, chưa đầu tư xây dựng được chiến lược dài hạn. - Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, nhiều khi chiến lược quá thiên về các con số nên trở thành các kế hoạch cứng nhắc. - Chưa thu hút được mọi người cùng tham gia, chưa có bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng và giám sát thực thi chiến lược. - Cảng Hà Nội chưa có phòng Marketing, việc phân tích thị trường sơ sài chưa bài bản. - Công tác dự báo còn mang tính định tính, chưa sử dụng các mô hình dự báo hiện đại, thông qua các số liệu có căn cứ khoa học, thiếu những dự báo dài hạn. - Các mô hình trong việc phân tích lựa chọn chiến lược chưa được sử dụng. 4.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế: - Quản trị chiến lược là một nội dung quản lý còn mới đối với cảng Hà Nội. - Do đặc thù của ngành kinh doanh chịu nhiều những biến động của môi trường kinh doanh, việc hoạch định các chiến lược cho phù hợp là rất khó. - Hệ thống thông tin chưa hoàn thiện, các thông tin đắt phục vụ cho việc ra quyết định còn thiếu. - Tư tưởng bao cấp còn tồn tại ở một bộ phận cán bộ nhân viên trong cảng Hà Nội, còn ỷ lại vào Nhà nước, chưa chủ động độc lập tự chủ trong việc vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp của mình. - Đội ngũ lãnh đạo do việc được đào tạo từ thời bao cấp nên hạn chế về những kiến thức về quản trị kinh doanh. Phần 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội. 1. Định hướng phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010: 1.1. Quan điểm chỉ đạo: Việc phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010 là nhiệm vụ cấp bách và cũng là nhiệm vụ chiến lược lâu dài với nhiều khó khăn phức tạp, mới mẻ. Vì vậy phải khẩn trương, kiên quyết thực hiện những vấn đề đã vạch ra, sáng tạo tìm ra những bước đi thích hợp, vững chắc với phương châm “Đa dạng hoá ngành nghề, phát huy hết năng lực, đáp ứng tối đa những gì thị trường cần”. * Phấn đấu trong thời gian tới phải tập trung chiếm lĩnh thị phần đủ lớn với những sản phẩm và dịch vụ chủ yếu mà cảng Hà Nội có khả năng vươn tới như: - Dịch vụ vận tải ôtô trong, ngoài cảng. - Dịch vụ vận tải thuỷ nội địa. - Dịch vụ đại lý giao nhận hàng trong kho. - Dịch vụ sửa chữa cơ khí. - Dịch vụ vận chuyển container bằng đường bộ. - Dịch vụ đại lý ximăng. - Kinh doanh vật liệu xây dựng. - Xuất hàng than trên bãi. - Xây dựng công trình. - Dịch vụ du lịch giải trí nghỉ ngơi. * Hoàn tất việc cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần, chuẩn bị cho việc cổ phần hoá toàn cảng. * Đổi mới cơ chế quản lý, tự chủ trong kinh doanh, tự chịu trách nhiệm, hợp tác và cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác theo pháp luật. Thực hiện độc quyền trong một số lĩnh vực cần thiết như bốc xếp, xuất hàng trên bãi, vận tải nội bộ... * Tăng cường đầu tư với những lĩnh vực cần được ưu tiên phát triển như: hiện đại hoá thiết bị bốc xếp, kho chất lượng cao, ôtô trọng tải lớn. 1.2. Xác định mục tiêu chung: - Tăng khả năng sinh lợi: Đây là mục tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu chung. - Tạo thế và lực mới trong kinh doanh: Trên cơ sở các lợi thế của mình và những tiềm năng sẵn có, trong giai đoạn tới cảng Hà Nội phải tạo cho mình một thế đứng vững chắc trên thị trường bằng sự tăng trưởng các sản phẩm của mình. - An toàn trong kinh doanh: An toàn trong kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu để đối phó với những rủi ro trong kinh doanh. Cảng Hà Nội phải xây dựng cho mình chiến lược đúng đắn theo từng giai đoạn cụ thể trong tương lai. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại cảng Hà Nội. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc không hề đơn giản không chỉ bởi tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với cảng Hà Nội mà còn vì những vấn đề liên quan tới chiến lược phát triển của nhiều ngành kinh tế khác có quan hệ với cảng Hà Nội. Để cho chiến lược giữ được vai trò của nó trong sự phát triển của cảng, để cho chiến lược không trở thành các kế hoạch cứng nhắc, trong quá trình thực hiện cảng cần chú ý tới một số giải pháp sau: 2.1. Xây dựng văn hoá kinh doanh cho cảng Hà Nội: Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm, phạm trù còn khá mới mẻ trong các doanh nghiệp Việt nam, khẳng định được vai trò trong sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt là trong việc thực hiện các chiến lược. Văn hoá của doanh nghiệp không tách rời văn hoá của xã hội. Văn hoá trước hết của doanh nghiệp là tuân thủ pháp luật, là bảo đảm có lãi, không những nuôi được người lao động mà còn phát triển. Doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, doanh nghiệp không chỉ là đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp còn là một cơ sở văn hoá và mỗi doanh nghiệp có văn hoá kinh doanh của mình. Cảng Hà Nội đã trải qua 40 năm xây dựng và phát triển. Truyền thống của cảng luôn được lãnh đạo và cán bộ công nhân viên quan tâm thừa kế và phát triển nhưng cụm từ văn hoá doanh nghiệp vẫn chưa được nhắc tới. Với truyền thống của mình, việc xây dựng văn hoá kinh doanh là hoàn toàn có thực tế, cảng Hà Nội có thể tạo ra cho mình bản sắc riêng trong quá trình kinh doanh. Nội dung: - Tuân thủ pháp luật, thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. - Phát huy các phong trào trong tình hình mới hiện nay như phong trào tăng NSLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, an toàn trong sản xuất. - Duy trì và phát triển các phong trào xã hội: ủng hộ xây nhà tình nghĩa, đóng góp các quỹ của địa phương, Mặt trận tổ quốc phát động. - Xây dựng các chính sách với người lao động đang làm việc, đã nghỉ hưu cả về mặt vật chất lẫn tinh thần với họ và gia đình họ. - Đào tạo phát triển và thăng tiến. - Xây dựng phong trào “ Đổi mới và sáng tạo” là phương châm lao động của toàn thể cán bộ công nhân viên. - Bình đẳng giữa lao động và lãnh đạo, giúp cho mọi người hiểu và vì mục đích của cảng Hà Nội . - Tổ chức các hoạt động ngoài sản xuất như chơi thể thao, sáng tác thơ văn, du lịch... làm sao cho người lao động coi cảng Hà Nội như nhà của mình gắn bó và cống hiến cho sự phát triển của cảng Hà Nội. 2.2. Xây dựng hoàn thiện chiến lược chức năng: Chiến lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng. Việc phát triển chiến lược chức năng một cách đúng đắn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh đồng thời việc mỗi chiến lược chức năng thực hiện tốt sẽ là một nhân tố tác động tới chiến lược chung. Nhưng để có thể mang lại hiệu quả cao cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược chức năng đảm bảo cho từng mục tiêu của chiến lược chức năng đạt kết quả tốt mà không kiềm chế việc thực hiện các chiến lược khác. Nội dung : - Xác định các chiến lược chức năng cơ bản cần thực hiện. Căn cứ vào ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội một số chiến lược chức năng cơ bản gồm: chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tổ chức quản lý. - Xác định những nội dung cụ thể cho từng chiến lược với các mục tiêu cụ thể cho từng chiến lược ở các giai đoạn khác nhau. - Phối hợp giữa các chiến lược chức năng thực chất là việc tạo mối liên hệ giữa các chiến lược chức năng hay xem xét việc đạt mục tiêu của chiến lược này có tác động như thế nào tới việc thực hiện các chiến lược khác, đồng thời xác định trình tự về thời gian cho việc thực hiện các loại chiến lược. Sự phối hợp cũng bao gồm việc phân bổ các nguồn lực cả về mặt thời gian lẫn số lượng sao cho có thể đạt hiệu quả cao nhất. 2.3. Xây dựng chiến lược dài hạn: Những chiến lược ở cảng Hà Nội mới chỉ được xây dựng tới 2005 và một vài điểm đề cập tới 2010. Chúng ta có thể thấy được sự không chắc chắn, bền vững với cảng Hà Nội khi mà hiện nay đã có chiến lược là đưa sông Hồng vào giữa Hà Nội. Khi đó những mặt hàng chủ đạo của cảng Hà Nội như than, cát sỏi, đá... là những loại hàng gây ô nhiễm môi trường, đe doạ cuộc sống người Hà Nội liệu có còn tồn tại?. Và còn nhiều điều phải tính toán khi xây dựng các chiến lược dài hạn cho cảng Hà Nội. Nội dung : - Thu thập đánh giá, dự báo những biến động trong dài hạn từ quy hoạch của thành phố, Cục đường sông, xu hướng đô thị hoá... - Xây dựng chiến lược đến năm 2020 và xa hơn trong đó cụ thể hoá các bước đi trong từng giai đoạn. - Tiến hành phân bổ nguồn lực cần thiết trong từng giai đoạn cụ thể với từng mục tiêu cụ thể. Các phương án đầu tư luôn phải tính đến mục tiêu, vị thế của cảng Hà Nội ở trong dài hạn. - Thiết lập các mục tiêu dài hạn 5, 10, 20 năm. Khi có những sự biến động của môi trường kinh doanh, trước hết phải điều chỉnh các giải pháp nhằm đạt các mục tiêu, điều chỉnh mục tiêu phải là giải pháp cuối cùng. 2.4. Thiết lập bộ phận marketing: Cảng Hà Nội chưa có phòng marketing riêng, chưa có cán bộ phụ trách marketing, chi phí cho hoạt động marketing hàng năm dự toán chỉ khoảng 20- 30 triệu đồng là rất nhỏ so với chỉ tiêu lợi nhuận. Phòng kinh doanh theo chức năng được phân cấp đảm nhận công tác marketing nhưng trên thực tế hoạt động marketing không đáng kể. Mặc dù kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền cao nhưng việc thiếu các thông tin về thị trường, khách hàng... đã gây tác động xấu tới hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó cảng Hà Nội còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như : vận tải, kho bãi, kinh doanh vật liệu xây dựng và trong tương lai là hoạt động xuất nhập khẩu, du lịch thì việc thiếu vắng hoạt động marketing là một điều đáng báo động. Nội dung: - Xây dựng phòng marketing độc lập khoảng 5 thành viên năng động và hiểu biết về marketing dịch vụ. Một trưởng phòng, 4 thành viên khác mỗi nguời sẽ phụ trách một nhóm mặt hàng cụ thể. - Xây dựng quy chế hoạt động cho phòng marketing. - Xác định chi phí hoạt động : bao gồm chi phí trang thiết bị văn phòng như máy tính, máy in, văn phòng phẩm; chi phí lương, chi phí xây dựng tổ chức thực hiện các chương trình markteing... - Xác định các công việc mà phòng Marketing phải thực hiện: + Dự báo sản lưọng doanh thu. + Xác định cơ cấu mặt hàng + Tìm hiểu mong muốn của khách hàng. + Tìm nguồn cung ứng cho cảng. + Tiếp cận các nhà thầu xây dựng. + Xây dựng, tổ chức các chương trình marketing cụ thể. - Giao cho phòng marketing xây dựng chiến lược, kế hoạch marketing cụ thể trong từng giai đoạn. 2.5. Sử dụng các mô hình, ma trận trong việc phân tích, chọn lựa chiến lược: Thông tin đầu vào là cực kỳ quan trọng cho việc chọn lựa những chiến lược, nhưng phải phân tích, sắp xếp như thế nào để có được các căn cứ có hiệu quả nhất. Việc sử dụng thông tin cảm tính và không phù hợp sẽ làm giảm hiệu quả của thông tin. Lý thuyết về quản trị chiến lược cũng như thực tế tại các công ty lớn đã chứng minh việc sử dụng các ma trận cho việc chọn lựa các chiến lược là rất có hiệu quả. Tuy nhiên, do vấn đề quản trị chiến lược là một nội dung lớn lên việc thấu hiểu và vận dụng những lý thuyết quản trị chiến lược là chưa đầy đủ. Việc sử dụng các ma trận nhằm đánh giá chọn lựa các phương án chiến lược cho từng vấn đề chiến lược kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả rõ ràng. * Nội dung: Thuê các chuyên gia trong việc làm sáng tỏ những vấn đề khi sử dụng các ma trận Chú ý áp dụng từng ma trận vào các vấn đề phù hợp , kết hợp các vấn đề có hiệu quả Vận dụng ma trận SWOT. 2.6. Vận dụng ma trận SWOT vào việc phân tích và đua ra các định hướng chiến lược cho cảng Hà Nội: Ma trận SWOT là sự tổng hợp của những đánh giá, phân tích nội bộ và môi trường kinh doanh từ đó đưa ra các phương án có hiệu qủa. Để thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm yếu (SWOT). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung (cột dọc) mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành (hàng ngang) mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): tận dụng những điểm mạnh của các doanh nghiệp để tranh hoặc giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Ma trận: Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ (SWOT) cảng Hà Nội S - Điểm mạnh 1. Vị trí, diện tích, độ cao 2. Tập thể đoàn kết. 3. Tài chính ổn định 4. Khả năng giải phóng hàng nhanh. 5. Cơ sở vật chất đồng bộ 6. Khả năng cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh. W - Điểm yếu. 1.Trình độ quản lý LĐ 2. Hoạt độngMarketing 3. Chưa bốc được hàng container. 4. Máy móc thiết bị lạc hậu. 5. Bộ máy quản lý cồng kềnh. O - Cơ hội 1. Luồng tuyến lạo vét. 2. Tốc độ đô thị hoá. 3. Kinh tế Việt Nam, Hà Nội phát triển. 4. Xuất nhập khẩu tăng. 5. Công nghệ phát triển. 6. Giá điện tăng. S iOj Dùng thế mạnh của cảng Hà Nội để khai thác cơ hội bên ngoài. W iOj Khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu của cảng Hà Nội. T - Nguy cơ 1. Quy hoạch Thành phố. 2. Đường bộ, đường sắt phát triển. 3. Thời tiết không ổn định. 4. Lạm phát tăng. 5. Lãi suất tăng. S iTj Dùng thế mạnh của cảng Hà Nội để tránh, đối phó với nguy cơ. W iTj Tránh nguy cơ khắc phục điểm yếu của cảng Hà Nội Các phương án chiến lược rút ra từ ma trận SWOT của cảng Hà Nội, như sau: SiO j : Dùng thế mạnh để khai thác cơ hội bên ngoài: - S1 O 1: Theo quy hoạch luồng tuyến được nạo vét sẽ tạo cơ hội rất lớn cho vận tải đường thuỷ nói chung và kinh doanh cảng nói riêng. Các loại tầu có trọng tải lớn vận chuyển được các loại hàng hoá bao gồm cả hàng container qua lại dễ dàng từ Hải Phòng - Hà Nội - Sơn La với chi phí cũng như thời gian vận chuyển giảm đáng kể. Do đó trong thời gian tới lượng hàng về cảng Hà Nội sẽ tăng với khối lượng lớn đặc biệt là hàng container. Với lợi thế về vị trí giao thông cũng như diện tích lớn có thể tiếp nhận các loại hàng với khối lượng lớn. Do đó định hướng chiến lược cho cảng Hà Nội là đầu tư hiện đại hoá máy móc xếp dỡ theo hướng bốc xếp hàng sạch, hàng container và hệ thống kho có chất lượng cao nhằm tăng năng lực bốc xếp đáp ứng nhu cầu đó - S1,5 O 2: Với xu hướng đô thị hoá với tốc độ nhanh trên địa bàn Hà Nội, hoạt động xây dựng sẽ phát triển rất nhanh kéo theo nhu cầu nguyên vật liệu xây dựng, các hoạt động xây dựng. Với lợi thế về cơ sở vật chất làm nơi tập kết máy móc thiết bị thi công, dự trữ NVL, có nguồn NVL rẻ. Do đó định hướng chiến lược là mở rộng hoạt động kinh doanh xây dựng bao gồm cả kinh doanh VLXD, xây lắp công trình. - S1O 4: Việt Nam ra nhập AFTA, WTO tạo điều kiện cho hoạt động xuất nhập khẩu tăng mạnh. Với vị trí giao thông thuận lợi, năm ở trung tâm kinh tế thương mại của cả nước. Định hướng chiến lược của cảng Hà Nội là chiến lược mở rộng ngành nghề kinh doanh: hình thành các kho vận nội ngoại quan, tham gia hoạt động xuất nhập khẩu các loại mặt hàng. SiTj: Dùng thế mạnh để tránh, đối phó với các nguy cơ: - S3,5T1: Quy hoạch thành phố được thực hiện, cảng Hà Nội sẽ nằm giữa thủ đô, những mặt hàng truyền thống bốc xếp với doanh thu lớn như than, cát, sỏi sẽ không còn. Thông qua các lợi thế có tình hình tài chính ổn định dó đó có thể vay vốn cảng Hà Nội cần có chiến lược huy động vốn để mở rộng đầu tư máy móc mới nhằm chuyển dần sang bốc xếp các loại hàng sạch, đầu tư vào các ngành kinh doanh mới. - S4,6T 2: Tuyến đường bộ số 5 và tuyến đường sắt Hà Nội - Hải Phòng được đầu tư ảnh hưởng lớn tới vận tải thuỷ và kinh doanh cảng. Thời gian và chi phí vận chuyển là những đe doạ lớn nhất tới vận tải thuỷ và cảng. Với lợi thế là khả năng giải phóng hàng nhanh, có thể đáp ứng đầy đủ dịch vụ từ vận tải thuỷ, bốc xếp lưu kho, vận tải bộ tới nơi tiêu thụ. Định hướng chiến lược là hoàn thiện tốt nhất bộ sản phẩm dịch vụ của cảng, nâng cao chất lượng các dịch vụ và đa dạng hoá các loại dịch vụ. - S4 T3: Thời tiết không ổn định ảnh hưởng nghiêp trọng tới kinh doanh cảng do Cảng nằm bên ngoài thân đê và các hoạt động chủ yếu ở ngoài trời. Để đối phó với các nguy cơ như mực nước quá lớn làm ngập kho bãi hoặc mực nước quá thấp làm cho tầu không thể tiếp cận cầu cảng để dỡ hàng. Định hướng chiến lược là phát huy lợi thế có các phương tiện hút cát, san ủi... để tiến hành nạo vét luồng lạch cho tầu ra vào dễ dàng đồng thời tận dụng lượng cát đó tôn cao nền cảng nhằm tiết kiệm chi phí và tránh lũ lụt. WiOj : khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu: - W1,2O 1,2,3: Hoạt động Marketing không hiệu quả cộng với trình độ quản lý kém khiến cho việc thu hút khách hàng mới rất khó khăn. Để khắc phục điểm yếu này, tận dụng cơ hội khi mà luồng tuyến nạo vét, kinh tế phát triển, tốc độ đô thị hoá làm cho sản lượng của các bạn hàng truyền thống tăng mạnh. Định hướng chiến lược là tạo mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng truyền thống qua một số ưu đãi cũng như hoàn thiện nâng cáo chất lượng dịch vụ. - W3,4O 5: Dự báo lượng hàng container sẽ tăng, nhưng hiện với máy móc lạc hậu và không có khả năng bốc hàng container là những hạn chế làm giảm khả năng cạnh tranh của cảng. Để khắc phục điểm yếu này, định hướng chiến lược là đầu tư hệ thống máy móc thiết bị hiện đại theo hướng bốc xếp hàng sạch sẽ gặp nhiều thuận lợi khi mà thị trường công nghệ ngày càng phát triển ở Việt Nam cũng như trên thế giới. WiTj Tránh nguy cơ, khắc phục điểm yếu: - W4T1: Chiến lược bán bớt số máy móc thiết bị lạc hậu hoạt động không hiệu quả đặc biệt là loại máy móc dùng để bốc xếp hàng rời: than, cát, sỏi. Đây là những loại hàng mà khi quy hoạch thành phố sẽ không còn trong cơ cấu mặt hàng bốc xếp của cảng Hà Nội. - W5T5: Chiến lược cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần trong cảng cũng như toàn cảng Hà Nội nhằm sắp xếp lại bộ máy quản lý, tinh giảm bộ máy gián tiếp, đào tạo lại đội ngũ lãnh đạo nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí. Đồng thời phát triển nguồn vốn chủ sở hữu, giải quyết nhu cầu về vốn, tránh các tác động của các khoản vay do lãi xuất tăng. Từ các chiến lược được xác định căn cứ vào ma trận SWOT chúng ta sẽ tiến hành đánh giá lựa chọn chiến lược tối ưu nhất phù hợp với điều kiện của cảng Hà Nội. Để chọn lựa chiến lược chúng ta có thể dùng phương pháp cho điểm theo các tiêu thức: - Xác định các tiêu thức dùng để đánh giá. - Gắn trọng số cho các tiêu thức theo mức độ quan trọng từ 0 - 1, tổng trọng số bằng 1. - Cho điểm các tiêu thức đối với từng phương án, điểm tối đa là 10. Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra theo nguyên tắc từ thấp tới cao. - Xác định tổng điểm cho từng phương án. - Chiến lược được chọn lựa là chiến lược có điểm tổng hợp lớn nhất và trên trung bình. Chỉ tiêu Tỷ trọng SO ST WO WT S1 O1 S1,5 O 2 S1 O 4 S3,5 T1 S4,6 T 2 S4 T 3 W1,2 O 1,2,3 W3,4 O5 W4 T1 W5T5 Thích ứng MTKD 0.15 10 8 7 9 9 7 7 8 9 9 Có đủ nguồn lực 0.2 7 7 7 7 7 9 8 6 9 8 Rủi ro thấp 0.1 6 6 5 5 7 8 9 6 9 7 Lợi nhuận cao 0.2 8 7 7 6 6 8 8 8 7 7 Lợi thế cạnh tranh 0.15 9 8 7 8 8 7 8 8 7 8 Mục tiêu 0.2 8 8 9 7 9 9 8 9 8 10 Tổng 1 8.1 7 7.2 7.1 7.65 8.1 8 7.6 8 8 Đánh giá các phương án chiến lược của cảng Hà Nội Khi chọn lựa chiến lược, các phương án chiến lược có tổng điểm cao sẽ được ưu tiên thực hiện hoặc thực hiện trước theo trình tự thời gian cụ thể. Chúng ta phải căn cứ vào nhiều yếu tố trước khi quyết định chọn hoặc loại bỏ việc thực hiện một chiến lược. Đồng thời cần có các đánh giá hiệu quả trong quá trình thực hiện để có các điều chỉnh cho phù hợp. 2.7. Thiết lập bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng, giám sát thực thi chiến lược: Chúng ta thấy rõ những điểm còn tồn tại trong vấn đề quản trị chiến lược tại cảng Hà Nội. Việc thiếu vắng bộ phận chuyên trách về chiến lược là nguyên nhân của tình trạng mâu thuẫn khi các phòng ban cố gắng theo đuổi các mục tiêu riêng. Việc giao cho phòng kinh doanh quản lý dẫn tới tình trạng các mảng chiến lược chức năng như tài chính, nhân sự... bị xem nhẹ. Ngoài ra, tư tưởng chiến lược có thể sẽ bị hạn chế do bị ảnh hưởng bởi các vấn đề trước mắt. cảng Hà Nội có thể đạt kết quả tốt hơn nhờ việc quản lý chặt chẽ hơn. Nội dung biện pháp: - Xác định mô hình hoạt động: Bộ phận chuyên trách bao gồm các quản trị viên cấp cao của cảng được tổ chức theo mô hình nhóm dưới dạng hội đồng tư vấn cao cấp của cảng có quy chế hoạt động chính thức, cụ thể. - Về quy chế hoạt động : hoạt động định kỳ 6 tháng một lần, trong trường hợp có các biến động lớn giám đốc có thể triệu tập cuộc họp bất thường. Các thành viên vẫn giữ cương vị thường ngày và hưởng lương theo cương vị hàng ngày, trong bộ phận này chỉ hưởng phụ cấp. - Tổ chức hoạt động : tất cả các thành viên cùng nhau đánh giá các thông tin, xác định các cơ hội nguy cơ mà cảng phải đối mặt. Các thành viên cũng cùng nhau thảo luận các mục tiêu chung mà giám đốc đề ra từ đó đưa ra các chiến lược chung. Các phòng ban sẽ căn cứ vào đó và cụ thể các chiến lược chức năng. Các chiến lược chức năng, các mục tiêu của chiến lược chức năng sẽ được thông qua bởi tất cả các thành viên để đảm bảo sự phối hợp của các chiến lược cả về mặt thời gian, thứ tự ưu tiên, phân bổ nguồn lực. Các trưởng phòng đồng thời là người giám sát việc thực hiện chiến lược của phòng mình và có trách nhiêm báo cáo trước cuộc họp. Định kỳ 6 tháng một lần sẽ tổ chức đánh giá lại kết quả và tiến độ của việc thực hiện cùng như đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp. 2.8. Xây dựng chiến lược phát triển cảng Hà Nội thành cảng du lịch: Với những phân tích từ ma trận SWOT cho thấy rằng việc đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh là một đòi hỏi bức thiết. Vừa đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh vừa phát huy một số lợi thế cạnh tranh của cảng. Chiến lược đưa cảng Hà Nội thành một cảng sạch, cảng du lịch đã có trong định hướng chiến lược phát triển đến năm 2010. Việc phát triển thực hiện chiến lược này sẽ tạo ra một số lợi ích: - Góp phần vào việc thực hiện thành công chiến lược đa dạng hoá sản phẩm của cảng. - Khai thác được ưu thế, điểm mạnh như về mặt về mặt bằng, vị trí bên sông Hồng. - Tạo thêm một lượng lớn việc làm cho người lao động đồng thời tăng doanh thu, lợi nhuận sau khi một số mặt hàng bốc xếp – kho bãi có xu hướng bão hoà. - Chủ động phương hướng kinh doanh khi có sự tác động thay đổi từ bên ngoài. Mục tiêu - Tạo việc làm cho hàng trăm lao động. - Đóng góp từ 15% đến 20% trong cơ cấu doanh thu của cảng ước đạt khoảng 10 tỷ đồng. - Xây dựng được hệ thống nhà hàng khách sạn, khu giải trí như bể bơi sân quần vợt; Dịch vụ du lịch sông Hồng bằng tàu biển. Tiến độ triển khai và thời gian hoàn thành: Đầu năm 2005 bắt đầu triển khai và cơ bản hoàn thành vào năm 2010. - Xin mở rộng ngành nghề kinh doanh và cấp phép đầu tư. - Di chuyển bãi than, cát, sỏi về phía cuối bãi. - Giải phóng mặt bằng, xây dựng qui hoạch các hạng mục công trình - Xây dựng nhà hàng 500 người/ngày. - Đội tàu du lịch 5 chiếc. - 2 bể bơi - 3 sân quần vợt - 20 bàn bóng bàn và 20 bàn Bi-a - Một khách sản 30 phòng. Hình thức đầu tư - Liên doanh với một hoặc hai đối tác (đối tác phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực giải trí). - Góp vốn theo thoả thuận nhưng không nhỏ hơn 50% cổ phần của cảng Hà Nội trong đó bao gồm cả giá trị đất và vốn khác. - Thành lập công ty TNHH. Dự tính chi phí: - Tổng mức đầu tư: 30 tỷ. - Vốn góp của cảng lớn hơn 15 tỷ đồng. - Doanh thu cho cảng Hà Nội là 9 tỷ đồng/năm. Kết luận Quản trị chiến lược là một trong những nội dung quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp. Quản trị chiến lược định hướng cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh đầy những rủi ro và biến động. Thực tế ở các doanh nghiệp thành đạt cũng như thực tế tại cảng Hà Nội đã chứng minh rằng chiến lược kinh doanh là tiền đề cho sự thành công của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, cảng Hà Nội đã đạt được nhiều thành công quan trọng, tuy nhiên còn nhiều điều phải hoàn thiện. Trong luận văn của mình, em cố gắng đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thực tế công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội và đưa ra một số giải pháp, nhằm hoàn thiện hơn quá trình hoạch định chiến lược. Đồng thời vận dụng ma trận SOWT trong việc phân tích chọn lựa chiến lược kinh doanh cho cảng Hà Nội. Đây chỉ là một khía cạnh nhỏ trong tổng thể công tác quản trị chiến lược tại cảng Hà Nội. Để có một bản chiến lược kinh doanh tốt cần hoàn thiện nhiều yếu tố cả ở chủ quan lẫn khách quan. Nhưng điều quan trọng hơn, bản chiến lược kinh doanh được coi là tốt khi nó được vận dụng thành công trong thực tế môi trường kinh doanh của cảng và trong đó nhân tố con người giữ vai trò quyết định. Sự nỗ lực của mỗi một cá nhân, đơn vị và toàn thể cán bộ công nhân viên trong cảng là sức mạnh to lớn nhất giúp cảng Hà Nội thành công. Trong quá trình thực tập, em đã học tập được nhiều kiến thức thực tế trong hoạt động kinh doanh và với luận văn của mình, em hi vọng góp một ý nhỏ vào việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của cảng để cảng Hà Nội phát triển mạnh mẽ hơn xứng đáng với tầm vóc trong thời kì mới. Danh mục tài liệu tham khảo. Cảng Hà Nội 35 năm xây dựng và phát triển. Giáo trình Chiến lược kinh doanh – Trường ĐH QL & KD Hà Nội. Giáo trình Nghề giám đốc - Trường ĐH QL & KD Hà Nội. Giáo trình quản trị sản xuất & tác nghiệp - NXB Thống kê - Hà Nội 2002. Mi cheal E. Porter - Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học kỹ thuật -Hà Nội 1996 Nguyễn Huy Thanh - Xây dựng chiến lược kinh doanh cảng Hà Nội đến 2010. Tổng hợp các tài liệu về tài chính, chiến lược, nhân sự... của cảng Hà Nội năm 2003, 2004, 2005. Philipe Kosler - Marketing căn bản. TS. Phạm Thanh Hải - Một số vấn đề lí luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh xi măng ở Việt Nam - NXB Xây dựng Hà Nội 2000.  Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại Cảng Hà Nội 3 1. Khái quát chung về cảng Hà Nội 3 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cảng Hà Nội 3 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của cảng Hà Nội 4 1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý 6 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của cảng Hà Nội 9 2.1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ 9 2.2. Đặc điểm nguyên vật liệu và chi phí trong giá thành sản phẩm 10 2.3. Đặc điểm về khách hàng và thị trường 11 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội giai đoạn 2003-2005 ……………………………………………………………………………….13 3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cảng Hà Nội ……………………………………………………………………………….15 3.1. Chiến lược kinh doanh với sự phát triển của cảng Hà Nội 15 3.2. Thực trạng tổ chức xây dựng chiến lược của cảng Hà Nội 16 3.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội 18 4. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội 21 4.1. Những thành tựu đạt được 21 4.2. Những hạn chế……………………………………………………..... 21 4.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế 22 Phần 2: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội 23 1. Định hướng phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010 23 1.1. Quan điểm chỉ đạo 23 1.2. Xác định mục tiêu chung 24 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại cảng Hà Nội 24 2.1. Xây dựng văn hoá kinh doanh do cảng Hà Nội 25 2.2. Xây dựng hoàn thiện chiến lược chức năng 26 2.3. Xây dựng chiến lược dài hạn 27 2.4. Thiết lập bộ phận marketing 27 2.5. Sử dụng các mô hình, ma trận trong việc phát triển, chọn lựa chiến lược ……………………………………………………………………………..29 2.6. Vận dụng ma trận SWOT vào việc phân tích và đua ra các định hướng chiến lược cho cảng Hà Nội……………………………………………….29 2.7. Thiết lập bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng, giám sát thực thi chiến lược 35 2.8. Xây dựng chiến lược phát triển cảng Hà Nội thành cảng du lịch 36 Kết luận 38 Tài liệu tham khảo 39