Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí tại công ty Atlas Copco Việt Nam

cấp cho ban lãnh đạo công ty. Hệ thống này của công ty còn có thể được xem xét, điều khiển từ công ty mẹ qua hệ thống mạng của tập đoàn hoặc từ công ty hỗ trợ trong tập đoàn cũng qua hệ thống mạng nói trên., vì thế sự cố khi xảy ra dễ dàng và nhanh chóng được xử lý. Tuy nhiên, do là hệ thống ghi nhận toàn diện nên Scala khá cồng kềnh, việc nhập liệu phải qua rất nhiều bước, phức tạp, cần thời gian đào tạo cho nhân viên. Hệ thống quản lý khách hàng CTP: Hệ thống này hoạt động dựa trên khái niệm quản lý quan hệ với khách hàng, giúp tối đa hóa mối quan hệ với khách hàng bằng cách giúp người sử dụng ứng xử với khách hàng tùy theo tính chất của khách hàng đó. Nhờ vậy, công ty tạo dựng được một hệ thống khách hàng trung thành, gia tăng lợi nhuận và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh. Chu trình hoạt động từ việc lực lượng bán hàng nhập liệu thông tin về các công ty họ đã tiếp xúc, trong đó có nhiều khách hàng tiềm năng. Tiếp theo, bộ phận Marketing xử lý thông tin để lập các chiến dịch marketing tiếp cận khách hàng, sau đó ban lãnh đạo sử dụng kết quả từ các hoạt động trên để xử lý báo cáo, dự báo tình hình kinh doanh để ra kế họach cung cấp ngược trở lại cho lực lượng kinh doanh. Bổ sung thêm vào đó là các hoạt động marketing tạo cơ hội cho hỗ trợ lực lượng bán hàng như chiến dịch quảng cáo, triển lãm, bài báo, v.v…Vì thế từ nguồn thông tin ban đầu từ bộ phận bán hàng đưa và hệ thống CTP, các lợi ích từ hệ thống quay lại phục vụ cho họ. Nói chung, thông tin trên hệ thống CTP được chia sẻ giữa các bộ phận bán hàng, dịch vụ, kỹ thuật, kế toán, hành chính, marketing, quản lý và cũng yêu cầu sự đóng góp thông tin từ các bộ phận này để làm giàu thêm nguồn thông tin của công ty. Nhờ hệ thống quản lý thông tin này, đội ngũ bán hàng có thể chủ động trong công việc, hiệu quả hoạt động của bộ phận bán hàng và marketing được nâng cao, - 45 - thông tin về đối thủ cạnh tranh được theo dõi kỹ, phản hồi cho khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài nhanh chóng, chi phí hành chính giảm, thông tin về khách hàng vẫn được lưu trữ trong công ty mà không mất đi khi nhân viên nghỉ việc và mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận kỹ thuật được chặt chẽ hơn. Khi công ty phát triển, mở rộng quy mô hoạt động thì các hệ thống quản lý thông tin này là các công cụ đắc lực hỗ trợ cho việc kiểm soát và điều hành một cách chuyên nghiệp. Các báo cáo được thực hiện nhanh và chính xác hơn, giúp ban lãnh đạo có những kế hoạch, quyết định kinh doanh ở những khu vực thị trường phù hợp thay vì dựa vào kinh nghiệm và nhận định cảm tính của lực lượng bán hàng. Dựa trên thông tin lưu trữ, công ty có thể dự đoán nhu cầu của khách hàng để cung cấp hàng mà không cần phải đợi khách hàng tìm đến, phản hồi cho khách hàng cũng nhanh chóng hơn mặc dù số lượng khách hàng đã tăng lên rất nhiều lần. Thông tin từ công ty gửi đến khách hàng được thống nhất và được trình bày một cách chuyên nghiệp, dù là do nhân viên nào gửi đi. Thông tin trong cùng bộ phận và giữa các bộ phận với nhau: Một điểm yếu nhất của công ty là trong bộ phận không có các cuộc họp định kỳ hàng tháng hay hàng quý để trao đổi thông tin để có sự thống nhất. Hàng năm chỉ có một cuộc họp duy nhất là vào đầu năm nó chỉ nhằm thông báo kết quả kinh doanh trong năm qua và doanh thu phải đạt cho năm tiếp theo. 2.2.5. Tài chính. Năng lực tài chính: Tập đoàn Atlas Copco có nguồn tài chính rất lớn, họ có hệ thống ngân hàng và bảo hiểm riêng, nên Atlas Copco Việt Nam không có vấn đề trở ngại về tài chính. Nhưng vấn đề ở đây là hệ thống quản lý toàn cầu rất chặt và không linh động. Điều này, ảnh hưởng lớn trong điều kiện thanh toán hợp đồng mua bán, làm ảnh hưởng rất lớn tới quyết định của khách hàng khi chọn lựa Atlas copco với các đối thủ cạnh tranh. - 46 - Kết quả kinh doanh: VND’000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng doanh thu 8,656,905 14,110,756 23,706,070 39,826,197 71,687,155 128,320,007 Tỷ lệ % 1.60 1.63 1.68 1.70 1.80 1.79 Bàng 2.5 : Kết quả kinh doanh trong 5 năm Theo bảng 2.5 Kết quả kinh doanh trong 5 năm qua, tỷ lệ tăng trưởng có chiều hướng tăng dần, dao động trong khoảng từ 60-80%, điều đó cho thấy nhu cầu cao và ổn định, nên công ty cần có chiến lược phát triển cho những năm tiếp theo. Chính sách tài chính trong công ty: Tăng trưởng: Tham vọng của công ty là tăng trưởng cao duy trì ở 60-80% hàng năm, do đó tỷ suất lợi nhuận cao, nhưng điều này nó lại tỷ lệ nghịch với chất lượng của máy, theo thống kê danh mục các phụ tùng và công lao động cho việc bảo hành thì tăng rất cao, nguyên nhân chính là lỗi thiết kế điều này làm khách hàng phàn nàn rất nhiều về chất lượng của máy. Điều kiện thanh toán: Do sự kiểm sóat của Tập đòan, nên các điều kiện thanh tóan cũng ít linh động hơn so với các đối thủ canh tranh. Đặc biệt là trong các hợp đồng mua phụ tùng và các dịch vụ sửa chữa, là phải trả trước 100% đã gây nhiều bất bình cho khách hàng, dịch vụ sửa chữa chưa thực hiện mà phải trả trước, đây là điều hết sức phi lý. 2.3. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam. Phần 2.2 phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty để tìm ra những điểm chưa hoàn thiện, nhưng để biết được mọi nổ lực của công ty có đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng hay không, thì phần 2.3 sẽ phân tích mức độ thỏa mãn của khách hàng hay nói cách khác là phân tích chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam thực trạng ra sao, mà chất lượng dịch vụ có được xem là hoàn hảo hay không, tùy thuộc vào đánh giá của khách - 47 - hàng, người sử dụng dịch vụ, chứ không phải bởi những cảm nhận chủ quan của người cung cấp, để từ đó có những giải pháp cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. 2.3.1. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas copco Việt Nam năm 2008: Nghiên cứu thực trạng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam trên cơ sở thông tin thứ cấp và những thông tin thu thập từ 52 khách hàng tập trung ở ba khu vực trọng điểm là Hà Nội, Đà nẵng và TP. Hồ Chí Minh do công ty TNS thực hiện vào đầu năm 2008. Dựa trên năm yếu tố chất lượng dịch vụ và kinh nghiệm về dịch vụ cung cấp máy nén khí trên 160 nước trên toàn cầu trong nhiều năm đưa ra một số điểm chú ý như sau: 2.3.1.1. Năng lực của đội ngũ khinh doanh: NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ KỸ THUẬT 3.5 4.0 3.6 4.0 4.1 4.1 2.9 2.8 2.8 2.8 2.9 2.9 1 2 3 4 5 Cơ hội làm việc với nhân viên có trách nhiệm Hồi đáp nhanh Nhân viên hiểu biết vấn đề của khách hàng. Kiến thức về sản phẩm Độ tin cậy của các quyết định và cam kết bán hàng. Nhân viên chuyên nghiệp. 1 2 3 4 5 Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco VIệt Nam Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Hình 2.1: Năng lực đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật. Khi đánh giá năng lực của đội ngũ kinh doanh thì mong đợi của khách hàng là có cơ hội làm việc với nhân viên kinh doanh có trách nhiệm, hồi đáp nhanh chóng, hiểu biết vấn đề của khách hàng, tinh thông về sản phẩm, nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, các quyết định và cam kết có độ tin cậy cao. Nhìn vào hình 2.1 ta thấy, mong đợi của khách hàng nhiều nhất là nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, các quyết định và cam kết có độ tin cậy cao có điểm trung bình là 4.1, kế - 48 - tiếp là kiến thức về sản phẩm và hồi đáp nhanh chóng có điểm trung binh là 4.0 và thấp nhất là cơ hội làm việc với nhân viên có trách nhiệm và nhân viên hiểu vấn đề của khách hàng. Nhưng việc thực hiện của nhân viên kinh doanh được khách hàng đánh giá (P) tất cả đều dưới mức mong đợi của khách hàng (E>P). 2.3.1.2. Quá trình đặt hàng, giá cả các điều khoản và điều kiện thanh toán: QÚA TRÌNH ĐẶT HÀNG, GIÁ CẢ, ĐIỀU KIỆN 3.8 3.9 4.1 3.3 3.2 3.3 2.8 2.8 1 2 3 4 5 Đặt hàng thuận tiện Xác nhận đơn hàng nhanh chóng Tỉ lệ giá cả/chất lương Các điều khoản và điều kiện thanh toán. 1 2 3 4 5 Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco Việt Nam Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng 3 Hình 2.2: Quá trình đặt hàng, tỉ lệ giá và chất luợng, các điều khoản và điều kiện. Nhìn vào hình 2.2 ta thấy mong đợi lớn nhất của khách hàng là tỉ lệ giá cả và chất lượng E=4.1, nhưng khách hàng đánh giá tỉ lệ này là thấp nhất P=2.8, tiếp đến là mong đợi của khách hàng về thủ tục đặt hàng thuận tiện và xác nhận đơn hàng nhanh chóng được đánh giá tốt, nhưng vẫn dưới mong đợi của khách hàng, Khách hàng không hài lòng trong điều kiện thanh toán, vấn đề này khách hàng mong đợi ở mức không cao, do đó Atlas Copco Việt Nam nên xem xét cải thiện về điều kiện thanh toán. 2.3.1.3. Hỗ trợ kỹ thuật: - 49 - HỖ TRỢ KỸ THUẬT 3.9 3.7 3.4 3.3 3.2 4.2 3.7 2.5 2.6 2.3 2.6 2.6 2.5 2.6 1 2 3 4 5 Khả năng hỗ trợ kỹ thuật Tính hiệu quả của hỗ trợ kỹ thuật Tính sáng tạo trong hỗ trợ kỹ thuật Dễ liên lạc với nhân viên trình độ cao Sẵn sàng lắng nghe các khiếu nại. Giải quyết sự cố nhanh chóng Nhân viên kỹ thuật năng động, chuyên nghiệp. 1 2 3 4 5 Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Hinh 2.3: Hỗ trợ kỹ thuật. Mong đợi của khách hàng trong việc hỗ trợ khách hàng là khả năng hỗ trợ kỹ thuật, tính hiệu quả của hỗ trợ kỹ thuật, tính sáng tạo trong hỗ trợ kỹ thuật, dễ liên lạc với nhân viên trình độ cao, sẵn sàng lắng nghe khiếu nại, giải quyết sự cố nhanh chóng, nhân viên kỹ thuật chuyên nghiệp. Mong đợi của khách hàng cao nhất là thời gian đáp ứng E=4.2 nhưng việc thực hiện của công ty khách hàng đánh giá chỉ đạt P=2.5, kế tiếp là khả năng hỗ trợ kỹ thuật mong đợi của khách hàng là E=3.9 nhưng khách hàng đánh giá việc thực hiện của công ty chỉ đạt P=2.5, tiếp đến là tính hiệu quả của hỗ trợ kỹ thuật, nhân viên kỹ thuật năng động chuyên nghiệp và các mong đợi khác của khách hàng trong việc hỗ trợ kỹ thuật thì việc thực hiện của công ty đều dưới mức mong đợi của khách hàng. - 50 - 2.3.1.4. Chăm sóc khách hàng: CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 3.5 3.8 3.0 3.2 3.0 2.6 2.3 2.2 2.9 2.9 1 2 3 4 5 Hiểu biết về hoạt động kinh doanh của khách hàng Thời gian hồi đáp Thông tin về sản phẩm mới Thông tin về sản phẩm , dịch vụ của công ty cạnh tranh Liên lạc với khách hàng ở mọi cấp 1 2 3 4 5 Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Hình 2.4: Chăm sóc khách hàng. Khi so sánh giữa mong đợi của khách hàng và việc thực hiện của công ty ta thấy như sau: • Hiểu biết về hoạt động kinh doanh của khách hàng E=3.5>P=2.6 • Thời gian hồi đáp E=3.8>P=2.3 • Thông tin về sản phẩm mới E=3.0>P=2.2 • Thông tin về sản phẩm, dịch vụ của công ty cạnh tranh E=3.2>P=2.9 • Liên lạc với khách hàng ở mọi cấp E=3.0>P=2.9 Điều đáng lưu ý trong việc chăm sóc khách hàng là thời gian hồi đáp cho khách hàng được khách hàng mong đợi nhiều nhất, nhưng sự đáp ứng của công ty thì rất thấp và Khách hàng có thể gặp các cấp quản lý một cách dễ dàng gần bằng mức mong đợi của khách hàng. - 51 - 2.3.1.5. Giải quyết phàn nàn của khách hàng và danh tiếng thương hiệu: GIẢI QUYẾT KHIẾU NẠI/ UY TÍN CÔNG TY 4.1 4.2 4 3.6 2.9 2.9 2.8 3.5 3.6 3.6 1 2 3 4 5 Giải quyết khiếu nại nhanh chóng Giải quyết khiếu nại thỏa đáng Nhà cung cấp danh tiếng mạng lưới quốc tế Phạm vi hoạt động 1 2 3 4 5 Việc thực hiện của Atlas Copco Mong đợi của khách hàng Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Cực kỳ quan trọng Quan trọng Không quan trọng Hình 2.5: Giải quyết khiếu nại và uy tín công ty. Qua hình 2.5 ta thấy Atlas Copco vẫn chưa được khách hàng đánh giá cao về thời gian cũng như sự giải quyết thỏa đáng cho khách hàng. Về danh tiếng của thương hiệu thì được khách hàng đánh giá cao. Tóm tắt chương II: Qua phân tích các nguồn lực con người, tài chính, cơ sở vật chất, thông tin, quản lý dựa trên mô hình quản lý chất lượng năm khe hở của Parasuraman và phân tích kết quả đo lường sự thỏa mãn của khách hàng về năng lực nhân viên bán hàng và hậu mãi, quy trình đặt hàng, giá cả và các điều kiện, chăm sóc khách hàng, hỗ trợ kỹ thuật cho thấy một số điểm cần hoàn thiện như sau: Con người: • Kế hoạch đào tạo chưa bảo đảm kiến thức cho nhân viên làm tốt công việc của mình. • Chưa quan tâm đến sự thỏa mãn của nhân viên và đưa ra chính sách giữ người tốt hơn. - 52 - Thông tin: • Công ty chưa tổ chức được hệ thống thông tin trong nội bộ tạo sự thống nhất, chính xác, kịp thời và chưa chủ động trong việc trao đổi thông tin với khách hàng về các khía cạnh như sản phẩm, mong đợi của khách hàng… Cơ sở vật chất: • Chưa tạo nơi làm việc thoải mái cho nhân viên và không thuận tiện cho khách hàng đến công ty làm việc. • Chưa có những công cụ thích hợp cho nhân viên kỹ thuật ở bộ phận hậu mãi có thể đáp ứng khách hàng một cách hiệu quả nhất. Tài chính: • Chưa linh động trong các điều kiện thanh toán cho từng trường hợp. Quản lý: • Chưa xây dựng những mục tiêu cụ thể để bảo đảm cho các cam kết được thực hiện. • Chưa xây dựng quy trình làm việc để có sự thống nhất làm việc trong toàn thể công ty. • Các họat động thực hiện đơn hàng và sau bán hàng, đặc biệt giải quyết than phiền của khách hàng chưa làm tốt. Những điểm nêu trên là những tiêu điểm cho cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam ở chương III. - 53 - Chương III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP MÁY NÉN KHÍ CỦA CÔNG TY ATLAS COPCO VIỆT NAM Qua hơn 14 năm hoạt động ở thị trường máy nén khí tại Việt Nam bên cạnh những thành công nhất định, thì cũng có những hạn chế và thiết sót, công ty cần khắc phục và cải tiến chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí, nhằm nâng cao giá trị khách hàng là yếu tố then chốt cho cạnh tranh, duy trì khách hàng, phát triển thị trường và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Kết quả phân tích thực trạng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam ở chương II cho thấy những tồn tại cần được khắc phục bên cạnh những hoạt động đã và đang làm tốt. Trong chương III sẽ trình bày những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam. 3.1. Giải pháp về con người: Một số chưa hoàn thiện ở nguồn nhân lực là kiến thức về sản phẩm và chính sách giữ người. 3.1.1. Đào tạo: Năng lực của tất cả các nhân viên của công ty là năng lực của công ty, để công ty đạt được mục tiêu, cần phải có chiến lược đào tạo nhân lực theo định hướng mà công ty đã đề ra. Việc đào tạo là cần thiết và thường xuyên, bộ phận nhân sự phải đánh giá năng lực của nhân viên của từng bộ phận và lên kế hoạch đào tạo, có thể đào tạo trong nội bộ, thuê trung tâm ở ngoài hay gởi đi nước ngoài học. Nội dung đào tạo bao gồm các kiến thức về sản phẩm, các kiến thức theo khác như chăm sóc khách hàng, quản lý kho tối ưu, đặc biệt cho đội ngũ kỹ thuật đào tạo - 54 - thêm kiến thức về điện điều khiển, điện lạnh, đào tạo ngoại ngữ cho cấp quản lý, còn chương trình đào tạo nội bộ nên sử dụng tiếng việt. 3.1.2. Nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên: Trong 10 tháng kề từ đầu năm 2008, đã có 8 nhân viên bỏ công ty đi làm cho công ty khác thậm chí đi làm cho đối thủ cạnh tranh chỉ vì họ không được thỏa mãn khi làm việc trong công ty với nhiều lý do khác nhau, như đánh gia không đúng năng lực của họ; không có cơ hội thăng tiến…trong số còn lại tiếp tục làm cho công ty họ hy vọng một việc làm mới, tốt đẹp hơn và họ nói rằng họ chỉ làm bằng với những gì họ nhận được. Qua những việc như thế, chắc chắn rằng không thể nào họ tập trung công sức vào công việc thì làm sao có thể làm hài lòng khách hàng. Như vậy sự thỏa mãn của nhân viên là yếu tố quyết định cho việc làm hài lòng khách hàng, chúng ta có thể thấy điều này trong “mô hình dây chuyền sinh lời” theo tài liệu của TUV như sau: Hình 3.1: Mô hình dây chuyền sinh lời Chất lượn g dịch vụ bên trong Sự thỏa mãn của nhân viên Khả năng làm việc lâu dài của n/v Hiệu suất của nhân viên Giá trị dịch vụ bên ngoài Sự thỏa mãn của khác h hàng Lòng trung thàn h của khác h hàng Gia tăng doan h thu Lợi nhuậ n - 55 - Trong thị trường lao động cạnh tranh hiện nay, giải pháp đầu tiên vẫn là chế độ lương, thưởng, một hệ thống lương thưởng gắn liền với hệ thống đánh giá năng lực nhân viên hữu dụng, kịp thời, đơn giản, chính xác và công bằng. Một hệ thống lương thưởng hiểu quả nhất là sự kết hợp của cá nhân và tập thể, nhưng những yếu tố này chưa phải là tất cả mà còn các giá trị khác cần quan tâm hơn đó là cách đối đáp chân thành, sự quan tâm chu đáo. Ví dụ trợ cấp tiền nhà, tiền xăng xe, tặng quà các dịp sinh nhật, lễ, tết, quan tâm tới con cái... Không chỉ vậy, một công ty ngay từ đầu đã định hướng nhân viên về việc phát triển sự nghiệp, hé lộ nhân viên một cơ hội thăng tiến, có sự đoàn kết giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, trân trọng những giá trị đóng góp của nhân viên và có chính sách đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và gắn bó với công ty hơn. Một yếu tố quan trọng nữa là trao quyền. Những nhân viên được trao quyền sẽ làm khách hàng hài lòng và giúp bản thân họ phát triển nghề nghiệp và phát triển công ty. Những nhân viên được trao quyền là những nhân viên cam kết phục vụ công ty và khách hàng tốt hơn. 3.1.3. Chính sách giữ người: Có trong tay những nhân viên giỏi, bên cạnh nỗi vui mừng, công ty còn một nỗi lo sợ "báu vật" ra đi. Làm sao để giữ chân những nhân tài đây? Công ty nên sử dụng “5I” để duy trì nhân viên (Nguồn: LantaBrand). Interesting work - Công việc thú vị: Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác. Information - Thông tin: Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải - 56 - biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,... Involvement - Lôi cuốn: Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tạp, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia. Independence - Độc lập: Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch: Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy, mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”. Để duy trì được nhân viên các cấp quản lý cũng không thể quên: Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên: Như cấp quản lý phải giải quyết vấn đề của tập thể, dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp dưới, phải có thành tích và chiếm được lòng tin của cấp dưới. Nhà quản lý phải tạo sự hợp tác, hài hòa, tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên. Tạo niềm tự hào cho các thành viên: Mỗi nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng tăm, mà một tập thể có tiếng phải có tiêu chí độc đáo. Nếu không có tiêu chí đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại, lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ tiêu tan. Rất nhiều nhà quản lý không biết rằng, lòng tự hào của nhân viên chính là động lực cống hiến của họ. Vì thế, từ lập ra hệ thống hình tượng của doanh nghiệp đến khích - 57 - lệ các bộ phận, đều có ảnh hưởng sâu sắc tới từng thành viên và kích thích họ sáng tạo. Tạo vị trí phù hợp với năng lực: Các thành viên cần có trách nhiệm đối với vị trí của mình, đồng thời phải phối hợp tác tốt với các thành viên khác. Chỉ như vậy, mỗi thành viên mới hiểu rõ vai trò của mình trong toàn bộ dây chuyền; Chỉ như vậy, nhân viên mới là thành viên chân chính trong tập thể. Khi là 1 thành viên chân chính, nhân viên sẽ căn cứ vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động, không cần chờ lệnh cấp trên. Nói cách khác, từng thành viên sẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để thực hiện nhu cầu và mục tiêu chung của tập thể. Vì thế, tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với vị trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh tiến lên. Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể: Trách nhiệm của người quản lý và hướng tập thể vì mục tiêu chung, không phải là vắt sức nhân viên. Một người lao động theo khuôn mẫu có thể là “đầu tàu gương mẫu”, song trong một hoàn cảnh khác, điều đó lại phá hoại sự hợp tác giữa các thành viên. Đặt ra mục tiêu cụ thể cho tập thể sẽ kích thích tăng cường hợp tác giữa các thành viên. Khi mỗi cá nhân ý thức được mục tiêu chung, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ biến mất. Lúc đó, nếu ai còn tự tư, tự lợi, anh ta sẽ bị người chung quanh trách không vì đại cục, tập thể nhờ thế mà thêm gắn kết. Đánh giá thành tích một cách khoa học: Một hệ thống đánh giá thành tích có hiệu quả bao gồm hai hình thức đánh giá: đánh giá chính thức và đánh giá kịp thời. Đánh giá chính thức để xác định năng lực của nhân viên có phù hợp với vị trí của họ không, từ đó sắp xếp vị trí, có chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên một cách khoa học. đánh giá kịp thời để giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân làm tốt hay làm sai của mình, đồng thời kích thích tiềm năng nhân viên. Quan hệ chặt chẽ tới hệ thống đánh giá chính là chế độ đãi ngộ một cách khoa học. Để tất cả các thành viên đều thừa nhận hệ thống đánh giá, trước tiên hệ thống phải có đặc điểm “Đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh”. Bất kể đãi ngộ bằng vật chất hay phi vật chất, mục đích của đãi ngộ phải là kích thích sự sáng tạo của từng thành viên và tăng cường sự hợp tác - 58 - trong tập thể. Khi một cá nhân hay một nhóm làm việc xuất sắc, chúng ta thường khen thưởng bằng tiền hoặc giấy khen. Thực ra chỉ khen bằng tiền hay giấy khen chưa đủ mà cần cả hai. Ví như khi thưởng tiền, cũng cần trao “Cúp cho nhóm xuất sắc nhất trong tháng” hay “Bằng khen cho cá nhân xuất sắc nhất tháng”. Như vậy tiền thưởng sẽ mang sắc thái tình cảm, có tác dụng kích thích rất lớn. 3.2. Giải pháp về quản lý: 3.2.1. Các chính sách, chiến lược, mục tiêu họat động định hướng khách hàng Định hướng: Tiếp tục phát triển trở thành công ty cung cấp máy nén khí dẫn đầu tại Việt Nam, đạt 50% thị phần, tham gia vào các dự án lớn quốc gia và các dự án quốc tế tại Việt Nam. Hướng tới chất lượng dịch vụ hoàn hảo. Chiến lược đào tạo: • Đào tạo nhân viên kỹ thuật trở thành các chuyên gia về máy nén khí ngang tầm với Atlas Copco toàn cầu qua việc gởi nhân viên đi học và làm việc ở Atlas copco khu vực. • Đào tạo nhân viên kinh doanh trở thành đẳng cấp là chuyên gia về sản phẩm có kỹ năng cao về chiến lược kinh doanh đem ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng. • Đào tạo nhân viên quản lý linh động và hiệu quả nhằm thỏa mãn khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài cao. - 59 - Mục tiêu: Số TT Mục tiêu chung Mục tiêu phân bổ Phòng ban 1 Thỏa mãn khách hàng Giảm số lần than phiền, khiếu nại của khách hàng Bộ phận hậu mãi và kinh doanh 2 Cải tiến chất lượng dịch vụ -Tính đáng tin cậy -Tính đảm bảo -Tính đáp ứng -Tính cảm thông -Tính hữu hình Tất cả các bộ phận 3 Nâng cao hiệu quả kinh doanh Tăng tỉ lệ doanh thu 30% trên đầu người, Làm chính xác và đầy đủ ngay lần đầu tiên Tất cả các bộ phận 4 Phát triển nguồn nhân lực Nâng cao năng lực thực hiện, đàm phán, quản lý Tất cả các bộ phận Bảng 3.1: Mục tiêu công ty Xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ. Hiện nay Công ty Atlas Copco chưa có tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng, công ty cần xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng để định hướng hành vi của nhân viên phải đảm bảo các mặt sau: • Hướng về khách hàng. • Đo lường được. • Cụ thể và rõ ràng. • Có tính thử thách và dĩ nhiên phải đạt được. • Phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. • Được tài liệu hóa. - 60 - Qua việc xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ giúp công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng, giúp nhân viên hiểu rõ được mục tiêu và chiến lược của công ty, đánh giá mức độ thực hiện công việc và trình độ của nhân viên, thể hiện tính chuyên nghiệp, nhất quán và đồng bộ trong công việc phục vụ, tiêu chuẩn hóa loại hình phục vụ, làm nền tảng để nâng cao chất lượng phục vụ, thể hiện loại hình phục vụ với nét đặc thù về chất lượng của tổ chức. Hình 3.2: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ Tiêu chuẩn cứng: là tiêu chuẩn có thể đo lường các chỉ số định lượng về thời gian. Tiêu chuẩn mềm: là tiêu chuẩn định tính sử dụng đo lường chất lượng giao dịch với khách hàng. Xác định mong đợi của khách hàng Chuyển mong đợi khách hàng thành hành i Thiết lập mục tiêu cứng hoặc mềm Phát triển hệ thống phản Kiểm chứng đo lường và tiêu chuẩn Thiết lập thang đo lường và mục tiêu Phản hồi đến nhân viên Đo lường bằng số liệu Đo lường bằng phiếu thăm dò Mềm Cứng Cập nhật mục tiêu chầt lượng và thang đo Chọn hành vi làm chuẩn - 61 - Xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ cho công ty Atlas copco Việt Nam: Từ thực trạng công ty không có tiêu chuẩn dịch vụ, nên cần xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ để định hướng mọi hàng vi nhằm đạt mục tiêu của công ty. Sự ưu tiên hướng về khách hàng Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng Trả lời điện thoại Không để điện thoại đổ quá 3 lần Nhanh chóng báo giá Báo giá trong vòng 1 giờ sau khi nhận được yêu cầu, 95% công việc giải quyết trong ngày. Hỗ trợ kỹ thuật Gọi điện thoại hỗ trợ khách hàng trong vòng 5 phút, khắc phục sự cố máy trong vòng 4 giờ. Giao hàng Giao hàng cho khách hàng trong vòng 24 giờ. Hẹn gặp Đến trước thời gian hẹn tối thiểu 15 phút Tính chính xác Làm chính xác ngay lần đầu tiên Bảng 3.2: Tiêu chuẩn “cứng” Sự ưu tiên hướng về khách hàng Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng Giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề ngay lần đầu tiên, không chuyển giao, không hẹn nhiều lần, giao tiếp và hướng dẫn đầy đủ. Thông cảm Lắng nghe và làm mọi việc để hỗ trợ giúp khách hàng, tạo sự tự tin cho khách hàng ( chân thành và cởi mở) Tạo sự yên tâm Làm cho khách hàng thoải mái, kiên nhẫn giải thích cho khách hang các vấn đề liên quan, thể hiện sự quan tâm thực sự trong quá tình hỗ trợ khách hàng, gọi khách hàng bằng tên, cảm ơn khách hàng khi kết thúc cuộc gọi. Sự hiện diện Ăn mặc lịch lãm, cười nói nhẹ nhàng - 62 - Kiến thức và kỹ năng Chuẩn bị đầy đủ các thông tin, kiến thức và kỹ năng tạo ấn tượng với khách hàng Hợp tác Hợp tác với các phòng ban vì lợi ích khách hàng Bảng 3.3: Tiêu chuẩn “mềm”: 3.2.2. Xây dựng các quy trình, hướng dẫn làm việc bảo đảm tính nhất quán trong hành động. Xây dựng quy trình làm việc. Atlas copo Việt Nam không có quy trình làm việc, ai làm việc lâu năm thì họ làm việc theo thói quen những việc liên quan đến mình mà thôi, các bộ phận khác nhau khi có mối liên hệ thì họ không biết bắt đầu từ đâu, ai chịu trách nhiệm, được kiểm soát như thế nào, khi những người chủ chốt vắng mặt đột xuất thì công việc bị ứ đọng…nên cần thiết phải xây dựng quy trình làm việc vì qua đó các bước công việc được chỉ ra, ai chịu trách nhiệm, liên quan đến bộ phận nào, thời gian cho phép là bao nhiêu, bên cạnh đó bản mô tả công việc được hình thành giúp nhân viên nắm rõ yêu cầu của công việc. Tất cả nội dung này được văn bản hóa để những nơi cần thiết để nhân viên thực hiện và có thể kiểm soát công việc một cách dễ dàng, nó vừa là tài liệu để hướng dẫn nhân viên mới một cách hiệu quả, tránh được gián đoạn công việc do nhân viên có trách nhiệm đột xuất vắng mặt, người khác có thể thay thế một cách dễ dàng. Các quy trình cần được xây dựng như: • Quy trình xuất nhập và lưu kho. • Quy trình giải quyết than phiền. • Quy trình lựa chọn các nhà cung cấp hay thầu phụ. • Quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên • Quy trình bán hàng. • Quy trình sửa chữa máy móc. - 63 - 3.2.3. Củng cố các hoạt động thực hiện đơn hàng và các họat động hậu mãi. 3.2.3.1. Nâng cao chất lượng hoạt động phân phối. Lưu trữ phụ tùng thay thế: Để đáp ứng nhanh chóng cho khách hàng ở giai đoạn sau bán hàng, phải nâng cao chất lượng quản trị kho tốt hơn, cần phải phân loại các phụ tùng thành hai phần là phụ tùng tiêu hao và phụ tùng dự phòng, sau đó thống kê chúng để biết được lượng cầu cần thiết trong tháng, từ đó có chính sách tồn kho hiệu quả. Hiện nay Atlas Copco Việt Nam đã có 3 văn phòng hoạt động ở ba khu vực trọng điểm là Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh, nhưng cũng không có nghĩa là có thể đáp ứng kịp thời cho khách hàng trên toàn lãnh thổ Việt Nam, nên bộ phận kinh doanh sau bán hàng nên đưa ra các khuyến cáo cho khách hàng nên dự trữ những phụ tùng cần thiết cho những trường hợp hư hỏng bất ngờ làm gián đọan sản xuất. Thời gian giao hàng: Trong trường hợp giao hàng không đúng hẹn, bộ phận công ty phải viết thư xin lỗi, gọi điện thoại và tốt nhất đến gặp trực tiếp xin lỗi về sự bất tiện này và đưa ra giải pháp hỗ trợ khách hàng một các tích cực nhất. 3.2.3.2. Nâng cao hoạt động hỗ trợ khách hàng. Sổ theo dõi máy: Khi bàn giao máy, cần cung cấp cho khách hàng một sổ tay theo dõi máy, trên đó cung cấp các thông tin như thời gian bảo hành, điều kiện bảo hành, hướng dẫn thao tác vận hành bảo dưỡng, bảng theo dõi thông số kỹ thuật của máy và đặc biệt là số điện thoại công ty, người liên hệ ở bộ phận hậu mãi để thuận tiện cho khách hàng thuận tiện liên hệ. Tài liệu kỹ thuật: Nên có những tài liệu bằng tiếng Việt ở một số nội dung quan trọng như vận hành, bảo dưỡng cung cấp cho khách hàng. Khi bàn giao máy cho khách hàng, cần - 64 - hướng dẫn kỹ cho khách hàng về vận hành bảo dưỡng và các hoạt động dự phòng phụ tùng thay thế. Giới thiệu các dịch vụ hậu mãi cho khách hàng: Giới thiệu các dịch vụ hậu mãi để khách hàng hiểu rõ về hoạt động của công ty. Báo cáo kỹ thuật: Các báo cáo kỹ thuật về tình trạng máy phải đưa ra 3 nội dung như là tình trạng của máy, nguyên nhân gây ra sự cố và hành động khắc phục và phòng ngừa tiếp theo. 3.2.4. Quản trị than phiền của khách hàng. Atlas Copco Việt Nam phải chú trọng đến việc giải quyết than phiền của khách hàng, vì qua đó không chỉ giải quyết những sự cố hay không thực hiện đúng cam kết của khách hàng mà còn hiểu được yêu cầu của khách hàng. Từ đó sẽ có những chính sách, chiến lược làm thỏa mãn khách hàng. Như vậy, công ty cần đem ra quy trình tiếp nhận, giải quyết, kiểm soát, phòng ngừa than phiền của khách hàng và những tiêu chuẩn định hướng thái độ hành vi của nhân viên. 3.2.4.1. Giải quyết những lời than phiền của khách hàng một cách chuyên nghiệp, trực tiếp và lịch sự. Nếu muốn khách hàng đưa ra những lời than phiền mang tính xây dựng, ta phải trả lời họ một cách lịch sự, nhã nhặn, như xin lỗi và cám ơn. Câu trả lời cho khách hang phải rõ ràng cụ thể mang tính chuyên nghiệp cao. Khách hàng phải biết được công ty sẽ xử lý những lời than phiền của họ như thế nào, tìm hiểu kỹ nguyên nhân phát sinh ra vấn đề và có cách giải quyết như thế nào. Sau khi xử lý vấn đề xong công ty sẽ trả lời cho khách hàng bằng cách nào: điện thoại, viết thư tay hay thư điện tử. - 65 - 3.2.4.2. Định ra một thời hạn hợp lý để thực hiện các giải pháp: Khi khách hàng đã cảm thấy an tâm khi để than phiền, bước tiếp theo là người có trách nhiệm cần phải cam kết với họ về thời hạn giải quyết các than phiền đó. Nên nghiên cứu kỹ những lời góp ý, đánh giá tích cực của khách hàng để tìm hướng giải quyết để hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ. Khi đã thực hiện theo hướng đã chọn và nhận được phản hồi tốt từ phía khách hàng, nên áp dụng giải pháp đó như một mô hình mẫu để giải quyết các than phiền khác. 3.2.4.3. Linh hoạt trong việc đề xuất giải pháp: Nếu khách hàng không thích các giải pháp đã nêu, nên linh hoạt và đưa ra các giải pháp khác có thể đưa ra những kết quả tương tự. Sau đó, nên áp dụng các giải pháp nào hợp lý nhất cho số đông khách hàng. 3.2.3.4. Chọn người thích hợp để giải quyết than phiền của khách hàng. Nếu muốn có những thay đổi triệt để về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, những than phiền của khách hàng cần phải được đem ra bàn bạc trao đổi với nhân viên có trách nhiệm của công ty và giao phó cho họ giải quyết triệt để những than phiền 3.2.3.5. Thực hiện tốt hoạt động phòng ngừa than phiền: Than phiền của khách hàng là vấn đề không thể tránh khỏi, vấn đề đặt ra là làm thế nào để khách hàng có thể đưa ra những ý kiến phản hồi về sản phẩm hay dịch vụ của công ty một cách chân thành và thường xuyên. Quan trọng là công ty chủ động trong việc giải quyết, các vấn đề mà khách hàng gặp phải và ngăn chặn được sự bực tức của khách hàng. Vì thế công ty nên tổ chức các hoạt động sau đây: Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng: Khuyến khích nhân viên làm việc trực tiếp tạo mối quan hệ thân thiết qua việc thường xuyên viếng thăm và kiểm tra thiết bị cho khách hàng, khuyến khích khách hàng trở thành đối tác, những người bạn của công ty. Khi công ty tạo dựng - 66 - được quan hệ thân mật với khách hàng, khách hàng sẽ có những đóng góp chân thành và hiệu quả hơn để công ty hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Thông qua trang web, thư, email, hay các cuộc điện thoại trợ giúp để thăm dò khách hàng. Thăm hỏi khách hàng thích và không thích những gì liên quan tới sản phẩm/dịch vụ của công ty và họ có đề xuất gì để cải thiện không. Thậm chí có thể mở rộng phạm vi của các cuộc điện thoại trợ giúp bằng cách hỏi khách hàng: “Theo ý kiến của quý vị, chúng tôi có thể làm điều gì để hoàn thiện sản phẩm/dịch vụ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của quý vị?”. Khách hàng sẽ rất thoải mái bộc lộ tâm sự và suy nghĩ của họ với bạn, và sau đó họ sẽ không còn cảm thấy bực bội nữa. Nghiên cứu các bản giải thích phần trợ giúp kỹ thuật của công ty để xác định từng loại thắc mắc của khách hàng. Điều gì thật sự gây khó chịu cho khách hàng, hay khiến cho sản phẩm/dịch vụ không phát huy hiệu quả như mong đợi? Hãy xem xét từng chi tiết tìm thấy. Ví dụ, có phải đa số các cuộc gọi đến bộ phận kỹ thuật đều là để hỏi về cách sử dụng sản phẩm/dịch vụ? Liệu chúng có lỗi cài đặt, thiết kế hay vận hành nào không? Bản hướng dẫn sử dụng có khó hiểu hay thiếu sót không? Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm. Đây có thể là một cách thức hiệu quả giúp công ty tìm hiểu về khách hàng, khi bỏ thời gian để xem khách hàng lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng như thế nào, để chủ động hỗ trợ kịp thời. Ưu tiên sử dụng quy tắc 80:20: 20% sự phiền nhiễu được xem là đem lại cho các khách hàng 80% nỗi bực tức, vì vậy, hãy bằng mọi cách loại bỏ những tác nhân gây ảnh hưởng tiêu cực, cho đến khi khách hàng cảm thấy hài lòng. Điều này nói có vẻ dễ hơn làm, tuy nhiên, về lâu dài, khách hàng sẽ thật sự cảm kích. - 67 - 3.2.3.6. Dùng “B.L.A.S.T” làm tiêu chuẩn cho thái độ và hành vi của nhân viên khi giải quyết than phiền của khách hàng: Với một thái độ và hành vi đúng đắn của nhân viên, công ty có thể biến lời phàn nàn của khách hàng thành một lợi thế giúp xây dựng các mối quan hệ gắn bó chặt chẽ hơn với khách hàng. Công thức BLAST được cấu thành từ 5 chữ cái đầu của: Believe (Tin tưởng); Listen (Lắng nghe); Apologize (Xin lỗi); Satisfy (Thoả mãn); Thank (Cảm ơn). Believe (Tin tưởng): Đây là yếu tố nền tảng trong hoạt động giải quyết các lời phàn nàn của khách hàng. Quả đúng vậy, các khách hàng có thể nói không đúng sự thật và có thể nhầm lẫn về những khúc mắc của họ. Điều quan trọng là cần hiểu rằng khách hàng tin rằng lỗi lầm là thuộc về công ty, do công ty gây ra. Listen (Lắng nghe): Hãy dừng lại và lắng nghe lời phàn nàn của khách hàng. Cho dù đó là một bản năng tự nhiên hay là một sự ngoan cố không nhượng bộ, ngay khi khách hàng bắt đầu phàn nàn, cần suy nghĩ về việc sẽ phản ứng như thế nào với những lời kết tội của khách hàng trước khi thực sự lắng nghe, và trong phần lớn các trường hợp, nên chuẩn bị sẵn sàng các phản hồi thích hợp với khách hàng. Hãy dành một vài giây thư giãn và lắng nghe. Trong trường hợp một khách hàng phàn nàn trở nên thô lỗ, cáu giận hay sử dụng ngôn ngữ xúc phạm, cũng cần bình tĩnh, tránh nóng nảy thái quá theo khách hàng. Khi khách hàng đang xả cơn bực tức của mình, với một giọng điệu nhẹ nhàng, không mang tính phán quyết, hãy lặp lại vấn đề của họ. Một ví dụ đã được cách sử dụng đó là: “Những gì tôi được nghe từ quý khách là: Quý khách đến đặt hàng và trả tiền cho 10 chiếc máy nhưng quý khách chỉ nhận 8 chiếc, đúng không ạ?”. Bằng việc lặp lại vấn đề như vậy, đã biểu lộ cho khách hàng thấy rằng, đã nghe rõ và hoàn toàn hiểu khúc mắc nằm ở đâu. Hãy lắng nghe và gạn lọc thông tin. Đừng bao giờ bào chữa hay biện minh. Khách hàng không quan tâm tới việc liệu bạn đang bận - 68 - rộn hay vừa có một ngày tồi tệ, họ chỉ quan tâm duy nhất tới việc công ty quan tâm, chú ý tới họ như thế nào. Không có lời bào chữa, chỉ có các giải pháp. Apologize (Cảm ơn): Cần luôn nói lời xin lỗi, thậm chí cả khi nhân viên không làm gì sai cả. Từ quan điểm nhìn nhận của khách hàng, họ có một lời phàn nàn xác đáng và họ mong đợi lời xin lỗi. Lời xin lỗi có thể đơn giản như: “Tôi xin lỗi vì những bất tiện gây ra cho quý vị” hay “Tôi xin lỗi, tôi hoàn toàn hiểu sẽ thật tồi tệ như thế nào khi mua gởi hàng cho quý khách mà lại không đủ số lượng khi mở ra”. Một lời xin lỗi lịch thiệp sẽ xoa dịu rất nhiều những cơn cáu giận, bực tức của các khách hàng. Mặc dù vậy, vẫn có ngoại lệ cho quy tắc này, nếu một khách hàng gọi điện vời lời phàn nàn nghiêm trọng, chẳng hạn như hàng hóa bị hư hỏng, đừng xin lỗi, nó có thể được xem như lời thừa nhận lỗi, thay vào đó hãy đề cập tới thủ tục giải quyết khúc mắc của công ty cho những trường hợp như vậy. Satisfy (Thoả mãn): Hãy đảm bảo mọi việc được giải quyết đúng đắn. Nên hỏi khách hàng: “Tôi có thể làm gì để giúp quý vị giải quyết vấn đề?”. Nhân viên trực tiếp là người phán quyết về những gì hợp lý sẽ được thực thi, nhưng cũng nên để các khách hàng có được cơ hội cảm nhận quyền hành của họ trong việc giải quyết khúc mắc. Không ít lần các khách hàng có thể đề nghị vấn đề cần được giải quyết thấu đáo vào lần tiếp theo họ mua sắm hay có thể rằng bạn nói chuyện với người đã gây ra sai sót và giúp họ chỉnh sửa lại. Thank (Cảm ơn) : Hãy cảm ơn khách hàng vì họ đã gọi điện phàn nàn mà không quan tâm tới yếu tố thời điểm. Tại sao? Với hành động đơn giản là phàn nàn, khách hàng đang nói rằng “Tôi quan tâm tới hoạt động kinh doanh của quý vị và thành công của quý vị”. Họ đang đem lại cho công ty cơ hội sửa chữa sai sót và mời họ quay trở lại để họ giúp bạn gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Tại sao lại không chào đón những cơ hội thành công tuyệt vời như vậy? Hãy cảm hơn họ vì đã đưa ra cho công ty cơ hội thứ hai, vì đã cho biết rằng một vài điều gì đó trong công ty đang kém đi hiệu quả - 69 - vốn có, vì đã đem lại cho công ty cơ hội để khắc phục vấn đề, và vì cơ hội giúp danh tiếng của công ty không bị ảnh hưởng xấu! Việc bổ sung công thức B.L.A.S.T vào toàn bộ các công cụ dịch vụ khách hàng của công ty sẽ giúp công ty giải quyết hiệu quả hơn các lời phàn nàn của khách hàng và họ sẽ kể với bạn bè, người thân của họ rằng dịch vụ của công ty tuyệt vời như thế nào! 3.3. Tài Chính: Nên linh động trong điều kiện thanh toán, bên cạnh đó nhân viên trực tiếp cũng nên hướng dẫn điều kiện được hưởng chính sách tín dụng của công ty để khách hàng hiểu và hợp tác tốt hơn. 3.4.Thông tin: Thông tin về khách hàng và thông tin giữa các bộ phận và cá nhân cần được xem xét và cải thiên hơn, vì qua đó có sự thông suốt từ các cấp để làm việc có hiệu quả hơn. 3.4.1. Các họat động bảo đảm thông tin thị trường và mong đợi của khách hàng. Giới thiệu sản phẩm và hình ảnh công ty: Bên cạnh những trang web và tài liệu giới thiệu sản phẩm, dịch vụ, các chính sách, cam kết, quy trình làm việc, các bộ phận làm việc của công ty, công ty nên có những đoạn phim, hình ảnh về hoạt động, các công cụ hỗ trợ, con người làm việc của công ty cũng như giới thiệu các khách hàng đã sự dụng sản phẩm của công ty thì chắc chắn rằng sẽ thuyết phục khách hàng hơn. Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm. Hơn 14 năm qua, công ty chỉ có tổ chức 2 lần hội nghị khách hàng, công ty nên tổ chức định kỳ hàng năm, vì hội nghị khách hàng quy tụ tất cả các khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng, tại hội nghị khách hàng, - 70 - ngoài việc cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ của công ty, khách hàng có thể trao đổi trực tiếp với các cấp quản lý về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giải quyết các thắc mắc mà họ gặp phải, đây là cơ hội tạo mối quan hệ lâu dài, tăng thêm sự đồng cảm, quan tâm tới khách hàng. Hơn nữa, khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty, họ là minh chứng cụ thể cho khách hàng tiềm năng. Qua hội nghị khách hàng, công ty cũng nắm bắt và hiểu được yêu cầu của khách hàng từ đó đem ra chiến lược định hướng theo khách hàng. 3.4.2. Các họat động bảo đảm thông tin nội bộ đáp ứng mong đợi khách hàng. Công ty nên công bố những kế hoạch mục tiêu, hướng đi của công ty cho nhân viên biết, để định hướng tinh thần và thể hiện vai trò quan trọng của nhân viên cho sự thành công của công ty. Phải tổ chức các cuộc họp giữa bộ phận bán hàng, bộ phận hậu mãi, marketing, kế toán, logistic theo định kỳ hàng quý đề trao đổi những vướng mắc trong quá trình thực hiện các giao dịch với khách hàng, để kịp thời đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Trong từng bộ phận phải có các cuộc họp định kỳ hàng tháng để xem xét những công việc tồn đọng, tìm hiểu nguyên nhân và đem ra giải pháp tốt nhất, hoặc cần sự hỗ trợ từ cấp trên. Bên cạnh đó, thông báo những kế hoạch sắp tới để mọi người có sự chuẩn bị và hợp tác đóng góp ý kiến của mọi người. 3.5. Cơ sở vật chất: Văn phòng nhà xưởng nơi làm việc: Để tạo môi trường tốt cho nhân viên làm việc tốt hơn công ty nên đầu tư phòng làm việc phù hợp với sự phát triển của công ty. Có phòng khách để tiếp khách tốt hơn. Đây là yếu tố phương tiện hữu hình trong năm yếu tố chất lượng dịch vụ mà công ty cần lưu ý đầu tư. Các dụng cụ và trang thiết bị cho đội ngũ kỹ thuật: - 71 - Trong thực tế khi được yêu cầu nhân viên kinh doanh xuống tại cơ sở sản xuất để khảo sát về nhu cầu khí nén cho khách hàng, họ gặp nhiều khó khăn và mất thời gian cho việc tính toán, nên công ty cần tăng cường các công cụ thiết bị chuyên dùng để hỗ trợ nhân viên kinh doanh xác định công xuất của máy một cách chính xác và thuyết phục hơn. Như là máy đo lưu lượng khí, kiểm tra mức tiêu hao năng lượng của thiết bị… Việc xác định các hỏng hóc của thiết bị hết sức quan trọng, giúp cho nhân viên hậu mãi dự đoán những hư hỏng có thể xãy ra hoặc xác định hỏng hóc một các nhanh chóng, rút ngắn thời gian dừng máy, gián đoạn sản xuất, hoặc những công cụ chuyên dùng trong việc tháo lắp thiết bị, giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Với những công cụ chuyên dùng này, đã được Tập đoàn thiết kế chuyên dùng để phục vụ cho các thiết bị của chính hãng, các cấp quản lý của Atlas Copco Việt Nam phải hiểu rằng, các công cụ này chính là bằng chứng cho khách hàng được đảm bảo cho tính đáp ứng nhanh chóng, chính xác, hiệu quả đó là sự yên tâm khi sử dụng sản phẩm của công ty, quan trọng hơn hết khi khách hàng được đảm bảo và yên tâm thì niềm tin của họ với công ty càng tăng lên cũng có nghĩa họ trung thành với công ty và thương hiệu Atlas Copco sẽ mạnh hơn, tất cả những điều này đã đem lợi nhuận cho công ty. Tóm tắt chương III: Những giải pháp được đưa ra dựa trên kết quả phân tích các thành phần cấu thành và tác động đến hoạt động dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam. Do đó, nó mang tính khả thi rất cao và nó cũng mang một ý nghĩa rất lớn là để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí ở công ty Atlas Copco, thì các giải pháp nêu trên phải được thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh nó một cách hiệu quả. - 72 - KẾT LUẬN Hơn 14 năm hoạt động của Công ty Atlas Copco Việt Nam từng bước hoàn thiện và hướng đến chuyên nghiệp trong hoạt động cung cấp dịch vụ cung cấp máy nén khí. Tuy nhiên, trong thị trường năng động hiện nay, có nhiều đối thủ cạnh tranh, công nghệ thông tin phát triển, khách hàng không chỉ là khách hàng trong nước mà còn có các khách hàng mang tầm quốc gia và quốc tế, họ có nhiều sự lựa chọn và đòi hỏi sự phục vụ khắt khe hơn. Do đó, để duy trì, phát triển và giữ vị trí hàng đầu thế giới về chất lượng dịch vụ của mình, công ty cần thiết phải đưa ra các chiến lược và các giải pháp thích hợp để nâng cao chất lượng dịch vụ là cần thiết và cấp bách. Đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí tại công ty Atlas Copco Việt Nam” qua phân tích thực trạng họat động cung cấp máy nén khí tại công ty Atlas Copco Việt Nam nhằm đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của mình trong hiện tại và tương lai. Đây là đề tài mang tính thực tiễn cao, phân tích đầy đủ các nguồn lực và các thành phần tác động đến chất lượng dịch vụ, với kinh nghiệm tám năm làm việc tại Công ty Atlas Copco Việt Nam và kiến thức học hai năm 2005-2006 và một năm nghiên cứu đề tài dựa trên mô hình chất lượng năm khe hở của Valarie A.Zeithaml, A.Parasuraman (1985). Nhưng vẫn còn những bất cập của bản thân, thời gian và các số liệu bí mật của công ty, những vấn đề này cởi mỡ cho nghiên cứu tiếp theo của công ty. Rất mong nhận được sự phê bình, góp ý của Thầy Cô và các bạn. Xin chân thành cảm ơn. - 73 - TÀI LIỆU THAM KHẢO A. Tài liệu tiếng việt: 1. Tôn Thất Nghiêm (2004). “Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, NXB TP.HCM. 2. Philip Kotler & Gary Amstrong: Biên dịch: Huỳnh Văn Thanh (2004), những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống Kê. 3. Philip Kotler; Biên dịch Lê Hoàng Anh (2005), “ Thấu hiểu tiếp thị từ A đến Z”, NXB Trẻ. 4. TS. Nguyễn Thanh Liêm (2006). “Quản trị sản xuất”, NXB Tài Chính. 5. Hoàng Mạnh Tuấn (2001). “Quản lý chất lượng thích hợp trong các doanh nghiệp Việt Nam”. NXB Thống Kê. 6. Đặng Minh Trang (2005). “Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp”. NXB Thống Kê. 7. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2003). “Logistics những vấn đề cơ bản”. NXB Thống Kê. 8. Ngọc Hoa (2006). “Hoàn thiện dịch vụ khách hàng”. NXB Lao Động - Xã Hội. 9. Đặng Kim Cương (2007). “Cạnh tranh giành khách hàng và chiến thắng bằng giá trị”. NXB Lao Động – Xã Hội. 10. Tài liệu “Quản trị chất lượng dịch vụ” của TUV Rhreinland Việt Nam. B. Tài liệu tiếng Anh: 1. Antony Beckett, Paul Hewer and Barry Howcroft (2000), An exposition of consumer behavior in the financial industry, International Journal of Banking Marketing, 18 (1): 15 - 26 2. Bechelet, D. (1995), Measuring Satisfication; or the Chain, the Tree, and the Nest, Customer Satisfaction Research, Brookers, R (ed.), ESOMAR. - 74 - 3. Gerbing W.D. & J.C. Anderson (1988), An Update Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensonality and Its Assesments, Journal of Marketing Research, 25 (2): 186 – 192. 4. Gronroos, C. (1984), A service quality model and its marketing implications, European Journal of Marketing, 18 (4): 36 – 44. 5. Hayes, B.E. (1994), Measuring Customer Satisfaction – Development and Use of Questionnaires, Winsconsin: ASQC Quality Press. 6. Lehtinen, U & J. R. Lehtinen (1982), Service Quality: A Study of Quality Dimensions, Working Paper, Service Management Institute, Helsinki, Finland. 7. Parasuraman, A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry (1985), A concept model of service quality and its implications for future research, Journal of Marketing, 49 (Fall): 41 – 50. 8. Parasuraman, A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry (1988), “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Reatailing, 64 (1): 12 – 40. 9. Svensson, G. (2002), A triadic network approach to service quality, Journal of Services Marketing, 16 (2): 158 – 179. 10. Walfried M. Lassar, Chris Manolis and Robert D. Winsor (2000), Service quality perspectives and satisfaction in private banking, International Journal of Banking Marketing, 18 (4): 181 – 199. 11. Zeithaml, V. A. & M. J. Bitner (2000), Services Marketing, Boston: McGraw- Hill.