Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Khách sạn Hữu Nghị - Công ty Cổ phần Du lịch Hải Phòng

. 2.2.4. Đánh giá chất lượng phục vụ tại khách sạn Hữu Nghị 2.2.4.1. Đánh giá chung Khách sạn Hữu Nghị là khách sạn Quốc tế 4 sao sang trọng và lâu đời nhất trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Tọa lạc trên đường phố lớn tại Trung tâm Thương mại và dịch vụ của thành phố. Khách sạn là nơi dừng chân và nghỉ ngơi lý tưởng cho khách du lịch và các nhà kinh doanh đến Hải Phòng. Về cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, nhìn chung khách sạn Hữu Nghị đã có đầy đủ các dịch vụ để phục vụ nhu cầu ăn ngủ và vui chơi giải trí của khách như : dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác (bể bơi, sân tennis, phòng tập thể thao, massage, quầy bán đồ lưu niệm.). Với hệ thống các dịch vụ đầy đủ như vậy, khi đến với khách sạn Hữu Nghị khách du lịch sẽ không còn cảm thấy nhàm chán, sẽ thuận tiện hơn khi tiêu dùng các dịch vụ khác khi đi du lịch hoặc làm việc và cũng sẽ cảm thấy thoải mái khi lưu trú tại đây. Về cơ sở vật chất kĩ thuật, do được xây dựng theo tiêu chuẩn Quốc tế nên khách sạn Hữu Nghị sở hữu một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ, tiện nghi, hiện đại, rộng rãi có thể đáp ứng được nhu cầu của khách lưu trú dài hạn và khách lưu trú ngắn hạn với tổng số 127 phòng và sắp tới khách sạn đang phát triển thêm các dịch vụ bổ sung khác. Cơ sở vật chất đầy đủ và tiện nghi là một trong những tiền đề để khách sạn có thể cung cấp cho khách một chất lượng phục vụ tốt nhất. Tuy nhiên vì ra đời từ khá sớm nên một số cơ sở hạ tầng cũng như trang thiết bị đang bị xuống cấp cần được đầu tu sửa chữa hoặc thay mới, khách sạn nên chú ý tới điều này để nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình. Về chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc tại khách sạn, nói chung khách sạn có đội ngũ cán bộ nhân viên giàu kinh nghiệm nhưng cần được thường xuyên bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay. 2.2.4.2. Đánh giá thông qua sự cảm nhận của khách Khách du lịch là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ của khách sạn vì vậy chỉ có khách mới là người đánh giá chất lượng phục vụ một cách chính xác nhất Khách sạn Hữu Nghị đã tổ chức một số cuộc điều tra và trong một cuộc điều tra gần đây khách sạn đã thăm dò ý kiến của 100 khách thì thu được kết quả trả lời của 90 khách, sau khi xử lý số liệu có bảng kết quả điều tra thăm dò sau : Bảng 2.14 Kết quả điều tra khách hàng về chất lượng phục vụ của khách sạn Mức đánh giá Tốt Khá Trung bình Kém Chỉ tiêu Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu % Sự tiện nghi 40 44 20 22 15 17 15 17 Sự sạch sẽ 35 39 25 28 20 22 10 11 Mức độ an toàn 45 50 25 28 15 17 5 5 Tính thẩm mỹ 30 34 40 44 15 17 5 5 Quan hệ với khách 45 50 30 34 10 11 5 5 (Nguồn : Khách sạn Hữu Nghị) Phần lớn khách đến khách sạn Hữu Nghị đều hài lòng về sự yên tĩnh và an ninh tốt đây chính là điểm mạnh của khách sạn. Vì vậy khách sạn cần phát huy để thu hút khách quốc tế, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khách du lịch rất lo ngại về chiến tranh, nạn khủng bốvới môi trường an ninh tốt và chất lượng phục vụ được nâng cao chắc chắn khách sạn sẽ thu hút được nhiều khách. Tuy nhiên, vấn đề thẩm mỹ của khách sạn chưa thực sự thu hút được khách, một số khách ở khách sạn còn phàn nàn về vấn đề vệ sinh của khách sạn (có chuột) Nhìn chung, khách tỏ ra hài lòng về đội ngũ nhân viên trong khách sạn về trình độ nghiệp vụ, sự nhiệt tình, tính trung thực song trình độ ngoại ngữ của nhân viên chưa cao đặc biệt là bộ phận buồng và bàn Ta thấy kết quả trả lời của khách đã phản ánh được phần nào về chất lượng phục vụ của khách sạn bởi phần lớn khách đến lưu trú ở đây là khách Nhật, Trung Quốc, Pháp, Đức. Vì vậy mà họ yêu cầu về chất lượng rất cao, họ quan niệm chất lượng phải tương ứng với lượng tiền mà khách bỏ ra. Do đó, trong thời gian tới khách sạn cần từng bước nâng cao chất lượng phục vụ, đầu tư các trang thiết bị trong phòng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hiện tại đồng thời có thể thu hút khách ở một số quốc gia có khả năng thanh toán cao để tăng doanh thu cho khách sạn. 2.3. Kết luận Chất lượng phục vụ đóng vai trò quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi chất lượng phục vụ tốt giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình có chỗ đứng trên thị trường thông qua uy tín và lòng tin đối với khách hàng. Song việc đánh giá chất lượng phục vụ là một công việc tương đối khó khăn bởi tính trừu tượng của dịch vụ và tính chất đặc thù của nó. Việc đánh giá chất lượng phục vụ trong kinh doanh khách sạn nói chung phải đứng trên nhiều góc độ, nhiều phương diện, xuất phát từ những nhân tố vừa cụ thể vừa trừu tượng, vừa khách quan, vừa chủ quan. Mặc dù ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên trong khách sạn đã cố gắng để phục vụ khách một cách tốt nhất nhưng bên cạnh những thế mạnh khách sạn vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế trong việc cung cấp các dịch vụ cho khách, điều này được thể hiện ở những điểm sau : - Hiện nay tại quầy lễ tân của khách sạn chỉ có 4 nhân viên : 2 nhân viên lễ tân và 2 nhân viên thu ngân, trong khi đó tiêu chuẩn của khách sạn đề ra là 5 nhân viên: 3 nhân viên lễ tân và 2 nhân viên thu ngân như vậy là bộ phận lễ tân có khó khăn trong vấn đề nhân lực. Đôi khi chỉ có 3 nhân viên đảm nhận công việc của 5 người, trong khi đó 3 nhân viên này không được tăng lương, không được nghỉ phép, không được nghỉ theo tuầnmà chỉ được hưởng chế độ làm thêm giờ. Yêu cầu chung đối với nhân viên lễ tân là phải giỏi nghiệp vụ, ngoại ngữ tốt để giao tiếp với khách nhưng nhân viên lễ tân tại khách sạn Hữu Nghị nói chung chỉ thông thạo chuyên về 1 thứ tiếng là tiếng Anh hoặc tiếng Trung trong khi đó phần lớn khách ở dài hạn tại khách sạn lại là khách Nhật, Pháp. Vì vậy vấn đề đặt ra cho nhân viên lễ tân là cần bồi dưỡng thêm kiến thức ngoại ngữ nhằm giao tiếp có hiệu quả hơn, biết được nhu cầu và mong muốn của khách để đáp ứng mong muốn đó, giúp khách cảm thấy thoải mái khi lưu trú tại khách sạn. Mặt khác, do khối lượng công việc nên bộ phận lễ tân cần tuyển thêm nhân viên có trình độ. - Trang thiết bị cho quầy lễ tân cũng như khu đón khách của khách sạn không còn đảm bảo chất lượng. Hệ thống máy tính lưu trữ dữ liệu của lễ tân luôn bị hỏng hóc, trục trặc trong khi khách sạn không có bộ phận IT nên khi máy hỏng không thể sửa chữa kịp thời, gây khó khăn cho nhân viên lễ tân khi làm các thủ tục đăng kí và trả phòng của khách. - Tại bộ phận buồng, nhân viên buồng của khách sạn chủ yếu là nữ chiếm 88% trong tổng số 25 nhân viên, nhân viên nam chỉ có 3 người. Vì vậy mà cường độ lao động đối với nhân viên nam là cao. - Đội ngũ nhân viên lao động ở bộ phận buồng là lực lượng lao đông trung niên, có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng họ lại thiếu sức khỏe và rất chậm chạp. Bên cạnh đó trình độ ngoại ngữ của nhân viên buồng chủ yếu là trình độ A tiếng Anh trong khi khách đến lưu trú tại khách sạn chủ yếu là khách quốc tế, nên khả năng giao tiếp với khách kém chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách. - Tại bộ phận nhà hàng của khách sạn, nhân viên chạy bàn phần lớn là nữ trong khi công việc này rất vất vả.. Khi khách sạn có tiệc ở tầng G thì nhân viên bàn luôn phải vận chuyển tài sản, thức ăn trên xe đẩy từ tầng 1 hoặc tầng 10 xuống tầng G để phục vụ khách và sau bữa tiệc thì lại phải vận chuyển bát đĩa bẩn lên tầng 10 để rửa. Khách sạn nên tuyển dụng thêm nhân viên nam chạy bàn để có thể đảm nhận và làm tốt công việc này để cung cấp cho khách một chất lượng phục vụ tốt nhất. Qua việc nghiên cứu thực trạng chất lượng phục vụ tại khách sạn Hữu Nghị, ta thấy rằng chất lượng phục vụ do nhiều yếu tố cấu thành. Trong thời gian qua khách sạn đã không ngừng đầu tư, nâng cấp về cơ sở vật chất kỹ thuật, mua sắm trang thiết bị, lựa chọn đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ caođể nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên bên cạnh những thành tích đã đạt được khách sạn phải cố gắng hơn nữa để không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ, có như vậy khách sạn mới có thể tồn tại và phát triển được trong thời buổi kinh tế thị trường. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ TẠI KHÁCH SẠN HỮU NGHỊ - CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HẢI PHÒNG 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Phương hướng chung Để phát huy những thành tựu đã đạt được trong năm 2008 Khách sạn Hữu Nghị - Công ty CP DL Hải Phòng cần đề ra phương hướng và những biện pháp phát triển trong thời gian tới nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể là : - Từng bước nâng cao chất lượng phục vụ thông qua việc đầu tư xây dựng cơ bản một cách hợp lý để ngày càng hoàn thiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị trong phòng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách. Thường xuyên mở các lớp đào tạo tại chức, bồi dưỡng, tham quan học tập trong và ngoài nước cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm : thương mại xuất nhập khẩu đầu tư ứng dụng công nghệ và điện tử, mở rộng các dịch vụ ăn uống bổ sung, thêm các dịch vụ vui chơi giải trí. Hình thành hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh để các bộ phận tạo điều kiện, thúc đẩy nhau phát triển bền vững. - Thường xuyên chỉ đạo việc mở rộng công tác thị trường, không ngừng đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo để thu hút khách hàng đến lưu trú tại khách sạn ngày một đông. Chú trọng đi sâu vào phục vụ khách nội địa, khách Nhật Bản là chính song cũng phải đầu tư cho cơ sở vật chất kĩ thuật và nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách du lịch quốc tế có khả năng thanh toán cao trong thời gian tới. - Tình hình kinh doanh của khách sạn năm 2008 đạt kết quả đáng khích lệ (tổng doanh thu năm 2008 là : 43,242,996,000 VNĐ). Cán bộ công nhân viên trong khách sạn cần phấn đấu hết mình để năm tới đạt được kết quả cao hơn nữa. Để đạt được các chỉ tiêu kinh tế đòi hỏi nhân viên trong khách sạn phải cùng nhau phấn đấu rất nhiều mà cụ thể là : + Đội ngũ cán bộ quản lý cần đề ra các phương hướng, biện pháp làm sao để hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng có hiệu quả cao. + Xây dựng các chiến lược kinh doanh và xác định nâng cao chất lượng phục vụ là biện pháp chủ yếu để tăng cường thu hút khách, đầu tư hợp lý để ngày càng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật và đào tạo cho đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và khả năng nắm bắt tâm lý khách nhằm thỏa mãn sự mong đợi của khách một cách hiệu quả nhất. 3.1.2. Thị trường mục tiêu của khách sạn Thông qua việc tìm hiểu về thị trường khách và các số liệu về lượng khách lưu trú và sử dụng các dịch vụ bổ sung khác của khách sạn trong thời gian qua. Ban lãnh đạo công ty đã xác định rõ thị trường mục tiêu của khách sạn như sau : - Hiện tại thị trường khách của khách sạn rất phong phú, không chỉ khách trong nước mà còn có một lượng khách nước ngoài cũng rất đông thường xuyên đến ăn uống và lưu trú. Khách trong nước chiếm phần đông là Hải Phòng, Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài việc lưu trú, ăn uống thì lượng khách ở Hải Phòng chủ yếu đặt tiệc cưới, hội nghị, hội thảo tại khách sạn - Khách nước ngoài thì chủ yếu là khách của một số nước như Nhật Bản, Trung Quốc, Pháp, Đứctrong đó có những khách Nhật Bản lưu trú trong thời gian dài từ 3 – 4 năm. - Thị trường mục tiêu của khách sạn là khách Nhật và Pháp, đây là thị trường khách khá ổn định, khả năng thanh toán cao mang lại lợi nhuận đáng kể cho khách sạn. Trong tương lai với sự đầu tư vào công tác quảng bá một cách sâu rộng, khách sạn sẽ thu hút được khách ở nhiều quốc gia khác và mục tiêu vẫn là khách Châu Âu và Châu Á. Với bất kỳ một doanh nghiệp nào, khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong kinh doanh khách sạn, khách chính là nhân tố tác động trực tiếp và chủ yếu đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Hiện nay, phần lớn khách đến lưu trú tại khách sạn Hữu Nghị là khách công vụ và người nước ngoài làm việc tại Việt Nam, ngoài ra khách sạn còn ký hợp đồng với một số công ty gửi khách thường xuyên với chính sách giá ưu đãi. Mặc dù lượng khách đến khách sạn mấy năm gần đây đã tăng lên đáng kể song cũng có một số khách gắn bó với khách sạn gần đây đã chọn cho mình một khách sạn khác để lưu trú do cơ sở vật chất tại khách sạn đã xuống cấp trầm trọng cần được thay mới, dịch vụ bổ sung kém chất lượng so với các khách sạn cùng hạng khác. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho khách sạn là làm sao để duy trì được lượng khách cũ hướng tới thị trường mục tiêu đồng thời phải thu hút được nhiều đối tượng khách mới có khả năng thanh toán cao hơn. Để đạt được mục tiêu đòi hỏi ban giám đốc công ty và đội ngũ quản lý cần thông qua nhân viên để tìm hiểu xem nhu cầu, mong muốn của khách khi lưu trú và sử dụng các dịch vụ khác tại khách sạn, khách đã thực sự hài lòng về chất lượng phục vụ tại khách sạn hay chưa và chưa hài lòng ở điểm nào để từ đó có những biện pháp khắc phục và nâng cao chất lượng phục vụ hơn nữa thỏa mãn nhu cầu của khách. 3.2. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Khách sạn Hữu Nghị - Công ty CP DL Hải Phòng 3.2.1. Nâng cấp và sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị Khách sạn Hữu Nghị là một trong những khách sạn tiêu biểu của thành phố Hải Phòng, được công nhận là khách sạn tiêu chuẩn 4 sao đầu tiên của thành phố với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ và tiện nghi. Tuy nhiên vì ra đời khá sớm nên một số cơ sở vật chất kỹ thuật đang bị xuống cấp rất cần được đầu tư sửa chữa hoặc thay mới, nhưng vốn bỏ ra để sửa chữa hoặc thay mới các trang thiết bị và tu sửa lại cơ sở vật chất đó là rất lớn vì vậy không thể trong một thời gian ngắn có thể làm được, khách sạn nên chia nhỏ những việc này thành 2 giai đoạn. * Giai đoạn 1 : Những việc cần làm ngay Như đã phân tích ở những phần trước, bộ phận lễ tân có vai trò rất quan trọng trong khách sạn, họ thường xuyên tiếp xúc với khách và hướng cho khách sử dụng những dịch vụ sẵn có trong khách sạn, nhưng hiện nay các trang thiết bị cung cấp cho bộ phận này cụ thể là máy tính dùng cho việc thanh toán, check in, check out cho khách lại rất lạc hậu, thường xuyên bị hỏng hóc làm ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng làm việc của bộ phận này. Vì vậy việc đầu tiên mà khách sạn cần làm là nâng cấp hệ thống máy tính tại bộ phận lễ tân, thường xuyên bảo trì, bảo dưỡng để làm sao cho hệ thống máy tính này luôn ở trong tình trạng tốt nhất, nâng cao hiệu quả làm việc tại bộ phận này. Việc thứ hai khách sạn cần làm ngay đó là cho xem xét lại vệ sinh của các phòng ngủ, tìm biện pháp để ngăn ngừa chuột trong khách sạn điều này là không khó vì hiện nay trên thị trường có rất nhiều biện pháp để diệt chuột và côn trùng, tránh trường hợp để khách lại nhìn thấy chuột chạy trong phòng, ảnh hưởng tới uy tín và chất lượng của khách sạn. Khu thang máy dành cho nhân viên của khách sạn thường xuyên bị hỏng hóc làm cho nhân viên trong khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trong khâu vận chuyển công cụ dụng cụ, đồ ăn và những vật dụng khác mà khách yêu cầu, làm giảm chất lượng dịch vụ tại khách sạn, khách sạn nên có những biện pháp sửa chữa, khắc phục giúp nhân viên trong khách sạn có thể phục vụ khách một cách nhanh nhất và tốt nhất. Khi thực tập tại bộ phận nhà hàng của khách sạn, nhận thấy ở bếp vẫn chưa có máy rửa bát (một thiết bị không thể thiếu tại các khách sạn lớn), hầu hết bát đĩa của nhà hàng đều do một nhân viên rửa tay, mất rất nhiều thời gian và quan trọng nhất là không đảm bảo vệ sinh. Khách sạn nên đầu tư mua mới máy rửa bát và máy sấy để đảm bảo vệ sinh cho khách, tiết kiệm thời gian và nhân lực, giúp nâng cao uy tín và thu hút được nhiều khách hơn nữa đến với khách sạn + Khách sạn có thể tham khảo loại máy rửa bát sau : • Vỏ máy được làm bằng thép không gỉ và được sản xuất theo tiêu chuẩn Châu Âu. Thời gian rửa có thể cài đặt theo chương trình, giúp tiết kiệm thời gian, hạn chế tiêu hao điện năng. Chế độ tự động hoá giúp giảm thiểu chi phí lao động, tiết kiệm nước • Thông số kỹ thuật: • Điện áp: 400V/3N – 50 Hz – 9,1 KW (công suất tối đa) • Có thể lựa chọn 3 chu kỳ rửa khác nhau • Rửa được 20 hoặc 30 hoặc 60 lượt (rổ) trong 1 giờ (kích thước rổ: 500 x 500 mm) • Đường kính đĩa tối đa máy có thể rửa là 320 mm • Lượng nước tiêu thụ cho 1 chu kỳ rửa khoảng 3 lít • Nhiệt độ nước khi rửa là 50 – 55°C và khi tráng là 82 – 85oC • Kích thước: 716 (rộng) x 740 (sâu) x 1479 (cao) mm • Trọng lượng máy: 144 kg • Xuất xứ: Italia • Giá máy : từ 11.000.000 đ đến 22.000.000đ tùy hang Để nâng cao chất lượng phòng cũng như tiết kiệm thời gian làm phòng của nhân viên, khách sạn nên cung cấp một số đồ cho nhân viên bộ phận buồng như : Cung cấp thêm một số hóa chất phù hợp trong quá trình tẩy rửa, làm vệ sinh phòng. Cung cấp thêm một loại xịt thơm cho phòng tắm tạo cho khách cảm giác thoải mái, khoan khoái khi trở về căn phòng của mình. Để tạo niềm vui nho nhỏ cho khách cũng như thể hiện sự quan tâm của khách sạn đối với khách, ta có thể cắm một số bát hoa vào phòng khách với những lời chúc vào dịp lễ tết, Noel hoặc sau những ngày khách đi công tác xa về. Khách sạn nên có lịch treo tường ở các phòng của khách vì nó rất cần cho nhu cầu làm việc bởi phần lớn khách của khách sạn là khách công vụ và nó cũng góp phần làm tăng giá trị thẩm mỹ trong khi chi phí bỏ ra không đáng kể. * Giai đoạn 2 : Những việc lâu dài Đầu tư sữa chữa lại nội thất và các trang thiết bị trong phòng của một khách sạn đã đi vào hoạt động lâu năm như khách sạn Hữu Nghị là việc rất khó, phải đầu tư một lượng vốn lớn và mất rất nhiều thời gian, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Vì vậy, đây là những việc lâu dài cần nhiều thời gian và vốn, khách sạn nên từng bước thực hiện để ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn để thu hút khách nhằm tăng doanh thu cho công ty. Tầng G tại khách sạn là nơi thường xuyên tổ chức tiệc cưới, hội thảo, hội nghịnhưng lại có lối kiến trúc cũ, không có gì đặc biệt để gây ấn tượng sâu sắc cho khách. Vì vậy để thu hút nguồn khách hội nghị và tiệc cưới dồi dào, khách sạn nên đầu tư trang trí lại tầng G và khu bể bơi, tạo ấn tượng đặc biệt để khách có mong muốn quay trở lại khách sạn. Khu vực bể bơi đã được thu nhỏ lại để sử dụng tổ chức tiệc cưới, khu bể bơi tại khách sạn giờ rất nhỏ không thể đáp ứng nhu cầu cho khách trong những ngày hè oi bức. Thiết nghĩ, với diện tích mặt bằng sau khách sạn còn rộng, vậy tại sao khách sạn không nới rộng khu vực bể bơi để phục vụ cho cả nguồn khách trong thành phố góp phần tăng doanh thu cho khách sạn. Đối với những dịch vụ bổ sung - là dịch vụ có khả năng cuốn hút khách bởi các sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy công ty nên cho xây dựng thêm vũ trường, sửa chữa các bar trong khách sạn để thu hút cả nguồn khách tiềm năng sẵn có tại Hải Phòng sử dụng dịch vụ. Hiện nay, sân tennis của khách sạn đã được dùng làm nơi để xe của nhân viên và là nơi phơi đồ của xưởng giặt là, như vậy khách sạn mất đi 1 dịch vụ bổ sung được nhiều khách quan tâm, làm giảm chất lượng dịch vụ tại khách sạn. Khách sạn nên có những biện pháp sửa chữa lại sân tennis đưa vào hoạt động trở lại để tránh lãng phí và để khách có thêm một lựa chọn trong những ngày nghỉ tại khách sạn. 3.2.2. Giải pháp về nhân sự Để nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn thì song song với việc hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, đa dạng hóa sản phẩm thì khách sạn còn phải chú ý đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phong cách phục vụ, ý thức bảo vệ cơ sở vật chất của đội ngũ nhân viên trong khách sạn và đặc biệt là tinh thần tự giác làm việc của mỗi nhân viên. 3.2.2.1. Những vấn đề trong khâu nhân sự Theo như số liệu của năm 2008 thì bộ phận lễ tân của khách sạn Hữu Nghị có 15 nhân viên trong đó có 10 người tốt nghiệp Đại học và 5 người tốt nghiệp cao đẳng, nhưng trong thời gian thực tập tại bộ phận lễ tân khách sạn (15-2-2009 đến 15-3-2009) qua tìm hiểu thì chỉ có 8 nhân viên lễ tân là đã tốt nghiệp Đại học (6 nhân viên thu ngân và 2 nhân viên lễ tân), 2 người tốt nghiệp Cao đẳng còn lại 5 người chỉ tốt nghiệp PTTH (2 lễ tân thang máy, 3 lễ tân sảnh) và đa số họ là người nhà hoặc chỗ quen biết của Ban giám đốc khách sạn. Và hầu hết họ chỉ nói được 1 ngoại ngữ thậm chí có người còn không giao tiếp được với người nước ngoài hoặc chỉ giao tiếp những câu xã giao thông thường trong khi khách nghỉ tại khách sạn chủ yếu là khách nước ngoài. Nhân viên bộ phận buồng của khách sạn chủ yếu là nữ, chỉ có 3 nhân viên nam, điều này gây khó khăn khi sắp xếp lịch trực đêm tại khách sạn. Về học vấn hầu hết chỉ tốt nghiệp trung cấp (18 người) và PTTH (7 người), trình độ ngoại ngữ kém đa số là bằng A tiếng Anh, bằng B chỉ có 3 người. Độ tuổi của nhân viên buồng khá cao khoảng từ 35 – 40 tuổi. Với độ tuổi trung bình cao như vậy, đội ngũ nhân viên buồng tại khách sạn đều là những người có kinh nghiệm và chuyên môn nghiệp vụ vững vàng nhưng hiệu quả lao động không cao bởi nhiều người do tuổi tác nên đã thiếu sức trẻ và sự nhanh nhẹn. Nhân viên bộ phận bàn có 45 người trong đó có 20 nam và 25 nữ, nhưng nhân viên nam chủ yếu làm trong nhà bếp của khách sạn (18 người) và chỉ có 2 nhân viên nam chạy bàn trong khi việc chạy bàn lại phù hợp với nam hơn và như vậy đội ngũ nhân viên chạy bàn của khách sạn nam nữ không đồng đều, thiếu tính thẩm mỹ trong đội hình. Trình độ học vấn và ngoại ngữ thấp chỉ đáp ứng được phần nào nhu cầu của khách. Bộ phận bar chỉ có 6 nhân viên và đều là nữ, họ chỉ tốt nghiệp khóa đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ nên không thể đáp ứng hết được các nhu cầu khác nhau của khác, đặc biệt là khách nước ngoài họ yêu cầu rất khắt khe về chất lượng dịch vụ. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên bộ phận bar cũng không cao. Những vấn đề này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ của khách sạn bởi lẽ đây là đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp tại khách sạn, họ thường xuyên tiếp xúc với khách và qua đó hướng cho khách sử dụng những dịch vụ sẵn có trong khách sạn nhưng đội ngũ nhân viên ở các bộ phận này lại được bố trí không hợp lý gây khó khăn cho họ khi làm việc tại khách sạn, không thể phát huy tối đa khả năng làm việc của họ. Đặc biệt trình độ học vấn và ngoại ngữ của nhân viên khách sạn rất kém, họ chỉ có thể giao tiếp những câu xã giao thông thường, nhân viên lễ tân thì chỉ biết một ngoại ngữ trong khi khách sạn chủ yếu là khách quốc tế của nhiều quốc gia khác nhau, khi không hiểu họ nói gì thì làm sao có thể biết họ muốn gì? Có hài lòng về khách sạn hay không? Và họ muốn sử dụng dịch vụ nào trong khách sạn? và như vậy không thể mang đến một chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách khi lưu trú tại khách sạn. 3.2.2.2. Biện pháp khắc phục 3.2.2.2.1. Đổi mới trong công tác tuyển chọn nhân sự Công tác tuyển chọn nhân sự là một việc làm cần thiết đối với khách sạn. Có thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động thì khách sạn mới có thể giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo. Đây là điều kiện tiên quyết góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động vì vậy công tác tuyển chọn nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với ban lãnh đạo khách sạn. Quá trình tuyển chọn nhân viên tại khách sạn Hữu Nghị chưa thực sự đạt hiệu quả cao, hình thức tuyển chọn chủ yếu của khách sạn chủ yếu là qua nhân viên của khách sạn giới thiệu và là người nhà của Ban giám đốc khách sạn, điều này là không khách quan trong khi năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của họ không thể đáp ứng được công việc nhưng họ vẫn được nhận. Chính vì vậy khách sạn cần đa dạng hóa và mở rộng phạm vi các nguồn tuyển chọn như qua các trường trung cấp, trường nghề, các trường đại hoc, cao đẳng, qua internet, báo chí, truyền hình... để có thể tìm kiếm được những người có đủ năng lực, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu của khách sạn. Khách sạn nên có kế hoạch tuyển chọn cụ thể như xem xét, áp dụng một số hình thức tuyển chọn khách quan mang lại hiệu quả cao như thành lập một hội đồng tuyển chọn nhân sự, thiết lập một số bài kiểm tra trình độ ngoại ngữ đảm bảo tính khách quan trong công tác tuyển chọn. Để đảm bảo chất lượng lao động thì khâu tuyển chọn cần theo quy trình sau : Xác định nhu cầu tuyển chọn Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển Phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra trình độ chuyên môn Ra quyết định tuyển dụng Kiểm tra sức khỏe Khách sạn nên tuyển chọn nhân viên theo trình tự trên điều này giúp khách sạn tuyển chọn được đúng người, đúng việc theo yêu cầu. Mỗi bộ phận trong khách sạn có những đặc điểm khác nhau nên áp dụng các bước tuyển chọn khác nhau như : khi tuyển chọn lao động trực tiếp thì các nhà tuyển dụng cần chú ý đến sức khỏe, tay nghề, ngoại ngữ với cán bộ quản lý nên xem xét kỹ lưỡng đơn xin việc, bằng cấp, ngoại ngữ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ. 3.2.2.2.2. Đào tạo đội ngũ nhân viên Trước hết, khách sạn phải có đội ngũ lãnh đạo giỏi để tổ chức quản lý và sắp xếp lao động một cách khoa học, ban giám đốc phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề của đội ngũ nhân viên. Qua đó thấy ai yếu kém để mở các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ. Xác định nhu cầu đào tạo Để tạo được đội ngũ lao động có chất lượng và hiệu quả hơn thì khách sạn nên áp dụng quy trình sau : Đưa ra mục tiêu, kế hoạch cho việc đào tạo Lựa chọn hình thức đào tạo thích hợp Đưa ra nội dung đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo Việc xác định nhu cầu và đưa ra mục tiêu, kế hoạch cụ thể là rất cần thiết giúp khách sạn tránh được lãng phí đào tạo không có hiệu quả. Sau đó đưa ra nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nội dung này trong khách sạn là rất đa dạng, phong phú bao gồm : kỹ năng chuyên môn, giao tiếp, ứng xử, ngoại ngữ, kỹ năng tin họcTiến tới lựa chọn các kế hoạch đào tạo thích hợp, tiến tới thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo. Công tác đâo tạo nhân viên được tiến hành bằng nhiều hình thức khác nhau như mời các chuyên gia, giảng viên, giáo viên từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp có uy tín đến giảng dạy trực tiếp tại khách sạn hay cử nhân viên đi học tại các trường, các trung tâm. Khách sạn cũng có thể áp dụng phương pháp kèm cặp, học hỏi trong quá trình làm việc đối với những nhân viên thiếu kinh nghiệm Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được khách sạn Hữu Nghị quan tâm nhiều hơn nữa, tạo điều kiện cho nhân viên có thể yên tâm đi học. Trong công tác đào tạo cần xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng theo định kỳ cho các cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Thường xuyên mở các lớp dạy ngoại ngữ cho nhân viên đặc biệt là bộ phận lễ tân. Khách sạn nên chú ý đến việc giáo dục và đào tạo tại chỗ : có thể mời các tổ trưởng của các bộ phận trong khách sạn hoặc mời các giảng viên dạy về nghiệp vụ khách sạn – du lịch để bồi dưỡng thêm kiến thức nghiệp vụ cho nhân viên, như vậy sẽ đảm bảo được chất lượng và giảm được chi phí cho khách sạn. Phổ biến cho toàn bộ nhân viên về nội quy, quy chế của khách sạn đồng thời biết được nghĩa vụ và quyền hạn của mình, giúp cho họ hiểu được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng phục vụ, sự ảnh hưởng của nó đến tình hình kinh doanh của khách sạn và thu nhập của người lao động. Về chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên buồng tại khách sạn là thấp, phần lớn họ chỉ được đào tạo qua các lớp ngắn hạn. Ngoài ra số lượng nhân viên mới được tuyển chiếm số dông nên chưa có tác phong làm việc độc lập. Bởi vậy trong quá trình tuyển chọn khách sạn nên tuyển chọn những người đã được đào tạo về nghiệp vụ buồng. Họ có thể là sinh viên đã tốt nghiệp các trường đào tạo về du lịch hoặc những người có tay nghề cao đã từng làm việc ở nơi khác. Để khắc phục vấn đề này cần phải đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao ý thức phục vụ và kỹ năng phục vụ : - Bồi dưỡng kỹ năng phục vụ + Chất lượng phục vụ của nhân viên gồm hai mặt là ý thức phục vụ và kỹ năng phục vụ. Vì vậy thông qua bồi dưỡng, đào tạo, tổ chức sát hạch kỹ năng của nhân viên phục vụ và làm việc có tác dụng quan trọng đối với việc nâng cao chất lượng phục vụ. Kỹ năng phục vụ gồm kỹ năng phục vụ chuyên môn và kỹ năng phục vụ chung. Việc bồi dưỡng kỹ năng phục vụ chung cho cán bộ nhân viên do người chủ quản của cán bộ phụ trách, bộ phận phụ trách nhân lực đôn đốc và giúp đỡ các bộ phận phải lập kế hoạch bồi dưỡng đào tạo hàng tháng, hàng năm và sau gửi cho bộ phận phụ trách nhân lực. + Hình thức bồi dưỡng, đào tạo : • Bồi dưỡng kèm cặp nhân viên mới : bộ phận phải cử người có trách nhiệm cao, thành thục kỹ năng thao tác và có uy tín kèm cặp nhân viên mới, đồng thời kiểm tra, đôn đốc công việc của họ. Khi quyết định chuyển nhân viên mới sang chế độ tuyển dụng chính thức, người chủ quản bộ phận phải tham khảo và suy nghĩ đầy đủ ý kiến của người kèm cặp. • Bồi dưỡng đào tạo tập trung : vào mùa ít khách du lịch, bộ phận phải tổ chức bồi dưỡng, đào tạo kỹ năng phục vụ cho nhân viên đông thời tông kết những vấn đề nảy sinh trong công tác phục vụ để nâng cao trình độ phục vụ của nhân viên. Nói chung hình thức đào tạo này do người chủ quản làm bộ phận giáo viên. • Tổ chức thi tài kỹ thuật : tức là dùng hình thức thi đua để thúc đẩy nhân viên phục vụ nâng cao kỹ thuật phục vụ, do bộ phận phụ trách nhân lực phối hợp với bộ phận buồng thực hiện. • Kiểm tra kết quả bồi dưỡng đào tạo : Bộ phận phải tổ chức kiểm tra đối với nhân viên tham gia bồi dưỡng, đào tạo và ghi thành tích kiểm tra của họ vào “Biểu thành tích kiểm tra nhân viên” và gửi lên bộ phận phụ trách nhân lực lập hồ sơ lưu trữ. Phải chấm công những người tham gia bồi dưỡng, đào tạo, ai vắng mặt không có lý do thì phải xử lý theo quy định trong quy chế, điều lệ. Thành tích bồi dưỡng, đào tạo của nhân viên là một trong những căn cứ để xét nâng bậc lương cho họ. Những người đạt thành tích tốt trong các cuộc tham diễn kỹ thuật, khách sạn nên căn cứ vào đó để khen thưởng. - Nâng cao ý thức phục vụ + Ngoài việc bồi dưỡng, đào tạo nhân viên khách sạn cần quan tâm đến vấn đề giáo dục, nâng cao ý thức phục vụ, nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với mỗi nhân viên. Giúp nhân viên nhận thức được vấn đề quan trọng của việc nâng cao chất lượng phục vụ. Mà muốn làm được điều này thì công ty phải có chính sách đãi ngộ thích hợp, khen thưởng kịp thời đối với nhân viên có như vậy họ mới thiết tha với công việc . + Về công tác tuyển chọn khách sạn nên xây dựng kế hoạch tuyển chọn khoa học. Cần phải tuyển đúng người, đúng việc và nên thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng. Việc tuyển chọn phải căn cứ vào tính chất, nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận để ra các yêu cầu, các tiêu chuẩn cho phù hợp, cụ thể là : nhân viên buồng phải có sức khỏe, có nghiệp vụ, thật thà, trung thực ; nhân viên lễ tân phải là người có chuyên môn nghiệp vụ, thông thạo ngoại ngữ, xử lý tình huống nhanh và kịp thời. + Đặc biệt là bộ phận buồng của khách sạn còn thiếu nhân viên nam, bởi cả bộ phận buồng chỉ có 3 nhân viên nam, họ phải thay phiên nhau thực hiện công việc trực ca đêm. Như vậy cường độ phải làm ca đêm lớn, điều này ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ. Những việc như chuyển đồ, đánh sàn nhà nhân viên nữ không thể đảm nhiệm được. Vì vậy, ngay từ bây giờ khách sạn cần có kế hoạch tuyển thêm lao động cho bộ phận này đặc biệt là lao động nam, bởi lao động nam là những người có sức khỏe, hiểu biết về các loại đồ dùng trong phòng tốt. + Với bộ phận lễ tân cần tuyển thêm nhân viên sao cho mỗi ca sáng và mỗi ca chiều có hai nhân viên để đảm bảo hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Mặt khác khách sạn nên nâng cao trình độ tiếng Anh cho nhân viên lễ tân, khuyến khích nhân viên học thêm tiếng Nhật, Hàn và Trung Quốc. Bên cạnh đó, bộ phận lễ tân cần phải có những hình thức tuyên dương, khen thưởng tới những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc. 3.2.2.2.3. Đổi mới công tác trả lương và các hình thức đãi ngộ Con người là tài sản quý của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định đến thương hiệu và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh khách sạn cũng vậy, nhà quản trị luôn đặt kỳ vọng vào đội ngũ nhân viên của mình ở sự tận tâm, gắn bó và cống hiến hết mình cho khách sạn. Và người lao động luôn quan tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ được hưởng so với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp. Do đó khách sạn cũng cần phải có những hình thức đãi ngộ cụ thể như : có chế độ lương bổng, thưởng phạt, phụ cấp xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra, có các hình thức khen thưởng và kỷ luật phù hợp, có các hình thức thăm hỏi, tặng quà khi họ ốm đau, hiếu, hỉ. Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên khách sạn Hữu Nghị + Năm 2006 : 1.190.000 đ/người + Năm 2007 : 1.298.000 đ/ người + Năm 2008 : 1.398.000 đ/ người Hiện nay, mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong khách sạn thấp, trong khi giá cả thị trường leo thang, với mức lương như hiện nay thì họ không thể đảm bảo cho cuộc sống, không tận tâm cho công việc và vì vậy cũng không thể đảm bảo một chất lượng phục vụ tốt cho khách sạn. Trước hết, khách sạn cần trả công xứng đáng cho người lao động đó là một trong những động lực thúc đẩy, kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, tích cực hơn. Để đánh giá chính xác được vai trò của nhân viên qua việc thực hiện công việc được giao, qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng làm việc và phẩm chất của người lao động qua đó ấn định mức lương cho chính xác. Khách sạn Hữu Nghị cần nắm bắt chính xác công việc mà người nhân viên thực hiện, biết giá trị của công việc, nắm bắt được khung lương cho mỗi loại công việctrong thị trường lao động như vậy khách sạn mới có thể xác định mức lương và có chính sách trả lương phù hợp. Muốn thúc đẩy quá trình kinh doanh của khách sạn, ban lãnh đạo khách sạn cần phải có những động lực thúc đẩy nhân viên làm việc bằng cả vật chất và tinh thần để động viên họ làm việc. Vật chất đó là lương, tiền thưởng, phụ cấpcó như vậy mới khuyến khích được nhân viên làm việc đạt được hiệu quả cao. Khách sạn Hữu Nghị có hình thức trả lương theo loại A, B, C là hình thức khen thưởng bằng việc trả lương lao động. Mặt khác, khách sạn cũng phải có các kế hoạch để tạo và gia tăng động lực làm việc và khả năng sáng tạo của người lao động. Bất kỳ một người lao động nào cũng mong muốn mình có việc làm ổn định về lâu dài, được làm việc trong một môi trường an toàn, thuận lợi, được hưởng một chế độ lương bổng và đãi ngộ hợp lý, xứng đáng với sức lao động mà họ đã bỏ ra. Vì vậy, để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, chất lượng sản phẩm dịch vụ được đảm bảo thì khách sạn Hữu Nghị cần xây dựng một chế độ lương bổng, thưởng phạt rõ ràng nhằm động viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất hơn, gắn bó với công việc và phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. Khi xây dựng chính sách lương bổng khách sạn phải coi trọng tính công bằng trong trả lương, công bằng về mức lương của donh nghiệp với mức lương ngoài thị trường, đặc biệt phải công bằng trong mức lương nội bộ khách sạn, tiền lương phải trả phụ thuộc vào giá trị của từng công việc, sát với công sức đóng góp của từng nhân viên. Để đảm bảo chất lượng phục vụ và chất lượng lao động được tốt hơn, khách sạn nên có kế hoạch bố trí các cán bộ quản lý có điều kiện quan sát, giám sát từ xa về thái độ, tác phong làm việc của từng nhân viên. Những nhân viên nào sai xót sẽ được nhắc nhở kịp thời, tránh lặp lại những sai xót đó. Đồng thời, ban giám đốc khách sạn cũng nên tăng cường các đợt kiểm tra đột xuất như vậy mới có thể đánh giá được thực chất và ý thức chất hành kỷ luật của người lao động. Ngoài ra còn có thể thông qua việc tìm hiểu ý kiến đóng góp, các phàn nàn của khách về chất lượng phục vụ của khách sạn, của từng bộ phận để kịp thời nhắc nhở, chấn chỉnh các bộ phận để chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ của khách sạn hoàn thiện hơn. Đối với những nhân viên giỏi, có tay nghề chuyên môn cao thì khách sạn cần phải có các hình thức đãi ngộ phù hợp để kích thích tinh thần làm việc của họ. Chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của họ. Để giữ chân những nhân viên giỏi, khuyến khích người lao động hăng say làm việc, cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với khách sạn thì khách sạn cần có các chính sách, kế hoạch, biện pháp góp phần nâng cao mức thu nhập cho người lao động như áp dụng chế độ lương, thưởng thỏa đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Làm tốt được công tác này sẽ làm cho người lao động thỏa mãn hơn, mang lại hiệu quả lao động và khách sạn cũng cần đầu tư cải tiến các máy móc thiết bị hiện đại vào trong quá trình làm việc của nhân viên làm cho công việc được hoàn thành tốt hơn, đảm bảo sức khỏe và tạo môi trường làm việc an toàn cho người lao động để họ làm việc tốt hơn và chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn tăng lên làm thỏa mãn hơn nhu cầu của khách. 3.2.3 Tổ chức quản lý 3.2.3.1 Tổ chức quản lý lao động Công ty nên tăng cường công tác quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản lý để đáp ứng kịp thời. Ban lãnh đạo phải thường xuyên trực tiếp đôn đốc nhân viên để họ thực hiện tốt công việc của mình. Trưởng bộ phận phải là người giám sát chặt chẽ mọi hoạt động của nhân viên Đặc biệt ban lãnh đạo phải khuyến khích khen thưởng kịp thời, phạt những người vi phạm nội dung nhưng chủ yếu là nhắc nhở, phạt hành chính. 3.2.3.2 Bố trí thời gian làm việc Trong quá trình làm việc người lao động phải hao phí thời gian làm việc nhất định. Việc nghiên cứu một cách có hệ thống tình hình sử dụng thời gian lao động nhằm xác định những hao phí thời gian có ích (để quy định mức thời gian lao động) cũng như thời gian lãng phí (để có biện pháp khắc phục). Do đó việc nghiên cứu tiêu hao thời gian lao động là vấn đề cần thiết và quan trọng để quản lý một cách có hiệu quả nhất sức lao động. Thời gian làm việc là độ dài làm việc được quy định trong đó người lao động phải đảm bảo để thực hiện công việc được giao. Sử dụng có hiệu quả thời gian lao động của nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý. Chính vì vậy Khách sạn phải thường xuyên nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian của mỗi người lao động trong công ty. Để không chỉ phát hiện những tổn thất về thời gian mà trên cơ sở đó còn sử dụng có hiệu quả các nguồn lực lao động và định mức lao động tốt hơn góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế của khách sạn. Sơ đồ số 3.1 Sơ đồ phân loại tiêu hao thời gian làm việc Phân loại thời gian làm việc Thời gian ngừng làm việc Thời gian làm việc Thời gian ngừng được phép Thời gian làm sai nhiệm vụ Thời gian ngừng không được phép Thời gian làm đúng nhiện vụ Thời gian chuẩn kết Thời gian tác nghiệp Thời gian nghỉ giải lao, nhu cầu cá nhân Thời gian ngừng do công việc đòi hỏi Do cá nhân vi phạm luật lao động Do tổ chức quản lý kém Thời gian chính Thời gian phụ Thời gian trong định mức lao động Thời gian ngoài định mức lao động Ta có công thức : Tsp = Tck + Ttn + Tnc Trong đó : Tsp : Thời gian hoàn thành sản phẩm Tck : Thời gian chuẩn kết Ttn : Thời gian tác nghiệp Tnc : Thời gian nghỉ giải lao – nhu cầu cá nhân Đây là thời gian cần thiết và hợp lý để người lao động hoàn thành công việc của mình. - Thời gian chuẩn kết (Tck) : là thời gian người lao động dùng vào việc chuẩn bị mọi phương tiện cần thiết để thực hiện công việc được giao. Đối với nhân viên phục vụ buồng, thời gian chuẩn kết là khoảng thời gian họp đầu giờ từ 8h – 8h30’ và khoảng thời gian chuẩn bị xe đồ từ 8h30’ – 8h50’ và khoảng thời gian nhân viên kiểm tra lại công việc đã làm trong ngày. - Thời gian tác nghiệp (Ttn) : Là thời gian trực tiếp hoàn thành công việc. Nó chia thành thời gian chính (Tc) và thời gian phụ (Tp). + Thời gian chính là thời gian làm cho đối tượng lao động thay đồi về chất lượng. Đối với nhân viên phục vụ buồng thì đây là thời gian nhân viên thực hiện dọn vệ sinh phòng. + Thời gian phụ là thời gian mà nhân viên hao phí vào các hoạt động cần thiết để phục vụ cho thời gian chính. Đó là thời gian nhân viên dọn phòng chuyển đồ để phục vụ cho công tác dọn phòng. - Thời gian nghỉ giải lao - nhu cầu cá nhân (Tnc) : Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu bao gồm thời gian nghỉ giải lao và thời gian vì các nhu cầu cần thiết của người lao động. + Thời gian nghỉ ngơi là thời gian cần thiết để duy trì khả năng làm việc bình thường của người lao động trong suốt ca làm việc. Xác định thời gian nghỉ ngơi phải căn cứ vào các tác nhân gây mệt mỏi như sự căng thẳng, nhiệt độ môi trường, khối lượng công việc. Sau thời gian nghỉ ngơi người lao động sẽ được phục hồi sức khỏe của mình. + Thời gian nghỉ vì nhu cầu là thời gian người lao động ngừng làm việc để giải quyết các nhu cầu tự nhiên. Đối với bộ phận buồng, thời gian nghỉ giải lao là không có. Đây là mặt hạn chế của khách sạn trong việc bố trí thời gian làm việc của nhân viên tại bộ phận. - Nhưng trên thực tế tại bộ phận buồng lại có khoảng thời gian ngừng không được phép: đây là khoảng thời gian nhân viên buồng đã vi phạm kỷ luật lao động của khách sạn (nhân viên về kho nghỉ từ 12h – 12h40’). Do quỹ thời gian chính thức để phục vụ cho công việc dọn phòng không đủ so với khối lượng công việc nên nhân viên buồng đã tự ý làm tắt quy trình dọn phòng. Làm mất chất lượng vệ sinh, không đảm bảo dẫn đến việc khách phàn nàn về vấn đề vệ sinh. Mặt khác do khách sạn không bố trí thời gian nghỉ giải lao cho nhân viên nên nhân viên tự ý về kho để nghỉ ngơi và nói chuyện sau khi ăn cơm trưa về. Điều này nói nên rằng ý thức kỷ luật của nhân viên ở bộ phận buồng còn chưa cao, đồng thời thiếu sự quản lý chặt chẽ của trưởng bộ phận. Như vậy việc sắp xếp thời gian làm việc cho nhân viên ở bộ phận buồng là vấn đề cần thiết đặt ra cho những người lãnh đạo ở khách sạn. Theo em khách sạn có thể sắp xếp thời gian làm việc cho bộ phận buồng như sau : - Thời gian làm việc buổi sáng từ 6h – 11h - Thời gian làm việc buổi chiều từ 11h30’ – 14h Như vậy khoảng thời gian từ 11h - 11h30’ là khoảng thời gian nghỉ giải lao để nhân viên đi ăn cơm trưa và nghỉ trưa nhằm phục hồi sức khỏe. Mặt khác, thời gian chuẩn kết của nhân viên dọn phòng chiếm quá nhiều, thể hiện ở chỗ : thời gian họp 30 phút, thời gian về kho lấy đồ 20 phút. Theo em khoảng thời gian này trưởng bộ phận có thể rút ngắn: thời gian họp nên gói gọn trong 15 phút, trong thời gian họp người thủ kho của bộ phận chuẩn bị đồ cho từng nhóm để khi họp xong nhân viên dọn phòng chỉ việc kiểm tra lại đồ và thực hiện công việc của mình. Như vậy sẽ rút ngắn được khoảng thời gian từ 30 – 35 phút dành cho việc chuẩn bị dọn phòng. Bên cạnh việc bố trí thời gian làm việc của nhân viên ban lãnh đạo của khách sạn nên tuyển dụng thêm nhân viên ở bộ phận buồng. Do số lượng nhân viên ít trong đó khối lượng công việc nhiều cho nên chất lượng công việc không cao. 3.2.3.3. Tổ chức quản lý chất lượng phục vụ Khách sạn Hữu Nghị chưa có bộ phận quản lý chất lượng dịch vụ riêng biệt mà chỉ nằm trong các chức năng kinh doanh. Hiện tại công tác quản lý chất lượng phục vụ nói chung của khách sạn chưa được thực hiện theo đúng nghĩa và tầm quan trọng của nó, mà chủ yếu theo tính chất chủ quan của khách sạn. Do đó việc đầu tiên mà khách sạn nên làm là lập ra một ban quản lý chất lượng nhằm quản lý chất lượng phục vụ của khách sạn. Ban quản lý chất lượng phục vụ gồm có: Giám đốc khách sạn làm trưởng ban cùng với các trưởng phòng chức năng và các tổ trưởng thường xuyên theo dõi, giám sát, họp định kỳ nhằm thu thập các thông tin phản hồi của khách thông qua các tổ trưởng để xử lý các thông tin phản hồi của khách. Thường xuyên tổ chức các cuộc điều tra liên quan đến chất lượng phục vụ, sự thỏa mãn nhu cầu của khách, chất lượng của đội ngũ nhân viên dựa trên các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để từ đó tìm ra các sai sót và sửa chữa kịp thời. Việc quản lý chất lượng để làm tốt mọi cái ngay từ đầu, làm tốt ở mọi giai đoạn, mọi thời điểm và lấy phòng ngừa là chính. Việc đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ của mọi người, mọi bộ phận trong khách sạn làm sao để đạt mục tiêu: chi phí thấp, thu nhập cao, trao quyền cho nhân viên và khách hàng. Ngoài ra ban quản lý chất lượng cần kết hợp với phòng thị trường nghiên cứu các đặc điểm tiêu dùng của khách hàng mục tiêu: về khả năng thanh toán, cơ cấu giới tính, độ tuổi, nhu cầu trên cơ sở đó đề ra biện pháp, kế hoạch cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Ban quản lý chất lượng của khách sạn có thể tham khảo mẫu phiếu thăm dò sau Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng 1. Quý khách đến với khách sạn bằng hình thức nào ? Tự đến Qua công ty du lịch Qua quảng cáo. Hình thức khác 2. Quý khách có nhận xét gì về các dịch vụ cũng như các trang thiết bị tại bộ phận buồng của khách sạn ? Tốt Khá Trung bình Kém Ý kiến khác.. 3. Quý khách đánh giá như thế nào khi sử dụng các dịch vụ tại bộ phận nhà hàng và bar của khách sạn ? Tốt Khá Trung bình Kém Ý kiến khác.. 4. Quý khách có hài lòng về các dịch vụ bổ sung khác tại khách sạn không? Có Không Ý kiến khác.. 5. Quý khách cảm thấy giá cả đã tương xứng với sản phẩm được tiêu dùng không ? Có Không Ý kiến khác.. 6. Quý khách thấy thời gian làm các thủ tục tại khách sạn ? Nhanh Chậm Bình thưòng 7. Chất lượng phục vụ khách hàng - Kỹ năng của nhân viên trong khách sạn Nhiệt tình, thái độ phục vụ khách hàng tốt. Chưa nhiệt tình, thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt. Lý do khác - Nghiệp vụ của nhân viên trong khách sạn Nắm rõ nghiệp vụ, xử lý nhanh các tình huống xảy ra cho khách hàng khi gặp phải. Lúng túng trong cách xử lý yêu cầu của KH, không nắm rõ được nghiệp vụ Lý do khác. 8. Nếu lần sau đến Hải Phòng hay Việt Nam, Quý khách có đến khách sạn Hữu Nghị nữa không? Có Không Ý kiến khác.. Vui lòng cho chúng tôi biết thông tin của Quý khách Họ và tên:Ngày tháng năm sinh: Số CMND Số hộ chiếu... Chân thành cảm ơn sự chia sẻ thông tin của Quý khách hàng! Mặt khác, việc quản lý chất lượng lao động thông qua hình thức khen thưởng kỷ luật để khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao cũng là vấn đề quan trọng có ý nghĩa to lớn nhưng chưa được quan tâm toàn diện trong khách sạn. Khách sạn chỉ mới chú ý đến xây dựng quy chế khen thưởng, thành lập hội đồng thi đua để chỉ đạo và theo dõi công tác thi đua nhưng chưa có quy chế về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, chưa có bảng phân công công việc cụ thể cho mỗi cá nhân trong phòng ban. Vì vậy việc theo dõi cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ là chưa có cơ sở đánh giá. Việc đánh giá khen thưởng hiện nay ở khách sạn chỉ là bề nổi như : thưởng nhân viên đã trả lại tiền thừa, đồ dùng để quên cho khách, nhân viên làm việc có hiệu quả cao trong giai đoạn thi đua Chứ chưa đi sâu vào công việc hàng ngày của họ. Việc đánh giá khen thưởng như mới chỉ dựa vào cảm nhận chủ quan của nhà lãnh đạo. Bởi vậy theo em để nâng cao hiệu quả quản lý lao động tại khách sạn. Khách sạn cần quan tâm đến một số vấn đề sau : - Thành lập hội đồng giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên - Lập bảng phân công công việc cụ thể cho mỗi cá nhân trong các phòng ban - Nhanh chóng hoàn thiện quy chế về chức năng nhiệm vụ các phòng ban - Mở các lớp học ngoại ngữ, lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động Kết Luận Khách sạn Hữu Nghị là một trong những khách sạn tiêu biểu của thành phố Hải Phòng, khách sạn đã khẳng định được vị thế của mình trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Khách du lịch trong và ngoài nước đã quen dần với cái tên Khách sạn Hữu Nghị Hải Phòng. Với nhiều khách, họ còn coi đây là ngôi nhà thứ 2 của mình trong những chuyến công tác xa nhà. Khách sạn Hữu Nghị hấp dẫn du khách không chỉ bởi vẻ bề ngoài mà còn bởi các dịch vụ thế mạnh của khách sạn như: lưu trú, nhà hàng câu lạc bộ và sự phục vụ nhiệt tình, chuyên nghiệp của nhân viên khách sạn. Vì vậy mà hình ảnh khách sạn Hữu Nghị Hải Phòng là hình ảnh đẹp trong lòng khách mỗi khi đến đây. Để nâng cao chất lượng phục vụ, giữ nguồn khách tiềm năng, thu hút thêm khách mới đặc biệt là khách Châu Âu thì khách sạn cần phải nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật cho đồng bộ trong thời gian tới. Về tài chính để nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tiện nghi trong các phòng, khách sạn cần trích từ quỹ đầu tư xây dựng hoặc có thể vay vốn ngân hàng. Đây là vấn đề cần thiết bởi chỉ có cơ sở vật chất tốt, đồng bộ thì mới thu hút được nguồn khách ngày càng nhiều đến với khách sạn. Bên cạnh việc nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, khách sạn nên chú trọng vào việc nâng cao trình độ ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao ý thức tự giác và tinh thần lao động hăng say của nhân viên. Với các phương hướng và biện pháp đã được đề xuất như trên cùng sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Hữu Nghị trong việc từng bước hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên. Chắc rằng khách sạn sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt góp phần vào sự phát triển của du lịch Hải Phòng và của cả nước nói chung. Do hạn chế về mặt thời gian và nguồn tư liệu nên khó luận không tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình phân tích, xử lý số liệu. Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và bạn bè để khó luận được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của các cô, chú trong Khách sạn Hữu Nghị - Công ty CP DL Hải Phòng và đặc biệt là sự quan tâm chỉ bảo tận tình của Thạc sỹ Bùi Thị Thanh Nhàn đã giúp em hoàn thành khóa luận này . Tài liệu tham khảo 1. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 – 2007 – 2008 của khách sạn Hữu Nghị - Công ty Cổ phần Du lịch Hải Phòng 2. Lục Bội Minh – Quản trị kinh doanh khách sạn hiện đại . NXB Chính trị Quốc Gia Hà Nội – 1998 3. Nguyễn Tấn Thịnh – Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . NXB Đại học Bách Khoa Hà Nội – 2000 4. Nguyễn Văn Mạnh – Quản trị kinh doanh khách sạn . NXB Đại học Kinh tế Quốc dân – 2008 5. Phạm Xuân Hậu – Quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn – du lịch . NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội - 2000 6. Trần Đức Thanh – Nhập môn khoa học du lịch . NXB Đại học Quốc gia Hà Nội – 1998 7. www.vietnamhotels.net 8. www.vietnamtradefair.com 9. www.vinatop.com 10. www.webdulich.com 11. Tham khảo khóa luận của các khóa trước