Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty chế tạo máy điện Việt Nam - Hungary

ủa Công ty . Chịu trách nhiệm chỉ đạo xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống chất lượng theo TCVN - ISO 9001 - 2000 Phó giám đốc sản xuất: Chỉ đạo kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm cho các đơn vị trong Công ty. chỉ đạo quản lý, sử dụng nguồn lực, nhân lực, thiết bị, vật tư, năng lượng đảm bảo có hiệu quả nhất. Phối hợp với các phó giám đốc khác chỉ đạo có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất khi có biến động theo yêu cầu của thị trường . Chỉ đạo, thiết kế hệ thống, tổ chức sản xuất trong Công ty và tham mưu cho giám đốc về chính sách tiền lương, thu nhập, cơ cấu lao động trong các đơn vị sản xuất. Phó giám đốc hành chính: Chỉ đạo, điều hành công tác tài chính, công tác quản trị, công tác bảo vệ. Chỉ đạo việc sử dụng và quản lý tài sản các khu tập thể, đất đai khu vực sản xuất, soạn thảo các văn bản quy định về quản lý an ninh, trật tự xã hội, trận tự công cộng. Chỉ đạo công tác bảo vệ, tự vệ, xây dựng mối quan hệ với địa phương. Chỉ đạo công tác thi đua, khen thưởng (chủ tịch hội đồng thi đua). Chỉ đạo công tác y tế, nhà trẻ, mẫu giáo, công tác vệ sinh môi trường khu tập thể. Chỉ đạo công tác xây dựng cơ bản tại các khu tật thể của Công ty theo phương án, chương trình đã được giám đốc phê duyệt. 3. trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban: Phòng kinh doanh: Xác định chiến lược kinh doanh và nghiên cứu thị trường. Trình Giám đốc các hoạt động mua bán hàng hoá, phân tích hiệu quả thị trường, khả năng cung cầu, đề xuất với Giám đốc chiến lược thị trường trong từng giai đoạn. Phòng kỹ thuật: Đảm bảo việc thiết kế sản phẩm, quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm, nghiên cứu cải tiến sản phẩm, giúp Giám đốc nghiên cứu soạn thảo, sửa đổi các định mức kinh tế kỹ thuật. Phòng thiết bị: Làm công tác bảo dưỡng thiết bị trong toàn công ty. Quản lý an toàn vệ sinh công nghiệp. Phân tích hiệu quả sử dụng thiết bị, trình giám đốc các biện pháp sử dụng thiết bị năng lượng. phòng QLCL: Xác định nguồn gốc sản phẩm tiến hành kiểm tra, thử nghiệm sản phẩm, kiểm tra thiết bị đo lường và thử nghiệm, kiểm soát hoạt động khắc phục và phòng ngừa. Thiết lập và kiểm soát và xác nhận của quá trình và đặc điểm tính chất của sản phẩm. Phòng tài chính: Lập kế hoặch tài chính phân tích các hoạt động tài chính hàng tháng, quí, năm. Để xuất việc sử dụng cung cấp các nguồn vốn có hiệu quả. Chịu trách nhiệm về công tác kế toán, tài chính, thống kê trong Công ty theo hệ thống quản lý của công ty theo hệ thống quản lý của nhà nước. Phòng tổ chức hành chính: Xác định nhu cầu, bố chí nhân lực cho các bộ phận trong toàn Công ty lập hồ sơ tổ chức các khoá đào tạo trong ngoài Công ty. Phòng bảo vệ: Tổ chức tuần tra canh gác bảo vệ sản xuất, an ninh trật tự, phòng cháy chữa cháy nổ. Phòng ISO: Làm nhiệm vụ kiểm tra đôn đốc các đơn vị duy trì hiệu lực, hiệu quả của quan lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Giám đốc các xưởng: Sử dụng chỉ đạo, đôn đốc thực hiện kế hoach sản xuất đã được Công ty giao cho, bảo đảm năng xuất và chất lượng, thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao đông, sử dụng đúng và hợp lý nguyên, nhiên liệu để hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. IV) Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu của Công ty Trong 3 năm ngần đây, sản xuất kinh doanh của Công ty gặp nhiều khó khăn do phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường, thị trường ngoài nước thì chưa thể đáp ứng được, thị trường nội địa bị cạnh tranh khốc liệt đặc biệt là hàng Trung Quốc, Thái Lan. Quy trế quản lý vĩ mô có nhiều thay đổi, thuế thường xuyên bị điều chỉnh làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tính thuế vì có nhiều mặt hàng phải thu mua từ nước ngoài và các ngành không trực thuộc Bộ công nghiệp. Giá cả vật tư thay đổi, không có dự trữ, việc nhập nguyên vật liệu vật tư rất khó khăn. Máy móc thiết bị, công nghệ lạc hậu, sản phẩm làm ra chưa đạt yêu cầu. Tuy vậy với sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, trong những năm gần đây mọi người đều có việc làm ổn định, có thu nhập, đổi mới thiết bị, cải tiến sản phẩm, đóng góp nghĩa vụ với nhà nước. Kết quả sản xuất kinh doanh trong các năm vừa qua thể hiện trong bảng sau: Bảng 6: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 1999 - 2001 Đơn vị tính: 1000.đ Chỉ tiêu 1999 2000 2001 So sánh 2000/1999 So sánh 2000/1999 (1) (2) (3) % + - % Vốn kinh doanh 33.098.000 38.062.000 47.885.000 15 17511327 87 Tổng doanh thu 33.780.000 39.821.000 50.241.000 17,88 414600000 2.8 Thuế phải nộp 2.768.000 2.978.000 3.265.000 7,59 828179000 10 Lãi ròng 333.532 564.713 960.318 69,31 -111000000 -85 Tổng số laođộng 509(người) 519(người) 519(người) 10(người) 0 0 Thu nhập bình quân 949 1.129 1.441 18,97 -196000 -89 Qua những chỉ tiêu trên ta thấy rằng năm nào Công ty cũng đã cố gắng hoàn thành mức kế hoạch mà Bộ giao cho, các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân năm sau đều tăng cao hơn năm trước với tỷ lệ tăng trưởng ngày một cao điều đó chứng tỏ Công ty đang trên đà phát triển, sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường. Ngoài nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thu nhập của cán bộ công nhân viên được cải thiện một cách đáng kể góp phần khuyến khích công nhân viên trong Công ty làm việc hăng say vì mục tiêu chung của Công ty, góp phần thúc đẩy làm cho Công ty phát triển ngày càng lớn mạnh. Đánh giá các chỉ tiêu qua các năm: 1999 - 2001 1. Về vốn kinh doanh: - Vốn kinh doanh của Công ty năm 2000 là 38.062.000.000đ, so với năm 1999 là 33.098.000.000đ hay tăng 15%. Vốn kinh doanh của Công ty bổ xung từ nguồn quỹ đầu tư và phát triển của Công ty. - Vốn kinh doanh của Công ty năm 2001 là 47.885.000.000đ, so với năm 1999 là 38.062.000.000đ hay tăng 25,81%. Nguyên nhân là do Công ty đã liên doanh với Công ty nước ngoài. 2. Về doanh thu: - Doanh thu của Công ty năm 2000 là 39.821.000.000đ. so với năm 1999 là 33.780.000.000đ hay tăng 17.88%. - Doanh thu của Công ty năm 2001 là 50.241.000.000đ, so với năm 1999 39.821.000.000đ hay tăng lên 26,17%. Mức tăng này là tương đối song Công ty cần phát huy hơn nữa, phải chú trọng hơn vào việc nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm làm nâng cao chất lượng của sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời phải nghiên cứu thị trường để hoạt động bán hàng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn nữa. 3. Thuế phải nộp: - Năm 2000 số thuế Công ty phải nộp cho nhà nước là 2.978.000.000đ, so với năm 1999 là 2.768.000.000đ tăng tương ứng là 7,5%. Nguyên nhân làm cho số thuế phải nộp tăng lên là do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt kết quả cao hơn năm 1999. - Năm 2001 Công ty phải nộp thuế cho nhà nước là 3.265.000.000đ so với năm 2000 là 2.978.000.000đ tăng lên tương ứng là 9,64%. Nguyên nhân là do doanh thu của năm 2001 tăng lên so với năm 2000 làm cho số thuế phải nộp cũng tăng lên. 4. Lãi ròng: - Lãi ròng của Công ty năm 2000 đạt 564.713.000đ so với năm 1999 là 333.532.000đ hay tăng lên 69,31%. Đó là một dấu hiệu tốt cho sự tăng trưởng của Công ty. Do có sự chỉ đạo hướng dẫn, giám sát một cách chặt chẽ của ban lãnh đạo cũng như sự phấn đấu nỗ lực của các công nhân trong Công ty đã làm tăng doanh thu giảm được các chi phí trong năm. Đó chính là nguyên nhân làm cho lợi nhuận ròng của Công ty tăng lên. - Lãi ròng của Công ty năm 2001 là 960.318.000đ so với năm 1999 là 564.713.000đ tăng tương ứng là 70.05%. Đây là một dấu hiệu tốt cho Công ty. Lợi nhuận ròng của Công ty tăng một cách rõ rệt cho thấy Công ty có khả năng tăng trưởng, phát triển và tồn tại trên thị trường trong những điều kiện khó khăn. Về lực lượng lao động: - Tổng số lao động bình quân của Công ty trong năm 2000 là 519 người so với năm 1999 là 509 người tăng lên 10 người hay tăng 1,96%. Nguyên nhân là do Công ty đầu tư thêm vào dây chuyền sản xuất và mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh nên nhu cầu tuyển dụng lao động mới cho Công ty cũng tăng lên. - Năm 2001 số lao động bình quân là 519. Tổng số lao động của Công ty so với năm 2000 hầu như vẫn ổn định. Không sự thay đổi về cơ cấu quản lý cũng như lực lượng sản xuất trong Công ty. 6. Thu thập bình quân: - Thu nhập bình quân của một CBCNV của Công ty trong năm 2000 là 949.000đ so với thu nhập bình quân của năm 1999 là 1.129.000đ hay tăng lên 18,97%. Nguyên nhân là do tổng quỹ lương năm 1999 so với năm 1998 của Công ty tăng lên. - Thu nhập bình quân của Công ty năm 2001 là 1.441.000đ, so với năm 2000 là 1.129.000đ tăng 27,63%. Cho thấy thu nhập bình quân tính trên đầu người không ngừng tăng và với mức thu nhập như vậy đời sống của người lao động được nâng cao giúp cho người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với Công ty. VI) Đánh giá chung về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm ở Công ty Vihem trong những năm ngần đây. 1. Tình hình chất lượng sản phẩm ở phân xưởng cơ khí Phân xưởng cơ khí đóng vai trò quan trọng của Công ty VIHEM. Đây là phân xưởng mang nhiều đặc trưng riêng của Công ty, được đưa vào sản xuất ngay từ khi Công ty mới thành lập, Trong đó phân xưởng cơ khí có nhiệm vụ chung là sản xuất Vỏ, lõi và các bộ phận chủ yếu của động cơ. Với đặc điểm yêu cầu của nhiều bộ phận chi tiết cần có độ chính xác cao và khi bị sai hỏng thì rất khó sửa chữa hoặc không thể sửa chữa như các phôi gang, nên việc tồn tại sản phẩm sai hỏng ở phân xưởng này là rất khó tránh khỏi. Chất lượng sản phẩm của phân xưởng qua các năm thể hiện biểu đồ dưới đây. Biểu 1: Chất lượng sản phẩm động cơ điện bình quân ở phân xưởng cơ khí Biểu 2: Chất lượng sản phẩm Balat ở phân xưởng điện bình quân các năm: 2. Tình hình chất lượng sản phẩm ở phân xưởng điện. Bên cạnh phân xưởng cơ khí thì phân xưởng điện cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Sản phẩm luôn chứa đựng trong nó một hệ thống những đặc điểm nội tại là các chỉ tiêu, các thông số kỹ thật phản ánh chất lượng sản phẩm. Vỏ, lõi và các bộ phận khác của động cơ và balat được sản xuất ở phân xưởng cơ khí sau khi qua kiểm tra được chuyển qua phân xưởng điện. Phân xưởng điện có nhiệm quấn dây, lồng đấu dây, lắp ráp, tẩm sấy và hoàn thiện động cơ Tất cả các công đoạn trên đều yêu cầu người công nhân phải được đào tạo cẩn thận và phải làm việc nghiêm túc vì chỉ cần phạm một lỗi nhỏ cũng có thể làm chập cháy sản phẩn, làm sai lệch các chỉ số kỹ thuật của động cơ và balát. Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới, phân xưởng điện của Công ty gặp nhiều khó khăn trong sản xuất. Tình hình máy móc thiết bị không được tốt, công nhân bậc cao về hưu nhiều nên tay nghề bình quân của công nhân giảm rõ rệt. Đứng trước tình hình trên phòng kỹ thuật - KCS có những biện pháp cụ thể: Đối với phân xưởng điện, chất lượng sản phẩm phải được kiểm tra đánh giá 100% do tổ kiểm tra chịu trách nhiệm. Sau đó có một cán bộ KCS thuộc phân xưởng kiểm tra lại kết quả của tổ kiểm tra. Trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm, các công nhân vừa trực tiếp sản xuất, vừa có nhiệm vụ kiểm tra, nếu công nhân nào trong quá trình sản xuất mắc sai phạm lỗi, hỏng thì tổ trưởng báo cáo lại cho quản đốc để xử phạt theo mức độ nặng nhẹ do đó cũng hạn chế đựợc nhiều sản phẩm hỏng. Do áp dụng các biện pháp kiểm tra sát sao như vậy nên đã hạn chế được rất nhiều các sản phẩm hỏng, khi phát hiện sản phẩn hỏng lập tức cho công nhân sửa chữa ngay do vậy tỷ lệ sản phẩn hỏng ở phân xưởng điện trong những năm ngần đây là rất nhỏ trung bình là 0,5% tuy nhiên cho dù công nhân có tuân thủ chặt chẽ cũng không thể nào tránh hết những sai hỏng của sản phẩm, mặc dù sản phẩm hỏng có thể sửa chữa nhưng lại làm tăng chi phí giảm lợi nhuận. *Nhận xét: Như vậy trong thời gian qua, cùng với sự tiến bộ trong công tác quản lý nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Mặc dù có rất nhiều khó khăn về nguyên liệu, máy móc thiết bị tay nghề của công nhân... Song với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, đặc biệt là công tác quản lý chất lượng hợp lý, Công ty đã bước đầu giữ vững được vị trí của mình sau một thời gian lâm vào khủng hoảng mà nguyên nhân chủ yếu là chất lượng và giá thành chưa phù hợp với thị trường. Thời gian gần đây, chất lượng sản phẩm của Công ty đã được nâng cao đưa chất lượng sản phẩm lên tới mức 95,5 % sản phẩm loại I. Đây là thành tích đáng kể mà Công ty đã đạt được nhằm hoà nhập vào thị trường trong nước cũng như trên thế giới và xác định hướng đi riêng cho mình. Qua nghiên cứu và đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm, ta thấy nổi lên một số ưu nhược điểm sau: 1. Về ưu điểm: Với bề dày lịch sử 34 năm xây dựng phấn đấu và trưởng thành, trong thời gian qua toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tự mình đạt được một bề dày thành tích, kinh nghiệm đáng khích lệ. Nhờ điều đó mà Công ty đã hoà nhập tốt trong cơ chế thị trường mới, từng bước nắm bắt nhu cầu thị trường, cải tiến máy móc thiết bị, đào tạo tay nghề cho công nhân và trình độ lãnh đạo của đội ngũ quản lý. Công ty đã đạt được một số thành tích trong việc nâng cao chất lượng, hiện nay Công ty đang dựa vào kinh nghiệm hiện có của mình để nâng cao một mức chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao một mức nữa chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên cả thị trường nội địa và thế giới. Hơn nữa trải qua 34 năm hoạt động, uy tín của Công ty ngày càng được khẳng định, ngày càng có nhiều bạn hàng lớn trung thành với Công ty đồng thời được phần lớn người tiêu dùng tín nhiệm và công nhận. Giống như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác, Công ty VIHEM có một đội ngũ công nhân được đào tạo, có trình độ tay nghề, thuận lợi trong việc tiếp nhận, sử dụng các thiết bị công nghệ tiên tiến. Hàng năm Công ty còn nâng cao tay nghề công nhân bằng các khoá đào tạo, phát động các phong trào thi đua, thi thợ giỏi. Nhờ đó ý thức, trách nhiệm của người công nhân được nâng lên rõ rệt. Bước sang cơ chế mới Công ty đang từng bước làm cho công nhân nhanh chóng làm quen với máy móc hiện đại và lối sống, phong cách làm việc tác phong công nghiệp. Từ đó có cơ sở để nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm tăng sức mua, sức cạnh tranh trên thị trường. Trong công tác quản lý Công ty đã đạt được những kết quả đáng kể, Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý với trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm quản lý, năng nổ, nhiệt tình. Nhờ điều này mà sản xuất kinh doanh của Công ty luôn ổn định và đang có dấu hiệu tăng trưởng. Ban lãnh đạo Công ty đã chủ động cải tiến, đổi mới cơ cấu đúng lúc, đúng hướng. Hiện nay bộ máy quản lý của Công ty chưa thật hoàn hảo song so với nhiều doanh nghiệp Nhà nước cùng loại thì đây là một bộ máy tương đối gọn nhẹ năng động, quản lý có hiệu quả góp phần vào việc điều hành sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. Là một doanh nghiệp hiện nay sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng, mặt hàng luôn luôn có nhu cầu đổi mới phù hợp với yêu cầu của khách hàng, Công ty đã tập hợp được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật hùng hậu. Với đội ngũ cán bộ này, công tác kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm luôn được đẩy mạnh, mang tính chuyên môn hoá theo từng khâu sản xuất. Đồng thời công tác tự chế tạo, sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị được đẩy mạnh làm giảm bớt chi phí nhưng vẫn đảm bảo về yêu cầu chất lượng và năng xuất lao động. Bộ phận thiết kế, định mức, lập quy trình về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm hoạt động tốt đáp ứng được cả những đơn hàng lớn. Đội ngũ này đã có những đóng góp tích cực vào thành công chung của Công ty trong giai đoạn đầy khó khăn thử thách. Nhờ uy tín của mình, Công ty cũng đã có những bạn hàng lớn và hiện nay có xu hướng mở rộng thị trường trên toàn quốc. Bước vào cơ chế thị trường sau một hồi lúng túng, đến nay Công ty đã thường xuyên có các đơn đặt hàng lớn có lượng hàng bán thường xuyên liên tục ở thị trường trong nước được mở rộng qua các năm. 2. Về nhược điểm: Tương tự như các doanh nghiệp Nhà nước khác, trong tình hình hiện nay, do máy móc nhập từ lâu, lại không có sự đổi mới trong một thời gian dài nên trang thiết bị công nghệ đã cũ và đang xuống cấp, ngoài những máy móc thiết bị mới nhập mấy năm qua nhưng cũng nằm trong tình trạng “cũ người mới ta’’. Mặc dù Công ty đã đầu tư nhiều thiết bị công nghệ mới nhưng trên toàn bộ dây chuyền hoạt động của Công ty còn khá nhiều máy cũ, máy mới xen lẫn những đặc tính kỹ thuật khác nhau sẽ gây ảnh hưởng đến tính ổn định và đồng bộ của chất lượng sản phẩm. Do ảnh hưởng của điều kiện sản xuất, một số thiết bị xuống cấp nhanh do đó chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng. Nhà xưởng của Công ty qua một thời gian dài sử dụng, chưa được thiết kế giảm tiếng ồn nên cũng ảnh hưởng đến năng xuất lao động. Ngoài ra, do những bạn hàng lớn đặt hàng đột xuất dẫn đến tình trạng công nhân làm việc không đều đặn có lúc phải dãn ca để đạt kế hoạch giao hàng, do đó chất lượng sản phẩm cũng bị ảnh hưởng về chất lượng, nguyên vật liệu đầu vào tuy đã qua kiểm tra nhưng vẫn không tránh khỏi thiếu sót, chất lượng nguyên liệu không đồng bộ dẫn đến thiệt hại cho quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có trình độ chuyên môn cao song bước sang cơ chế thị trường một cách quá nhanh chóng thành ra chưa quen với các phương pháp quản lý hiện đại. Đây không phải là điểm yếu của riêng Công ty mà là thực trạng của hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước khác khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế mới. Đội ngũ công nhân vẫn còn một số chưa thực sự có ý thức đúng đắn về sản xuất và về chất lượng sản phẩm. Thái độ chấp hành kỷ luật chưa tốt. Việc chấp hành quy trình công nghệ, thao tác của công nhân không tốt nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm. Phương hướng đổi mới đa dạng hoá sản phẩm đã được thực hiện nhưng chưa hiệu quả. 3. Nguyên nhân: Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của Công ty nói riêng, việc gặp khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại và phát triển được trước hết Công ty phải xác định được những nguyên nhân, có phương hướng khắc phục kịp thời. Nhìn nhận về nguyên nhân ta có thể phân thành 2 loại: Nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. 3.1 Nguyên nhân chủ quan: Quá trình đào tạo và tự đào tạo còn nhiều hạn chế. Một số cán bộ công nhân viên đổi mới tư duy còn chậm, chưa thích ứng được với hoạt động sản xuất linh doanh trong cơ chế mới. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa thật sự được đẩy mạnh. Tổ chức các kênh tiêu thụ chưa hợp lý phòng thị trường chưa thật sự làm tốt nhiệm vụ của mình, thị trường thu hẹp, quá trình tiếp xúc với khách hàng bị hạn chế... Điều này làm cho chất lượng sản phẩm không theo kịp nhu cầu thị trường. Công ty chưa có các giải pháp để công nhân tự làm việc, tự giác nâng cao chất lượng sản phẩm, chưa huy động được tất cả các phòng ban tham gia vào công tác nâng cao chất lượng sản phẩm. 3.2. Nguyên nhân khách quan: Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế một cách nhanh chóng, những nếp suy nghĩ và lề lối làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung không thể thay đổi một sớm một chiều được. Bản thân người lao động chưa quan niệm được rằng chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình. Quá trình mở cửa diễn ra một cách đột ngột, môi trường kinh doanh và hành lang pháp luật còn chưa được tạo dựng đầy đủ nên Công ty phải đối đầu với cuộc cạnh tranh gay gắt, đôi khi bất lợi cho Công ty, ở trong nước, do hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan...tràn vào đôi khi làm Công ty mất thị trường. ở nước ngoài, sản phẩm của Công ty không đủ sức cạnh tranh, Công ty cũng không có tiềm lực để mở rộng thị trường bên ngoài. Các thị trường đầu vào ở nước ta phát triển chậm như là thị trường lao động nên doanh nghiệp thiếu nguồn lực lao động giỏi. Phần III: Một Số biện Pháp Nhằm Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm ở Công ty chế tạo máy điện việt nam - hungary Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã và đang trở thành một yếu tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Do có tầm quan trọng như vậy nên các doanh nghiệp đều tập trung củng cố công tác quản lý chất lượng sản phẩm của mình. Ngay từ khi thành lập Công ty đến nay, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ở Công ty đã được hình thành và đi vào hoạt động. Mặc dù có nhiều quyết tâm và biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng thực tế hiện nay vẫn chưa thự sự đáp ứng kịp được yêu cầu ngày một cao của người tiêu dùng về chất lượng. Từ thực trạng đó và qua những đánh giá về ưu nhược điểm xem xét các nguyên nhân đã làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của Công ty. Trên cơ sở kế thừa, phát huy những thành tựu mà Công ty đã đạt được để đề ra một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty theo hướng: Đưa công tác chất lượng lên thành chất lượng chung của mọi phòng ban và mọi thành viên trong Công ty; nâng cao chất lượng trên cơ sở tình hình, khả năng của Công ty về máy móc thiết bị, lao động, nguyên vật liệu; giải quyết công ăn việc làm một cách thường xuyên, nâng cao thu nhập cho người công nhân; đa dạng hoá, phát triển mạnh mẽ các mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường tạo sức cạnh tranh và tăng mức tiêu thụ dẫn đến tăng lợi nhuận. I. Nâng cao nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng. Trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chất lượng nói riêng, con người là yếu tố sáng tạo và cơ động nhất quyết định đến chất lượng sản phẩm của Công ty. Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều ít nhiều có liên quan đến vấn đề chất lượng. Nhưng trên thực tế trong nhiều năm qua vai trò của con người trong quản lý chất lượng chưa thật sự được đặt đúng vị trí của nó. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Công ty. Hơn nữa, cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, sau một thời gian dài hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đều ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ tạo nên một sức ỳ tính sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức. Một phần do kinh phí, các phương tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ của Công ty không có cơ hội tiếp cận với những kiến thức, phương thức quản lý hiện đại. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc cập nhật các kiến thức về chất lượng và quản trị chất lượng của cán bộ, nhất là cán bộ kỹ thuật dẫn đến cơ hội cho cán bộ đào tạo và tự đào tạo ít đi. Đối với công tác đào tạo, ban lãnh đạo Công ty cần phải coi như là một yếu tố quan trọng bậc nhất trong đổi mới công tác quản lý chất lượng. Đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao... và cứ thế Công ty phải thường xuyên tiến hành công tác về đào tạo chất lượng cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo cho đến những người lao động làm việc trong các phòng ban, phân xưởng. Quá trình đổi mới cơ chế đòi hỏi phải có sự tư duy, cách thức suy nghĩ, đổi mới cả những thói quen, phương thức làm việc, phương pháp quản lý ở mọi khâu, mọi cấp. Đây là một công việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp, không thể ngày một ngày hai mà có thể giải quyết dứt điểm được mà cần phải tiến hành thường xuyên liên tục. Để thực hiện giải pháp này Công ty cần phải thực hiện các điều kiện sau đây: - Giám đốc Công ty phải luôn coi trọng công tác chất lượng, chịu trách nhiệm đứng ra chỉ đạo việc xây dựng và công bố chính sách chất lượng cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng trong toàn Công ty. - Đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện công việc liên quan đến từng phòng ban, phân xưởng và giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức thực hiện tại các đơn vị của mình. - Làm sao cho mọi người trong doanh nghiệp đều được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với ý thức đồng đội, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của Công ty và tất cả đều được định hướng vào mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường. II. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường để định hướng quản lý chất lượng. Là một Công ty được thành lập và hoạt động trong thời kỳ quản lý kinh tế theo hướng tập trung quan liêu bao cấp. Qua một thời kỳ quá dài theo kiểu “cấp phát”, Công ty chỉ làm quen theo “khẩu hiệu” tất cả cho “sản xuất” định hướng chất lượng theo khả năng của người sản xuất mà không chú ý đến người tiêu dùng. Bước sang hoạt động theo cơ chế mới, nhận thức của cán bộ Công ty về vai trò của thị trường và công tác nghiên cứu thị trường đã có nhiều tiến bộ song việc thực hiện công tác này vẫn chưa thật đầy đủ và thiếu sự chuẩn bị. Mấy năm gần đây, công tác mở rộng tiêu thụ sản phẩm của Công ty được tiến hành hết sức chậm chạp và khó khăn do chất lượng và giá cả chưa phù hợp với người tiêu dùng. Điều này cũng do khâu nghiên cứu thị trường còn yếu kém, ngoài ra các kênh tiêu thụ chưa được tổ chức hợp lý, hệ thống đại lý, của hàng chưa phát triển, không có hình thức khuyến mại quảng cáo. Đối với tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty hiện nay, khi mà ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò chất lượng của hàng hoá cũng như vai trò của công tác nghiên cứu thị trường ngày càng quan trọng. Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định đúng tiêu chuẩn sản phẩm cần sản xuất phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có chính sách cải tiến chất lượng, mẫu mã, cho thích hợp. Đã đến lúc Công ty phải định hướng các hoạt động của mình theo nhu cầu của thị trường. Bằng mọi cách phải vươn lên đáp ứng cho được những nhu cầu của khách hàng. Để làm được điều này, ban lãnh đạo Công ty phải tiến hành chỉ đạo thực hiện một số nội dung cụ thể như: Hiện nay cơ chế hoạt động của phòng thị trường là hoàn toàn độc lập nhưng công tác nghiên cứu thị trường của phòng lại không hoàn thành. Việc nghiên cứu, tiêu thụ sản phẩm đôi khi lại là công việc của phòng kế hoạch vật tư do không nắm bắt, nghiên cứu được tình hình của thị trường. Vì vậy, đội ngũ Marketing phải đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của khu vực thị trường riêng với các mục tiêu chính là thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường. Với thị trường trong nước: đây là một thị trường lớn đầy tiềm năng, ở nhiều loại sản phẩm cầu còn lớn hơn cung. Trong khi cạnh tranh để chen chân vào thị trường nước ngoài là một điều hết sức khó khăn do đó cần phải đáp ứng nhu cầu trong nước. Hướng mở rộng thị trường vào các tỉnh miền núi phía bắc và mở thêm chi nhánh ở phía Nam hình thành một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước. Đối với thị trường nước ngoài: Tranh thủ phát huy lợi thế của ngành, của Công ty và có quan hệ tốt với các đối tác hiện nay để dần thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng mẩu mã, yêu cầu, thị hiếu và đưa các thông số kỹ thuật cải tiến sản phẩm đưa các sản phẩm mẫu mã ra thăm dò thị trường. Nghiên cứu thị trường bằng cách dựa trên cơ sở tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, giá cả, thương mại do trung tâm thông tin kinh tế đối ngoại xuất bản, các tạp chí công nghiệp...đặc biệt quan trọng là bằng những thông tin thu thập được từ việc nghiên cứu thăm dò thực tế. Đòi hỏi chính ở đây là đảm bảo chất lượng trong nghiên cứu phân tích các yêu cầu của khách hàng. Ước định môi trường trong tương lai với những dự báo kinh tế và thị trường trong đó có nhu cầu về chất lượng sản phẩm mà Công ty đang sản xuất, dự báo về các yếu tố môi trường sẽ tác động tới Công ty và tới sản phẩm của Công ty cũng như dự báo về tình hình của các đối thủ cạnh tranh. III. Đổi mới, đầu tư có trọng điểm về máy móc thiết bị công nghệ. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật các nhân tố máy móc thiết bị, công nghệ càng trở nên quan trọng giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Việc áp dụng những công nghệ, máy móc thiết bị phù hợp sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho Công ty. Nhìn vào thực trạng của Công ty, gần một nửa máy móc thiết bị đã cũ, chất lượng đã giảm, gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Có một số máy hỏng từng bộ phận nhưng do không có phụ tùng thay thế hoặc để đáp ứng tiến độ sản xuất cán bộ kỹ thuật của Công ty chỉ sửa chữa mang tính cấp cứu hoặc nếu có phụ tùng thay thế thì máy móc lại trở nên không đồng bộ, cọc cạch hay gặp hỏng hóc. Điều này đương nhiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Để cải thiện tình hình trên, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty đã có kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị công nghệ mới của nước ngoài. Chỉ mấy năm gần đây Công ty đã thực hiện bổ sung một số máy mới. Tuy vậy, Công ty chưa thể thay thế toàn bộ máy móc cũ và cũng chưa thể đồng bộ hoá tất cả các thiết bị sản xuất được. Hiện nay, trước tình hình như vậy, Công ty không đầu tư tràn lan gây lãng phí mà phải đầu tư có tính chất trọng điểm thay dần thiết bị cũ và lạc hậu, nhằm nâng cao năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm. Trước tiên, ban lãnh đạo Công ty phải chỉ đạo cho cán bộ kỹ thuật xem xét, kiểm tra và đánh giá lại toàn bộ máy móc thiết bị. Xác định xem bộ phận nào cần đầu tư ngay, bộ phận nào có thể chậm lại. Tránh đầu tư tràn lan, vừa không có khả năng, vừa không có hiệu quả gây lãng phí. Trước mắt Công ty có thể tập trung đầu tư vào một số bộ phận mà công việc vẫn làm bằng tay là chủ yếu và tương đối nặng nhọc đối với người lao động, lại có thể thay thế bằng máy móc mà chi phí phù hợp với tình hình tài chính hiện nay của Công ty: Bộ phận pha cắt tôn: Đây là bộ phận rất nặng nhọc đối với người lao động từ trước đến nay. Để pha cắt hết một cuộn tôn trung bình cần phải có 15 công nhân làm việc trong 8 tiếng mới hết một cuộn, và do pha cắt bằng tay nên độ chính xác không cao dẫn đến làm giảm chất lượng của sản phẩn đồng thời làm thất thoát nguyên vật liệu làm tăng chi phí sản xuất. trong khi đó hiện nay khi nhu cầu về sản xuất ngày càng nhiều , chất lượng sản phẩm đòi hỏi ngày càng cao thì việc đầu tư một dây chuyền pha cắt tôn tự động cho bộ phận này là cần thiết. Qua tìm hiểu em được biết hiện nay trên thị trường có một số dây chuyền pha cắt tôn của nước ngoaì như của Đài Loan, Nga, Hungari, với nhiều mức giá khác nhau tương ứng chất lượng cũng khác nhau. Nhưng với tình hình tài chính còn hạn chế theo em Công ty nên đầu tư mua dây chuyền pha cắt tôn của Đài Loan với giá khoảng 415 triệu, thời gian sử dụng trong 6 năm. Với dây chuyền này thì chỉ cần 2 công nhân làm việc nhẹ nhàng trong vòng 4 tiếng là pha cắt hết một cuộn tôn với độ chính xác rất cao hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu về sản lượng và chất lượng của Công ty. Đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất cho Công ty do giảm thiểu số công nhân cần thiết ở bộ phận này, tính trung bình mỗi ngày là 14 công nhân. Với mức lương trung bình là 1,5 triệu trên tháng như vậy mỗi năm Công ty có thể tiết kiệm được 252 triệu có nghiã là chỉ chưa đầy 2 năm là Công ty đã có thể hoàn vốn đầu tư cho dây chuyền này. Bộ phận lắp ráp động cơ: Đây cũng là bộ phận khá nặng nhọc và tốn thời gian. Vì động cơ thường khá nặng lại phải chuyển qua nhiều công đoạn bằng tay, bằng xe kéo rất vất vả lại mất thời gian. Mặc dù trong phân xưởng có cẩu nâng nhưng không thể đáp ứng được nhu cầu của cả xưởng, nếu chờ cầu sẽ rất mất thời gian.làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất chung của xưởng. Qua tìm hiểu em được biết hiện trên thị trường có một số dây chuyền lắp ráp động cơ của Trung Quốc mà Công ty hoàn toàn có thể đầu tư mua được với giá khoảng 200 triệu / một dây chuyền, thời gian sử dụng là 5 năm. Với dây chuyền này động cơ có thể được lắp ráp liên tục và được chuyển từ công đoạn này sang công đoạn khác bằng bàn năn. ở công đọan lắp vòng bi và lắp ráp nắp trước, nắp sau của động cơ từ trước đến nay đều được làm bằng tay, thường tốn khá nhiều thời và không đảm bảo chất lượng sản phẩn , nhưng khi đưa dây chuyền lắp ráp động cơ vào sử dụng thì hai công đoạn này sẽ được thực hiện bằng máy nén khí rất nhanh và chính xác đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩn, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí nhân công trực tiếp. Tính trung bình khi đưa dây chuyền lắp ráp động cơ này vào sử dụng thì chỉ cần 4 người là có thể thay thế cho 12 người so với trước đây với cùng khối lượng công việc. Có nghĩa là mỗi ngày công ty có thể tiết kiệm được chi phí phải trả cho 8 công nhận ở bộ phận này tương đương với 144 triệu / năm. Như vậy chỉ chưa đầy một năm rưỡi là Công ty có thể hoàn vốn đầu tư cho dây chuyền này. Trong các ngành sản xuất vật chất người ta sử dụng nhiều loại công nghệ khác nhau. Mỗi loại lại có nhiều trình độ và phương thức thực hiện khác nhau. Mỗi phương án lựa chọn đòi hỏi chi phí và đem lại kết quả khác nhau. Mỗi ngành và mỗi Doanh nghiệp, trong quá trình đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ mới ban lãnh đạo Công ty cần phải chú ý chỉ đạo các vấn đề sau: + Hướng công nghệ (loại công nghệ). + Trình độ hay mức độ hiện đại của công nghệ. + Theo phạm vi: đổi mới có trọng điểm và đổi mới toàn diện, đồng bộ có hệ thống. + Theo mức độ: công nghệ truyền thống, công nghệ trung gian, công nghệ hiện đại. + Theo yêu cầu về vốn và sử dụng lao động có: công nghệ cần ít vốn, giải quyết nhiều việc làm... + Theo tình hình sử dụng tài nguyên, phế thải. Để lựa chọn được Công ty cần nghiên cứu một số vấn đề sau: - Nghiên cứu thị trường. + Giá cả, kiểu dáng, chất lượng. + Phụ tùng thay thế dự phòng khi cần thiết. + Các nhà cung cấp, có cung cấp bí quyết công nghệ cùng với trang thiết bị hay không. - Nghiên cứu kỹ thuật. + Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm bằng máy móc thiết bị mới. + Công suất của máy móc thiết bị đầu tư. + Công nghệ đi kèm, bao gồm: khả năng vận hành và quản lý công nghệ, sự phù hợp với điều kiện của Công ty, rủi ro trong quá trình vận hành. + Hàng nhập về phải là hàng hiện đại, tiên tiến. - Nghiên cứu toàn diện khía cạnh kinh tế- kỹ thuật. + Tính toán chi phí. + Tính toán lợi ích. + So sánh ra quyết định. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, Công ty cần phải tổ chức bảo dưỡng và sửa chữa theo định kỳ ở tất cả các bộ phận trong Công ty, phát hiện các máy móc thiết bị, các chi tiết sai hỏng, nếu sai hỏng sẽ chữa ngay tránh những lỗi của cả quá trình sau gây giảm chất lượng sản phẩm. Bảo dưỡng định kỳ 3 thàng một lần. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị phụ tùng thay thế dự phòng một hoặc hai thiết bị chi tiết để có thể sửa chữa hỏng hóc một cách kịp thời với chất lượng bảo đảm không để ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bảo đảm thực hiện các mắt xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị sao cho mọi thiết bị máy móc vẫn hoạt động tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Song song với việc thực hiện đầu tư máy móc thiết bị Công ty cũng cần chú ý sắp xếp các dây chuyền, phân chia các công đoạn sao cho phối hợp tốt nhất giữa người sản xuất và trang thiết bị máy móc, giữa các bộ phận và các khâu sản xuất. Để có thể tận dụng và sử dụng được công suất của máy móc thiết bị cũng như phát huy được khả năng hiện đại của máy móc thiết bị, Công ty cũng cần đầu tư thích đáng cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đội ngũ công nhân sửa chữa, bảo toàn máy móc thiết bị. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ này có đủ điều kiệnlàm chủ các thiết bị hiện đại, tránh tình trạng non kém về chuyên môn. Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt, không tính toán cụ thể nhất là trong điều kiện như hiện nay của Công ty. Điều quan trọng trong một thời gian nhất định, mọi mặt hoạt động của Công ty phải có sự tiến bộ. Sản phẩm của Công ty làm ra phải có chất lượng tốt, ổn định, năng suất lao động tăng lên rõ rệt. Từ đó Công ty có thể đa dạng hoá sản phẩm, tăng mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường. Kết quả cuối cùng, Công ty phải đạt được lượng tiêu thụ cao, mở rộng thị trường, nâng cao uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài và tăng lợi nhuận. Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt được. Để đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Vì vậy Công ty cần tranh thủ vay vốn để mua sắm thiết bị từ nhiều nguồn vốn. IV. Tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng của tư liệu sản xuất, nó đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên chất lượng sản phẩm đầu ra của Công ty. Nguyên vật liệu đa dạng và ảnh hưởng nhiều mặt đến chất lượng sản phẩm. Nguyên vật liệu đầu vào không tốt thì khó lòng tạo ra sản phẩm tốt mặc dù công nhân có tay nghề cao, máy móc thiết bị hiện đại. Trong một vài năm vừa qua, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào của Công ty chưa ổn định, ngây khó khăn cho sản xuất. Đây là một hạn chế mà Công ty có thể khắc phục trong phạm vi nội bộ. Khó khăn về nguyên vật liệu nói trên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành và tiến độ sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tình hình như vậy. Ban lãnh đạo Công ty phải nhanh chóng chỉ đạo thực hiện một số giải pháp nhằm khắc phục. Giao cho bộ phận nghiên cứu thị trường tìm kiếm, so sánh và chọn ra nguồn cung ứng thường xuyên lâu dài, ổn định và giá cả hợp lý. Đồng thời mở rộng quan hệ với các nguồn cung cấp khác để tránh sự phụ thuộc và tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó bộ phận nghiên cứu thị trường cũng phải dự kiến kế hoạch nhu cầu thị trường để Công ty lập kế hoạch chuẩn bị nguyên vật liệu cho phù hợp đảm bảo nắm bắt thị trường. Dự trữ nguyên vật liệu phải tính toán ở mức hợp lý nhất không để ứ đọng vốn ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt công tác kiểm tra nguyên vật liệu gồm có: kiểm tra khi mua, khi nhập kho, khi xuất kho đưa vào sản xuất. Khi kiểm tra phải chú ý kiểm tra về số lượng chất lượng. Nếu nguyên liệu không đạt chất lượng thì kiên quyết không mua, nếu có sơ xuất phải khẩn trương khắc phục. Để thực hiện được những điều trên Công ty cần phải có các điều kiện: - Có nguồn vốn cần thiết để chủ động cho quá trình đầu tư kho tàng và dự trữ nguyên vật liệu đảm bảo về số lượng và chất lượng. Khoản này có thể lấy từ quỹ đầu tư XDCB và tính vào chi phí giá thành. Nhưng phải tính toán sao cho chi phí phù hợp để tạo ra chất lượng và giá cả thích hợp. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật phải được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, có trách nhiệm kiểm tra, bảo quản nghiên cứu và phát triển nguyên vật liệu. Cán bộ nghiên cứu thị trường phải có trình độ và đủ phương tiện làm việc. V. nâng cao trình độ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (ISO - 9000) Khoa học về quản lý chất lượng đã phát triển từ rất sớm. Cho đến nay những doanh nghiệp thành công trên thế giới đã áp dụng nhiều loại hình quản lý chất lượng khác nhau, dựa vào điều kiện riêng của họ có doanh nghiệp đã thành công, có doanh nghiệp chưa thành công thậm chí đã thất bại. Trước đây, quản lý chất lượng ở các nước XHCN nói chung và nước ta nói riêng đều là quản lý bằng phương pháp kiểm tra. Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary cũng thành lập phòng kỹ thuật - KCS, trải qua nhiều năm thực tiễn hệ thống này đã bộc lộ những nhược điểm cố hữu. Ngày nay, khoa học quản lý chất lượng trên thế giới đề cập nhiều đến quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Đây thực sự là một phương pháp quản lý tiên tiến. Quay trở lại với thực trạng hệ thống quản lý chất lượng ở Công ty. Trong thời gian qua hoạt động theo cơ chế cũ, Công ty thực hiện quản lý chất lượng theo phương pháp kiểm tra. Chuyển sang thời kỳ mới, nhận thức của ban lãnh đạo Công ty có nhiều thay đổi tích cực cũng như mở rộng hơn. Công ty đã áp dụng và mở các lớp học về TQM và ISO 9000 cho cán bộ trong Công ty và mời các chuyên gia nước ngoài giảng dạy. Bên cạnh đó, công tác quản lý chất lượng được mở rộng đến từng phân xưởng, nhưng ít nhiều vẫn mang tư tưởng cũ, coi công tác kiểm tra là công cụ chủ yếu để đảm bảo chất lượng. Công tác quản lý chất lượng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào công tác kiểm tra. Do bộ phận kỹ thuật và bộ phận KCS nằm trong một phòng nên không thể tránh khỏi công việc “dẫm chân lên nhau” vì bộ phận kỹ thuật là đề ra công việc còn KCS là kiểm tra công việc. Quan hệ giữa hai bộ phận này chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất lượng. Trong một chừng mực nào đó về mặt tích cực thì hai bộ phận này vẫn hoạt động tốt nhưng xét về lâu dài thì điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Công ty và biểu hiện sự lỗi thời, lạc hậu của hệ thống quản lý chất lượng. Tuy nhiên, TQM và ISO 9000 đối với chúng ta cho đến bây giờ cũng vẫn còn là một khái niệm mới mẻ. Việc chậm trễ đưa kiến thức này vào áp dụng trong một Công ty cụ thể là điều dễ hiểu. Phương pháp quản lý này phải chú trọng đến “phòng ngừa” hơn là “khắc phục”, có nghĩa là phải làm tốt ngay từ đầu, tiến tới quá trình sản xuất không sai lỗi, không phế phẩm. Muốn nâng cao được chất lượng thì phải quản lý, điều khiển được nó. Quản lý chất lượng tồi thì không thể có sản phẩm tốt. Trong một quá trình dài hoạt động của Công ty, quản lý chất lượng khởi điểm từ kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, không có sản phẩm loại 2 tức là đã thực hiện tốt chức năng quản lý chất lượng đầu vào và đầu ra. Trên cơ sở những kinh nghiệm thực tế của CBCNV, việc hoàn thiện và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ở Công ty hiện nay không phải là điều quá khó. Để thực hiện ý đồ và định hướng chung về chất lượng, Công ty phải có chính sách chất lượng vì nó làm cho mọi hoạt động trong Công ty diễn ra một cách nhất quán, cải thiện mối quan hệ giữa Công ty và các đối tác, giúp cho công tác quản lý diễn ra một cách có định hướng, tránh mò mẫm. Chính sách chất lượng phải được xây dựng cho một thời gian dài, trước mắt là từ đây cho đến năm 2003. Nội dung chính sách phải thể hiện rõ Mục tiêu và biện pháp thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm của Công ty Đối với Công ty VIHEM trong năm 2003: Mục tiêu: . Sản xuất kinh doanh : Doanh thu đạt : 71.000.000.000 Đồng, tăng 15% so với thực hiện năm 2002 Động cơ các loại : 36.000 chiếc, tăng 12,3% so với thực hiện năm 2002 Balat các loại : 457.000 chiếc, tăng 14,3% so với thực hiện năm 2002 . Chỉ tiêu tiết kiệm : Công ty giảm 8% tỷ lệ sản phẩm không phù hợp loại không khắc phục được đối với chi tiết gang so với năm 2002 Đối với nhà cung ứng : Giảm 22% tỷ lệ sản phẩm không phù hợp loại không khắc phục được đối với chi tiết gang so với năm 2002. thoả mãn khách hàng : Cải tiến mẫu mã phôi gang cho các loại động cơ có chiều cao tâm trục từ 160 mm trở xuống theo đòi hỏi của thị trường nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tăng doanh thu ở miền Nam lên 50% và tăng doanh thu ở miền Trung lên 70% so với năm 2002 Dự án đầu tư : Hoàn thành mục tiêu của dự án đầu tư đã được Tổng Công ty phê duyệt Giáo dục đào tạo : Duy trì nền nếp 5S: + Sẵn sàng + Siêng năng + xem xét + Sàng lọc + Sắp xếp - Tổ chức 35 lượt đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên giúp cho họ nâng cao năng lực bản thân để ngày càng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty . 1.6. duy trì hệ thống ISO 9001: 2000: Duy trì hiệu lực và hiêu quả hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000. 2) nội dung thực hiện . Sản xuất kinh doanh Phân định rõ trách nhiệm của từng cá nhân đảm bảo thị trường từng khu vực, phân tích nguyên nhân tăng hoặc giảm thị phần, so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững khách hàng đã có, tiếp cận khách hàng mới để tăng chỉ số doanh thu tại khu vực mình phụ trách. Đưa ra chính sách khuyến khích về lợi ích đối với các cá nhân tích cực nắm bắt thị trường, tăng doanh số bán ra tại khu vực họ phụ trách. Xem xét thoả đáng các yêu cầu của khách hàng liên quan đến sản phẩm thông qua việc tăng thị phần trong cả nước. Cân đối các nguồn lực để triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quý một cách nhịp nhàng ăn khớp, hiệu quả cao. 2.2. Chỉ tiêu tiết kiệm: Kiểm soát chặt chẽ các nhà cung ứng thông qua chất lượng hàng hoá, gía cả, thời hạn giao hàng trong từng tháng, mỗi quý một lần đánh gia lại nhà cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp với yêu cầu của Công ty. Khi có những vấn đề không phù hợp lớn xẩy ra mà lỗi từ phía nhà cung ứng, Công ty kịp thời thông báo để họ khắc phục, nếu vẫn để tình trạng trên kéo dài, Công ty sẽ chuyển yêu cầu của mình cho đối tác khác thực hiện. Kiểm soát chặt chẽ công nghệ, vật tư, bán thành phẩm, thành phẩm, tổ chức thanh quyết toán hàng tháng với các đơn vị kịp thời, thực hiện chế độ thưởng, phạt đối với các cá nhân và đơn vị có thành tích hoặc vi phạm các quy định quản lý của Công ty. 2.3. Thoả mãn khách hàng. Cải tiến mẫu các loại chi tiết gang cho các loại động cơ có chiều cao tâm trục từ 112 mm đến 160 mm theo y kiến đóng góp của khách hàng phù hợp với thiết bị đã đầu tư. Lựa chọn 3 loại động cơ điện điển hình để cải tiến mẫu mã kiểu dáng, xác đinh hướng công nghệ nhằm thăm dò thị trường khó tính (chủ yếu lạ thị trường miền nam), tạo đà cho việc so sánh lợi thế cạnh tranh với các hãng trong và ngoài nước trong những năm tiếp theo. Thường xuyên tiếp nhận thông tin của khách hàng qua phiếu thăm dò ý kiến, để thăm dò sự thoả mãn của khách hàng từ đó đưa ra những sản phẩm thoả mãn yêu cầu của họ . 2.4. Thực hiện dự án đầu tư đã được Tổng Công ty phê duyệt Lập hồ sơ mời thầu theo đúng quy định của Nhà nước, thực hiện việc lựa chọn nhà thầu theo đúng tiêu chí đánh giá. Lựa chọn một số kỹ sư và công nhân giỏi gửi đi đào tạo về trương trình CNC, CAD/CAM về lý thuyết để khi về họ có thể tiếp thu được kiến thức do chuyên gia đào tạo nhằm khai thác được ngay thiết bị sau giao nhận. Kiểm soát thực hiện hợp đồng theo đúng cam kết, đúng chất lượng, đúng tiến độ để kịp thời đưa thiết bị vào khai thác phục vụ kế hoạch. Giáo dục đào tạo Đưa hoạt động 5S vào tiêu chuẩn bắt buộc đối với mọi thành viên trong Công ty. Duy trì lịch sinh hoạt mỗi tuần 30 phút để các đơn vị thảo luận hệ thống tài liệu QLCL, để cải tiến nội dung và phương pháp nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Tổ chức lớp học tại Công ty để đào tạo lại số công nhân về kiến thức cơ bản, giúp họ có điều kiện tự nâng cao trình độ, năng lực đáp ứng yêu cầu đổi mới của Công ty. Hợp tác với Trường Đại học Bách khoa Hà Nội hoặc các Viện về việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ kỹ sư để tiếp quản những thiết bị hiện đại sau đầu tư. Duy trì hệ thống ISO 9001:2000 Tăng cường kiểm soát việc áp dụng, chấp hành nghiêm ngặt nguyên tắc quản lý chất lượng, Từng đơn vị quản lý tốt quá trình của mình để quá trình sau nhận được sản phẩm tốt nhất của quá trình trước. Thường xuyên cặp nhật hồ sơ của những việc đã làm để chứng minh hệ thống QLCL hoạt động có hiệu lực và hiệu quả. Kết Luận Khoa học quản trị chất lượng đã và đang phát triển đạt tới một trình độ cao hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày nay cũng quan tâm đến chất lượng không kém các công ty nước ngoài. Sự nhận thức về chất lượng tăng lên được đánh dấu bởi việc đưa khoa học quản trị vào thành một môn học chính thức ở trường Đại học. Đảm bảo nâng cao chất lượng chỉ có thể thực hiện khi ta quản lý, kiểm soát được nó. Hoạt động trong cơ chế thị trường, chất lượng sản phẩm luôn là một yếu tố sống còn vì vậy nâng cao chất lượng sản phẩm là một yêu cầu khách quan đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. chỉ có nâng cao chất lượng, hạ giá thành mới có cơ hội để tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh và đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Làm thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành là một vấn đề nóng bỏng, trăn trở, là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Tìm ra giải pháp để giải bài toán này là nhiệm vụ hàng đầu của lãnh đạo Công ty trong điều kiện hiện nay. Dựa trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty chế tạo máy điện Việt Nam - Hungarytrong những năm vừa qua em mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty. Trong quá trình hoàn thành đề tài này, em đã được sự giúp đỡ và hướng dẫn của thầy giáo Trần Ngọc Chương cùng các cô, các chú phòng kế toán thống kê và các bộ phận liên quan của Công ty chế tạo máy điện Việt Nam - Hungary Do thời gian eo hẹp và lần đầu tiên được viết một đề tài nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn. Tài Liệu Tham Khảo 1. Quản trị kinh doanh tổng hợp trong doanh nghiệp GS.TS Ngô Đình Giao - NXB Khoa học kỹ thuật 1997. 2. Quản lý chất lượng đồng bộ John Oakland - NXB Thống kê 1994 3. Đổi mới công tác quản lý chất lượng ở Việt Nam hiện nay Nguyễn Mạnh Tuấn - NXB Khoa học kỹ thuật 1997. 4. Tạp chí công nghiệp số 7 - 1997. 5. Quản lý chất lượng theo phương pháp của Nhật Kanru ishikawa - NXB Khoa học kỹ thuật. 6. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001 PTS Nguyễn Kim Định - NXB Thống kê 1998. 7. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming Nguyễn Trung Tính, Phạm Phương Hoa - NXB Thống kê 1996. 8. Các tài liệu của Công ty chế tạo máy điện Việt Nam - Hungary. phụ lục Lời nói đầu 1 Phần 1: 3 những vấn đề chung về chất lượng sản phẩn và quản lý chất lượng sản phẩn trong doanh nghiệp I: Khái niệm chất lượng sản phẩn trong doanh nghiệp 3 II: Đặc điểm và các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm 5 III: Những nhân tố tác động đến chất lượng sản phẩm 7 Phần II: 10 tình hình quản lý chất lượng sản phẩn của Công ty chế tạo máy điện việt nam - hungary I: Quá trình hình thành và phát triển 10 II:Tổ chức sản xuất và kinh doanh của Công ty 12 III: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 17 IV: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu của Công ty 21 V: Đánh giá chung về chất lượng sản phẩn và quản lý chất lượng sản phẩm ở Công ty trong những năm ngần đây 24 Phần III: 32 Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩn ở Công ty vihem I: Nâng cao nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm 32 II: Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường để định hướng quản lý chất lượng 33 III: Đổi mới đầu tư có trọng điểm về máy móc thiết bị, công nghệ 34 IV: Tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu 35 V: Nâng cao trình độ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng Quốc tế ISO - 9000........... 36 Nhận xét của cơ quan thực tập