Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á

nh của Công ty là thị trường phía Bắc, thị trường miền Trung và miền Nam mặc dù đã xâm nhập nhưng bán được rất ít máy bơm nước ở các thành phố lớn của hai khu vực này, cụ thể là máy bơm nước của Công ty được bán chủ yếu ở Thành Phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Thành Phố Đà Nẵng, Thành Phố Qui Nhơn, Thành Phố Đà Lạt. Vì thế mà mục tiêu của Công ty đến năm 2010 là bao phủ toàn bộ thị trường Việt Nam. Như trên đã giới thiệu, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á kinh doanh nhiều mặt hàng nhưng máy bơm nước là mặt hàng chính của Công ty. Vì vậy mà Công ty muốn thiết lập hệ thống phân phối máy bơm nước vững chắc, dựa vào hệ thống phân phối vững chắc này để Công ty phân phối các loại sản phẩm khác. Hiện nay, ở miền Trung và miền Nam, Công ty đang trong giai đoạn xâm nhập thị trường còn ở miền Bắc thì hoạt động phân phối đã đạt được những kết quả khá tốt. Các sản phẩm khác của Công ty cũng được phân phối dựa trên kênh phân phối của máy bơm nước. Vì vậy mà chiến lược thiết lập hệ thống phân phối máy bơm nước vững chắc ở miền Trung và miền Nam không chỉ tiêu thụ máy bơm nước mà còn tiêu thụ các loại sản phẩm khác của Công ty. Tại miền Nam, nhiều khu vực như Thành Phố Hồ Chí Minh, Thành Phố Vũng Tàu, khu công nghiệp Bình Dương, Biên Hoà,... là những khu vực dân cư đông có nhiều nhà máy và nhiều người có thu nhập cao. Nếu sản phẩm xâm nhập tốt và tạo được uy tín với khách hàng thì kết quả kinh doanh sẽ rất khả quan. Song tại thị trường này các khách hàng quen tiêu dùng hàng rẻ tiền, họ không quan tâm nhiều đến yếu tố lâu bền. Vì vậy mà hiện nay khách hàng ở khu vực này dùng nhiều các loại máy của Trung Quốc và các loại máy là hàng nhái của các hãng nổi tiếng. Đó là bước trở ngại cho Công ty để xâm nhập vào thị trường này. Vì vậy Công ty phải rất chú ý đến cạnh tranh qua giá để từng bước chiếm lĩnh thị trường này. Đặc biệt, Công ty phải đầu tư cả về nhân lực và vật lực tại khu vực này. Công ty đang phấn đấu tại các khu vực có khả năng tiêu thụ lớn như Thành Phố Hồ Chí Minh, Thành Phố Vũng Tàu, khu công nghiệp Bình Dương, Biên Hoà phải có các nhân viên giỏi có khả năng tiếp cận thị trường nhanh, có cách làm việc năng động, sáng tạo để giúp Công ty xâm nhập tốt thị trường này. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2005, tỉ trọng doanh thu miền Bắc là 63%, miền Trung là 7%, miền Nam là 30%. Đến năm 2010 tỉ trọng trong doanh thu của Công ty là miền Bắc chiếm 50%, miền Trung chiếm 10%, miền Nam chiếm 40%. Với mục tiêu như vậy, Công ty đưa ra chỉ tiêu về thị phần cần phải đạt tới trong năm 2005 là: Các loại máy nhập từ Hàn Quốc của Công ty ( SINZU, HANIL ) chiếm 43% thị phần các loại máy có nguồn gốc từ Hàn Quốc, còn các loại máy được nhập từ Italy ( SEA- LAND ) của Công ty thì chiếm 25% tổng thị phần nhóm hàng hoá nhập từ Italy. Để đạt được những mục tiêu đề ra Công ty phải có những giải pháp cụ thể để cải tạo, nâng cao chất lượng hoạt động và quản lí của Công ty, nhất là hoạt động phân phối- một hoạt động quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho Công ty. II. Những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. 1. Giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh. Mặc dù trong thời gian qua Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối và có những thành tựu đáng kể nhưng hệ thống phân phối của Công ty cũng còn nhiều nhược điểm cần khắc phục. Do đó, cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty trong thời gian tới, nhất là khi hội nhập với nền kinh tế khu vực, khi mà sự cạnh tranh trở nên cực kì gay go do sự xuất hiện của những nhà cung ứng trong khu vực AFTA với chủng loại đa dạng và giá rẻ hơn rất nhiều. 1. 1. Tại thị trường miền Bắc. Việc phân phối dự trữ sản phẩm trong kênh phân phối là rất quan trọng. Dù sản phẩm có tốt đến đâu, quảng cáo có tích cực đến đâu mà không có sẵn sản phẩm để cung ứng cho khách hàng khi cần thiết thì khách hàng cũng dễ dàng tiêu thụ các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Tại khu vực miền Bắc, Công ty sử dụng cả 2 loại kênh hiện có của Công ty là kênh số 1 và kênh số 2. Nhưng kênh số 1 chỉ được sử dụng ở khu vực Hà Nội, còn kênh số 2 sử dụng cho toàn thị trường cả 3 miền Bắc, Trung và Nam. Do vậy mà cần thiết kênh thay thế cho các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc. Theo em thì Công ty nên thiết lập thêm kênh bao gồm các nhà bán buôn và bán lẻ cho khu vực thị trường này. Công ty Bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng Kênh 3. Khi mở rộng hệ thống phân phối như vậy, Công ty phải lưu ý đầu tư để nâng cấp và trang bị thêm xe trở hàng. Việc trang bị thêm các xe là rất cần thiết khi Công ty đa dạng hoá kênh, đội ngũ xe này cùng với đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ cung cấp kịp thời hàng hoá cho các khách hàng. 1. 2. Tại khu vực miền Trung. ở miền Trung, hiện nay Công ty đã có kênh số 2: Chi nhánh Đà Nẵng Đại lí Cửa hàng bán lẻ. Người tiêu dùng Kênh 2. Mặc dù ở đây cũng có kênh 2, nhưng số lượng các đại lí và các cửa hàng bán lẻ đều ít, chỉ có 4 đại lí và 13 cửa hàng bán lẻ trong cả khu vực miền Trung. Vì vậy mà doanh số bán của khu vực này chỉ chiếm 5% tổng doanh số các loại máy bơm nước của Công ty năm 2002. Công ty cần đầu tư các nguồn lực vào đây để quảng bá các loại máy bơm nước. Hiện tại trong vài năm tới, Công ty chưa cần phải đa dạng hoá các loại kênh ở khu vực này mà tập trung mở rộng kênh phân phối hiện có bằng cách thuyết phục các trung gian có khả năng tham gia vào kênh hiện có. Làm sao phải tăng gấp 2, gấp 3 số đại lí và các cửa hàng bán lẻ hiện tại. Khi nhu cầu tăng cao và kênh 2 đã vững chắc thì Công ty có thể tiến hành đa dạng hoá kênh, bổ sung kênh 3 cho khu vực này. Chi nhánh Đà Nẵng Bán buôn. Bán lẻ. Người tiêu dùng Kênh Số3. 1. 3. Tại khu vực miền Nam. Đây là khu vực tập trung đông dân cư và cả các khu vực công nghiệp. Nhiều nơi có thu nhập cao như Thành Phố Hồ Chí Minh, Thành Phố Vũng Tàu. Do vậy mà tiềm tiềm năng tiêu thụ là lớn. Nhưng do thói quen tiêu dùng, dân cư trong vùng này thường dùng các loại máy của Trung Quốc, và các loại máy nhái của các hãng nổi tiếng vì có giá rẻ. Dĩ nhiên chất lượng của các loại máy này cũng tỉ lệ với giá cả của nó. Vì vậy mà Công ty cần đầu tư thời gian và nhân lực để tác động vào nhận thức của người tiêu dùng để họ thấy được rằng tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao thực chất tiết kiệm hơn rất nhiều do tính theo chi phí cả đời sản phẩm. Hiện nay ở khu vực này tồn tại loại kênh số 2, đó là: Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh. Đại lí. Cửa hàng bán lẻ. Người tiêu dùng. Kênh Số 2. Mặc dù số lượng các đại lí và các cửa hàng bán lẻ ở khu vực này nhiều hơn ở khu vực miền Trung, nhưng nếu so sánh gắn liền với mật độ dân cư, môi trường kinh doanh thì ở đây cũng có rất ít các trung gian phân phối sản phẩm của Công ty. Hiện chỉ có 9 đại lí và 22 cửa hàng bán lẻ, mà sản lượng bán của các trung gian này còn nhỏ. Nhưng theo các cuộc nghiên cứu thị trường và dự báo của Công ty thì nếu Công ty đầu tư nhiều vào khu vực này như tăng cường nhân viên giỏi, đầu tư cho quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến bán thì nhu cầu của khu vực này tăng lên đáng kể. Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty cần đầu tư nhiều cả về tài chính và nhân lực cho khu vực này. Song song với việc đầu tư, Công ty phải củng cố kênh phân phối số 2 tại khu vực này bằng cách xem xét và loại bỏ các trung gian yếu kém và thuyết phục thêm các trung gian có khả năng tham gia vào kênh. Đồng thời với việc củng cố kênh số 2, Công ty phải thực hiện đa dạng hoá hệ thống kênh bằng cách thiết lập kênh số 3. Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh. Bán buôn. Bán lẻ. Người tiêu dùng Kênh Số3. Khi nhu cầu tăng thì Công ty buộc phải thiết lập kênh 3 để tăng khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng và khả năng thu thập thông tin. 2. Hoàn thiện cách thức quản lí kênh. 2. 1. Lựa chọn các thành viên kênh. Trong hệ thống kênh Marketing, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đưa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố kiên quyết đảm bảo cho kênh hoạt động tốt. Thực tế, trong thời gian qua, ở khu vực mực miền Trung và miền Nam, một phần do các chi nhánh của Công ty làm công tác thị trường không tốt, một phần là do các trung gian không có tinh thần hợp tác cao, chưa tích cực bán hàng của Công ty nên cũng có ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Kể cả ở miền Bắc, không phải trung gian nào cũng có tinh thần hợp tác cao và nghiêm chỉnh chấp hành mọi điều khoản trong hợp đồng với Công ty. Qua kết quả thống kênh năm 2002 cho thấy thực trạng số trung gian yếu kém ở khu vực miền Bắc là 5%, ở miền Trung là 20% và ở miền Nam là 25%. Để giải quyết kịp thời, Công ty nên khuyến khích các thành viên kênh này hợp tác với Công ty cao hơn nữa. Nếu sau một thời gian mà không có gì biến chuyển thì chuyển sang giai đoạn thanh lọc để bổ sung các trung gian mới để kênh hoạt động thực sự có hiệu quả hơn. Đặc biệt, Công ty chú trọng hơn nữa trong việc lựa chọn các thành viên tham gia kênh. Công ty đang mở rộng thị trường và đa dạng hoá các loại kênh, nhưng không phải cứ có thêm nhiều trung gian là tốt. Việc lựa chọn các trung gian phải dựa trên những căn cứ nhất định, thông thường phải dựa trên 3 yếu tố cơ bản sau: + Mật độ dân cư. + Thu nhập bình quân đầu người. + Mức độ đô thị hoá. Lựa chọn các thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trường. Nhưng nếu thành lập quá nhiều sẽ gây ra chồng chéo và dễ dẫn đến xung đột giữa các thành viên kênh cũng như các kênh với nhau. Công ty phải căn cứ vào nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, mục tiêu phân phối của Công ty, khả năng và nguồn lực của Công ty cũng như khả năng sẵn sàng của các trung gian để xác định chính xác số lượng các thành viên tại mỗi cấp độ kênh trong các kênh ở các khu vực thị trường khác nhau. a. Thiết lập hệ thống các đại lí và chi nhánh Thực tế cho thấy giai đoạn giới thiệu trong chu kì sống của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm còn ít, do đó hàng hoá bán ra với số lượng ít thì sử dụng các đại lí có chi phí thấp hơn so với thành lập các chi nhánh do chi phí để thuê một đại lí thấp hơn chi phí để xây dựng chi nhánh tiêu thụ của Công ty. Nhưng đến giai đoạn tăng trưởng trong chu kì sống của sản phẩm, nhu cầu tăng nhanh, sản lượng bán ra nhiều thì tiêu thụ sản phẩm qua các chi nhánh tiết kiệm hơn là tiêu thụ hàng hoá qua các đại lí. Vì vậy mà lựa chọn tiêu thụ hàng hoá thông qua thành viên nào là chính tuỳ thuộc vào khả năng xâm nhập thị trường ở từng khu vực. * Miền Bắc Như trên đã giới thiệu, tình hình tiêu thụ các loại máy bơm nước ở miền Bắc là khá tốt, đặc biệt là các loại máy HANIL. Tuy nhiên nhu cầu về sản phẩm cũng không phải phân bố đều trên các khu vực miền Bắc mà tập trung ở một số thành phố. Công ty nên xây dựng chi nhánh tại các khu vực tiêu thụ nhiều sản phẩm của Công ty như Hải Phòng, Quảng Ninh, Vinh, còn các khu vực thị trường khác nhu cầu chưa mạnh thì tiếp tục tìm kiếm các đại lí và các nhà bán buôn. Các chi nhánh tại khu vực miền Bắc sẽ do Công ty trực tiếp quản lí. Các chi nhánh này có trách nhiệm bán hàng theo khu vực. Khu vực cụ thể mà mỗi chi nhánh đảm nhiệm phải được Công ty phân chia rõ ràng, tránh hiện tượng có khu vực hai chi nhánh cùng phục vụ trong khi đó lại có những vùng không thuộc trách nhiệm của ai. Mỗi chi nhánh phải có cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh bao gồm giám đốc chi nhánh, bộ phận hành chính, bộ phận kho, bộ phận kế toán, bộ phận bán hàng. * Miền Trung và miền Nam ở hai khu vực này hàng hoá tiêu thụ của Công ty còn ít nên tổ chức tiêu thụ qua các đại lí sẽ tiết kiệm hơn. Riêng ở khu vực miền Nam, trong một vài năm tới khi nhu cầu tăng cao, có thể lập thêm 1 đến 2 chi nhánh ở Biên Hoà, Bình Dương. Các chi nhánh này sẽ thuộc quyền quản lí của chi nhánh Thy Phúc ở Thành Phố Hồ Chí Minh hiện nay, dĩ nhiên Công ty phải đầu tư cả về tài chính và nhân lực để cải tiến hiệu quả kinh doanh ở hai chi nhánh miền Trung và miền Nam hiện nay. Công ty phải đảm bảo đến cuối năm 2003 phải thay đổi được hiệu quả kinh doanh ở hai chi nhánh này, đảm bảo 2 chi nhánh này đảm đương được nhiệm vụ trong thời gian tới. Để đạt được mục tiêu về tiêu thụ hàng hoá, Công ty phải rất cẩn trọng trong việc lựa chọn các đại lí. Công ty nên có những qui định chặt chẽ hơn nữa về những tiêu chuẩn sau: - Đại lí phải có lực lượng bán hàng của mình ít nhất từ 2- 3 nhân viên bán hàng trở lên không như hiện nay là có ít nhất 1 nhân viên bán hàng của mình. - Các tổ chức, cá nhân nếu muốn làm đại lí cho Công ty phải có số vốn từ 50 triệu đồng trở nên. Sở dĩ phải đưa ra điều kiện này vì hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh trên thị trường Việt Nam đều rơi vào tình trạng thiếu vốn nên dễ dẫn đến chiếm dụng vốn của nhau. - Các đại lí đều phải có một lượng hàng hoá dự trữ tối thiểu do Công ty qui định, sẵn sàng bán hàng hoá khi cần, vào thời điểm khan hiếm hàng hoá không có hành động đầu cơ tích trữ. Như trên đã giới thiệu, hệ thống phân phối máy bơm nước là cơ sở để Công ty phân phối các loại sản phẩm khác của Công ty. Vì vậy các đại lí phải hợp tác với Công ty trong việc tiêu thụ các sản phẩm khác. - Ngoài ra Công ty còn có những chính sách linh động trong quản lí đại lí như: Không nên cứng nhắc bắt các đại lí chỉ bán sản phẩm của Công ty mà nên đưa vào hợp đồng là đã làm đại lí cho Công ty thì không được làm đại lí tương đương với hãng khác nhưng vẫn được bán sản phẩm cùng loại với số lượng ít hơn. - Có khả năng tổ chức bán hàng: Tìm kiếm các cửa hàng bán lẻ trong khu vực thị trường của mình để tiêu thụ hàng hoá. - Công ty cũng nên đưa ra các định mức tiêu thụ về hàng hoá trong tháng, quí, năm. - Các qui định trong việc hợp tác với Công ty trong các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán, trưng bày hàng hoá,... b. Tìm kiếm các trung gian bán buôn Các trung gian bán buôn là lực lượng tiêu thụ hàng hoá rất có hiệu quả đối với bất kì doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, nếu không lựa chọn kĩ lưỡng cũng như không có chính sách quản lí tốt thì lực lượng này cũng có khả năng phá vỡ mục tiêu phân phối của Công ty. Công ty cần đưa ra các chỉ tiêu cụ thể để lựa chọn như: - Khả năng tài chính - Diện tích cửa hàng - Định mức tiêu thụ, dự trữ hàng hoá - Có khả năng tổ chức bán hàng - Có khả năng quản lí - Có mục tiêu, chiến lược kinh doanh cụ thể Các chỉ tiêu này cũng phải hết sức linh hoạt tuỳ theo nhu cầu về các loại máy bơm, uy tín của Công ty trên từng khu vực thị trường và mức độ sẵn sàng của các trung gian mà đưa ra các chỉ tiêu cụ thể. Công ty đang cần tìm kiếm các trung gian bán buôn trên cả 3 khu vực Bắc, Trung, Nam để thiết lập kênh số 3 của Công ty. Việc lựa chọn được các nhà bán buôn này có ý nghĩa rất lớn, các nhà bán buôn này quyết định kênh số 3 có tồn tại hay không. Sau khi lưa chọn được các nhà bán buôn, Công ty không phải trực tiếp tìm kiếm nhà bán lẻ, các nhà bán buôn có đủ tiêu chuẩn sẽ tự tìm kiếm nhà bán lẻ trong khu vực của mình để bán hàng. 2. 2. Khuyến khích các thành viên kênh. Các trung gian phân phối sau khi được lựa chọn vào các kênh Marketing tại các cấp độ kênh cụ thể cần phải được động viên khuyến khích thường xuyên. Các biện pháp động viên khuyến khích thông qua những điều khoản cụ thể ban đầu thường là chưa đủ nên cần phải liên tục được bổ xung và gia tăng. Lý do cơ bản của kết luận trên xuất phát từ vị trí của các bộ phận thuộc kênh của Công ty. Vị trí này đòi hỏi Công ty phải xem xét các trung gian phân phối không chỉ là các trung gian qua đó hàng hoá được chuyển tới thị trường mà phải xem họ như là khách hàng thực thụ của mình. Chỉ có như vậy, Công ty Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á mới có thể thiết lập được hệ thống phân phối vững chắc, qua đó mà tồn tại vững chắc trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Việc khuyến khích các thành viên kênh thể hiện trong các biện pháp quản lí kênh của Công ty. Các biện pháp quản lí kênh mà Công ty có thể sử dụng để quản lí kênh bao gồm: quản lí hành chính, lợi ích kinh tế, luật pháp thông qua các điều khoản hợp đồng đã kí kết, lợi ích về mặt danh tiếng. Mỗi biện pháp trên được Công ty sử dụng đều chứa những ưu, nhược điểm nhất định. Vì vậy mà Công ty phải rất linh hoạt khi sử dụng các biện pháp này, tuỳ từng thị trường, đặc tính văn hoá của kênh mà Công ty cân nhắc thật kĩ biện pháp nào sẽ được sử dụng chủ đạo. Trước tiên Công ty cần phải huấn luyện các thành viên kênh ( các đại diện bán hàng ). Việc huấn luyện các đại diện bán hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng để hoàn thành mục tiêu/ kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Có nhiều hình thức, chương trình và nội dung khác nhau có thể được thiết kế giành cho các vị trí khác nhau của lực lượng bán hàng, nhưng tối thiểu phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Hiểu được đầy đủ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi cá nhân trong hệ thống bán hàng. - Nắm vững và nâng cao nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật thương lượng và nghệ thuật tạo dựng quan hệ. Để làm tăng tính hiệu quả của hệ thống phân phối, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nên khuyến khích kênh Marketing một cách đồng bộ thông qua các chương trình cụ thể từ thấp đến cao. Các chương trình này được thiết kế nhằm chuyển đổi dần quan điểm của các trung gian phân phối là lợi nhuận đến từ nhà cung cấp sang quan điểm cộng tác với nhà cung cấp để cùng tìm kiếm lợi nhuận trên thị trường. Cụ thể là: - Đầu tiên, trong chương trình hợp tác để cung cấp sản phẩm ra thị trường Công ty sử dụng các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ như mức hoa hồng cao, bán hàng đặc biệt, hỗ trợ quảng cáo, thi bán hàng... bên cạnh các biện pháp như cắt giảm hoa hồng, không giao hàng, thanh lí hợp đồng. - Chương trình hợp tác ở mức cao hơn là việc thiết lập quan hệ thành viên với các trung gian tiếp thị. Trong chương trình này Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á phải xem xét các trung gian phân phối như là một thành viên thuộc hệ thống. Các trung gian sẽ tham gia dần các hoạt động của các doanh nghiệp như tiếp cận thị trường, tồn kho, thông tin thị trường... với các ưu đãi hợp lí. - Hình thức thứ ba trong sự hợp tác của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á với các trung gian phân phối nhằm nâng cao hiệu quả của kênh Marketing là hình thức chương trình phân phối. Trong chương trình này, bộ phận lập kế hoạch Marketing phải hỗ trợ chương trình phân phối. Nhiệm vụ của bộ phận này là tìm hiểu nhu cầu của các kênh Marketing, xây dựng các chương trình phân phối và hỗ trợ các trung gian trong việc thực hiện các chương trình này một cách tích cực. Bộ phận này cùng hệ thống phân phối tham gia kế hoạch hàng tồn kho, kế hoạch bán hàng, đào tạo bán hàng, các chương trình khuyến mại, xúc tiến bán hàng. Cụ thể trong chương trình phân phối Công ty cần thực hiện: + Giảm giá do thanh toán ngay Công ty nên có phần chiết giá khi khách hàng thanh toán ngay và tuỳ theo số ngày thanh toán xong kể từ khi nhận hàng để có mức giảm giá để khuyến khích các khách hàng thanh toán ngay. + Trợ giúp quảng cáo Công ty có thể đưa ra các tư vấn quảng cáo, phổ biến kinh nghiệm, kết hợp quảng cáo cho các trung gian khi quảng cáo về sản phẩm và uy tín của Công ty. + Trợ giúp tài chính cho quảng cáo và xúc tiến Khi lập ngân sách giành cho Marketing, Công ty nên có khoản tài chính thường xuyên trợ giúp cho các trung gian trong các chương trình quảng cáo và xúc tiến. Điều này là rất quan trọng, nó thể hiện Công ty có trách nhiệm với bất cứ hoạt động nào của các trung gian. + Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được Điều này Công ty phải rất chú trọng khi xâm nhập sâu vào thị trường miền Trung và miền Nam. Các trung gian thường rất dè dặt khi nhận phân phối một sản phẩm mới vì tâm lí lo ngại không biết sản phẩm có bán được không. Công ty phải đưa vào hợp đồng của mình những khoản trợ giúp cụ thể nếu hàng hoá không bán được để các trung gian yên tâm phân phối hàng hoá. + Đảm bảo phân phối có lựa chọn Công ty càng phân phối hàng hoá qua nhiều trung gian thì khả năng bán của các trung gian càng bị hạn chế và dẫn đến sự xung đột giữa các trung gian mà ta liệt kê là xung đột ngang và xung đột dọc. Vì vậy, Công ty cần phải hết sức lựa chọn các trung gian khi mời phân phối hàng hoá cho mình. Kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng chịu tác động mãnh mẽ của chương trình động viên, khuyến khích các đại diện bán hàng của doanh nghiệp. Mối liên hệ giữa động viên và kết quả bán hàng có thể được mô tả qua mô hình cơ bản sau: Tốt Cao Lớn Đúng Động viên Nỗ lực Thành tích Khen thưởng Hài lòng *Các yêu cầu động viên: - Có mục tiêu, tiêu chuẩn rõ ràng - Có thời gian - Phù hợp với chiến lược phát triển/ tình huống - Đúng lúc ( thưởng/ phạt ngay ) - Chính xác ( công bằng ) - Đảm bảo tính linh hoạt * Các hình thức động viên cụ thể: - Thưởng/ phạt bằng tiền mặt, hiện vật - Công nhận có sự đóng góp về tinh thần ( danh hiệu ) - Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp Đối với lực lượng bán hàng của Công ty thì nên sử dụng đồng thời cả 3 hình thức nêu trên, nhưng tuỳ từng đối tượng mà dùng hình thức nào là chủ đạo. Đối với nhân viên bán hàng đã có gia đình thì nên sử dụng hình thức thưởng phạt bằng tiền hoặc hiện vật, đối với nhân viên chưa có gia đình, còn trẻ thì nên công nhận sự đóng góp của họ về tinh thần ( danh hiệu ), với các nhân viên có vị trí cao trong nghề nghiệp thì cũng không nên sử dụng hình thức thăng tiến nghề nghiệp mà sử dụng thưởng bằng tiền mặt, hiện vật. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có hiệu quả cao khi áp dụng với các nhân viên bán hàng hoặc quản trị viên bán hàng cấp thấp. Đối với lực lượng bán hàng là các trung gian thì nên sử dụng triệt để hình thức thưởng phạt bằng tiền, hiện vật. Các trung gian phụ thuộc vào Công ty thông qua hợp đồng buôn bán nên chỉ có sử dụng hình thức này mới khuyến khích được các trung gian tích cực bán hàng hoá cho Công ty. Để có thể có các biện pháp khuyến khích đúng, kịp thời các lực lượng bán hàng, Công ty cần thường xuyên đánh giá kết quả bán hàng, kết quả bán hàng của từng thành viên trong kênh sẽ là kim chỉ nam cho các biện pháp động viên khuyến khích của Công ty. * Nội dung đánh giá kết quả bán hàng của các thành viên kênh: - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu ( kế hoạch và thực hiện, hiện tại và quá khứ ) - Phân tích hoạt động bán hàng về số lượng ( doanh số bán theo khối lượng/ giá trị ) - Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng ( hành vi cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát hiện khách hàng, thị trường ) - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo khu vực thị trường, khách hàng. 2. 3. Quản trị xung đột. Để cung cấp sản phẩm tới khách hàng một cách tốt hơn, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á phải giải quyết tốt các xung đột giữa các bộ phận trong hệ thống kênh Marketing ngay từ khi thiết kế và khi vận hành hệ thống kênh. Vì vậy, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á phải luôn hoàn thiện công tác quản lí xung đột của mình. Để làm được điều này, Công ty cần quan tâm đến công tác sau: - Hoàn thiện hệ thống văn bản, chính sách quản lí kênh, soạn thảo văn bản hướng dẫn giải quyết mâu thuẫn một cách nhất quán. - Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh và thu thập tình báo của Công ty. - Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng để tạo cho họ những kĩ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên tổ chức trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lí nhất. - Và điều quan trọng là Công ty cũng phải thực sự cầu thị song cũng cương quyết giải quyết xung đột một cách thoả đáng trên nguyên tắc tôn trọng lợi ích của các thành viên kênh. Cụ thể Công ty nên quản lí xung đột theo hướng sau: + Đối với xung đột dọc, Công ty nên thường xuyên xem xét đánh giá để đi đến điều chỉnh quan hệ lợi ích giữa các thành viên tham gia vào kênh, điều chỉnh chiết khấu và các chính sách khác. Khi giá cả thị trường thay đổi dẫn đến giá các loại máy bơm nước của Công ty cũng thay đổi theo. Giá thay đổi thì dẫn đến lợi ích của các nhà bán buôn và bán lẻ thay đổi do đó cần có sự thay đổi mức tính chiết khấu cho các loại trung gian để lợi ích giữa các cấp này là hợp lí. + Đối với xung đột ngang, Công ty cần phân chia địa bàn, khu vực thị trường rõ ràng và có biện pháp quản lí giá thích hợp để tránh cạnh tranh qua giá giữa các trung gian trong cùng cấp. Điều này có nghĩa là tỉ lệ chiết khấu và mức thưởng theo doanh số bán phải linh hoạt trong từng thời kì sao cho thưởng phải kích thích được các trung gian bán nhiều hàng hoá nhưng không dẫn đến hiện tượng hạ giá bán làm tăng khối lượng bán để được hưởng khoản tiền thưởng theo doanh số. Đặc biệt trong thời gian tới khi mà có sự xâm nhập của các loại máy trong khu vực AFTA dẫn đến hiện tượng cung vượt quá cầu thì vai trò của các trung gian trong việc tiêu thụ hàng hoá càng tăng, Công ty cần phải rất linh hoạt trong việc đưa ra các tỉ lệ chiết khấu và mức thưởng theo doanh số. 3. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường trong hệ thống kênh Marketing. Việc nghiên cứu thị trường hiện nay trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp thương mại hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, mức tiêu dùng hàng hoá và các đối thủ cạnh tranh. Như trên đã nói, Công ty thương mại không trực tiếp sản xuất mà mua hàng của nhà sản xuất theo nhu cầu của các khách hàng rồi bán lại cho khách hàng, vì vậy mà công tác nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng đối với Công ty thương mại lại càng là một nhiệm vụ không thể thiếu. Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường do phòng phòng Marketing phụ trách. Nhưng do trình độ chuyên môn và nguồn lực còn hạn chế, chi phí nghiên cứu đôi khi không đủ nên các cuộc nghiên cứu của Công ty chưa có chất lượng cao và các cuộc nghiên cứu này phần lớn diễn ra ở miền Bắc chứ các cuộc nghiên cứu giành cho miền Trung và miền Nam còn ít. Trong quá trình nghiên cứu thị trường, Công ty cần phải thu thập thêm thông tin về các vấn đề sau: - Đối với nguồn cung cấp các loại hàng hoá cho Công ty: Công ty cần có sự tìm hiểu và thu thập thông tin về tình hình giá cả, khả năng đáp ứng về chất lượng, số lượng hàng hoá, điều kiện thanh toán, vận chuyển của các bạn hàng hiện tại cũng như các nhà cung ứng chưa từng có quan hệ với Công ty. Trên cơ sở đó có sự so sánh đánh giá của các nhà cung ứng và lựa chọn bạn hàng thích hợp, duy trì và mở rộng quan hệ mua bán với họ. - Đối với thị trường tiêu thụ Công ty cần nắm được các thông tin về: + Khách hàng của mình và đối thủ cạnh tranh, xem xét hành vi của khách hàng và phân tích xem vì sao họ mua hàng của mình, vì sao họ mua hàng của đối thủ. + Thông tin về đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trên địa bàn hoạt động của Công ty, xem xét chiến lược kinh doanh của đối thủ, điểm mạnh, điểm yếu của họ. + Thông tin về giá cả: Giá cả hàng hoá luôn có sự biến động do đó Công ty phải thường xuyên theo dõi để có thể điều chỉnh cho phù hợp, đem lại hiệu quả cao. Công ty hoàn toàn có quyền định giá nên có thể thay đổi giá trong mức cho phép để có thể cạnh tranh tốt hơn. Ngoài ra Công ty cũng cần phải nắm vững chính sách kinh tế xã hội của nhà nước đặc biệt là các chính sách về thương mại để có kế hoạch phù hợp. Hiện nay các nhân viên thị trường của Công ty là những người rất trẻ, năng động, sáng tạo song trong quá trình làm việc sự phối hợp quản lí giữa các nhân viên trong Công ty còn chưa thực sự ăn khớp vẫn có tích chất cá nhân hoá, chưa có sự trao đổi kinh nghiệm quản lí cho nhau. Vì vậy Công ty cần nhanh chóng gây dựng tinh thần tập thể bằng cách thiết lập những buổi sinh hoạt cuối kì vào từng quý mang tính thường niên cho các nhân viên trong phòng Marketing, có các biện quản lí chéo giữa nhân viên này với nhân viên khác để thông qua đó họ có thể tích cực thông tin trao đổi với nhau. Với các nhân viên thị trường cần phải nâng cao năng lực của mình như: - Những hiểu biết về tính năng, tác dụng, cách thức sử dụng của sản phẩm. - Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng. Muốn vậy, phải tìm hiểu tâm lí khách hàng, nắm bắt được những sở thích, mong muốn của họ. - Phải có nghệ thuật quản lí cũng như nghệ thuật bán hàng. - Phải biết cách thu thập thông tin từ phía khách hàng và truyền đạt thông tin của Công ty tới khách hàng. - Thực hiện tốt các chương trình khuyến mãi của Công ty, tạo điều kiện tốt cho khách hàng ở mọi nơi, mọi lúc nếu khách hàng có yêu cầu gì. * Đồng thời Công ty cũng cần có biện pháp quản lí để các nhân viên thị trường hoạt động có hiệu quả hơn nữa như: - Giám sát và thực hiện hoạt động điều chỉnh và thay đổi môi trường làm việc cho các nhân viên quản lí thị trường của mình - Đánh giá hiệu quả của từng kênh, từng nhân viên thị trường để có những biện pháp thay đổi cho phù hợp - Đảm bảo chính sách khuyến khích các bộ phận trong phòng để có sự hỗ trợ cho các nhân viên thị trường hoàn thành tốt khi có những chuyến công tác dài ngày tại các tỉnh và khu vực thị trường xa Công ty. 4. Hoàn thiện các chính sách Marketing- mix trong hệ thống kênh Marketing. 4. 1. Vấn đề sản phẩm trong quản lí kênh. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á hoạt động với tư cách là một nhà phân phối chứ không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Nguồn cung ứng các loại máy bơm nước của Công ty hiện nay là chủ yếu là từ Hàn Quốc và Italy. Chiến lược sản phẩm của Công ty là bán sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Theo kết quả của nghiên cứu thị trường của Công ty thì trong thời gian tới nhu cầu về các loại máy bơm nước công nghiệp tăng, đặc biệt là các loại máy bơm nước công nghiệp chuyên dụng dùng trong ngành dầu khí, xây dựng, công nghệ thực phẩm. Vì vậy công ty cần nghiên cứu nguồn cung ứng các loại máy bơm nước này để có chính sách nhập khẩu phù hợp và có được các nguồn cung ứng tốt nhất sao cho có được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu mong muốn của thị trường mục tiêu. Trong giai đoạn hiện nay, các loại máy bơm nước mà Công ty phân phối hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng, nhu cầu đang tăng lên khá nhanh. Để duy trì sự tăng trưởng này, Công ty cần giải quyết hai vấn đề quan trọng trong quản lí kênh: + Đảm bảo hàng sẵn có để Công ty cung ứng ra thị trường. + Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các thành viên trong kênh, theo dõi những đối thủ tiềm tàng, những người sắp gia nhập thị trường này, đặc biệt là các nhà sản xuất máy bơm nước từ các nước thuộc khu vực AFTA. Công ty phải xem xét, điều tra thị trường khi có sự xâm nhập của các loại máy do các nhà sản xuất trong khu vực AFTA cung cấp. Nếu người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng các loại máy bơm nước của các nhà sản xuất này thì Công ty cũng phải xem xét là có nên nhận phân phối cho các hãng này không. Để giải quyết hai vấn đề trên, Công ty phải theo dõi kịp thời lượng sản phẩm bán ra. Kiểm soát hiệu quả các thủ tục báo cáo chính thức và hệ thống thông tin. Công ty triển khai cẩn thận các chương trình hỗ trợ các thành viên kênh sao cho tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng nên tổ chức chặt chẽ khâu bảo hành sản phẩm, đảm bảo hầu như các thành phố đều có ít nhất 1 trạm bảo hành. Đồng thời nên huấn luyện cho các nhân viên bán hàng của các cấp trung gian có thể xử lí được những vấn đề đơn giản về sản phẩm. 4. 2. Vấn đề định giá trong quản lí kênh. Định giá trong kênh Marketing có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong quá trình bán cuối cùng. Những nhiệm vụ quản lí kênh đóng vai trò trong quyết định giá của Công ty thông qua việc tập trung vào xem xét kênh trong khi quyết định giá. Hiện nay, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á áp dụng mức chiết khấu cho các trung gian phân phối như sau: Đại lí bán buôn: 15% giá bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ: 10% giá bán lẻ. Trong thời gian tới khi kênh số 3 được thiết lập thì có xuất hiện thêm một dạng trung gian nữa là các nhà bán buôn, Công ty dự định giành tỉ lệ chiết khấu cho các trung gian bán buôn là 13%. Công ty phải hết sức chú trọng những biến động về giá cả trên thị trường để có sự điều chỉnh giá cho thích hợp với môi trường kinh doanh. Công ty cần quản lí giá bán lẻ theo cơ chế: - Thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của thị trường Sự theo dõi diễn biến của giá bao gồm theo dõi giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và nhu cầu cũng như sự sẵn sàng chi trả của người tiêu dùng để tiêu dùng sản phẩm. Nếu người tiêu dùng sẵn sàng trả mức giá cao hơn hiện tại để được tiêu dùng các loại máy bơm nước của Công ty thì Công ty nên tăng giá bán, nhưng nếu người tiêu dùng cho rằng mức giá hiện nay là cao thì Công ty cũng nên xem lại chính sách giá của mình, đồng thời Công ty cũng phải xem xét giá của các đối thủ cạnh tranh. - Trên cơ sở những biến động về giá và nhu cầu trên thị trường để điều chỉnh kịp thời giá bán ra để thực hiện các mục tiêu về cạnh tranh và mở rộng thị trường - Khi có những thay đổi về giá Công ty cũng nên điều chỉnh tỉ lệ chiết khấu và giá tính chiết khấu một cách linh hoạt để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh. - Kiểm tra việc thực hiện bán đúng giá bán lẻ mà Công ty qui định đối với nhà bán lẻ bằng cách thăm dò khách hàng mua lẻ hoặc cử nhân viên bán hàng đóng giả khách hàng để xem các cửa hàng bán lẻ có bán đúng giá qui định không. Với hệ thống phân phối do Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á quản lí. Quy chế này được triển khai trên toàn kênh và đi vào nề nếp. Tuy nhiên với mức chiết khấu trên chưa làm thoả mãn các trung gian phân phối. Làm doanh thu chưa cao so với mức thực sự mà Công ty có thể đạt được. Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nên thực sự tổ chức thăm dò ý kiến các trung gian để tăng mức chiết khấu, cũng như cơ cấu chiết khấu hợp lí hơn đảm bảo lợi ích cho toàn kênh, động viên năng lực bán hàng của các trung gian. Hơn nữa, ở một số đoạn thị trường nhỏ, sức mua kém công ty cần phải có giải pháp tốt hơn về định giá, như giảm giá theo tỉ lệ % nhất định cho thị trường này. Như vậy, vừa đảm bảo chính sách giá thống nhất và vẫn bám trụ và khai thác tốt tiềm năng của những thị trường nhỏ này. Nhìn chung, việc cải tiến chính sách giá sẽ là một yếu tố có lợi thêm cho hoạt động phân phối. Nó giúp cho quá trình phân phối được thuận tiện và hiệu quả hơn. 4. 3. Hoạt động xúc tiến qua kênh. Thực tế cho thấy, hàng hoá sẽ được tiêu thụ tốt hơn nếu có sự hỗ trợ của chính sách xúc tiến hỗn hợp. Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình hợp tác và được kiểm soát về các phương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế để giới thiệu về Công ty và các sản phẩm của Công ty với các khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoả mãn khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán và do đó đem lại lợi nhuận dài hạn cho Công ty. Các công cụ tiến hành xúc tiến bao gồm: - Quảng cáo - Bán hàng cá nhân - Hỗ trợ cho các thành viên kênh - Tuyên truyền - Xúc tiến bán ( khuyến mại ) Như trên đã nói, hiện nay Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á sử dụng khá hiệu quả công cụ quảng cáo. Công cụ xúc tiến bán cũng được sử dụng nhưng chưa triệt để và hiệu quả chưa cao, còn công cụ bán hàng trực tiếp và tuyên truyền thì Công ty chưa có. Công ty phải sáng tạo trong việc sử dụng công cụ tuyên truyền để nâng cao uy tín đối với các loại máy bơm nước của Công ty cũng như bản thân Công ty. Trong môi trường kinh doanh sắp tới, Công ty cũng phải biết vận dụng công cụ này để vận động hành lang làm giảm mức thuế nhập khẩu mặt hàng máy bơm nước sao cho có thể cân bằng cạnh tranh với các nước trong khu vực AFTA. ở đây ta tập trung tới công cụ là hỗ trợ của người bán lại trong kênh Marketing. Để có sự hợp tác cao hơn nữa của các thành viên kênh với hoạt động xúc tiến, Công ty cần áp dụng một số chiến lược sau : *Thứ nhất: Quảng cáo hợp tác Trước đây cũng như hiện nay và còn hơn nữa trong tương lai, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á luôn có các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Dù quảng cáo có mạnh mẽ, ấn tượng đến đâu nhưng khi khách cần mà không có sẵn sản phẩm để mua thì quảng cáo cũng trở thành vô ích. Vì vậy mà Công ty cần phải kí hợp đồng với các thành viên kênh để cùng thực hiện chương trình quảng cáo hợp tác. Trong đó các thành viên kênh phải: - Có đủ khối lượng hàng như đã quảng cáo. - Đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán. - Cung cấp sự hỗ trợ bán hàng cá nhân cần thiết. Sự hỗ trợ bán hàng cá nhân ở đây chủ yếu là tư vấn cho khách hàng tìm được đúng sản phẩm phù hợp với họ, cách sử dụng sản phẩm, cho họ biết rằng, nếu có hỏng hóc hay gặp vấn đề gì sau khi mua một thời gian ngắn có thể đổi lại máy mới và trong thời gian bảo hành mà có vấn đề gì cũng được sửa chữa chu đáo. Điều này tưởng như đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn Nó làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm khi mua sản phẩm của Công ty nên nó rất dễ tác động vào nhận thức của khách hàng để đi đến giai đoạn cuối cùng của quá trình ra quyết định là mua sản phẩm. Đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán cũng là một yếu tố rất quan trọng để đi tới quyết định mua của khách hàng. Khi được nhìn thấy các loại sản phẩm, khách hàng có cơ hội so sánh, nhận biết về sản phẩm để lựa chọn được đúng sản phẩm mà mình cần đúng như người ta nói " Trăm nghe không bằng một thấy ". Điều này làm cho khách hàng cảm thấy họ có quyền lựa chọn và sự lựa chọn của họ là hoàn toàn chính xác nên dễ đưa ra quyết định cuối cùng. * Thứ hai: Trợ cấp tài chính trong xúc tiến Tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối của Công ty với mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Vì vậy nếu Công ty chấp nhận cung cấp một số tiền theo tỉ lệ % so với số sản phẩm thành viên kênh mua nếu thành viên kênh tiến hành hoạt động xúc tiến do Công ty đặt ra, thì hoạt động xúc tiến sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều và không sợ bị các thành viên kênh không thực hiện. * Thứ ba: Tổ chức thi và khuyến khích Từ trước đến nay Công ty cũng đã tổ chức các cuộc thi bán hàng giành cho tất cả các thành viên kênh. Công ty cần tiếp tục thực hiện và thực hiện thường xuyên hơn nữa đặc biệt là vào các thời kì mùa vụ như mùa hè hay vào dịp cuối năm là các thời điểm mà hàng hoá của Công ty bán được nhiều. Công ty phải thường xuyên thay đổi cơ cấu và giá trị của giải thưởng để kích thích các thành viên kênh bán hàng tích cực hơn nữa. * Thứ tư: Cung cấp các chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo đối với các thành viên kênh khác nhau là khác nhau, đối với người bán buôn thì Công ty cần phải lưu ý đào tạo các vấn đề sau: - Sự hiểu biết của họ về các loại máy bơm nước của Công ty (tính năng, tác dụng, cách vận hành sử dụng bảo dưỡng tốt nhất ). - Kĩ thuật bán hàng của họ - Kĩ năng tư vấn cho các khách hàng của họ Đối với các nhà bán lẻ cần lưy ý đào tạo các vấn đề như: - Kiến thức về sản phẩm - Kĩ thuật bán hàng - Kĩ thuật tư vấn cho khách hàng tập trung vào tính năng, công dụng của sản phẩm * Thứ năm: Xác định các chỉ tiêu Công ty hiện nay cũng đã đưa ra một số chỉ tiêu về doanh số mà các thành viên kênh phải đạt được và đạt được các mức thưởng bao nhiêu % trên doanh số bán nếu vượt quá định mức tiêu thụ. Nhưng hiện nay các thưởng này là chưa linh hoạt, chỉ có một tỉ lệ thưởng chung cho tất cả các doanh số đạt trên định mức. Vì vậy, Công ty cần đưa ra các tỉ lệ thưởng khác nhau đối với mỗi mức doanh số khác nhau để khuyến khích các thành viên kênh đạt mức doanh số cao nhất mà họ có thể đạt được. 5. Hoàn thiện các dòng chảy qua kênh 5.1. Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin trong suất từ Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay công nghệ thông tin phát triển với tốc độ chóng mặt, nó được ứng dụng rỗng rãi trong tất cả các ngành. Đặc biệt trong các doanh nghiệp, công cụ này làm cho việc quản lí có hiệu quả và đơn giản hơn, cung cấp kịp thời các thông tin cho các nhà quản lí ra quyết định Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á cần phải thực hiện tin học hoá, công nghệ hoá một cách kịp thời ngay trong quản lí kênh để tạo ra các dòng chảy thông tin có hiệu quả. Để làm được điều này ngoài việc trang bị hệ thống máy tính tại Công ty và các chi nhánh, Công ty cần tài trợ cho các đại lí, các trung gian bán buôn, bán lẻ ít nhất 1 máy tính nối mạng và phần mềm quản lí của Công ty, ngoài ra các nhân viên thị trường khi đi công tác tại các khu vực thị trường phải có máy tính cá nhân để liên lạc bất cứ khi nào cần thiết và tận dụng triệt để thời gian làm việc. Hệ thống thông tin này giúp cho các thành viên của kênh nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, tình hình cung ứng và tồn kho sản phẩm, thông tin về đối thủ cạnh tranh, các quyết định của ban lãnh đạo và chính sách kinh doanh của Công ty. 5.2. Đổi mới dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin và các phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại Trong thời gian tới khi Công ty mở rộng và xâm nhập sâu vào các khu vực thị trường thì việc phân phối sản phẩm không thể đơn giản như hiện nay được. Ngoài việc trang bị thêm xe trở hàng như đã giới thiệu ở trên Công ty phải mở rộng diện tích và nâng cấp các kho chứa hàng hiện nay của Công ty, việc mở thêm kho chứa hàng phải được xem xét cẩn thận khi nhu cầu tăng lên nhiều so với hiện nay. Trong thời gian tới Công ty cần phải học cách quản lí của các Công ty Nhật Bản để giảm tối đa chi phí dự trữ và lưu kho. Công ty cần phải cử nhân viên đi học các lớp quản lí theo mô hình quản lí của các Công ty Nhật Bản, sau đó về huấn luyện cho các nhân viên còn lại của Công ty. Kết hợp kiến thức học được từ mô hình quản lí mới và hệ thống thông tin đã được trang bị như đã nói ở trên để giảm tối đa thời gian từ lúc nhận được đơn đặt hàng cho đến khi khách hàng nhận được hàng hoá, giảm tối đa lượng hàng dữ trữ trong các kho lưu trữ của Công ty nhưng vẫn đảm bảo phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng. Công ty cần xây dựng lịch trình và lộ trình vận chuyển sản phẩm phù hợp với từng thời kì. Lịch trình và lộ trình này cần phải hết sức linh hoạt tuỳ theo nhu cầu về sản phẩm của các thành viên kênh, và tuỳ theo số lượng các thành viên kênh tại mỗi khu vực thị trường. Khi thiết kế lịch trình và lộ trình vận chuyển hàng hoá nhất thiết phải có sự tham gia của các nhân viên bán hàng, đội xe, và cả theo yêu cầu của các thành viên trong kênh. Công ty phải biết kết hợp nhiều mục tiêu để việc vận chuyển hàng hoá vừa tiết kiệm về chi phí và thời gian đi lại cho các nhân viên đồng thời tăng khả năng thoả mãn yêu cầu của các thành viên kênh. 5.3. Đổi mới dòng đàm phán Đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi khi Công ty đã áp dụng các kĩ thuật thông tin hiện đại. Công ty phải tự động hoá dần dần các chức năng Marketing để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ. Mặt khác, nhờ có đủ thông tin nên cả hai bên mua và bán đều có thể xác lập những hợp đồng đầy đủ và chính xác. Tuy nhiên, để thiết lập các quan hệ hợp tác có hiệu quả, bản thân Công ty phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối cho hợp lí. Phạm vi các điều khoản trong hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Công ty cần nhanh chóng chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh của cả hệ thống. 5.4. Hoàn thiện dòng thanh toán Công ty cần phải có cơ chế thanh toán rõ ràng, hợp lí với nguồn lực và khả năng của Công ty. Khi thiết lập cơ chế thanh toán này cần có sự tham gia của tất cả các thành viên trong kênh, dĩ nhiên ban lãnh đạo trong Công ty vẫn là người ra quyết định cuối cùng. Sỡ dĩ cần có sự tham gia của tất cả các thành viên kênh là vì trong hệ thống phân phối của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nói riêng và của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung thường xảy ra tình trạng chiếm dụng vốn của nhau, đây là một trong những nhân tố chủ yếu làm suy yếu hiệu quả hoạt động của kênh thậm chí có thể dẫn đến phá vỡ kênh. Với sự tham gia của tất cả các thành viên kênh khi thiết lập cơ chế thanh toán sẽ làm cho cơ chế trở nên khách quan và các thành viên đều phải thực hiện cơ chế do chính mình thiết lập. Hình thức thanh toán của Công ty cũng như phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là thanh toán bằng tiền mặt, trong khi đó các nước trên thế giới đã áp dụng nhiều hình thức thanh toán hiện đại và có hiệu quả hơn rất nhiều. Công ty cần chuyển nhanh phương thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanh toán bằng chuyển khoản và các phương thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính. Công việc này được chia làm 2 giai đoạn - Giai đoạn đầu: Công ty cần khuyến khích các thành viên kênh chuyển sang thanh toán bằng chuyển khoản - Giai đoạn sau: Khi các thành viên kênh đã tiếp cận được hệ thống tin qua mạng máy tính một cách có hiệu quả thì kết hợp phương thức thanh toán qua mạng và chuyển khoản. Sở dĩ phải chia làm 2 giai đoạn như vậy vì các thành viên của kênh kinh doanh hàng hoá vật chất chứ không phải các dịch vụ ngân hàng hay cung cấp dịch vụ thông tin nên không thể tiếp cận ngay với các phương thức thanh toán hiện đại. Các phương thức này chỉ được áp dụng khi các thành viên kênh đã hiểu rõ về nó, tránh các tranh chấp xảy ra do không hiểu kĩ. áp dụng các phương thức thanh toán này sẽ làm giảm chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử ở trong kênh III. Một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Qua nghiên cứu thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm máy bơm nước ở Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á, có thể nhận thấy một điều là Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á cũng như một số doanh nghiệp Việt Nam khác, nếu có sự can thiệp hay hỗ trợ của nhà nước thì hoạt động kinh doanh sẽ trở nên có hiệu quả hơn rất nhiều. Do vậy, em đưa ra một số kiến nghị nhằm giúp Công ty tháo gỡ một vài khó khăn. Thứ nhất, Nhà nước cần có chính sách cho vay vốn với lãi suất ưu đãi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á nói riêng để Công ty có thể mở rộng chủng loại sản phẩm, đầu tư nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh của Công ty hiện nay. Thứ hai, Nhà nước cần có chính sách chống buôn lậu và quản lí thị trường thích hợp để tạo ra hành lang pháp lí cho sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Nhà nước phải có biện pháp ngăn chặn hàng nhập lậu, sản xuất hàng nhái, tăng cường công tác quản lí xuất nhập khẩu tiểu ngạch, tăng cường tổ chức công tác kiểm tra vận chuyển hàng hoá. Thứ ba, Nhà nước thúc đẩy hơn nữa hoạt động ngoại giao, quan hệ ngoại thương, cần có các cuộc nghiên cứu thị trường chung đối với một số nước có quan hệ làm ăn thường xuyên với Việt Nam để cung cấp cho các doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp dễ dàng tìm được nhà cung ứng tốt nhất hoặc tìm được thị trường xuất khẩu sản phẩm tốt nhất. Thứ tư, là Nhà nước cần có chính sách thuế linh hoạt giúp các doanh nghiệp bình đẳng trong cạnh tranh. Trong thời gian tới khi Việt Nam chính thức gia nhập AFTA, các loại máy bơm nước của các nước trong khu vực này sẽ tràn vào Việt Nam,vì vậy mà Nhà nước cần phải giảm thuế nhập khẩu cho các loại máy bơm nước từ Hàn Quốc và Italy để các loại máy bơm nước của Công ty có thể cạnh tranh bình đẳng với các loại máy khác. Kết luận Để thành công trong hoạt động kinh doanh không phải là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đạt được một cách dễ dàng mà nó đòi hỏi phải có những nhận thức đúng đắn về nhu cầu thị trường, về bản thân doanh nghiệp cũng như về các đối thủ cạnh tranh. Nhận thức và nắm vững vấn đề này, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển, đứng vững trên thương trường. Đó chính là những bí quyết thành công của những doanh nghiệp đã và đang phát triển trên thị trường. Nhận thức và thấy rõ được tầm quan trọng của việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á đã và đang phát huy mọi nỗ lực nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối và biến nó trở thành một trong những công cụ sắc bén, có hiệu quả cho hoạt động cạnh tranh trên thị trường. Những thành tựu mà Công ty có được như ngày hôm nay không phải là dễ dàng, mà nó là kết quả của sự phấn đấu làm việc không ngừng của toàn thể nhân viên trong hệ thống kênh phân phối nói riêng và các bộ phận chức năng khác nói chung. Đồng thời cũng có sự đóng góp của những chính sách quản lí nhanh nhậy đã nâng cao chất lượng và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý, nhưng những gì mà hệ thống kênh phân phối đạt được cũng đã nói lên được nhiều điều như là đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng khu vực phía Bắc, có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh lớn và trong tương lai không xa sẽ có cả hệ thống phân phối tương đối hoàn thiện ở khu vực miền Trung và miền Nam. Sắp tới hệ thống kênh phân phối của Công ty phát triển trên một qui mô toàn quốc, cả về chiều rộng lẫn chiều sâu và tiến tới chiếm lĩnh thị trường. Đây không phải là điều quá khó nhưng cũng không phải là đơn giản đối với Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á, nên Công ty cần phải nỗ lực nhiều trong thời gian tới trong việc hoàn thiện hệ thống phân phối như: hoàn thiện cấu trúc kênh, lựa chọn các thành viên kênh, tham gia vào kênh, chính sách quản lí các trung gian, sự phối hợp của các biến số khác của Marketing- mix với vấn đề phân phối. Tuy thời gian thực tập tại Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á không dài nhưng nó đã giúp em thấy được nhiều điều bổ ích, bổ sung thêm nhiều kiến thức thực tế và giúp em có được tầm nhìn bao quát về thị trường máy bơm nước. Điều này giúp em có được nhiều kinh nghiệm hơn trong lĩnh vực kinh doanh này. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Hữu Lai và toàn thể nhân viên Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á đã giúp đỡ em hoàn thành bản luận văn này. Tài liệu tham khảo 1. Marketing Căn Bản- Philip- Koler- Nhà Xuất Bản Thống kê- năm 1997. 2. Quản Trị Marketing- Philip- Koler- Nhà Xuất Bản Thống Kê- năm 2000. 3. Quản Trị Kênh Marketing- TS. Trương Đình Chiến- Nhà Xuất Bản Thống Kê- năm 2001. 4. Marketing Thương Mại- TS. Nguyễn Bách Khoa- Nhà Xuất Bản Thống Kê- Năm 2000 5. Các tài liệu báo cáo của Công ty Sản xuất & Thương mại Châu á. Mục lục