Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam trong quá trình hội nhập

ư nợ cần đạt đến năm 2010 : 20%. ƒ Ngành điện: Được đánh giá là ngành có nhiều cơ hội, ít bị rủi ro, có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế đất nước. Nhu cầu tiêu thụ điện của nền kinh tế ngày càng tăng (theo văn bản số 5259/BKH-KTCN ngày 28/11/2005 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư thì tổng nhu cầu vốn đầu tư các dự án điện của Tổng công ty Điện lực Việt nam giai đoạn 2006-2010 lên đến 187.422 tỷ đồng, chưa kể các dự án của các đơn vị ngoài Tổng công ty Điện lực Việt nam), do vậy việc gia tăng tài trợ cho ngành điện là bước đi cần thiết của BIDV. Tỷ trọng tín dụng ngành điện của BIDV năm 2005 : 5,5%; Tỷ trọng dư nợ cần đạt đến năm 2010 : 10%. ƒ Xi măng: Ngành xi măng đang được đánh giá rất cần cho xây dựng cơ sở hạ tầng của đất nước với nhu cầu số lượng lớn. Và tại thời điểm này, BIDV đã cam kết – 75 – ƒ Ngành Dầu khí: Là ngành kinh tế chiến lược, có kim ngạch xuất khẩu cao. Dầu khí là nguồn năng lượng quan trọng để đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Ngành dầu khí Việt nam đang có nhiều tiềm năng phát triển tiếp trong giai đoạn tới bao gồm khai thác, chế biến và cung cấp. Theo báo cáo nghiên cứu của Ngân hàng thế giới, kết quả thăm dò hiện cho thấy trữ lượng dầu của Việt nam vẫn đảm bảo cho công tác khai thác 25-30 năm tới. Nhu cầu vốn đầu tư đối với ngành dầu khí là rất lớn song ngành dầu khí cũng có những thuận lợi trong việc huy động các nguồn vốn khác như phát hành trái phiếu, vay nước ngoài. Do vậy BIDV có thể tham gia với vai trò hỗ trợ hoặc hợp tác lẫn nhau để phát triển về mảng dịch vụ của mình. Tỷ trọng tín dụng ngành dầu khí của BIDV năm 2005 : 3,1%, mục tiêu cần đạt : 6%. ƒ Xuất khẩu thuỷ hải sản, nông sản : Vị trí địa lý của Việt Nam đem lại những thuận lợi trong phát triển ngành nông nghiệp. Sản phẩm thuỷ hải sản, nông sản của Việt nam đã từng bước thâm nhập, khẳng định thương hiệu trên thị trường quốc tế, đồng thời kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh đối với một số sản phẩm xuất khẩu chủ đạo là gạo, cao su, caphe. Tuy nhiên đây cũng là lĩnh vực có biến động mạnh do thiên tai, biến động giá trên thị trường thế giới và chịu nhiều thách thức, khó khăn do áp lực cạnh tranh về năng suất, chất lượng sản phẩm. Năm 2005 dư nợ cho vay xuất khẩu thuỷ hải sản, nông sản của BIDV chiếm 1% dư nợ, mục tiêu cần đạt : 5% ƒ Than và khoáng sản : Là ngành sản xuất thuộc lĩnh vực khai khoáng nên có lợi thế. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu năng lượng phục vụ sản xuất, phục vụ sinh hoạt ngày càng tăng mạnh trong khi thị trường dầu mỏ có nhiều biến động bất ổn, đồng thời nguồn dầu mỏ cũng không đủ đáp ứng vì vậy ngành than có thuận lợi để phát triển. Theo báo cáo nghiên cứu của Ngân hàng thế giới, với sản – 76 – ƒ Ngành Công nghiệp tàu thuỷ : Ngành công nghiệp tàu thuỷ được Chính Phủ quan tâm, đẩy mạnh phát triển, là ngành được đánh giá có nhiều tiềm năng tại Việt nam (công nghệ sản xuất, vị trí địa lý Việt nam). Dự kiến nhu cầu đầu tư đối với ngành công nghiệp tàu thuỷ trong những năm tới sẽ tiếp tục tăng. Hiện BIDV mới đang trong giai đoạn đầu ký kết thoả thuận hợp tác với Tổng công ty công nghiệp tàu thuỷ. Mục tiêu tỷ trọng dư nợ đến 2010 : 4%. Một số lĩnh vực BIDV cần quan tâm đầu tư ở mức độ vừa phải: ƒ Xuất khẩu gỗ : Ngành gỗ hiện là một trong những ngành đang có lợi thế đầu tư, kim ngạch xuất khẩu tăng cao. Tuy nhiên, đây cũng là lĩnh vực phụ thuộc nhiều vào thị trường thế giới cả đầu vào và đầu ra, do vậy vẫn cần thận trọng đối với việc tăng dư nợ ngành này. Dư nợ của BIDV năm 2005 chiếm 1,5%, mục tiêu cần đạt : 3% ƒ Xuất khẩu may mặc, da giầy : Là lĩnh vực kinh tế có vai trò quan trọng, đóng góp xuất khẩu đáng kể trong thời gian qua. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp hoạt động trọng lĩnh vực này chưa cao, đây cũng là lĩnh vực chịu cạnh tranh quốc tế mạnh. Tỷ trọng tín dụng năm 2005 : 2%, mục tiêu cần đạt : 3%. ƒ Bưu chính viễn thông : Là ngành, lĩnh vực đầu tư có tỷ suất lợi nhuận cao, đang phát triển mạnh. Ngành bưu chính viễn thông đóng vai trò quan trọng đối với kinh tế, chính trị của một đất nước. Đây là ngành cần được đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng, tuy nhiên để có thể đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng đối với ngành này cần thiết có chính sách ưu đãi như về lãi suất, phí. Mục tiêu dư nợ đến năm 2010 là 3% ƒ Dịch vụ du lịch : Đây là lĩnh vực có nhiều tiềm năng phát triển. Hiện nay lĩnh vực du lịch đang được Nhà nước, các ngành, địa phương quan tâm đẩy mạnh nhằm – 77 – đạt 3% Một số lĩnh vực BIDV cần giữ nguyên hoặc cắt giảm mức đầu tư : ƒ Ngành Xây lắp: Đây là lĩnh vực chiếm tỷ trọng dư nợ cao, đồng thời cũng chiếm tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu lớn. Do vậy tuy nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp xây lắp vẫn tiếp tục tăng nhưng BIDV cần phải xem xét cân nhắc việc cho vay mới trên nguyên tắc đảm bảo tận thu, nắm rõ nguồn vốn thanh toán, từng bước giảm tỷ trọng cho vay đối với lĩnh vực này. Tỷ trọng tín dụng năm 2005 : 36,5%, mục tiêu đến 2010 giảm còn khoảng ≤ 11% ƒ Bất động sản: Đây là lĩnh vựccó nhiều biến động tăng giảm bất thường trong thời gian qua, ảnh hưởng đến khả năng trả nợ ngân hàng của các doanh nghiệp đầu tư trong lĩnh vực này. Năm 2006, tuy có những biện pháp của Chính Phủ nên thị trường này đã dần trở nên khởi sắc trở lại nhưng do thị trường này vẫn tiềm ẩn sự mất ổn định, nên trên cơ sở bám sát chủ trương chính sách của Nhà nước, BIDV cần có biện pháp ứng xử phù hợp như kiểm soát tín dụng, chỉ xem xét đối với các doanh nghiệp đầu tư có uy tín, thương hiệu, có chính sách chiến lược đầu tư bài bản, đầu tư ở những vị trí kinh doanh trung tâm, thuận lợi, tránh đầu tư tràn lan.Tỷ trọng dư nợ năm 2005 chiếm 7%, mục tiêu đến năm 2010 ≤ 6,5%. ƒ Ngành Thép: Hiện sản xuất chưa đáp ứng tiêu dùng, trữ lượng quặng trong nước cho phép có thể sản xuất để đáp ứng nhưng nhu cầu vốn đầu tư lớn và đòi hỏi công nghệ kỹ thuật cao. Trong khi chưa có doanh nghiệp đủ mạnh để thực hiện. Một số cơ sở sản xuất thép qui mô vừa và nhỏ và chủ yếu là cán thép. Hoạt động kinh doanh thép của Việt nam đang phụ thuộc quá nhiều vào thị trường thế giới. BIDV cần thận trọng tham gia ngành thép với một tỷ trọng phù hợp. Tỷ trọng tín dụng đối với ngành thép năm 2005 là 3% và đề xuất giữ nguyên đến 2010. 3.2.2.3 Đẩy mạnh công tác huy động vốn Để tiếp tục giữ vững sự ổn định và phát triển nguồn vốn của BIDV một cách vững chắc và hiệu quả, các giải pháp đề xuất là : – 78 – - Chuyển đổi mô hình Quỹ tiết kiệm như hiện nay thành các điểm giao dịch, trong đó đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng như thanh toán thẻ, séc du lịch, thu đổi ngoại tệ, chuyển tiền trong nước và quốc tế, cho vay cá nhân... để tạo thành những “điểm bán lẻ trọn gói” hấp dẫn, vừa đem lại kết quả thiết thực về thu dịch vụ phí vừa huy động tốt nguồn tiền gửi dân cư. - Có chính sách hỗ trợ về cả nhân lực lẫn tài lực đối với những chi nhánh có lượng khách hàng với nguồn vốn lớn, để các chi nhánh có điều kiện chủ động chăm sóc, tiếp thị cũng như có những triển khai những kế hoạch gắn bó lâu dài với những khách hàng này. - Các Phòng Tín dụng bên cạnh nhiệm vụ đầu tư cho vay truyền thống nên bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ quan trọng là khai thác nguồn vốn; hay nói cách khác, chuyên viên tín dụng không chỉ biết nghiệp vụ cho vay mà phải biết nghiệp vụ huy động vốn cũng hết sức quan trọng, là nhiệm vụ chung của các phòng/ ban trong khối tín dụng – là khối tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – không phải chỉ là nhiệm vụ của phòng/ ban nguồn vốn. Điều này sẽ vừa đổi mới được tư duy, hành động của cán bộ tín dụng theo đúng nghĩa, vừa làm cho hoạt động của các phòng/ ban tín dụng đa dạng hơn và đạt hiệu quả cao hơn. - Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực cho công tác nguồn vốn thông qua việc mở ngay các lớp học nhận biết ngoại tệ, séc du lịch thật giả, học thêm ngoại ngữ với những tình huống cụ thể, sát thực; áp dụng phương pháp đào tạo theo kiểu cầm tay chỉ việc hoặc lan toả từ người này sang người khác. 3.2.2.4 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và marketing (R&D) Công tác nghiên cứu thị trường và marketing là vấn đề mà BIDV còn yếu trong thời gian vừa qua. Phần lớn các chi nhánh không có bộ phận R&D, bộ phận marketing. Một số Chi nhánh bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ tìm hiểu thị trường cho Phòng Nguồn vốn không phát huy được hiệu quả, chưa đi sâu nghiên cứu thị trường một cách chuyên nghiệp. Do vậy để nâng cao được khả năng cạnh tranh, BIDV cần phải đưa công tác R&D và marketing lên hàng đầu trong nhận thức và – 79 – Công tác phát triển R&D nên tập trung chú ý làm theo 2 hướng: ƒ Đối với R& D nghiên cứu thị trường và marketing : không làm theo hứơng tập trung tại 1 chi nhánh riêng biệt mà phải thực hiện ở tất cả các chi nhánh hoặc có thể thành lập 1 đầu mối quản lý theo phân vùng (Nam, Trung , Bắc). Công tác Marketing cụ thể : trong chiến lược phát triển của mình BIDV cần phải xây dựng được một chính sách marketing hiệu quả cho riêng mình. Chính sách marketing phải làm làm nổi bật được hình ảnh của BIDV cũng như các sản phẩm dịch vụ do BIDV cung cấp. Có thể tiến hành dưới nhiều hình thức như tiến hành các chương trình quảng cáo trên Đài truyền hình, trên các panel tại các trục đường chính; lắp đặt tại phòng chờ khách hàng màn hình lớn giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của BIDV, các thủ tục, mẫu biểu cần tiến hành của từng sản phẩm dịch vụ để khách hàng dễ dàng và nhanh chóng nắm bắt mà không cần đến sự hỗ trợ của bộ phận reception; liên kết với doanh nghiệp có mạng lưới bán lẻ rộng khắp (như hệ thống siêu thị Coop-mart, hệ thống cửa hàng của Công ty Kinh Đô, hệ thống các tiệm cà phê Trung Nguyên...) để đặt các điểm giao dịch vừa có nhiệm vụ quảng bá giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách hàng vừa cung cấp trực tiếp các sản phẩm dịch vụ này cho khách hàng có nhu cầu; thành lập bộ phận Marketing chuyên nghiệp có nhiệm vụ tiếp cận theo từng nhóm khách hàng hay nhóm ngành để giới thiệu và hỗ trợ các sản phẩm dịch vụ cần thiết… Ngoài ra, công tác marketing không chỉ thực hiện với thị trường trong nước mà còn phải mở rộng ra nước ngoài thông qua các phương tiện truyền thông, mạng internet, các văn phòng đại diện, hệ thống Ngân hàng đại lý của BIDV. ƒ Đối với R&D liên quan đến cơ sở hạ tầng kỹ thuật và phát triển sản phẩm dịch vụ mới: không thành lập bộ phận R&D ở mỗi chi nhánh mà phải kiện toàn bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm mới ở cấp trung ương, tăng cường đầu tư hơn nữa để phát triển kịp thời các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. So sánh 2 phương án sau: – 80 – R&D về sản phẩm và kỹ thuật Ưu điểm Khuyết điểm Phương án 1: Tập Trung ở Trung Ương + tiết giảm chi phí đáng kể + đảm bảo tính đồng bộ toàn hệ thống + tập trung dễ quản lý - Không kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường Phương án 2: Mỗi Chi nhánh có R&D phát triển sản phẩm - kỹ thuật + đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh chóng - cồng kềnh bộ máy, chi phí nhân sự và quản lý tăng - không nhất quán, đồng bộ Giải pháp hạn chế khuyết điểm khi chọn Phương án 1 : tăng cường hệ thống lưu chuyển thông tin/báo cáo hiện có giữa các Chi nhánh – Trung Ương với bộ phận R&D nghiên cứu thị trường và marketing Công tác R&D cụ thể : Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận R&D : tổng hợp phân tích tình hình kinh tế trong nước; phân tích sự biến động của các chỉ tiêu tài chính như lãi suất, tỷ giá, chỉ số chứng khoán; thu thập các thông tin liên quan đến quá trình đầu tư công nghệ, việc triển khai các sản phẩm mới của các Ngân hàng khác và trên thế giới đồng thời đề xuất chiến lược sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với tình hình hoạt động của BIDV hiện tại; phân tích điểm mạnh/ yếu của một số đối thủ mạnh về từng mảng tín dụng, dịch vụ tại từng thời điểm nhất định để từ đó xây dựng chính sách giá cả, chính sách khách hàng mang tính cạnh tranh; xây dựng và triển khai các đề tài nghiên cứu khoa học gắn liền với thực tiễn hoạt động của BIDV bao gồm các đề tài liên quan đến việc phát triển dịch vụ mới, cải tiến quy trình, hoàn thiện cơ cấu tổ chức… 3.2.2.5 Hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng điện tử Đặc tính của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phần lớn đều có điểm giống nhau nên việc tạo ra sự khác biệt là hết sức quan trọng. Hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng điện tử để tạo ra sự thuận tiện và dễ dàng cho khách hàng cũng là một trong – 81 – ý, do đó các giải pháp sau đây cần áp dụng đối với BIDV : − Rà soát lại các danh mục sản phẩm tín dụng nhằm xác định rõ sản phẩm thế mạnh, sản phẩm mục tiêu và các sản phẩm khác căn cứ vào chính sách và định hướng tín dụng mà BIDV hướng tới. Từ đó chuẩn hoá lại các sản phẩm đảm bảo nhất quán để thực hiện đi vào thực tế và đáp ứng yêu cầu thị trường, chỉnh sửa kể cả thay đổi các sản phẩm đã có nếu cần thiết, bổ sung các sản phẩm còn thiếu để có được bộ sản phẩm tín dụng riêng của BIDV. − Cải tiến thẻ ATM đáp ứng việc thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu : điện, nước, điện thoại hữu tuyến, ADSL, card điện thoại, card internet, mua hàng trên mạng, học phí bằng cách mở rộng sự phối hợp rộng khắp với công ty điện lực, công ty cấp nước, hệ thống bưu điện, FPT, các siêu thị, nhà sách lớn và các trường học trên toàn quốc. − Bên cạnh việc lắp đặt thêm máy ATM và máy POS, BIDV cần phối hợp chặt chẽ với 6 ngân hàng trong hệ thống liên kết Banknet (ICB, NH Sài Gòn Công Thương, Agribank, ACB, NH Sài Gòn Thương Tín và NH Đông Á) nhằm nhanh chóng đưa hệ thống Banknet đi vào hoạt động và ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong giao dịch ngân hàng điện tử do tận dụng được mạng cơ sở hạ tầng sẵn có của các ngân hàng. Về lâu dài, BIDV cần đẩy mạnh việc liên kết Banknet với liên minh thẻ VNBC, liên minh thẻ VCB và liên minh với các ngân hàng nước ngoài khác để mang lại sự thuận lợi nhất cho khách hàng khi chỉ cần sử dụng 1 thẻ mà tận hưởng tối ưu các tiện ích tại tất cả các máy ATM của các ngân hàng trên cả nước. − Đẩy mạnh dịch vụ Homebaking đồng thời với việc triển khai dịch vụ Internet Banking để khách hàng có thể ngồi tại văn phòng công ty/ tại nhà, thao tác trên máy vi tính để thực hiện hầu hết các giao dịch (chuyển khoản liên chi nhánh, chuyển tiền sang các ngân hàng khác..) trên tài khoán tiền gửi của khách hàng tại BIDV; ngoài ra khách hàng còn có thể tra cứu các thông tin về sổ dư tiền gửi, các thông tin về hồ sơ vay, lịch trả nợ và các thông tin khác. Điều này sẽ tạo sự thuận lợi rất lớn cho khách hàng sử dụng dịch vụ. – 82 – − Đẩy mạnh và mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngoại hối như bao thanh toán xuất nhập khẩu (Factoring), quyền chọn tiền tệ (currency option), hoán đổi tiền tệ (currency swap), hoán đổi lãi suất (IRS)...Đặc biệt với sản phẩm phái sinh mới được áp dụng tại Việt Nam là sản phẩm giao dịch tương lai với hàng hóa, mà hiện nay tại Việt Nam mới chỉ có BIDV và NH Thương mại Cổ phần Kỹ Thương được phép thực hiện, BIDV cần tận dụng lợi thế này để chủ động triển khai nhanh chóng nhằm hỗ trợ và gia tăng thêm lượng khách hàng tiềm năng rất lớn (hiện nay trong nước đang áp dụng thí điểm với hai loại hàng hoá là cao su và cà phê, là lĩnh vực tập trung nhiều doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu) mà hiện đang có nhu cầu về sản phẩm này cho mục đích bảo hiểm rủi ro. 3.2.2.6 Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng Việc chuyển từ cơ cấu tổ chức phân theo chức năng và vị trí địa lý (hệ thống chi nhánh các cấp) sang cơ cấu tổ chức theo mảng khách hàng và nhóm dịch vụ sẽ giúp cho các ngân hàng cải thiện được chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng của mình tốt hơn. Ngoài ra, cần phải hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng qua các biện pháp sau : − Từng CBCNV cần phải được quán triệt tư tưởng “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV” để có thái độ phục vụ khách hàng ân cần và niềm nở, vui lòng khách đền vừa lòng khách đi. − Phải thiết lập và phát triển mối quan hệ lâu bền với tất cả khách hàng, đặc biệt là khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động của khách hàng, cung cấp tối đa và kịp thời nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, chú trọng các điều kiện cho vay và lãi suất ưu đãi hơn theo thoả thuận giữa hai bên. − Nâng cao tính chuyên nghiệp cho bộ phận marketing, bộ phận quan hệ trực tiếp với khách hàng thông qua việc mở các lớp đào tạo, huấn luyện thường xuyên về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phỏng vấn khách hàng, kỹ năng đàm phán và marketing… – 83 – − Chuyên nghiệp hoá trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ, đơn giản hóa các thủ tục cho khách hàng thông qua việc xây dựng ít mẫu biểu; giản lược các yếu tố không cần thiết trong mẫu biểu để khách hàng dễ hiểu, dễ thực hiện; giảm thiểu các công đoạn, các bước trong việc thực hiện một giao dịch ngân hàng bất kỳ; giảm thiểu thời gian khách hàng chờ thông qua các thao tác nhanh gọn và chính xác. − Định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm tổ chức những buổi hội nghị khách hàng thân thiết, một mặt tạo sự gắn bó và thể hiện sự quan tâm đến các khách hàng của BIDV, một mặt là dịp để BIDV lắng nghe ý kiến và tâm tư nguyện vọng của khách hàng để có những chính sách, chiến lược phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn trong tương lai. 3.2.3. Giải pháp về phát triển công nghệ Để đảm bảo cho việc triển khai và mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại thì việc đổi mới và hiện đại hoá nền tảng hệ thống công nghệ của BIDV là điều kiện thiết yếu. Các giải pháp hoàn thiện mạng công nghệ hiện có : Trang bị − thêm các trang thiết bị cần thiết cho việc truy cập thông tin về thị trường, về khách hàng, cụ thể như : lắp đặt hệ thống Internet cho các máy tính của các bộ phận phụ trách tín dụng, thẩm định; lắp đặt hệ thống wifi cho từng Chi nhánh để hỗ trợ cho việc sử dụng máy laptop của bộ phận lãnh đạo một cách tiện lợi khi cần truy cập thông tin, đồng thời tiết giảm chi phí và tăng tốc độ xử l ý công việc khi triển khai họp qua mạng Internet. − Hoàn thiện hệ thống mạng nội bộ để tiến tới tự động hoá công tác truyền công văn chế độ chỉ qua mạng nội bộ. Với hệ thống mạng nội bộ tự động phân loại văn bản theo các mảng nghiệp vụ hay theo nơi ban hành đồng thời trực tiếp phân loại các văn bản hết hiệu lực và còn hiệu lực sẽ tạo ra sự thuận lợi và dễ dàng cho người sử dụng khi cần thiết, tự nâng cao nghiệp vụ, giảm chi phí chung trong toàn hệ thống, đồng thời cũng khắc phục tình trạng văn bản nhiều và chồng chéo làm ảnh hưởng đến quá trình tác nghiệp như hiện nay – 84 – − Dựa trên sự tương hỗ mật thiết giữa hệ thống công nghệ và cơ chế điều hành hoạt động các đơn vị, phòng ban và các chi nhánh để xây dựng một hệ thống dữ liệu thông tin, phân tích, lập kế hoạch thống nhất, dần tiến tới tự động hoá các báo cáo về hoạt động kinh doanh của từng chi nhánh để Ban lãnh đạo khai thác cho công tác quản l ý, điều hành một cách hiệu quả và nhanh chóng. − Tập trung khai thác hệ thống công nghệ sẵn có theo hướng đồng bộ trong nội bộ từng Chi nhánh và có khả năng liên kết cao trong toàn hệ thống với mục tiêu mở rộng khả năng cung ứng, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, nhất là các hệ thống mạng cho việc ứng dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như thẻ ATM, máy POS, hệ thống mạng để triển khai các dịch vụ Internet-banking, Home-banking...; hệ thống phân hệ tín dụng CBMS, phân hệ bảo lãnh TF cho việc khai thác và xử lý dữ liệu hàng ngày. Lập kế hoạch cho việc triển khai công nghệ mới trong tương lai : Việc triển khai công nghệ mới của BIDV từ trước đến nay phần lớn là lập kế hoạch cho ngắn hạn, khi nắm bắt được khách hàng phát sinh nhu cầu thì mới bắt đầu lập kế hoạch triển khai và đến khi thực hiện thì nhiều ngân hàng đã tiến hành với quy mô lớn hơn và tiện ích hơn dẫn tới việc mất khả năng cạnh tranh. Do vậy, để nâng khả năng cạnh tranh của BIDV trong việc đầu tư vào công nghệ và trên cơ sở thành lập bộ phận/ phòng R&D như trên, đề xuất việc lập kế hoạch dài hạn cho việc đầu tư vào công nghệ của BIDV trên cơ sở chú trọng các vấn đề sau: Xây dựng kế hoạch ban đầu : − Bộ phận R&D sẽ là bộ phận đầu mối nắm bắt các thông tin và lập ra nhiều “kịch bản” cho khả năng phát triển của các sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ mới; từ đó tiếp tục phối hợp với bộ phận điện toán trong việc lập các dự án chi tiết cho từng nhóm sản phẩm dịch vụ cụ thể. Dự án chi tiết phải xây dựng được các thông tin cơ bản về mục đích thực hiện, đối tượng hướng tới, các công đoạn cần thực hiện và kinh phí cần thiết cho việc triển khai. Việc lập các dự án có thể triển khai từ từ trong vòng 1-2 năm để đến khi đủ điều kiện chín muồi về kinh phí, về đối tác… là có thể chủ động đem ra ứng dụng ngay, tránh được tình trạng “chạy theo” các ngân hàng khác. – 85 – − Lựa chọn công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có: Trên cơ sở lập kế hoạch cho việc triển khai công nghệ mới như trên thì việc lựa chọn công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có là điều cần thiết cho việc “đi tắt đón đầu” của BIDV, vừa để tiết giảm chi phí, rút ngắn thời gian thực hiện vừa có thể nhận được sự hỗ trợ của các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, do những công nghệ vận hành theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ phát sinh một số nghiệp vụ hay quy trình không/ chưa phù hợp tiêu chuẩn của Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng do vậy cần chú trọng đến việc đầu thầu lựa chọn đối tác có công nghệ phù hợp nhất, hạn chế việc chỉnh sửa nhiều dẫn tới việc tăng chi phí cao hơn so với việc triển khai mới. Đồng thời cũng chú trọng đến việc tính phí bản quyền của đối tác khi triển khai công nghệ trên toàn hệ thống, vì đôi khi chi phí này rất lớn và không phù hợp với quy mô triển khai công nghệ mới. 3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực; nâng cao trình độ quản lí Cùng với các nguồn lực khác, trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với họat động kinh doanh BIDV, có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của BIDV trong nền kinh tế thị trường. Một đội ngũ các nhà quản trị giỏi sẽ đề ra được chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực thích nghi sẽ là nguồn lực to lớn đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Do vậy BIDV cần chú trọng hơn nữa đến chính sách phát triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện về các chính sách tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực cũng như chức danh; các chính sách tiền lương và chế độ khen thưởng, khuyến khích nhằm mục tiêu nâng cao trình độ quản l ý của cán bộ lãnh đạo, đồng thời xây dựng một đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu và có đạo đức nghề nghiệp tốt. Các giải pháp đề xuất : ƒ Xác định lại qui mô, cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động tín dụng cho phù hợp với yêu cầu của công tác quản lý và chiến lược phát triển. – 86 – BIDV cần tổ chức rà soát, đánh giá lại chất lượng và hiệu quả của việc mở rộng mạng lưới kinh doanh cũng như chất lượng tăng trưởng dư nợ tín dụng của từng chi nhánh, trên cơ sở đó xác định lại quy mô, cơ cấu tổ chức bộ máy gắn liền với chất lượng quản lý một cách hợp lý. Hay nói một cách khác xây dựng qui mô và cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp với khả năng quản lý và kiểm soát tín dụng của từng Chi nhánh. Đồng thời xây dựng và hoàn thiện mô hình quản lý theo hướng phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQT, Ban điều hành Hội Sở Chính và Chi nhánh phù hợp với mô hình tổ chức và quản lý của một Ngân hàng hiện đại. Tổ chức nghiên cứu, phân loại các chi nhánh theo nhóm. ƒ Hoạt động của các chi nhánh BIDV mặc dầu trong cùng hệ thống nhưng có những điều kiện, môi trường cụ thể khác nhau, vì vậy có những khả năng để phát triển với qui mô và tốc độ khác nhau. Việc phân loại, phân nhóm chi nhánh một cách sát thực sẽ giúp BIDV đề ra chính sách, giải pháp quản lý phù hợp, đảm bảo tính phát triển bền vững, toàn diện. Có thể phân nhóm các chi nhánh theo những tiêu chí như: Môi trường hoạt động, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ nhân viên, mạng lưới hoạt động... để trên cơ sở đó có thể xác định được các chỉ tiêu quản lý tín dụng một cách hợp lý đối với một chi nhánh bao gồm : + Quy mô tín dụng (mức dư nợ tín dụng cao nhất của chi nhánh). + Cơ cấu tín dụng (theo loại cho vay, theo thành phần kinh tế, theo thời hạn cho vay, theo chất lượng tín dụng...) + Mức phê duyệt cho vay cao nhất đối với một dự án, một khách hàng. Công tác tuyển dụng nhân viên. ƒ Xây dựng chính sách rõ ràng về việc khuyến khích nhân viên đang làm việc tại BIDV nộp đơn vào những vị trí chưa có người. Xem xét và hủy bỏ những cơ chế và chính sách nhân sự làm cản trở việc thuyên chuyển nhân viên trong nội bộ ngân hàng. + Đối với các vị trí tập sự, nhân viên mới, Ngân hàng có thể tự làm thông qua Phòng Nhân Sự / Phòng TCCB; tuy nhiên, đối với các vị trí quản lý trung gian – 87 – + Khi tuyển dụng cho từng chức danh: cần công bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng như xây dựng kỹ bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác, dĩ nhiên phải rõ ràng về mức lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác: du lịch, bảo hiểm, trợ cấp…. Mục đích cuối cùng là để tạo ra sự “phù hợp đến mức cao nhất có thể giữa ngườii thuê và người được thuê”, tránh trường hợp nhân viên vào làm trong thời gian ngắn lại bỏ đi nơi khác do cảm thấy không phù hợp. + Cách thức tuyển dụng : có thể áp dụng tuyến on-line qua phương thức làm bài test IQ, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn. + Phỏng vấn tuyển dụng : 3 đợt. Đợt 1 : căn cứ kết quả tuyển dụng on-line và nguyện vọng của ứng viên, và phù hợp với nhu cầu Ngân hàng, hẹn ngày phỏng vấn tuyển dụng giữa ứng viên với cấp quản lý chung (Phó Giám Đốc, Giám đốc); Đợt 2: giữa ứng viên tiếp xúc với quản lý trực tiếp (Trưởng Phòng); đợt 3 : giữa ứng viên với đồng nghiệp tương lai. Qua 3 đợt, tổ chức lấy ý kiến của những người đã gặp gỡ ứng viên và ra quyết định tuyển dụng. Có thể linh hoạt áp dụng đầy đủ ít nhất 2 cuộc phỏng vấn trở lên tùy theo tình huống kinh doanh Chế độ đào tạo sau tuyển dụng ƒ Nên áp dụng theo mô hình : PDCA (Plan -> Do -> Check -> Action); cụ thể : Một vài tuần đầu, cho tất cả nhân viên mới tập trung học về văn hóa doanh nghiệp và tại sao họ tự hào về công việc của họ, cũng như huấn luyện cho họ các nhận thức cơ bản về kinh doanh như: sự khác biệt giữa sinh viên và 1 người kinh doanh, làm thế nào để thành công trong kinh doanh, kỹ thuật đàm phán trong kinh doanh, chiến lược - mục tiêu của doanh nghiệp. Các tháng tiếp theo, phân chia các nhân viên theo khu vực kinh doanh, bổ nhiệm người hướng dẫn quản lý cụ thể để giúp đỡ theo dõi trong quá trình thực tập, tùy theo tình hình có thể lụân chuyển nhân viên mỗi 6 – 88 – tháng giữa các bộ phận định hướng bố trí trong tương lai, để nhân viên nhận thức rõ quy trình kinh doanh và tạo mối quan hệ trong công việc. Sau quá trình 1-2 năm được thực tập và đào tạo (tuỳ theo từng vị trí ứng viên), tổ chức đánh giá và phân bổ nhân viên về vị trí phù hợp. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng. ƒ Chủ động tổ chức các hoạt động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ, bổ sung và cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các chuyên viên ngân hàng theo từng yêu cầu, mục đích cụ thể; đặc biệt tập trung tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới. Triển khai một số phương pháp đào tạo mà một số tổ chức tín dụng đã và đang tổ chức thực hiện như: tổ chức hội thảo khoa học có mời các chuyên gia nước ngoài tham dự để trao đổi, truyền đạt kinh nghiệm trên các lĩnh vực như thanh toán quốc tế, về dịch vụ thẻ, về kinh doanh ngoại hối, về kinh doanh địa ốc; ... Tổ chức nghiên cứu phân hạng nhân viên theo các cấp độ khác nhau. ƒ Có rất nhiều tiêu thức để đánh giá và phân hạng nhân viên, kể cả định tính và định lượng như: trình độ chuyên môn cơ bản (chuyên ngành đại học/ trên đại học/ cao đẳng); kinh nghiệm nghề nghiệp (số năm/ tháng làm công tác theo đúng chuyên môn và ngành nghề); các nghiệp vụ bổ trợ khác (trình độ ngoại ngữ, vi tính..). Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ có thể tiến hành 6 tháng hoặc hằng năm, sẽ là cơ sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi 1 cách hợp l ý; đồng thời sẽ là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các chức danh quản l ý trong tương lai. Công tác quy hoạch cán bộ và nâng cao năng lực quản trị điều hành. ƒ + Cơ chế quản l ý cần phải được cải thiện theo các thông lệ quốc tế; cần phải tách biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát. + Năng lực quản trị chiến lược của Ban lãnh đạo ngân hàng cũng cần được cải thiện thông qua việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và đào tạo 5 năm – 89 – + Kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ nhiệm từ bên trong nghĩa là trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo các cấp độ hằng năm để lựa chọn đúng người, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngoài, nghĩa là thuê quản lý từ thị trường lao động bên ngoài, để đảm bảo tính năng động và giảm sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác. Chính sách khuyến khích người lao động. ƒ Do hiện tại BIDV vẫn chưa có một cơ chế khuyến khích bằng lương theo quy định của Chính phủ nên trước mắt tiến hành cơ chế động viên tài chính cho nhân viên thông qua việc đánh giá hàng tháng/ qu ý nhằm đảm bảo rằng mức thưởng phù hợp với việc nhân viên hoàn thành được những mục tiêu yêu cầu và đủ cao để động viên nhân viên thể hiện 110% khả năng của mình. Về lâu dài, BIDV cần phải xây dựng một chính sách lương và thưởng phù hợp để động viên và giữ chân người giỏi. Chính sách này có thể xây dựng trên cơ sở sự tham gia ý kiến của nhân viên hoặc thuê công ty tư vấn về công tác thi đua khen thưởng để đưa ra những tiêu chí định lượng và định tính chính xác và khách quan, tạo động lực cho CBCNV. Tiếp tục theo dõi thường xuyên tác dụng của hệ thống lương và thưởng với thái độ tích cực/ tiêu cực của nhân viên để làm cơ sở điều chỉnh cho phù hợp hơn. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Đối với Chính Phủ – 90 – Để thực hiện cam kết về gia nhập WTO trong lĩnh vực ngân hàng, nâng cao năng lực quản lý của NHNN và năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng, cần triển khai thực hiện những giải pháp mang tính toàn diện như sau: – Hoàn thiện hệ thống pháp luật ngân hàng nhằm tạo lập môi trường pháp lý hoàn chỉnh, đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhằm tăng sức cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và ngoài nước thông qua : + Xây dựng mới Luật Bảo hiểm Tiền gửi, Luật Giám sát An toàn Hoạt động Ngân hàng... để đảm bảo an toàn hoạt động của hệ thống ngân hàng; xây dựng; + Bổ sung và hoàn chỉnh các luật lệ liên quan đến các dịch vụ tài chính - ngân hàng đã được các ngân hàng nước ngoài triển khai nhưng chưa được thực hiện tại Việt Nam một cách kịp thời nhằm đảm bảo các tổ chức tín dụng trong nước có cơ sở thực hiện đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng theo thông lệ quốc tế, đảm bảo khả năng cạnh tranh bình đẳng; + Xây dựng khung pháp lý cho các tổ chức mới hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng như Công ty thu hồi nợ thuê.... Việc thành lập công ty thu hồi nợ thuê với những nhân viên được đào tạo bài bản trong việc thu hồi nợ, với những công cụ hỗ trợ đầy đủ, có nhiệm vụ thu hồi nợ theo đơn đặt hàng của các NHTM sẽ là biện pháp hữu hiệu trong việc thu hồi nợ từ các khách hàng cố tình chây ì, không có thiện chí trả nợ, là một trong những nguyên nhân gây ra nợ xấu của các NHTM. + Hoàn thiện các quy định về thanh toán không dùng tiền mặt và các quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng mới (quản lý ngân quỹ, quản lý danh mục đầu tư, các dịch vụ uỷ thác, các sản phẩm phái sinh, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thuê mua tài chính…)... – Việc CPH các DNNN trong thời gian qua tuy đã có sự cải thiện đáng kể nhưng vẫn còn tồn đọng rất lớn số lượng các DNNN chậm cổ phần hóa hoặc cố tình trì hoãn CPH, mà việc bảo hộ cho khu vực DNNN cũng là một trong những nguyên nhân chính làm nợ khó đòi, nợ quá hạn, nợ xấu tại các NHTMNN tăng cao. Chính – 91 – – Chính phủ cũng phải xem xét lại cơ chế chính sách và tình hình xử lý nợ đọng chuyển sang cho Ngân hàng được CPH kế thừa. Hiện nay, những con nợ lớn nhất của NHTM NN nói chung và của BIDV nói riêng chính là khu vực Doanh nghiệp Nhà nước, các dự án đầu tư phát triển, các dự án cho vay theo chỉ định của Chính phủ mà khả năng thu hồi rất khó khăn do có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, tình hình tài chính thiếu lành mạnh nhưng khoản vay lại chưa đến hạn trả, hoặc thuộc diện giải thể, phá sản nhưng không thể giải thể phá sản. Đây cũng là gánh nặng mà Ngân hàng sẽ phải kế thừa sau CPH. Do vậy một cơ chế bù đắp cho các Ngân hàng để xử lý các khoản nợ khó đòi trước khi tiến hành CPH sẽ có tác dụng tốt nhằm nâng cao giá trị của các NHTM trước khi cổ phần, giảm bớt gánh nặng cho các NHTM trong công tác xử lý nợ xấu và đồng thời cũng tạo tâm lý tốt đối với các nhà đầu tư. – Mở cửa thị trường trong nước trên cơ sở xóa bỏ dần các giới hạn về số lượng đơn vị, loại hình tổ chức, phạm vi hoạt động, tỉ lệ góp vốn của bên nước ngoài, mức huy động vốn VND, các loại hình dịch vụ, bảo đảm quyền kinh doanh của các Ngân hàng và tổ chức Tài chính nước ngoài theo các cam kết song phương và đa phương. – Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm tìm kiếm và tận dụng các nguồn vốn, công nghệ hỗ trợ từ các nước và các tổ chức quốc tế cho việc cơ cấu và hiện đại hoá hệ thống ngân hàng Việt Nam. 3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước NHNN cần có kế hoạch cụ thể rà soát lại các văn bản pháp luật hiện hành xem có phù hợp với các cam kết và yêu cầu của các hiệp định quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng và dịch vụ tài chính. Trên cơ sở đó tiến hành sửa đổi, bổ sung, thay thế, đồng thời ban hành kịp thời các văn bản hướng dẫn cho phù hợp, tránh tình trạng – 92 – NHNN cần nâng cao hiệu quả hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng (CIC) thông qua việc nâng cao công nghệ mới, bổ sung nhiều sản phẩm thông tin, đi sâu phân tích, đánh giá xếp loại doanh nghiệp, trên cơ sở đó kịp thời dự báo và cảnh báo cho các TCTD nhằm hạn chế rủi ro và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng. Để hoạt động của hệ thống CIC được tốt thì bên cạnh đó cũng cần sự phối hợp tích cực từ phía các TCTD trong việc cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời. NHNN cũng cần có những biện pháp đôn đốc các TCTD như kiểm tra định kỳ hàng qu ý, trên cơ sở đó có chế độ khen thưởng kịp thời đối với TCTD hoàn thành tốt và khiển trách đối với những TCTD không thực hiện nghiêm túc việc cập nhật thông tin tín dụng này. Đẩy mạnh hoạt động tái cơ cấu lại hệ thống Ngân hàng và phát huy hiệu quả quá trình này. Tăng cường các biện pháp quản lý Nhà nước, các đề án thực hiện việc tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng, củng cố chấn chỉnh hoạt động Ngân hàng, nhằm đảm bảo hoạt động Ngân hàng tiếp tục phát triển bền vững, đồng thời tham gia hiệu quả vào tiến trình hội nhập kinh tế diễn ra trong lĩnh vực Ngân hàng. NHNN cần trở thành đầu mối thúc đẩy việc hợp tác giữa các ngân hàng, chẳng hạn trong việc triển khai kết nối hệ thống máy ATM liên ngân hàng, nhằm nâng cao hơn nữa số lượng người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại trong việc thanh toán, chuyển tiền, góp phần phát triển các sản phẩm dịch vụ của hệ thống ngân hàng trên toàn quốc; hoặc trong việc thống nhất giữa các ngân hàng nhằm đưa ra một mức lãi suất chung khi tình hình thế giới có biến động mạnh, tránh việc chạy đua lãi suất quyết liệt để tranh giành khách hàng giữa các ngân hàng như những tháng đầu năm 2005, làm ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống ngân hàng. NHNN cần có biện pháp đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro như lãi suất, tỉ giá, dự trữ bắt buộc, các loại giấy tờ có giá, công cụ thị trường – 93 – 3.3.3 Đối với các Bộ, Ban ngành có liên quan Các Bộ, Ban ngành khác và các phương tiện thông tin đại chúng nên tăng cường và khuếch trương văn hóa sử dụng dịch vụ ngân hàng trong người dân, đặc biệt là khuyến khích gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng, thực hiện các thanh toán qua tài khoản ngân hàng và giảm bớt sử dụng tiền mặt trong tiêu dùng. Các Bộ, Ban ngành khác cần đẩy mạnh sự phát triển của các yếu tố đầu vào và các ngành liên quan như thị trường chứng khoán, công nghệ thông tin, kế toán, kiểm toán, và giáo dục đào tạo, v.v để hỗ trợ sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng. Các Bộ Ngành liên quan như bộ Tư pháp, Tòa án cần tăng cường thực thi pháp luật nhằm giải quyết hiệu quả các trường hợp gian lận ngân hàng, người vay mất khả năng trả nợ và điều kiện để phát mại các tài sản cầm cố, v.v. Nếu lợi ích của cả người đi vay tiền và người cho vay được bảo đảm thì sẽ kích thích họ thực hiện nhiều giao dịch và kinh doanh hơn. Các cấp chính quyền và các bộ ngành có liên quan nên cải cách thủ tục công chứng, chứng thực hợp đồng thế chấp, cầm cố và thủ tục đăng ký giao dịch đảm bảo theo hướng thuận lợi, nhanh chóng hơn để người đi vay và cho vay tận dụng được các cơ hội kinh doanh. Cụ thể là chỉnh sửa các quy định về công chứng, về đăng ký giao dịch bảo đảm nhằm đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ. – 94 – TÓM TẮT CHƯƠNG III Trong phần này, luận văn tóm tắt một cách khái quát các mục tiêu và chỉ tiêu cơ bản của BIDV đến năm 2010. Tiếp theo, trên cơ sở thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV đã nêu ở chương II, luận văn đề xuất các giái pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV một cách chi tiết theo từng nhóm chỉ tiêu. Ngoài ra các giải pháp cần tiến hành thực hiện có liên quan đến Chính phủ, NHNN và các Bộ Ban ngành khác. – 95 – KẾT LUẬN Hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động đem lại nhiều lợi nhuận nhưng cũng chứa đựng nhiều rủi ro. Trong khi đó, với việc thực hiện cam kết gia nhập WTO, thì sự thâm nhập và cạnh tranh của các định chế tài chính nước ngoài như những mũi khoan chậm nhưng rất chắc chắn, xoay từ từ và sâu dần vào thị trường tài chính Việt Nam và sẽ dần dần làm cho các NHTM Việt Nam trên thị trường nội địa mất dần thị phần, đó là điều khó tránh khỏi nếu các NHTM Việt Nam không có đủ năng lực cạnh tranh nội tại cũng như không tìm ra những biện pháp để liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh đó. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng đang nằm trong bối cảnh này, do đó việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nhằm vững bước vào thời kỳ hội nhập cũng là một trong những vấn đề quan trọng của ngân hàng hiện nay. Xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, người viết tập trung phân tích những điểm yếu, những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Qua đó thấy được sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam. Đồng thời kết hợp giữa cơ sở lý luận và thực tiễn, người viết đề xuất một số giải pháp với mong muốn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trước thềm hội nhập Do thời gian nghiên cứu ngắn và khả năng hạn hẹp của người viết nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của Quý Thầy Cô và bạn đọc để luận văn hoàn thiện hơn. *********** – 96 – TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt : Các Mác (1978), Mác – Ăng Ghen toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội. 1. 2. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 3. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, NXB Thông tấn, Hà Nội. 4. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê. 5. Đại học kinh tế quốc dân (2000), Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp trong điều kiện hội nhập, Đề tài khoa học cấp Bộ. Fredr. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. 6. Hồ Đức Hùng (1998), Marketing căn bản, NXB Thống kê. 7. M.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. 8. 9. TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội. 10. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, chiến lược, cơ cấu : cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB TP.HCM. 11. PGS-TS Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế - Lợi thế cạnh tranh quốc gia – Chiến lược cạnh tranh của công ty, NXB Thế giới, Hà Nội. Từ điển Bách Khoa (1995), NXB Từ điển Bách Khoa, Hà Nội. 12. Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học (2001), NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội. 13. 14. Viện nghiên cứu và phổ biến tri thức bách khoa, Hà Nội (1988), Đại Từ điển kinh tế thị trường. 15. Viện nghiên cứu Quản l ý kinh tế Trung Ương và Chương trình phát triển Liên Hợp Quốc (2002), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao thông Vận Tải, Hà Nội. – 97 – Nguyễn Như Ý (chủ biên), Đại Từ Điển Tiếng Việt, NXB Văn Hóa Thông Tin. 16. Tiếng Anh : 17. Michael E.Porter (1998), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press. Một số trang web : www.sbv.gov.vn www.cpv.org.vn www.bidv.com.vn www.mof.gov.vn www.incombank.com.vn www.mpi.gov.vn www.vietcombank.com.vn www.vnexpress.net www.vbard.com.vn www.vneconomy.com.vn www.citibank.com www.deutsche-bank.de www.hsbc.com www.vietnamnet.vn/kinhte ♣♣♣♣♣♣♣♣ – 98 – PHỤ LỤC 1 : SO SÁNH VỚI MỘT SỐ NHTM TRÊN THẾ GIỚI VÀ KHU VỰC Đvt : triệu USD Tên ngân hàng-Quốc tịch Mức vốn CSH Citigroup- Mỹ 58.448 Mizuho Financial Group-Nhật 40.498 HBSC Holdings – Anh 35.074 Bank China 21.916 Agricultural Bank of China 16.435 China Construction Bank 12.955 National Australia Bank 10.452 Kookmin Bank – Korea 7.737 ANZ bank Group – Australia 6.231 Commonwealth bank group- Australia 5.411 DBSBank of Singapore 4.833 State Bank of India 4.104 Bank of Taiwan 3.478 Các Ngân hàng Khu Vực Asian Bình quân một số NH lớn nhất 8.000 Bình quân một số NH trung bình 1.000 Các Ngân hàng Việt Nam Vốn của 5 NHTMNN 1.269 Vốn bình quân của 1 NHTMNN 254 Vốn của tất cả NHTMCP của Việt Nam 253 Vốn bình quân 1 NHLD 17 Nguồn :The Banker / Financial Times – 99 – PHỤ LỤC 2 : THỊ PHẦN CỦA CÁC NHTM GIAI ĐOẠN 2001-2005 2001 2002 2003 2004 200 5 Thị phần huy động vốn (%) NHTM Nhà nước 80,1 79,3 78,1 75,2 73.9 NHTM Cổ phần 9,2 10,1 11,2 13,2 16,7 Chi nhánh NH nước ngoài 8,8 8,1 7,8 8,2 6,9 Ngân hàng liên doanh 1,2 1,3 1,5 1,5 0,9 Khác 0.7 1.2 1.4 1.9 1.6 Tổng cộng 100 100 100 100 100 Thị phần tín dụng (%) NHTM Nhà nước 79,0 79,9 78,6 76,9 70,8 NHTM Cổ phần 9,3 9,5 10,8 11,6 14.8 Chi nhánh NH nước ngoài 9,5 7,7 7,7 8,3 8,3 Ngân hàng liên doanh 1,0 1,1 1,2 1,3 1,2 Khác 1,2 1,8 1,7 1,9 4,9 Tổng cộng 100 100 100 100 100 Nguồn: Báo cáo thường niên NHNN VN các năm – 100 – PHỤ LỤC 3 : CÁC SẢN PHẨM - DỊCH VỤ CHỦ YẾU CỦA BIDV Sản phẩm Tiền gửi Tài khoản thanh toán; Tiền gửi có kỳ hạn;Tiền gửi tiết kiệm (không kỳ hạn; bậc thang; dự thưởng; “ổ trứng vàng”; rút dần); Kỳ phiếu; Trái phiếu coupon; Chứng chỉ tiền gửi dài hạn Sản phẩm tín dụng Cho vay cá nhân (hỗ trợ nhu cầu nhà ở; mua ô tô…); Cho vay các tổ chức kinh tế (theo món; theo hạn mức; tài trợ xuất khẩu; tài trợ dự án; thi công xây lắp…) Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh tiền tệ Giao dịch giao ngay; Giao dịch kỳ hạn tiền tệ; Nghiệp vụ hoán đổi tiền tệ Sản phẩm tài trợ thương mại Chuyển tiền đến/ đi; Nhờ thu Hối phiếu trơn; Phát hành Hối phiếu; Phát hành thư Tín dụng (L/C); Thông báo / Xác nhận L/C; L/C chuyển nhượng; Nhờ thu kèm chứng từ hàng nhập/ xuất; Thông báo/ Xác nhận bảo lãnh; Bảo lãnh nhận hàng; Chiết khấu; Thanh toán séc du lịch Dịch vụ Chuyển tiền Chuyển tiền đi / đến trong nước; Chuyển tiền kiều hối E-banking Thẻ ATM : Thẻ Etrans 365+ ; Thẻ Vạn dặm; Thẻ Power; Dịch vụ gửi, nhận tin nhắn tự động (BSMS); Dịch vụ homebanking Dịch vụ ngân quỹ Thu hộ tại doanh nghiệp; Thu đổi tiền cũ hỏng; Kiểm đếm tiền tại trụ sở ngân hàng; Kiểm định tiền thật, giả Sản phẩm và dịch vụ khác Góp vốn và liên doanh – liên kết trong và ngoài nước; Cung cấp các dịch vụ đầu tư chứng khoán thông qua Công ty Chứng khoán BIDV (BSC); Làm ngân hàng chỉ định thanh toán chứng khoán cho TT giao dịch 2 Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh; Cho thuê tài chính thông qua Công ty Cho thuê Tài chính BIDV (BLC); Bảo hiểm phi nhân thọ thông qua Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC); Tư vấn tài chính và đầu tư; Làm ngân hàng đại lý cho vay tài trợ ủy thác đối với các nguồn vốn hỗ trợ phát triển trong nước và quốc tế; Các dịch vụ chi trả tiền lương.. – 101 – PHỤ LỤC 4 : BẢNG ĐIỀU TRA Ý KIẾN KHÁCH HÀNG ******** Nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV so với các NHTMQD khác hiện nay, xin Anh / Chị vui lòng đóng góp ý kiến đánh giá của Anh / Chị theo các nội dung dưới đây : * Anh/ Chị có biết về các ngân hàng thương mại quốc doanh dưới đây Có Không BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) ICB (Ngân hàng Công Thương) * Nếu tất cả các trả lời là Có thì tiếp tục trả lời. Nếu có một câu trả lời là Không thì dừng lại. PHẦN A : THÔNG TIN CÁ NHÂN Câu 1 : Nghề nghiệp hiện tại của Anh / Chị : Kế toán Kỹ sư Công nhân Nhà kinh doanh Nội trợ Khác (vui lòng ghi rõ :.......................) Câu 2 : Trình độ học vấn của Anh / Chị : Chưa tốt nghiệp phổ thông Tốt nghiệp 12/12 Tốt nghiệp Đại học Tốt nghiệp trên đại học Câu 3 : Độ tuổi hiện tại của Anh / Chị : Dưới 25 tuối Trên 25 tuối đến dưới 35 tuối Trên 35 tuổi đến dưới 50 tuối Trên 50 tuổi PHẦN B : ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV – 102 – Anh / Chị vui lòng sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 (cho câu 1 đến câu 6 ) với các mức ý nghĩa sau: 4 : rất hài lòng 3 : hài lòng 2 : bình thường 1 : không hài lòng Câu 1 : Anh/Chị vui lòng đánh giá về mức giá sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng thương mại quốc doanh sau : BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 2 : Anh/Chị vui lòng đánh giá về mạng lưới chi nhánh của các Ngân hàng thương mại quốc doanh sau : BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 3 : Anh / Chị vui lòng đánh giá về đội ngũ nhân viên của các Ngân hàng thương mại quốc doanh sau : BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 4 : Anh / Chị vui lòng đánh giá về mức độ đa dạng và hữu ích của sản phẩm dịch vụ của các NHTMQD sau : BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 5 : Anh / Chị vui lòng đánh giá về trang thiết bị ngân hàng của các Ngân hàng thương mại quốc doanh sau : BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 – 103 – Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 6 : Anh / Chị vui lòng đánh giá về hoạt động Marketing của các Ngân hàng thương mại quốc doanh sau : BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 7 : Anh / Chị vui lòng đánh giá về mức độ nợ xấu của các Ngân hàng thương mại quốc doanh sau (1 : cao ; 2 : khá cao ; 3 : thấp ; 4 : rất thấp) BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) 1 2 3 4 Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) 1 2 3 4 VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) 1 2 3 4 ICB (Ngân hàng Công Thương) 1 2 3 4 Câu 8 : Trong tương lai nếu có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, Anh / Chị sẽ ưu tiên sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thương mại quốc doanh nào sau đây (chỉ chọn 1) BIDV (Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam) Agribank (Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn) VCB (Ngân hàng Ngoại Thương) ICB (Ngân hàng Công Thương) Câu 9 : Anh / Chị hãy tự đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố từ A đến L ảnh hưởng đến hoạt động của một ngân hàng (xếp theo thang điểm từ 1 đến 10 : 1 là kém quan trọng nhất ; 10 là quan trọng nhất) A- Thị phần B-Vốn C-Chiến lược giá cả D-Mạng lưới chi nhánh E-Đội ngũ nhân viên F-Hoạt động Marketing G-Tính đa dạng sản phẩm H-Công nghệ thông tin – 104 – K-Uy tín thương hiệu L-Tổn thất tín dụng Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác quý báu của các Anh / Chị. ***********