Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Á Châu trong xu thế hội nhập

tốt hơn. Trong năm 2005, ACB đã khai trương thêm 19 CN và PGD. Hiện tại ACB có 66 CN và PGD. Trong năm 2006, ACB sẽ tiếp tục mở rộng thêm 20 CN và PGD. Nếu xét về hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, ACB có sự nổi trội hơn so với các NHTM khác. Các kênh phân phối thực sự là các trung tâm lợi nhuận của ACB|. Hầu hết các chi nhánh hoạt động đều có lợi nhuận. Mặt khác, việc đầu tư mạng lưới chi nhánh của ACB thời gian qua cũng mang lại hiệu quả cao. Nếu so với các NH khác trong hệ thống NHTMCP, ACB có mạng lưới đứng thứ 2, sau Sacombank. Nhưng nếu so sánh với các NHTM quốc doanh ( như Argibank có đến 1.800 chi nhánh,PGD trên cả nước) và mạng lưới kênh phân phối của ACB còn nhiều hạn chế. Chiến lược khách hàng, chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing của ACB: Việc ACB thực hiện chiến lược kinh doanh đa năng nhằm đáp ứng nhu cầu lợi nhuận, một phần do nhu cầu của khách hàng luôn mong muốn được thỏa mãn tất cả các dịch vụ tại ngân hàng nhằm tận dụng những cơ hội kinh doanh có thể, nhưng đồng thời vẫn tập trung vào những lĩnh vực mà ACB đang có lợi thế và kinh nghiệm. Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển hiện nay của một ngân hàng hiện đại, của các tập đoàn tài chính quốc tế nhằm tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong chiến lược kinh doanh: ACB chưa nghiên cứu một cách tổng thể từ lựa chọn sản phẩm đến tổ chức thực hiện và đánh giá điều chỉnh chiến lược, việc phát triển thị trường có tính nhất thời, chưa đồng bộ giữa năng lực tài chính, nhân lực, công nghệ. Các công cụ hỗ trợ cho nghiên cứu, thiết lập chiến lược của các NHTM như: thống kê, phân loại khách hàng, dự báo chưa được tin học hoá. Ban chiến lược đã được hình thành nhằm chuyên môn hóa tham mưu, giúp Hội đồng Quản trị, ban điều hành trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh tổng thể. Tuy nhiên, nguồn nhân lực và trình độ còn hạn chế. ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra sản phẩm dịch vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chưa nhiều. Có nhiều l í do để giải thích vấn đề trên, trong đó hiệu quả hoạt động marketing chưa đạt như mong đợi. ACB vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược marketing bài bản. Hoạt động marketing chưa mang tính chuyên nghiệp thực sự. Về phương thức bán hàng, vẫn còn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng hơn là chủ động tìm kiếm khách hàng. Những năm gần đây, ACB định hướng bán hàng chủ động nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do việc triển khai chưa được đồng bộ. 2.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của ACB: Để đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ACB, chúng tôi thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (xem bảng 2.6): Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của ACB: STT Yếu tố Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngân hàng Phân loại Tổng điểm 1 Trình độ nhân viên 0,1 2 0,2 2 Đào tạo, huấn luyện 0,08 4 0,32 3 Cơ cấu tổ chức 0,05 3 0,15 4 Năng lực và trình độ của Ban điều hành 0,1 3 0,3 5 Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 0,08 3 0,24 6 Đầu tư công nghệ 0,11 4 0,44 7 Quản lí rủi ro, hệ thống 0,08 2 0,16 8 Tài chính lành mạnh, khả năng tài chính lớn 0,12 4 0,28 9 Chất lượng dịch vụ cao 0,1 3 0,3 10 Chiến lược khách hàng, kinh doanh, marketing 0,11 3 0,33 11 Mạng lưới chi nhánh/Thị phần 0,07 2 0,14 1,00 2,86 Kết quả cho thấy tổng điểm đạt được là 2,86 trên mức trung bình. Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của Ngân hàng Á Châu là khá tốt với mức điểm tài chính lành mạnh, khả năng tài chính, đầu tư công nghệ, đào tạo huấn luyện là cao nhất. Tuy nhiên, cần lưu ý trình dộ nhân viên, quan hệ khách hàng và thị phần còn thấp. 2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tại ACB: Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng tôi đánh giá năng lực cạnh tranh tại ACB thông qua mô hình SWOT (xem bảng 2.7). Đó là sự kết hợp những cơ hội và đe dọa từ môi trường với những điểm mạnh và điểm yếu của ACB làm cơ sở xác định giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ACB. Bảng 2.7 Ma trận SWOT ĐIỂM MẠNH (S) 1. Đào tạo, huấn luyện 2. Cơ cấu tổ chức 3. Năng lực và trình độ của Ban điều hành 4. Đầu tư công nghệ 5. Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 6. Chất lượng dịch vụ cao ĐIỂM YẾU (W) 1. Trình độ nhân viên 2. Quản lí rủi ro, hệ thống 3. Chiến lược khách hàng, kinh doanh, marketing 4. Khả năng tài chính 5. Mạng lưới chi nhánh/Thị phần CƠ HỘI (O) 1. Thu nhập quốc dân tăng 2. Khuynh hướng không dùng tiền mặt 3. Tăng dân số 4. Dịch chuyển cơ cấu dân số 5. Chính sách tự do hóa tài chính 6. Mở rộng đầu tư, sản xuất của doanh nghiệp trên thị trường ¾ Giải pháp đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hoá sản phẩm. ¾ Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ¾ Tiếp tục đầu tư, phát triển công nghệ ¾ Giải pháp phát triển mạng lưới. ¾ Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing THÁCH THỨC (T) 1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng thâm nhập thị trường dễ dàng hơn. 2. Hạ tầng pháp lý của Nhà nước chưa hoàn chỉnh 3. Lạm phát 4. Biến động giá vàng, thiên tai, dịch cúm… ¾ Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro. ¾ Giải pháp về vốn KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Trong chương 2 nội dung chính luận văn đã đi sâu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB. Để có hoạt động cạnh tranh trong kinh doanh của ACB hiện nay, luận văn đã xem xét quá trình hình thành và phát triển môi trường cạnh tranh. Trong chương này cũng đã phân tích thực trạng hoạt động cạnh tranh trong kinh doanh hoạt động của ACB. Tiếp đến là đánh giá thực trạng năng lựa cạnh tranh của ACB, việc đánh giá được dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM để phân tích những mặt được, chưa được, mặt mạnh, mặt yếu về năng lực cạnh tranh. Phần cuối chương 2 luận văn cũng đã tóm lược những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thúc làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp trong chương 3. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU TRONG XU THẾ HỘI NHẬP. 3.1 Định hướng phát triển hệ thống NHTM Việt Nam trong những năm tới: Ngày 24/5/2006, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 112/2006/QĐ-TTg phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn 2020 theo hướng cơ cấu lại một cách toàn diện mô hình tổ chức và hoạt động của NHNN và các TCTD. 3.1.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước (NHNN): Nâng cao vị thế của NHNN, đảm bảo NHNN là NHTW thực sự, độc lập tự chủ trong xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ. Mục tiêu chủ yếu là ổn định tiền tệ, kiểm soát lạm phát, bảo đảm an toàn hệ thống tiền tệ – ngân hàng, góp phần tạo dựng môi trường vĩ mô thuận lợi cho tăng trưởng kinh tế và xóa đói giảm nghèo. Đổi mới cơ cấu tổ chức của NHNN từ trung ương xuống các chi nhánh theo hướng tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực và khả năng xây dựng, thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến, thực hiện các thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động NHTW, hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế. Sắp xếp lại các doanh nghiệp trực thuộc NHNN theo hướng chỉ giữ lại Nhà máy In tiền Quốc gia. Điều hành chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thận trọng, linh hoạt và hiệu quả trên nền tảng các công cụ CSTT hiện đại và công nghệ tiên tiến, xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường, từng bước nâng cao tính chuyển đổi của VND. Tăng cường hiệu lực của NHNN về quản lý, giám sát các giao dịch ngoại hối, tự do hóa giao dịch vãng lai và từng bước nới lỏng kiểm soát các giao dịch vốn một cách thận trọng, phù hợp với lộ trình mở cửa thị trường tài chính. Tăng nhanh dự trữ ngoại hối Nhà nước, thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá hối đoái linh hoạt theo cơ chế thị trường. Xây dựng hệ thống giám sát ngân hàng hiện đại và hiệu quả, cả về thể chế, mô hình tổ chức, nguồn nhân lực và phương pháp thanh tra giám sát nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế về phát triển hệ thống ngân hàng, thực hiện đúng các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế về giám sát ngân hàng. Thành lập cơ quan giám sát an toàn hoạt động ngân hàng thuộc NHNN trên cơ sở Thanh tra NHNN hiện nay, đảm bảo sau năm 2010 sẽ xây dựng được cơ quan giám sát tài chính tổng hợp, đồng thời hoàn thiện các điều kiện cho một hệ thống giám sát có hiệu quả, đổi mới và nâng cao hiệu quả của các phương pháp giám sát ngân hàng. 3.1.2 Đối với các TCTD: Cải cách triệt để và phát triển hệ thống các TCTD theo hướng đa năng, hiện đại, đa dạng về sở hữu và loại hình tổ chức, có quy mô lớn và hoạt động theo nguyên tắc thị trường với mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận, áp dụng các thông lệ và chuẩn mực quốc tế vào hoạt động kinh doanh ngân hàng. Cơ cấu lại hệ thống NHTM, tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại, bảo đảm quyền kinh doanh của các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết song phương và đa phương đã ký kết với các nước và các tổ chức quốc tế, gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp. Tiếp tục cơ cấu lại một cách toàn diện hệ thống TCTD theo các đề án đã được phê duyệt, cụ thể là: - Tăng cường năng lực thể chế thông qua cơ cấu lại tổ chức và hoạt động, phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của hội đồng quản trị và ban điều hành, mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả trong kinh doanh, phát triển các hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các thông lệ và chuẩn mực quốc tế; - Tăng cường năng lực tài chính, đảm bảo các NHTM có đủ nguồn vốn để tiếp tục tăng vốn điều lệ, tài sản có đi đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối của các NHTM; - Từng bước cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế – xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng. Cho phép các nhà đầu tư nước ngoài, nhất là các ngân hàng có tiềm lực về tài chính, công nghệ, quản lý và uy tín được mua cổ phiếu và tham gia quản trị, điều hành NHTM tại Việt Nam; - Phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành TCTD hợp tác độc lập, hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự chủ và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tiền tệ; - Tuân thủ các quy định của các Hiệp định song phương với các nước và quy định của WTO về mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng; - Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích, được định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời nhanh chóng tiếp cận và phát triển các loại hình dịch vụ mới với hàm lượng công nghệ cao. 3.1.3. Về hội nhập kinh tế quốc tế: Cho đến nay, Việt Nam đã kết thúc đàm phán song phương với tất cả các đối tác có yêu cầu đàm phán và đang tích cực chuẩn bị cho phiên đàm phán đa phương dự kiến vào đầu tháng 7/2006 tại Giơnevơ, Thụy Sĩ để có thể gia nhập WTO vào cuối năm nay. Trong lĩnh vực ngân hàng, Việt Nam sẽ điều chỉnh và ban hành các chính sách phù hợp với các cam kết song phương và đa phương về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia như cho phép các ngân hàng nước ngoài hiện diện tại Việt Nam dưới các hình thức khác nhau như ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài, ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Đồng thời, cho phép mở rộng phạm vi, loại hình dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam. Trên cơ sở lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng và hội nhập quốc tế, hệ thống pháp luật ngân hàng của Việt Nam cũng sẽ được sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện theo hướng phù hợp với các cam kết trong đàm phán gia nhập WTO và các thông lệ chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng, cụ thể là: - Xây dựng và điều chỉnh, bổ sung các quy định pháp lý về cấp phép thành lập và tổ chức hoạt động ngân hàng theo hướng không phân biệt đối xử, phù hợp với các cam kết và lộ trình gia nhập WTO; - Rà soát danh mục các dịch vụ tài chính – ngân hàng theo phụ lục về dịch vụ tài chính – ngân hàng của GATS và thông lệ quốc tế. Trước mắt, sửa đổi, bổ sung Nghị định 82 về mức vốn pháp định của TCTD và Nghị định 49 về tổ chức và hoạt động của NHTM. Đối chiếu với yêu cầu, thách thức của việc hội nhập kinh tế quốc tế và gia nhập WTO, ngành Ngân hàng còn rất nhiều việc phải làm. Do vậy, ngành Ngân hàng cần phải tập trung phấn đấu hoàn thành tốt các kế hoạch và mục tiêu của chính sách tiền tệ, triển khai tích cực và có hiệu quả các đề án cải cách và đổi mới hệ thống ngân hàng Việt Nam, tiếp tục hoàn thiện và thực thi Chiến lược phát triển và hội nhập quốc tế của ngành, nhằm đem lại lợi ích tối đa cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và của hệ thống Ngân hàng Việt Nam. 3.2 Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới: Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập, ACB xác định những mục tiêu cần đạt được trong thời gian tới như sau: ngân hàng hàng đầu trong hệ thống NHTMCP tại Việt Nam với tỉ lệ ROA bình quân đạt 1,2% và tỉ lệ ROE bình quân đạt 15%; Xây dựng mạng lưới chi nhánh rộng khắp các thị trường mục tiêu; Luôn là ngân hàng đi đầu trong phát triển sản phẩm mới; Phát triển nguồn nhân lực có đạo đức, tính chuyên nghiệp cao; Thiết lập được chế độ phúc lợi tốt cho nhân viên trong hệ thống NHTMCP Việt Nam; Tái cấu trúc hệ thống quản trị, điều hành, kiểm sóat theo chuẩn mực quốc tế để làm sao trở thành một trong các ngân hàng có mức tín nhiệm cao nhất trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Cụ thể các chỉ tiêu tăng trưởng như sau: (xem bảng 3.1) Bảng 3.1 Các chỉ tiêu hoạt động của ACB từ 2004- 2010 (Đơn vị tính: tỷ đồng) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Vốn điều lệ 481 719 980 1.184 1.386 1.639 1.943 Tổng tài sản 14.000 17.900 22.900 28.500 35.000 42.000 49.000 Vốn huy động (*) 12.600 16.002 20.323 25.810 32.520 40.975 47.000 Dư nợ cho vay 6.800 8.840 11.200 14.000 17.500 21.500 25.800 Chi nhánh & PGD 44 58 77 100 120 150 170 (Nguồn: tài liệu chiến lược của ACB) 3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ACB Từ phân tích các yếu tố của môi trường ảnh hưởng của ACB theo mô hình SWOT, chúng tôi đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB trong tiến trình hội nhập. Cụ thể như sau: 3.3.1 Giải pháp về vốn tại ACB: Với qui mô vốn như hiện nay, các ngân hàng thương mại Việt Nam khó đứng vững trong cạnh tranh trên thị trường Việt Nam, khi thực hiện lộ trình mở cửa thị trường treo AFTA, hiệp định thương mại Việt Mỹ và gia nhập WTO. Trong bối cảnh đó, ACB phải phát triển vốn nhanh. Theo chúng tôi, ACB cần thực hiện tăng vốn từ những nguồn chính như sau: - Tăng vốn từ nội bộ ngân hàng: Đây là nguồn vốn bổ sung vốn cơ bản của ngân hàng trích từ lợi nhuận không chia. Nguồn vốn này không phụ thuộc vào thị trường vốn. Đặc biệt, trong điều kiện thị trường vốn chưa phát triển như Việt Nam, nguồn vốn này có ưu thế rõ rệt: Chi phí huy động không cao, không ảnh hưởng đến quyền kiểm soát ngân hàng của các cổ đông. Căn cứ vào mục tiêu về Tổng tài sản, mức lợi nhuận trên vốn tự có (ROE) đến cuối năm 2010, có thể tính toán được tăng vốn tự có bằng lợi nhuận giữ lại là 392 tỷ đồng (xem bảng 3.2): Bảng 3.2: Cơ cấu tăng vốn điều lệ Năm Vốn điều lệ Tỷ lệ chia cổ đông Chia cổ tức bằng tiền mặt Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại Tăng vốn từ nguồn khác Lợi nhuận giữ lại để tăng vốn trong năm kế tiếp 2006 1.197 25% 12% 150 99 156 2007 1.508 25% 12% 156 155 196 2008 1.900 25% 12% 196 196 247 2009 2.394 25% 12% 247 247 311 2010 3.016 25% 12% 311 311 392 2011 3.619 25% 12% 392 211 470 2012 4.342 25% 12% 470 253 564 2013 5.210 25% 12% 470 253 564 2014 6.252 25% 12% 677 365 813 2015 7.500 25% 12% 813 435 975 Tổng cộng 3.977 2.575 4.802 Như vậy, để đạt được mục tiêu vốn điều lệ đến năm 2015 đạt 7.500 tỷ đồng, việc tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại chiếm 60% trong tổng vốn cần tăng. - Tăng vốn từ bên ngoài: Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mặc dù có nhiều thuận lợi , nhưng, trong giai đoạn hiện nay, ở Việt Nam cũng gặp khó khăn không ít, do: thời điểm hội nhập quá gần; Phần lớn những người nắm cổ phiếu ngân hàng không phải là những người đầu tư chuyên nghiệp. Nếu phân chia cổ tức thấp sẽ ảnh hưởng đến tâm lí cổ đông, ảnh hưởng đến giá cổ phiếu và uy tín của ngân hàng. Tại thời điểm hiện nay, việc không chia toàn bộ cổ tức bằng tiền mặt mà một phần cổ phiếu mới được các cổ đông hiện hữu rất ủng hộ. Như vậy, việc tăng vốn từ nguồn bên ngoài cũng có vị trí quan trọng giúp ngân hàng phát triển nhanh để đáp ứng nhu cầu của quá trình hội nhập. Để thực hiện việc tăng vốn từ bên ngoài, ACB có thể thực hiện bằng các biện pháp như: Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư trong nước; Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài; Phát hành trái phiếu dài hạn. Trong các cách tăng vốn từ bên ngoài kể trên, việc tăng vốn từ việc bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài là có hiệu quả hơn đối với ACB. Bởi lẻ, ACB có thể chủ động chọn cổ đông nước ngoài phù hợp với chiến lược phát triển, Các cổ đông nước ngoài thường chấp nhận mức giá mua cao hơn thị giá trên thị trường nội địa và có như thế ACB sẽ tranh thủ được sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị của các cổ đông nước ngoài (nếu là các ngân hàng nước ngoài có uy tín). Như vậy, ACB có thể bán các cổ đông nước ngoài thêm 19% vốn tự có để nâng tỷ lệ góp vốn của cổ đông nước ngoài lên 49%. Tổng số vốn tối đa mà ACB có thể thu hút từ cổ đông nước ngoài để tăng vốn trong giai đoạn 2006-2010 là 1.425 tỷ đồng. Tuy nhiên, thời điểm việc tăng vốn từ cổ đông nước ngoài không thể thực hiện trưóc năm 2008, thời điểm Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng (Qui định hiện hành của Nhà nước là các nhà đầu tư nước ngoài chỉ nắm tối đa 30% vốn tự có của NHTM trong nước). Do đó, trong giai đoạn từ năm 2006-2008, ngoài phương thức tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại, ACB phải tăng vốn từ việc phát hành trái phiếu chuyển đổi và cổ phiếu phổ thông cho cổ đông trong nước. 3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ACB: Cùng với các nguồn lực khác, trong xu thế hội nhập, nguồn nhân lực có nghĩa quan trọng đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của NHTM nói chung và ACB nói riêng. Vì vậy, ACB cần phải: - Hoàn chỉnh hệ thống tiêu chuẩn trình độ nhân viên. Cụ thể như sau: Về trình độ cơ bản: ACB cần căn cứ vào chiến lược kinh doanh, tình hình thị trường lao động hiện tại, nhu cầu phát triển trong tương lai để xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn trình độ cơ bản với các mức độ khác nhau cho từng bộ phận. Các tiêu chuẩn trình độ cơ bản cho nhân viên không chỉ là trình độ chuyên môn mà còn đòi hỏi các trình độ mang tính cơ bản khác như: Về trình độ chuyên môn: Tiến sĩ, Thạc sĩ, Đại học, Trung học, Sơ cấp, không qua đào tạo (cùng trình độ nhưng mỗi bộ phận lại có yêu cầu tiêu chuẩn về chuyên ngành khác nhau). Các kiến thức bổ trợ cơ bản tối thiểu đối với nhân viên nghiệp vụ như: Ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, quản trị… Để có thể thực thi được chiến lược kinh doanh, nhân viên NH ngoài tiêu chuẩn trình độ cơ bản, còn cần phải có kỹ năng bổ trợ. Do vậy, từng ACB cần nghiên cứu thiết lập hệ thống tiêu chuẩn trình độ cơ bản với các bộ phận khác nhau như: kỹ năng đàm phán kí kết hợp đồng, kỹ năng phân tích tín dụng, phân tích tài chính, kỹ năng hoạch định chiến lược, kỹ năng kinh doanh chứng khoán, kỹ năng marketing, kỹ năng phân loại nợ và xếp hạng tín dụng, kỹ năng kinh doanh ngoại hối, kỹ năng quản trị nhân lực. - Xây dựng được hệ thống tuyển dụng, như: Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và các thức tổ chức thi tuyển; Công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng bưng bít thông tin tuyển dụng, để có điều kiện tuyển dụng do những mối quan hệ; Tổ chức thi tuyển nghiêm túc theo đúng qui trình kể cả người điều hành, tránh hình thức qua loa, lựa chọn người không có đủ năng lực; Đối với những bộ phận cần nhân lực có chất lượng cao, cần nhiều kỹ năng trong một nhân viên, cần có chính sách đãi ngộ thích hợp. - Nâng cao nguồn nhân lực hiện đang làm việc tại ACB như: Tổ chức đào tạo nhằm nâng cao trình độ cơ bản cho nhân viên hiện tại; Đối với những nhân viên có bằng đại học, nhưng chưa có trình độ chuyên ngành, cần đào tạo bổ sung kiến thức chuyên ngành thông qua các lớp nghiệp vụ hoặc học thêm bằng thứ 2; Đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và các giao dịch quốc tế tối thiểu của một nhân viên NHTM; Tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng phân tích tín dụng như: phỏng vấn, đàm phán với khách hàng, khai thác thông tin, thương thuyết, đàm phán hợp đồng; Nâng cao kỹ năng đàm phán để thuyết phục được khách hàng chấp nhận sử dụng sản phẩm cũng như thiết lập các điều khoản có lợi cho NH, đồng thời thông qua đàm phán để có những sự lựa chọn tốt nhất cho NH về các điều khoản hợp đồng tín dụng, về lãi suất. Do vậy, ACB cần nâng cao kỹ năng đàm phán của đội ngũ nhân viên nhất là nhân viên tín dụng. - Nâng cao năng lực của bộ máy điều hành trong hệ thống ACB với các nội dung, như: Xây dựng tiêu chuẩn đối với từng chức danh quản trị điều hành; Rà soát lại đội ngũ điều hành hiện tại so với tiêu chuẩn, nếu thấp hơn cho đào tạo, kiên quyết không bổ nhiệm lãnh đạo không đủ tiêu chuẩn; những trường hợp đã bổ nhiệm từ trước hoặc đặc biệt có thể bổ nhiệm, nhưng cần xây dựng lộ trình bổ sung hoàn thiện trình độ cho từng người. Việc quản trị nguồn nhân lực cần được xây dựng thành một chiến lược, không nên coi như là nghiệp vụ đơn thuần mà đòi hỏi nâng cao thành nghệ thuật lãnh đạo. - Xây dựng phong cách, văn hóa làm việc của nhân viên ngân hàng: Trong công việc ngoài việc tuân thủ các nguyên tắc chuyên môn và nội qui của ACB, mỗi nhân viên trong quan hệ còn phải đảm bảo duy trì lợi ích của ACB khi giao dịch với các cơ quan, tổ chức, với khách hàng. Hiện nay, ACB cần thiết lập được một phong cách làm việc, qui tắc hành xử các mối quan hệ cho nhân viên, như: + Trong quan hệ đồng nghiệp cần xây dựng lối hành xử giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp (thái độ cư xử, cơ chế phối hợp công việc- thời gian, qui trình, nhiệm vụ giữa nhân viên trong một phòng, giữa các bộ phận một cách rõ ràng, phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận trong một NH. + Trong quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên: cần thiết lập cơ chế, lối hành xử quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, thể hiện sự phục tùng kiến cấp trên và tôn trọng kiến của cấp dưới. + Trong quan hệ với khách hàng và với các cơ quan, ngoài việc nâng cao kỹ năng giao tiếp, cần cụ thể hóa lề lối làm việc, cụ thể hóa thái độ cư xử với khách hàng, giới hạn những nhân viên không được làm, những việc nhân viên cần phải làm để giữ uy tín và luôn phải vì lợi ích của NH tại mọi lúc, mọi nơi. ACB có thể xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn theo phong cách lề lối, độc đáo riêng của hệ thống nhân viên ngân hàng ACB, từ đó tạo nên một ấn tượng thiện cảm đặc biệt của khách hàng với NH, tăng thêm khả năng thu hút khách hàng. ACB cần tạo động lực kích thích nhân viên làm việc: Một nhân viên chỉ làm việc, cống hiến hết mình cho ACB khi biết kích thích sự hưng phấn, động cơ làm việc của nhân viên. Để làm được như vậy, ACB cần áp dụng một số biện pháp cụ thể: Bổ nhiệm cán bộ nghiêm túc theo đúng qui trình khách quan, đảm bảo bổ nhiệm đúng người đúng việc; Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực; Thực hiện cơ chế cho phép khách hàng được lựa chọn nhân viên để giao dịch và thưởng cho nhân viên có nhiều khách hàng và doanh số hoạt động. Thông qua biện pháp này, tạo động lực cho nhân viên tích cực hoàn thiện nghiệp vụ, lề lối, phong cách và thái độ làm việc; Có cơ chế lương, thưởng một cách phù hợp, giao quyền cho Giám Đốc thưởng tiền cho cấp phòng, giao cho trưởng phòng được quyền quyết định thưởng cho nhân viên theo năng lực và mức độ làm việc; Thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ bằng cổ phiếu của NH để khuyến khích và tạo sự gắn bó, nâng cao trách nhiệm của nhân viên với NH; Tạo cơ hội thăng tiến và nâng cao trình độ cho nhân viên. 3.3.3 Giải pháp về đầu tư phát triển công nghệ tại ACB: Các thiết bị công nghệ thông tin có tuổi thọ rất thấp. Các thiết bị chỉ sau 3 năm đã không còn tương thích với công nghệ tiên tiến. Do đó, trong giai đoạn 2006-2015 , ACB phải tiếp tục đầu tư công nghệ để triển khai các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích, như: thẻ ghi nợ, hệ thống máy rút tiền tự động ATM cũng như tiến tới các dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng qua internet… Mặt khác, việc nâng cao trình độ nhân lực vận hành công nghệ phải được thực hiện trên cơ sở hoàn thiện các chế độ đãi ngộ hợp l í. Để có thể đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ mới, ACB phải lập dự án một cách bài bản và chi tiết và xây dựng kế hoạch và lập dự án tổ chức triển khai thực hiện. Đồng thời, ACB cần lựa chọn quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có. Việc lựa chọn qui trình nghiệp vụ sẵn có theo qui định quốc tế sẽ rút ngắn thời gian thực hiện và giảm bớt nhiều chi phí liên quan đến việc xây dựng qui trình nghiệp vụ ban đầu. Để thuận lợi cho các ngân hàng thương mại nói chung và ACB nói riêng, NHNN không nên qui định chi tiết qui trình nghiệp vụ của NHTM mà chỉ yêu cầu một số qui tắc an toàn, trên cơ sở đó xem xét phê duyệt các qui trình nghiệp do các NHTM tự xây dựng. ACB cần lựa chọn hình thức tính phí bản quyền phù hợp. Chi phí bản quyền khi triển khai mở rộng chi nhánh đòi hỏi rất lớn. Vì vậy, cần có sự lựa chọn phù hợp với qui mô của đơn vị mình nhằm giảm tổng chi phí tối đa phí được phân bổ qua nhiều năm. 3.3.4 Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới tại ACB: Hiện nay ở Việt Nam, mức trung bình khoảng 100.000 dân có một cơ sở ngân hàng. Nếu so với các nước đang phát triển, Việt Nam có ít hơn từ 10-15 lần và so với các nước đang phát triển, ít hơn 2,5 đến 5 lần. Với mức độ phân bố cơ sở ngân hàng như vậy sẽ không đáp ứng dược những tiện ích của khách hàng trong việc huy động vốn và cho vay. Trong giai đoạn 2006-2010, công nghệ ngân hàng phục vụ tại gia vẫn chưa đủ khả năng giải quyết được các nhu cầu của xã hội (có thể chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp lớn và thí điểm áp dụng cho công chúng). Vì vậy, ACB phải phát triển các cơ sở của ngân hàng gắn với đời sống kinh tế và xã hội của người dân và doanh nghiệp. Trong giai đoạn 2011-2015, công nghệ ngân hàng hiện đại hơn ( ngân hàng tại gia) sẽ dần dần thay thế cho các chi nhánh vật chất. Ngoài ra, mạng lưới ngân hàng còn phát triển thêm các cơ sở dịch vụ ngân hàng khác theo các hình thức, như các quầy giao dịch ( kiot dịch vụ) ngân hàng; Các trạm thiết bị thanh toán bán hàng, máy rút tiền tự động (ATM),… Vì vậy, việc phát triển mạng lưới hoạt động của ACB trong thời gian tới là cần thiết. Tuy nhiên, theo chúng tôi, ACB nên đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối theo các phương thức sau: - ACB nên mở rộng mạng lưới hoạt động trên tất cả các tỉnh, thành phố trọng điểm trên cả nước theo phương thức “vết dầu loang”. Cụ thể : + Ưu tiên mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phương có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh. Tiếp đến là mở rộng ra các tỉnh, thành phố lân cận. Khi mở chi nhánh đầu tiên tại một địa phương ( tỉnh, thành phố), qui mô chi nhánh phải đủ lớn để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Tiếp đến là mở thêm các chi nhánh qui mô nhỏ hơn, PGD, điểm giao dịch tại địa phương đó. Số lượng tuỳ thuộc vào tiềm năng thị trường và hiệu quả hoạt động của các chi nhánh hiện hữu tại địa phương đó. + Tăng cường mở các điểm giao dịch tại các siêu thị: Trong các năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các thành phố lớn ở Việt Nam và thói quen mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần dần thay thế việc mua sắm tại các chợ truyền thồng. Lợi thế của các điẻm giao dịch tại các siêu thị có thể là: Chi phí đầu tư và chi phí bảo vệ an toàn thấp; Thời gian hoạt động dài ( gồm cả ngày nghỉ cuối tuần và ngày lễ); Tiếp xúc với lượng khách hàng nhiều hơn so với các chi nhánh thông thường. + Mở thêm các quầy dịch vụ ngân hàng (kiot dịch vụ): Ở những khu vực thị trường nhu cầu dịch vụ ngân hàng không lớn, ACB thành lập các quầy dịch vụ ngân hàng. Hình thức này thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiều so với trụ sở của một chi nhánh ngân hàng. Các quầy giao dịch ngân hàng nên được thành lập ở các điểm như: các siêu thị, trung tâm thương mại, sân bay, các điểm du lịch, trường đại học hoặc làng đại học. - ACB phải thiết lập và mở rộng hệ thống ATM: Máy rút tiền tự động (ATM) là một loại thiết bị chuyên dùng trong công nghệ ngân hàng. Nó có thể thực hiện các chức năng, như: hệ thống lưu trữ thông tin, két đựng tiền mặt và được nối mạng với ngân hàng. Chức năng truyền thống và thông dụng của máy rút tiền tự động là thực hiện việc rút tiền mặt và kiểm tra số dư tài khoản tiền gửi tại ngân hàng. Máy rút tiền tự dộng được coi là những trạm giao dịch của ngân hàng được bố trí ở nhiều nơi và làm việ khác. Điều này đã thuận lợi rất lớn cho khách hàng và tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin liên quan đến tiền gửi. Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động còn nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh ngân hàng cho công chúng, từ đó sẽ thu hút khách hàng đến với các dịch vụ ngân hàng khác. Xây dựng một mạng lưới máy rút tiền tự động là hết sức đắt đỏ, giá mỗi máy khoảng 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản l í máy. Vì vậy, ACB phải tính toán kỹ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với các ngân hàng khá để tiết kiệm chi phí đầu tư và thỏa mãn nhu cầu cao hơn cho khách hàng. - ACB cần đầu tư để mua lại các ngân hàng khác: Một hình thức phổ biến để tăng qui mô hoạt động của các ngân hàng trên thế giới là sáp nhập và hợp nhất các ngân hàng. Vì vậy, để phát triển qui mô hoạt động, phát triển mạng lưới, trong tương lai xa hơn, ACB có thể mua lại một số ngân hàng khác nhỏ hơn. 3.3.5 Giải pháp về đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tại ACB. Để tạo sự khác biệt hóa trong sản phẩm dịch vụ, ACB cần thực hiện các việc sau: - Tạo sự vượt trội trong chất lượng dịch vụ, xem việc không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ là trọng tâm trong kế hoạch hoạt động của ACB. - Tiếp tục nghiên cứu và phát triển SPDV hướng đến việc thiết kế SPDV cải tiến và tạo các đặc trưng nổi bật. ACB cần tập trung nghiên cứu tìm ra các sản phẩm cốt lõi. Sản phẩm lõi là sản phẩm có khả năng cạnh tranh, chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động, có khả năng lan tỏa, lôi kéo các dịch vụ khác cùng phát triển. Từ chỗ xác định được sản phẩm lõi, ACB sẽ tập trung nguồn lực vào việc thực hiện chúng. - Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng hiệu quả. Ngoài ra, trong xu thế hội nhập, nếu ngân hàng chỉ duy trì các dịch vụ truyến thống mà không tham gia vào các dịch vụ tài chính mới sẽ làm cho ngân hàng mất thị trường và gia tăng mức độ rủi ro. Ví dụ: cho vay là một hoạt động truyền thống của các ngân hàng, nhưng, khi thị trường tài chính phát triển, các doan nghiệp lớn và có năng lực tài chính lành mạnh thường có xu hướng vay vốn trực tiếp qua phát hành các chứng khoán nợ. Trong trườmg hợp này thị phần còn lại của ngân hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các doanh nghiệp không có năng lực tài chính lành mạnh. Như vậy, kinh doanh đa dịch vụ tài chính là một xu hướng tất yếu của quá trình phát triển của ACB trong thời gian tới. Đây là chiến lược phát triển ngân hàng ổn định. Trên cơ sở có thể phân tán được rủi ro và tạo tiền đề để nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Tuy nhiên, việc đa dạng hóa các dịch vụ kinh doanh phải thực hiện thận trọng phải thỏa mãn các điều kiện sau: Thị trường cho sản phẩm mới; Công nghệ phục vụ cho phát triển sản phẩm mới; Vốn và nhân lực cho phát triển sản phẩm mới. Trong giai đoạn 2000-2015 theo chúng tôi, ACB nên nghiên cứu triển khai các dịch vụ sau đây: - Thực hiện dịch vụ quản lí thu- chi tiền mặt: Để phát triển dịch vụ này, ngân hàng cần tư vấn về quản trị tiền mặt cho khách hàng như: Hỗ trợ khách hàng quản lí tiền mặt theo cơ cấu tiền mặt và chứng khoán thanh khoản cao, đồng thời kết hợp làm dịch vụ tư vấn mua bán chứng khoán cho khách hàng, tư vấn đầu tư. Để thực hiện được nghiệp vụ này, theo chúng tôi, dịch vụ này nên tiến hành theo 2 bước: ¾ Bước 1: ACB thực hiện quản lí ngân quỹ cho doanh nghiệp ở 2 mức thu hộ, tư vấn cho khách hàng về mở tài khoản của trụ sở công ty và chi nhánh, đơn vị thành viên hoặc đại lí bán hàng của chính công ty, ACB giúp doanh nghiệp quản lí tốt tiền mặt, tiết kiệm vốn, cũng chính là giúp cho chất lượng SPDV khác tốt hơn. ¾ Bước 2: Chuẩn bị tốt về đội ngũ cán bộ để có những chuyên gia lành nghề về quản trị doanh nghiệp có thể tư vấn sâu hơn về quản trị tiền mặt cho khách hàng theo hướng sử dụng số dư tiền mặt để đầu tư sinh lợi hoặc ACB cho vay bù đắp ngân quỹ nếu thiếu hụt. - Triển khai sản phẩm dịch vụ uỷ thác: Đây là dịch vụ mà ngân hàng thực hiện việc quản lí tài sản và quản lí hoạt động tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp theo sự uỷ thác của khách hàng, Ngân hàng thực hiện thu phí trên cơ sở giá trị tài sản và qui mô lớn mà ngân hàng quản lí. Việc phát triển dịch vụ ủy thác sẽ vừa giúp khách hàng quàn lí tiền có hiệu quả, đồng thời ngân hàng có thêm nguồn thu mới. Khi SPDV uỷ thác ra đời, tiền của khách hàng vẫn giữ trên tài khoản. Nó sẽ được ACB thay mặt khách hàng quản lí đầu tư vào những lĩnh vực sinh lời như: kinh doanh chứng khoán, góp phần phát triển thị trường tài chính. 3.3.6 Giải pháp về hoàn thiện chính sách marketing tại ACB: - Thực hiện thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh của ACB.Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là một nội dung quan trọng nhằm giúp ACB hoạch định chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh. Để việc phân tích đối thủ cạnh tranh đạt kết quả cao, theo chúng tôi, ACB cần thực hiện những nội dung sau: + Xây dựng và triển khai qui định về qui trình phân tích đối thủ cạnh tranh với các công việc cụ thể như: Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng qui trình; Xây dựng nội dung qui trình; Tổ chức thử nghiệm qui trình trên một số đối thủ cạnh tranh, thực hiện tổng kết đánh giá để hoàn thiện qui trình; Tổ chức triển khai chính thức; Định kỳ kiểm tra, đánh giá, hoàn thiện qui trình. + Thiết lập phòng chuyên trách về phân tích đối thủ cạnh tranh. Phòng này có nhiệm vụ giúp ban điều hành của ngân hàng có được quyết định hợp lí trên cơ sở là đầu mối tập hợp thông tin, các kiến đánh giá, dự báo về đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực nghiên cứu này. - Khuyếch trương và phát triển thương hiệu ACB. Để việc phát triển thương hiệu được chuyên nghiêp, ACB cần thực hiện các việc như sau: + Thứ nhất, ACB cần lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp gồm 6 phương thức chính nhằm xây dựng thương hiệu. Đó là phương thức quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội và khuyến mãi. + Thứ hai, ACB nên liên kết với những tên tuổi lớn, tiếp tục liên kết với các thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hưởng trong phát triển thương hiệu. + Thứ ba, ACB phải lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược phát triển thị trường. 3.3.7 Giải pháp về nâng cao năng lực quản trị rủi ro tại ACB: Kinh doanh ngân hàng là nơi hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro nhạy cảm cao. Vì vậy, quản trị rủi ro phải được ACB xem trọng hơn cả mục tiêu tăng trưởng nhanh. Rủi ro ngân hàng bao gồm các loại như: rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường, rủi ro tỷ giá, rủi ro về vốn. Trong đó, rủi ro tín dụng là rủi ro gây thiệt hại và ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động ngân hàng. Do đó để quản lí rủi ro tín dụng hiệu quả, ACB cần phải: Thứ nhất, nâng cao năng lực cán bộ quản lí và tác nghiệp trong lĩnh vực tuyển dụng. Đưa ra chính sách tuyển dụng thích hợp với yêu cầu và trách nhiệm công việc. Thường xuyên tổ chức và phối hợp với các ngân hàng tổ chức các lớp học, tập huấn, đào tạo và đào tạo lại để cập nhật kiến thức ngân hàng hiện đại. Thứ hai, ACB phải xác định được chiến lược phát triển tín dụng (tuỳ thuộc thị trường mục tiêu, khả năng, thế mạnh của ngân hàng mình); đưa ra chính sách cho vay đối với các khách hàng, qui trình cấp tín dụng thận trọng. Thứ ba, đưa vào sử dụng mô hình quản trị hiện đại theo chuẩn mực của quốc tế, sử dụng phần mềm hiện đại phục vụ việc phân tích mức độ rủi ro của khách hàng, định giá khoản vay, định giá tài sản thế chấp và quản trị danh mục cho vay. Thứ tư, cần hoàn thiện mô hình tổ chức và quy trình cấp tín dụng (qui trình tín dụng mẫu), quản trị rủi ro đảm bảo sự độc lập giữa các chức năng bán hàng, phân tích và quản trị rủi ro tín dụng. Định kỳ tổ chức đánh giá lại mức độ rủi ro củ khoản vay, tài sản thế chấp… Thứ năm, phân tích tình hình khách hàng theo mô hình chất lượng trước khi quyết định tín dụng. Thứ sáu, trong các quyết định cho vay đối với khách hàng cần dự đoán các yếu tố môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh như lạm phát, chính trị, tỷ giá hối đoái… 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ: Theo chúng tôi, Chính phủ nên thực hiện những việc cụ thể sau: - Trước hết, cần cải cách DNNN, tạo ra sân chơi bình đẳng hơn cho các doanh nghiệp. Việc bảo hộ cho khu vực DNNN là nguyên nhân chính gây ra nợ khó đòi, nợ quá hạn, nợ xấu tại các NHTM nhà nước cao. Chính vì vậy, nếu không kiên quyết đẩy mạnh tiến trình cải cách DNNN thì việc cải thiện năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và các NHTM nói riêng sẽ khó thực hiện. - Thứ hai, cần hoàn thiện hệ thống pháp luật. Đẩy nhanh tiến độ ban hành Luật Cạnh tranh và kiểm soát độc quyền, đưa luật này trở thành công cụ để Chính phủ kiểm soát họat động cạnh tranh. - Thứ ba, thống nhất quan điểm, xác định rõ và cụ thể về lộ trình mở cửa tài chính. Tự do hoá tài chính phải được thực hiện sau cùng, sau khi đã thực hiện cải cách cơ cấu và tự do hoá thương mại. Nếu có được lộ trình hội nhập tài chính thích hợp sẽ đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực cạnh tranh mà không bị vướng vào các dạng khủng hoảng tài chính - ngân hàng khác nhau. - Thứ tư, khẩn trương hoàn thiện hoạt động của thị trường tiền tệ và hoàn thiện hoạt động của thị trường chứng khoán, xác định cụ thể lộ trình mở cửa thị trường tài chính - ngân hàng. 3.4.2 Kiến nghị đối với NHNN: Theo chúng tôi, NHNN cần nhanh chóng thực hiện như sau: - Thứ nhất, nâng cao năng lực quản lý điều hành. Từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức, quy định lại chức năng nhiệm vụ của ngân hàng nhà nước nhằm năng cao hiệu quả điều hành vĩ mô, nhất là trong việc thiết lập, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia và trong việc quản lý, giám sát hoạt động của các trung gian tài chính. - Thứ hai, phối hợp cùng Bộ Tài chính tham gia xây dựng và phát triển đa dạng thị trường vốn, tạo điều kiện san sẻ bớt gánh nặng cung cấp vốn hiện nay mà các NHTM đang phải gánh vác. - Thứ ba, NHNN cần nhanh chóng xin phép Chính phủ để đẩy nhanh thực hiện cổ phần hóa các NHTM nhà nước, tạo điều kiện cho các ngân hàng này hoạt động an toàn và hiệu quả hơn. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Xuất phát từ mục tiêu và những kết quả đạt được trong giai đoạn nghiên cứu cả về phương diện l í thuyết và thữc tiễn đề tài đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB trong tiến trình hội nhập. Trong đó tập trung vào 7 giải pháp: giải pháp về vốn, giải pháp nâng cao nguồn nhân lực, giải pháp tiếp tục phát triển công nghệ, giải pháp phát triển mạng lưới, giải pháp đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hoá sản phẩm, giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing, giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro. Trong mỗi giải pháp đề tài đưa ra những kế hoạch, lộ trình cụ thể, và những tiêu chí, chỉ tiêu cần phải đạt được đối với ACB nhằm đảm bảo hoạt động ACB ngày càng phát triển bền vững, ổn định, an toàn, và hiệu quả, tham gia tích cực vào quá trình hội nhập. KẾT LUẬN Kinh nghiệm quốc tế cho thấy hệ thống tài chính – ngân hàng cạnh tranh và mở cửa là những hệ thống hỗ trợ hiệu quả cho phát triển và tăng trưởng kinh tế. Cạnh tranh sẽ làm cho hệ thống ngân hàng vững mạnh, hiệu quả và lành mạnh hơn. Do vậy, các nước đang phát triển nói chung mong muốn hội nhập quốc tế, phát triển và cải cách hệ thống ngân hàng nhằm nâng cao khả năng thu hút và phân bổ các nguồn lực, tạo thuận lợi cho các tổ chức kinh tế có thể tiếp cận các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao hơn nhưng với chi phí thấp hơn. Ngành ngân hàng nói chung và ACB nói riêng cũng nhận thức được rằng thách thức trong quá trình hội nhập là rất lớn và ngày càng phức tạp nhưng nếu đẩy nhanh quá trình này sẽ giúp ngành ngân hàng tận dụng được cơ hội để phát triển, qua đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng. Do đó, nhiệm vụ phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế trong những năm tới là rất nặng nề. Do vậy, ACB cần phải nỗ lực hơn nữa để đẩy mạnh thực hiện việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập. Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã được xác định của đề tài là làm rõ l í luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của ACB, trên cơ sở đó đề tài đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB. Đề tài đã thực hiện những nội dung chính sau: Đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lí thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị trường; vận dụng lí thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của ACB. Đề tài xây dựng các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ACB. Đề tài đã phân tích đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB thông qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh: về vốn, về hiệu quả kinh doanh, về các hoạt động dịch vụ ngân hàng, về công nghệ, về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức mạng lưới. Đề tài đã đánh giá, phân tích cho thấy thực trạng hiện nay về năng lực cạnh tranh của ACB. Đề tài đề cập đến những thành tựu và nhất là những tồn tại, những nguyên nhân làm hạn chế năng lực cạnh tranh của ACB. Đề tài kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB. Trong đó tập trung vào 7 giải pháp: giải pháp về vốn, giải pháp nâng cao nguồn nhân lực, giải pháp tiếp tục phát triển công nghệ, giải pháp phát triển mạng lưới, giải pháp đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hoá sản phẩm, giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing, giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro. Gắn liền với những giải pháp là những đề xuất cụ thể để thực thi các giải pháp đề tài đã đưa ra. Trong đó bao gồm những kế hoạch, lộ trình và những tiêu chí, chỉ tiêu đặt ra cần phải đạt được. Trong quá trình thực hiện các giải pháp nêu trên, do những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, ACB cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp. Đồng thời đề tài cũng đưa ra các kiến nghị với Chính phủ, với NHNN Việt Nam về cơ chế chính sách, về những bước đi của quá trình hội nhập đối với ACB, nhằm đảm bảo hoạt động của các ngân hàng này phát triển bền vững, ổn định, an toàn và hiệu quả, tham gia tích cực vào quá trình hội nhập quốc tế. Trên đây là toàn bộ nội dung luận văn với đề tài: “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ACB trong tiến trình hội nhập”. Tuy đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu thực hiện đề tài, nhưng do thời gian có hạn cộng với kinh nghiệm bản thân còn hạn chế, do đó không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Rất mong nhận được những kiến đóng góp của Qu í thầy, Cô, các đồng nghiệp để có thể bổ sung, hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia. 2. PGS.TS Thái Bá Cần, Th.S Trần Nguyên Nam (2004), Phát triển thị trường dịch vụ tài chính Việt Nam trong tiến trình hội nhập, NXB Tài chính. 3. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội. 4. Đặng Công Hoàn, Chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng theo mô hình cạnh tranh của Micheal Porter, Tạp chí NH số 11/2004. 5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội. 6. PGS-TS Phạm Văn Năng (chủ biên, 2003), Tự do hóa tài chính và hội nhập quốc tế của hệ thống Ngân hàng Việt Nam, Cục xuất bản-Bộ VHTT. 7. Hồ Đức Hùng (2000), Phương pháp quản lí doanh nghiệp. 8. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, TP.HCM. 9. Trịnh Quốc Trung (2004), Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam đến năm 2010. 10. Tạp chí Ngân hàng (2004, 2005). 11. Thời báo Ngân hàng (2004, 2005). 12. Tạp chí tài chính Tiền tệ (2004, 2005). 13. Báo cáo thường niên của các NHTM cổ phần năm 2004, 2005. 14. Ngân hàng thế giới (2000), Dự báo về nền kinh tế Việt Nam đến năm 2010. Phụ lục 1: BIỂU ĐỒ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG ACB TỪ 2001-2005 Phụ lục 2: VỊ THẾ CỦA ACB SO VỚI CÁC NHTM KHÁC ACB SACOMBANK EAB EXIMBANK 31/12/04 31/12/0531/12/04 31/12/05 31/12/0431/12/05 31/12/04 31/12/05 TOÅNG TAØI SAÛN (tyû ñoàng) 15.649 24.420 10.506 14.618 6.394 8.255 8.268 11.378 Möùc taêng tröôûng ( % ) 42,47% 56,05% 42,30% 39,14% 38,42% 29,09% 29,16% TOÅNG TAØI SAÛN HOẠT ĐỘNG HUY ĐỘNG VỐN ACB Ngành NH Ngân hàng TP.HCM C.Nhánh NHNNgoài SACOM EAB 37,62% EXIM ICB Tăng trưởng huy động năm 2005(%) 60,73 23,00 20,40 20,00 32,99 29,96 44,93 18,20 Mức tăng trưởng năm 2004 42,47 22,00 45,23 50,88 24,70 2,60 CƠ CẤU TIỀN GỬI KHÁCH HÀNG ACB Khoái NH TP.HCM NHTMCP Haø Noäi Techcom Sacom EAB EXIM T. gửi thanh toán (%) 18,18 64,03 39,07 40,36 16,32 18,59 27,77 Tiền gửi tiết kiệm (%) 81,82 35,97 60,93 59,64 83,68 81,41 72,23 HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG ACB Techcom SACOM EAB EXIM Quân đội VIB Cho vay/ Tổng tài sản (%) 39,17 53,30 57,63 73,90 57,99 59,14 51,61 Cho vay/ h. động tiền gửi (%) 47,84 87,13 76,68 93,65 78,00 70,94 57,77 Nợ xấu/ dư nợ cho vay (%) 0,29 2,84 0,55 1,23 3,59 1,59 1,03 Lãi suất cho vay bình quân (%/năm) 9,66 - 11,36 10,40 7,25 - - VỐN CHỦ SỞ HỮU ACB Techcom Sacom EAB EXIM Quân đội VIB Voán ñieàu leä 948,32 555,89 1.250,95 500,48700,00 450,00 400,00 Quyõ DTBSVÑL 32,32 0,44 386,84 33,81 100,96 41,65 4,00 THU NHẬP & CHI PHÍ ACB SACOMEAB EXIM Thu từ lãi / Tổng thu nhập (%) 88,96 85,61 86,59 63,94 Thu dịch vụ / Tổng thu nhập (%) 6,73 6,96 12,02 5,46 Thu nhập khác / Tổng thu nhập (%) 4,43 7,43 1,39 30,60 ACB Sacom EAB EXIM CP trả lãi TG, tiền vay / Tổng chi phí (%) 72,16 63,14 69,90 48,86 Chi dịch vụ / Tổng chi phí (%) 1,42 3,11 1,10 2,81 CP điều hnh / Tổng chi phí (%) 22,51 24,86 24,41 10,26 CP phí khác / Tổng chi phí (%) 3,91 8,69 4,59 28,07 CÁC CHỈ SỐ VỀ THU NHẬP VÀ CHI PHÍ ACB SACOM EAB EXIM Tổng thu nhập / Tổng Tài sản bình quân 8,09 9,86 9,15 10,62 Thu nhập về lãi / Tổng Tài sản bình quân 7,20 8,44 7,92 6,79 Tổng chi phí / Tổng Tài sản bình quân 6,09 7,45 7,36 10,38 Chi phí điều hành / Tổng Tài sản bình quân 1,37 1,85 1,80 1 ,07 Chi phí điều hành/ Tổng thu nhập 16,94 18,79 19,62 10,03 Phụ lục 3: LỢI NHUẬN KHỐI NGÂN HÀNG NH Lieân Doanh 20% NHTM Nhaø Nöôùc 34% NHTM Coå Phaàn 22% NH Nöôùc Ngoaøi 24% LỢI NHUẬN CỦA KHỐI NGÂN HÀNG CỔ PHẦN TRÊN ĐỊA BÀN TP. HCM SACOM 23% EXIM 2% EAB 10% NHTMCP khaùc 36% ACB 29% Phụ lục 4: TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH ACB VÀ CÁC NGÂN HÀNG KHÁC ACB Sacombank Ñoâng AÙ Exim 12/31/2004 12/31/2005 12/31/200412/31/200512/31/200412/31/2005 12/31/2004 12/31/2005 Toång taøi saûn 15,649 24,420 10,507 14,618 6,394 8,255 8,268 11,378 Cho vay 6,759 9,565 5,986 8,425 4,670 6,100 5,016 6,598 Huy ñoäng 13,894 22,332 9,228 12,272 5,638 7,326 7,240 10,309 1. Tieàn göûi khaùch haøng 12,581 19,996 8,605 11,435 4,789 6,513 5,842 8,352 - Tieàn göûi thanh toaùn, kyù quyõ 2,041 3,635 1,427 2,106 1,080 1,446 2,103 2,578 - Tieàn göûi Tieát kieäm 10,539 16,360 7,178 9,329 3,709 5,067 3,739 5,774 2. Nguoàn voán taøi trôï, uûy thaùc 244 265 127 163 207 183 75 56 3. Vay lieân ngaân haøng vaø NHNN 1,069 2,071 496 672 642 629 1,195 1,900 Voán chuû sôû höõu 600 984 0 1,637 397 534 500 801 Voán ñieàu leä 481 948 741 1,250 350 500 500 700 Quyõ DTBSVÑL 119 36 77 387 47 34 101 Lôïi nhuaän tröôùc thueá (naêm) 278 385 198 306 98 134 0 25 Toång Thu nhaäp 1,011 1,555 838 1,253 470 684 467 1,104 Toång Chi phí 733 1,170 640 947 372 550 467 1,079 Phụ lục 5: Lợi nhuận và các chỉ số ROA, ROE LỢI NHUẬN & CHỈ SỐ ROA, ROE ACB SACOM EAB EXIM Thu nhập thuần từ lãi TG, tiền vay 507.953 434.706 204.761 174.320 Thu lãi góp vốn, mua cổ phần 29.618 24.677 3.194 1.921 Thu nhập thuần về dịch vụ 88.117 57.780 76.264 29.930 Thu nhập thuần từ kinh doanh ngoại hối 39.600 25.416 6.563 55.482 Thu nhập thuần từ hoạt động khác 21.008 37.897 258 90.407 Chi phí quản lý, điều hành 263.337 235.529 134.407 110.787 Trong đó: chi phí lương 97.891 106.195 47.259 47.536 Chi phí dự phòng nợ khó đòi, BHTG 37.888 38.892 22.324 216.122 Lợi nhuận trước thuế 385.071 306.055 134.309 25.151 Chỉ số ROA trước thuế 2,00% 2,41% 1,79% 0,24% Chỉ số ROE trước thuế 52,75% 30,47% 31,88% 4,64%