LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra cho Việt Nam nói chung và các
doanh nghiệp viễn thông Việt Nam nói riêng nhiều cơ hội và thách thức. Thị trường
mở cửa và đặc biệt là yếu tố độc quyền bị bãi bỏ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
mới thâm nhập thị trường. Đồng thời, càng nhiều doanh nghiệp có mặt trên thị
trường thì cạnh tranh càng gay gắt. Đặt chân vào một thị trường trở nên dễ dàng
hơn nhưng làm sao để trường tồn mới là điều căn bản và khó khăn.
Trong bối cảnh thị trường luôn không ngừng vận động và biến đổi, áp lực cạnh
tranh ngày càng khắc nghiệt, làm sao để tồn tại và khẳng định vị thế của mình trên
thị trường là mục tiêu hàng đầu của Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn
thông Sài Gòn (SPT).
Để đạt được mục tiêu này, SPT cần phải xây dựng cho mình một chiến lược
dài hạn trên cơ sở phát huy điểm mạnh, năng lực lõi, khắc phục điểm yếu. Thật vậy,
một chiến lược lâu dài và đúng đắn có thể giúp một doanh nghiệp không những
thích nghi được với những biến động của thị trường mà còn chủ động hạn chế
những biến động xấu có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược
hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác tốt cơ hội, sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực trong quá trình phát triển, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường để
nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh.
Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, thông qua đề tài nghiên cứu này, người
viết mong muốn được đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần phát triển Công ty
Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn, cụ thể trong lĩnh vực viễn thông.
Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá toàn diện các yếu tố của môi trường bên trong và
bên ngoài của công ty, người viết hy vọng rằng những giải pháp đề ra tại đây mang
tính thực tiễn và sẽ được xem xét ứng dụng tại Công ty SPT.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
- Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
(bao gồm môi trường vi mô và vĩ mô) có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của SPT.
- Nghiên cứu kinh nghiệm của một số công ty viễn thông và nhà làm luật
nước ngoài.
- Từ những nghiên cứu trên, đề xuất giải pháp góp phần phát triển Công ty
Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn trong lĩnh vực viễn thông.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn, đồng thời dựa trên quy luật phát triển tất yếu khách quan của một số vấn
đề kinh tế xã hội.
103 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 1910 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Một số giải pháp nhằm phát triển công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông sài gòn đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
4 16
3. Năng lực mạng 1 3 3 4 4
4. Yếu tố đầu vào 2 2 4 2 4
5. Thương hiệu 2 3 6 3 6
6. Chiến lược sản phẩm 2 3 6 4 8
7. Chiến lược giá 2 3 6 3 6
8. Nguồn nhân lực 3 4 12 4 12
9. Nghiên cứu & phát triển 1 4 4 4 4
10. Chăm sóc khách hàng 4 4 16
11. Quy trình nội bộ 2 3 6 3 6
12. Mô hình quản lý 2 3 6 3 6
13. Chính sách nhân sự 2 4 8 4 8
14. Quảng cáo, khuyến mãi 2 2 4 3 6
15. Hệ thống thông tin 1 3 3 3 3
Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế tăng trưởng ổn định 4 2 8 2 8
2. Thu nhập bình quân đầu người 3 3 9 2 6
3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 2 2 4
4. Chính sách, quy định của Nhà nước 3 1 3
5. Nhân khẩu 4 1 4
6. Sự phát triển của công nghệ 2 3 6 4 8
7. Mong muốn của khách hàng 2 4 8 4 8
8. Hành vi của đối thủ cạnh tranh
(chiến lược cạnh tranh bằng giá, phát
triển thị trường, mở rộng mạng…)
2 3 6 3 6
9. Đối thủ tiềm ẩn 2 4 8 2 4
10. Sản phẩm thay thế 2 2 4 4 8
11. Ngành liên quan (IT, truyền thông,
điện tử) 2 4 8
Tổng cộng 155 139
65
Lựa chọn giải pháp ST1 “Khác biệt hóa sản phẩm để cạnh tranh” do giải pháp
này có tổng số điểm hấp dẫn TAS cao hơn là 155.
Qua phân tích ma trận QSPM, người viết xin rút ra một số giải pháp sau:
3.2.2.1. Giải pháp mang tính chiến lược:
i. Giải pháp SO(2) “Phát triển thị trường”:
Hiện nay, thị trường của SPT còn rất hẹp về phạm vi địa lý. Dịch vụ điện thoại
cố định, internet băng rộng, dữ liệu chỉ được cung cấp tại một số địa bàn ở Tp.
HCM. Tp. HCM là thị trường lớn và phát triển nhanh nhất nhưng lại là nơi cạnh
tranh khốc liệt nhất với quá nhiều nhà cung cấp lớn nhỏ. Trong khi đó, các dịch vụ
này đang có nhu cầu cao ở một số thị trường trọng điểm như các tỉnh thành Bình
Dương, Đồng Nai, Long An... do nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ các khu
công nghiệp, khu dân cư mới.
Cùng với sự phát triển của quan hệ thương mại, hợp tác đầu tư giữa Việt Nam
với các nước, nhu cầu gọi điện thoại từ nước ngoài về Việt Nam và ngược lại ngày
càng cao. Bên cạnh đó, cộng đồng kiều bào, sinh viên học sinh, công nhân xuất
khẩu lao động trên ba triệu người ở các nước có nhu cầu gọi điện về Việt Nam rất
lớn. Đây là một thị trường mới mà SPT có thể khai thác trên cơ sở tận dụng thế
mạnh về dịch vụ VoIP quốc tế về và dịch vụ điện thoại internet để cung cấp dịch vụ
gọi điện thoại quốc tế hai chiều cho người dùng cuối. Trước mắt ưu tiên các thị
trường Mỹ, Pháp, Đài Loan, Hàn Quốc... Không chỉ phát triển thị trường, đây là con
đường nhanh nhất để SPT đặt chân ra thị trường quốc tế, tạo dựng nền móng, học
hỏi kinh nghiệm để bước những bước xa hơn trong tương lai.
ii. Giải pháp SO(1) “Thâm nhập thị trường”:
Trong tình hình hiện nay, phát triển thị trường mới đôi khi thuận lợi hơn tăng
thị phần hiện tại do ít vấp phải áp lực cạnh tranh hơn. Và nếu phát triển tốt, SPT có
thể trở thành “challanger” trong khi nếu chỉ khu trú ở thị trường hiện tại thì SPT
mãi mãi chỉ là một “follower”. Vì vậy, giải pháp thâm nhập thị trường chỉ là ưu tiên
thứ hai và phải được thực hiện một cách chọn lọc. Những gì SPT đã làm như mô
hình dịch vụ và giá, mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh... đều mô phỏng có hiệu
chỉnh chút ít theo mô hình của nhà cung cấp dẫn đầu. Để tăng thị phần hiện tại, SPT
66
không nên chỉ mô phỏng mà phải tạo cho mình một số lợi thế cạnh tranh đặc biệt.
Vậy, lợi thế cạnh đặc biệt nên là lợi thế nào? Theo người viết, SPT không nên áp
dụng chiến lược dẫn đầu giá thấp để tạo lợi thế cạnh tranh vì khả năng tài chính của
SPT không cho phép theo đuổi chiến lược này. Ngoài ra, giảm giá là công cụ cạnh
tranh rất dễ gây sự chú ý của đối thủ và chúng ta không nên “chọc tức” họ để rồi bị
“trả đũa”. Theo người viết, SPT nên tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm
sóc khách hàng để tạo lợi thế cạnh tranh, đồng thời duy trì cơ chế giá linh hoạt. Đây
là yếu tố mà khách hàng rất quan tâm nhưng các nhà cung cấp lại thiếu quan tâm.
iii. Giải pháp ST(1) “Khác biệt hóa để cạnh tranh”:
Theo Micheal Porter, chiến lược khác biệt hóa là tạo ra các sản phẩm và
chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh. Khi lợi
thế cạnh tranh có được nhờ khách hàng ưa thích điểm khác biệt của sản phẩm,
doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm cao hơn và thu lợi nhuận nhiều hơn khi
chênh lệch giá sản phẩm lớn hơn chi phí bỏ ra để tạo sự khác biệt. SPT hiện nay
chưa tạo được sự khác biệt cho các dịch vụ của mình như điện thoại cố định,
internet, VoIP. Dịch vụ điện thoại di động có sự khác biệt nhờ vào công nghệ
CDMA nhưng công nghệ này không được khai thác hiệu quả bởi SPT nên không
mang lại cho khách hàng điều họ mong muốn. Do không có được lợi thế cạnh tranh
nhờ sự khác biệt, SPT không thể chủ động trong cuộc chiến với các đối thủ. Đó là
lý do SPT khó thoát khỏi vòng xoáy của cuộc chiến giá cả.
Để tạo ra những sản phẩm khác biệt, SPT cần phải có chiến lược phát triển sản
phẩm (sẽ được phân tích ở phần 3.2.2.2,i). Ở đây, người viết xin đề xuất ý tưởng tạo
sự khác biệt về chương trình marketing, đó là xây dựng gói cước mới. Thực tế ở các
nước có ngành viễn thông phát triển cho thấy thước đo tính giá đã thay đổi. Cách
tính giá dịch vụ thoại dựa trên thời gian kết nối không còn phổ biến vì khách hàng
không ước lượng được họ sẽ phải chi tiêu bao nhiêu mỗi tháng cho cước điện thoại.
Thay vào đó, gói cước dạng một giá (flat rate) hoặc gói cước tích hợp nhiều hơn
một dịch vụ (bundle tariff) được ưa thích. Với gói cước dạng này, mọi việc trở nên
đơn giản hơn cho khách hàng vì họ biết trước được chi phí hàng tháng, và cho nhà
67
cung cấp vì họ có thể thiết kế nhiều gói cước khác nhau dựa trên ý tưởng này cho
nhiều đối tượng khách hàng. Ví dụ:
- Một loại gói cước di động ở Thụy Điển:
- Một gói cước di động của Công ty Swisscom (Thụy Sĩ): 0,39US$/cuộc
gọi, bất kể thời lượng cuộc gọi.
- Công ty Verizon (Mỹ) và Wind (Ý): không giới hạn sử dụng dịch vụ dữ
liệu không dây với cước cố định trong tháng.
- Công ty MCI (Mỹ) cho phép khách hàng sử dụng dịch vụ thoại cố định
gọi nội hạt, liên bang và ADSL không giới hạn với 49,99USD/tháng.
Qua cuộc nghiên cứu của người viết 20, có khoảng 30% số khách hàng được
phỏng vấn chọn hình thức trả cước điện thoại cố định hàng tháng theo cách trả một
số tiền cố định và được sử dụng dịch vụ không giới hạn thời gian, còn lại 70% chọn
hình thức trả theo thời gian thực. Theo người viết, 30% không phải là con số nhỏ.
Tuy hình thức gói cước này rất phổ biến ở các nước nhưng chưa có nhà cung cấp
nào ở Việt Nam áp dụng. Vì vậy, SPT có thể thiết kế gói cước theo hình thức này để
đánh vào ngạch thị trường (niche) mà các nhà cung cấp khác chưa quan tâm đến.
Qua đây ta thấy tạo lợi thế cạnh tranh nhờ khác biệt hóa là công cụ hữu hiệu để
cạnh tranh nhưng nó chỉ có hiệu quả nếu doanh nghiệp đã xác định được thị trường
mục tiêu, hiểu rõ mong muốn của khách hàng, và sự khác biệt hóa phải được khách
hàng chấp nhận.
iv. Giải pháp WO(1) “Tăng vốn bằng nhiều nguồn khác nhau”:
Như đã phân tích, vốn là một điểm yếu của SPT. Nguồn vốn hoạt động hiện
nay của SPT chủ yếu là vốn vay. Vì vậy, việc tiếp tục vay vốn để đầu tư xây dựng
hệ thống mạng không phải là dễ dàng. Đón đầu xu hướng đầu tư nước ngoài và
20 PHỤ LỤC A
27US$
120 phút
0 $/phút
43US$
300 phút
0 $/phút
57US$
600 phút
0 $/phút
27US$
30 phút
0 $/phút
300 phút đầu
3 Fri 120 3 Fri 300 3 Fri 600 3 Fri SMS & MMS
68
chính sách mở cửa của Nhà nước trong ngành viễn thông, SPT nên tận dụng nguồn
vốn này để phát triển mạng internet băng rộng, đặc biệt là mạng băng rộng không
dây. Bên cạnh đó, với sự phát triển của thị trường tài chính và thị trường chứng
khoán, SPT nên xem xét khả năng cổ phần hóa một số đơn vị kinh doanh. Việc cổ
phần hóa không chỉ để thu hút vốn đầu tư từ nhiều nguồn mà còn buộc đơn vị kinh
doanh có hiệu quả hơn.
Bên cạnh việc thu hút vốn từ các nguồn bên ngoài, công ty cũng nên tạo cơ hội
để các nhân viên của mình trở thành những người chủ doanh nghiệp. Bằng cách
này, không những công ty có thể thu hút được nguồn vốn nhàn rỗi của nhân viên,
mà còn tạo điều kiện cho nhân viên chịu trách nhiệm với thành quả lao động của
mình.
3.2.2.2. Giải pháp hỗ trợ:
i. Phát triển sản phẩm:
Hiện nay, tập dịch vụ của SPT khá phong phú, bao gồm gần như đầy đủ các
dịch vụ cơ bản. Đây có thể xem là một điểm mạnh của SPT. Nhưng qua phân tích
ma trận BCG 21, ta thấy SPT có quá nhiều dịch vụ dấu hỏi và các dịch vụ này đều
có tỷ lệ thị phần tương đối so với đối thủ dẫn đầu rất thấp. Theo người viết, một
trong những nguyên nhân khiến các dịch vụ dấu hỏi của SPT không thể tăng thị
phần là các dịch vụ này không có lợi thế cạnh tranh đặc biệt. Vì vậy, SPT nên xây
dựng chiến lược phát triển sản phẩm, ưu tiên cải tiến các dịch vụ hiện hữu để tạo sự
khác biệt trước, sau đó là phát triển mới dịch vụ giá trị gia tăng.
Để xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, cần phải xem xét nhiều yếu tố:
xu thế phát triển công nghệ, dịch vụ trên thế giới; thị trường mục tiêu, thị hiếu của
khách hàng; nguồn lực, năng lực lõi và tay nghề tiềm ẩn của công ty v.v. Xu thế
hiện nay cho thấy nhu cầu dịch vụ không thoại (non-voice) tăng đáng kể so với dịch
vụ thoại (voice) nhưng thoại vẫn tồn tại và tiếp tục là dịch vụ cơ bản.
Hình 3.1 Xu hướng doanh thu dịch vụ thoại và không thoại
21 PHỤ LỤC C, Bảng 3.5
69
Nguồn: Erricson
Do đối tượng khách hàng của nhà cung cấp và nhu cầu khách hàng ngày càng
đa dạng, phong phú; để chống lại những mối đe dọa của cạnh tranh; cùng với sự
phát triển nhanh chóng của các ngành liên quan như sản xuất thiết bị điện tử, truyền
thông, nên xu hướng hội tụ lên ngôi:
- Hội tụ dịch vụ (service convergence): thoại, dữ liệu, video (triple play);
triple play và di động (quadruple play); thoại và di động (FMC) v.v.
- Hội tụ hệ thống mạng (network convergence): hội tụ mạng di động và cố
định (Fixed Mobile Convergence); mạng IMS (IP Multimedia
Subsystem) 22.
- Hội tụ thiết bị (device convergence): máy điện thoại di động tích hợp
công nghệ CDMA và GSM; máy điện thoại tích hợp tính năng điện thoại
cố định và di động v.v.
- Hội tụ ngành: viễn thông + truyền thông + IT
Giá trị giao dịch trong ngành viễn thông đang thay đổi theo hướng tăng dần giá
trị nội dung và giảm dần giá trị thiết bị, mạng.
Hình 3.2 Xu hướng giá trị kinh doanh (business value)
22 Định nghĩa
70
Nguồn: Erricson
SPT cần nắm bắt xu hướng của thế giới để có chiến lược phát triển sản phẩm
phù hợp. Đồng thời, để tạo sự khác biệt trong sản phẩm, người viết rất tâm đắc với
hai quan điểm “You either be very big or very very niche: Hoặc anh là khổng lồ,
hoặc anh chọn một ngạch rất riêng để phát triển” và “Being the best to become the
biggest: Hãy là người giỏi nhất để thành người lớn nhất” 23. Các “case study” của
Nokia, Samsung đã chứng minh sự thành công của họ nhờ chiến lược phát triển sản
phẩm dựa trên năng lực lõi và tay nghề chuyên môn để trở thành những công ty
hàng đầu thế giới.
Dĩ nhiên, nguồn lực của SPT không thể phân bổ để cải tiến toàn bộ các dịch vụ
dấu hỏi mà cần chọn lọc dịch vụ chiến lược để đầu tư. Theo người viết, trong chiến
lược của các đối thủ cạnh tranh đều đã thể hiện rõ họ chú trọng phát triển dịch vụ
nào. VNPT với vị thế là nhà cung cấp thống lĩnh thị trường từ trước đến nay và tiềm
lực vốn khá mạnh, họ luôn muốn tiếp tục đứng đầu thị trường về sự đa dạng, phong
phú của tập dịch vụ cũng như thị phần của từng dịch vụ. Viettel cho thấy rõ dịch vụ
điện thoại di động và ADSL được tập trung phát triển thành thế mạnh. EVN tâm
đắc với những ưu điểm của công nghệ CDMA 2000-1x tần số 450MHz và chiến
lược của họ là đưa các dịch vụ di động, cố định giá rẻ đến cho người dùng ở khắp
Việt Nam, đặc biệt là vùng nông thôn, vùng núi – những nơi đang khó tiếp cận dịch
vụ viễn thông. Định hướng dịch vụ của FPT Telecom là dịch vụ số. Đây cũng là
một trong những xu hướng của ngành viễn thông và truyền thông thế giới - nội
23 Sách Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu của tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm.
Hôm nay
Ngày mai
Thiết bị Mạng
Dịch vụ
truy cập
Nội dung
71
dung số (digital content), dữ liệu (data) và các dịch vụ nền để cung cấp dịch vụ nội
dung số, dữ liệu. Hanoi Telecom và Hutchison sẽ củng cố mạng và chất lượng dịch
vụ điện thoại di động tốt nhất có thể trước khi khai trương dịch vụ. Với những động
thái của đối thủ cạnh tranh, SPT cần phải định hướng dịch vụ chiến lược để đầu tư.
Theo người viết, dựa trên kinh nghiệm của SPT, xu hướng công nghệ và dịch vụ
của ngành viễn thông thế giới, SPT nên lấy các dịch vụ trên nền IP làm định hướng
phát triển, trước mắt ưu tiên dịch vụ internet băng rộng, làm nền tảng để cung cấp
các dịch vụ dữ liệu, nội dung. Song song, đầu tư cho dịch vụ điện thoại cố định
thông qua đầu tư mạng NGN để có thể tích hợp mạng IP và mạng điện thoại truyền
thống, hướng đến xem mạng NGN là năng lực lõi của SPT. Dịch vụ VoIP quốc tế đi
hiện nay không cần đầu tư nhiều do cơ sở hạ tầng sẵn có, vì vậy, SPT chỉ cần xây
dựng chiến lược kinh doanh cho dịch vụ này để tăng doanh thu của dịch vụ này,
giảm gánh nặng cho VoIP quốc tế về. Dịch vụ điện thoại di động đang là dịch vụ
nóng của thị trường viễn thông, không nhà cung cấp nào muốn bỏ qua mảng dịch vụ
này. Tuy nhiên, do mô hình hợp tác của SPT và đối tác nước ngoài hiện nay không
hiệu quả, và dự án này đòi hỏi quá nhiều vốn đầu tư nên đây thực sự là gánh nặng
cho SPT. Để giảm bớt gánh nặng này, SPT cần phải thay đổi mô hình hợp tác. Dịch
vụ điện thoại internet là dịch vụ có nhu cầu cao, nhưng doanh thu thấp và gặp phải
sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty viễn thông nhỏ và thẻ lậu. Tuy nhiên, SPT
có thể ứng dụng công nghệ mới để tạo ra những sản phẩm khác biệt, phục vụ khách
hàng doanh nghiệp để dẫn đầu trong thị trường này.
ii. Nâng cao năng lực mạng:
Như đã phân tích, hệ thống mạng là “thắt cổ chai” của ngành viễn thông, là lý
do giới hạn sự gia nhập của các doanh nghiệp mới vào ngành. Vì vậy, doanh nghiệp
có hệ thống mạng lớn là xem như có một lợi thế hơn doanh nghiệp khác trên thị
trường. Ở một số nước trên thế giới, các công ty trước đây chỉ chuyên cho thuê
mạng cáp quang cũng đang dần chuyển sang kinh doanh dịch vụ viễn thông. Đây là
mối đe dọa đối với các công ty viễn thông. Vậy, các doanh nghiệp viễn thông không
có hoặc yếu thế về hạ tầng mạng phải làm thế nào để tồn tại? Kinh nghiệm của các
nước cho thấy chính sách nhà nước trong việc hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ tiếp cận và
72
được chia sẻ hệ thống mạng của doanh nghiệp lớn là rất quan trọng. Tuy nhiên,
trong điều kiện nhà làm luật Việt Nam chưa thể hiện rõ lắm vai trò của mình, những
doanh nghiệp như SPT phải tự xoay sở bằng cách thỏa hiệp với các công ty khác để
cùng chia sẻ hạ tầng mạng. Cạnh tranh không có nghĩa là không thỏa hiệp. Ở các
nước vẫn có các đối thủ cạnh tranh liên minh với nhau để cùng đầu tư và chia sẻ hạ
tầng mạng, chống lại sự độc quyền của nhà cung cấp thống lĩnh thị trường.
iii. Củng cố hoạt động chăm sóc khách hàng:
Như đã đề xuất, chú trọng chăm sóc khách hàng là một trong những biện pháp
mà SPT cần thực hiện để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Ở Mỹ - thị
trường viễn thông phát triển nhất thế giới, các nhà cung cấp lớn như Verizon, SBC,
Qwest, Bell South đều xem chăm sóc khách hàng là yếu tố chính trong chiến lược
cạnh tranh của họ. Do sự cạnh tranh quá khốc liệt (hypercompetition), các công ty
Mỹ bắt đầu chú ý đến chăm sóc khách hàng. Họ tăng chi cho công nghệ liên quan
đến hệ thống tính cước từ 2,3 tỷ USD năm 1997 lên 5 tỷ USD năm 2003. Verizon
đã đào tạo đội ngũ điện thoại viên kỹ lưỡng hơn, thiết kế lại hóa đơn cước và cải
tiến nhiều quy trình, giúp giảm số lời than phiền của khách hàng ở 29 bang giảm
18% vào năm 2005 so với năm 2003. Qwest đã rút ngắn thời gian lắp đặt và sửa
chữa, kéo dài thời gian làm việc của tổng đài giải đáp thắc mắc và kết quả là 74%
khách hàng đánh giá dịch vụ của Qwest tốt so với 58% vào năm 2002 24. Để làm tốt
công tác chăm sóc khách hàng, SPT phải xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng
sao cho nhanh nhất và thuận tiện nhất cho khách hàng, chú trọng khâu giải quyết
khiếu nại. Ngoài ra, chăm sóc khách hàng không chỉ dừng lại ở việc giải đáp thắc
mắc và khiếu nại của khách hàng mà còn phải chủ động làm hài lòng khách hàng,
duy trì lòng trung thành của khách hàng bằng những chương trình chăm sóc như
khách hàng thân thiết, bảo trì và sửa chữa mạng nhanh chóng khi nhận được yêu
cầu... Nhân sự phải được huấn luyện kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng một
cách chuyên nghiệp. Thực hiện hương châm: Nhanh, Uy tín, Một cửa.
iv. Kiểm soát chi phí:
24
73
Theo nghiên cứu của các chuyên gia chiến lược, chi phí OPEX chiếm trên
50% cơ cấu chi phí của một doanh nghiệp viễn thông. Vì vậy, giảm OPEX là điều
nên làm để tăng lợi nhuận biên.
Hình 3.3 Cơ cấu chi phí của các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ châu Âu năm 2004
Operator business case
Western European mobile operator - cost structure - 2004
CAPEX
NETWORK
OPERATION
BUSINESS
OPERATION
DEPRECIATION
TOTAL
OPEX
64% of
Revenue
INTERCONNECT AND ROAMING
O&M / POWER / TRANSMISSION / SITE RENTAL
SUBSCRIBER
ACQUISITION
SUBSCRIBER MGMT
SAC: Subsidies, commissions,
Distribution, SIM cards
M&S, Advertising, Promotion
Subscriber
acquisition
Other
business
related
Network
related
SUBSCRIBER RETENTION
G&A
Source: Strategy Analytics, June 2004
18,7%
6,2%
7,2%
8,7%
9,1%
10,5%
23,7%
16,3%
Nguồn: LTM Spring 2006
Giảm chi phí là một trong những kênh nâng cao khả năng cạnh tranh. Một
trong những giải pháp để giảm chi phí đã được áp dụng thành công ở các công ty
lớn, trong đó có Toyota là Lean. Nguyên tắc cơ bản của Lean là “làm tăng giá trị
cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung
cấp sản phẩm, dịch vụ”. Lãng phí ở đây được hiểu là sản xuất dư thừa, quản lý tồn
kho kém, thời gian chờ đợi giữa các khâu lâu, thao tác chưa hợp lý, chất lượng
không ổn định, lãng phí con người... Theo phương pháp này, SPT cần phải lập sơ
đồ chuỗi giá trị, ghi nhận lại toàn bộ từng hoạt động, thời gian từng hoạt động để
nhận ra khuyết điểm cần cải tiến.
v. Đẩy mạnh hoạt động R&D:
Ngành viễn thông là ngành có tốc độ cải tiến công nghệ và dịch vụ nhanh. Nếu
không nghiên cứu để nắm bắt xu hướng công nghệ, dịch vụ thì doanh nghiệp sẽ trở
74
nên lạc hậu. Vì vậy, hoạt động R&D rất cần thiết. Mục đích của hoạt động này là
nhằm tìm hiểu xu hướng phát triển công nghệ, dịch vụ trong nước và trên thế giới,
dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, năng lực lõi và tay nghề của công ty để đề
xuất các dịch vụ mới, dịch vụ chiến lược. Như vậy, hoạt động R&D phải là hoạt
động đi đầu trong một công ty viễn thông. Để thực hiện tốt chức năng này, SPT cần
củng cố Nhóm R&D cả về con người lẫn trang bị, xây dựng ngân sách dành cho
hoạt động R&D. Kinh nghiệm cho thấy các công ty lớn dành ngân sách cho R&D
rất lớn. Chẳng hạn, ngân sách R&D của Logitech là 7% doanh thu, ngân sách R&D
của mặt hàng điện thoại di động của Samsung chiếm 7% doanh thu.
vi. Cải cách chính sách nhân sự:
Nhân sự của SPT có tuổi đời trung bình tương đối trẻ, trình độ học vấn khá
đồng đều. Tuy nhiên, nhìn chung hiệu quả làm việc chưa cao và xảy ra tình trạng
chảy máu chất xám. Đây là sự lãng phí vô hình và vì vô hình nên ban lãnh đạo công
ty chưa nhận thấy được mức độ nghiêm trọng của nó. Một trong những lý do của
tình trạng này là chính sách nhân sự của SPT không còn phù hợp với điều kiện thực
tế. Sau đây là một số đề xuất:
- Cải cách chế độ lương và thưởng: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá
(KPI) để xét lương và thưởng. Trong đó, bên cạnh bằng cấp và thâm niên chỉ là một
phần cơ sở để đánh giá, phải bổ sung các chỉ tiêu hiệu quả công việc, tầm quan
trọng của vị trí trong tổ chức, thái độ làm việc, tinh thần hợp tác, hỗ trợ nội bộ...
- Đối với bộ phận kinh doanh tiếp thị phải có chỉ tiêu và chính sách hoa
hồng rõ ràng để khuyến khích nhân viên.
- Phát động phong trào thi đua sáng kiến cải tiến và có chính sách động
viên, tuyên dương, khen thưởng cho từng sáng kiến dù lớn hay nhỏ. Như ta đã biết,
tổ chức trước hết là tập hợp những con người. Vì vậy, để cải tiến tổ chức, bên cạnh
những công cụ cải tiến thì con người là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành
công. Vì chính họ mới có thể chỉ ra những khiếm khuyết trong quá trình lao động và
đề xuất sáng kiến cải tiến để hoàn thiện tổ chức và cũng chính là nâng cao hiệu quả
lao động của mình. Tại Việt Nam, công ty Toyota là một ví dụ điển hình về áp dụng
thành công phương pháp Kaizen. Theo một phóng sự gần đây, Toyota cho biết, sau
75
khi áp dụng Kaizen, toàn thể nhân viên tại Toyota Việt Nam đã có hàng trăm sáng
kiến khác nhau, giúp công ty giảm chi phí, tăng năng suất và giảm tỷ lệ sản phẩm
lỗi. Chẳng hạn, tại xưởng dập mui xe, trước Kaizen, mỗi dây chuyền cần có hai
công nhân khiêng mui xe từ điểm chờ ra máy dập thì sau Kaizen, với sáng kiến là
một chiếc cần cầu nhỏ, chỉ cần 1 người đưa mui xe đến máy dập, thời gian cũng
giảm đi một nửa và đặc biệt là hạn chế đáng kể va đập, tai nạn. Ở Toyota Việt Nam,
sáng kiến có thể xuất phát từ bất kỳ ai, anh công nhân hoặc người làm vệ sinh. Tùy
tính thực tiễn của sáng kiến mà người sáng kiến được tưởng thưởng xứng đáng bằng
hình thức tuyên dương, bằng khen, giấy chứng nhận, hiện kim hoặc được cử tham
dự các khóa đào tạo ở nước ngoài. Đến nay, Toyota Việt Nam đã có hai sáng kiến
được ứng dụng trong hệ thống Toyota toàn cầu. Điều này chứng tỏ người Việt Nam
không thiếu sáng kiến. Vấn đề là làm thế nào để tạo cho họ một môi trường mà ở đó
họ cảm thấy thoải mái khi đưa ra sáng kiến, làm cho họ nghĩ rằng sáng kiến của họ
không chỉ để phục vụ công ty mà trên hết là phục vụ cho chính bản thân họ.
vii. Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu:
Hiện nay, khả năng nhận diện của thương hiệu SPT rất kém. Trong các thương
hiệu con, chỉ có thương hiệu S-Fone và 177 là được nhiều người biết đến. Nhưng họ
lại không biết thương hiệu đó là của những dịch vụ do SPT cung cấp. SPT cần phải
thực hiện một chiến dịch quảng bá thương hiệu để tăng khả năng nhận diện thông
qua các kênh truyền thông, hoạt động tài trợ cộng đồng. Tuy nhiên, trước tiên thực
hiện chương trình này, cần phải hệ thống hóa lại thương hiệu mẹ và thương hiệu
con để chiến dịch quảng bá đạt hiệu quả cao hơn.
viii. Xây dựng văn hóa công ty:
Là một công ty dịch vụ, SPT phải xây dựng được văn hóa hướng về khách
hàng. Khái niệm khách hàng ở đây không chỉ hiểu là khách hàng sử dụng dịch vụ
của công ty, đối tác của công ty (khách hàng bên ngoài) mà mỗi phòng ban, trung
tâm đều là khách hàng của các phòng ban, trung tâm còn lại (khách hàng nội bộ).
Chỉ khi khách hàng nội bộ được phục vụ tốt thì công ty mới phục vụ khách hàng
bên ngoài tốt.
76
3.3. Một số kiến nghị đến Nhà nước:
- Tiếp tục đảm bảo sự ổn định về kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước để
ngành viễn thông tiếp tục phát triển vững mạnh.
- Nhanh chóng xây dựng Luật BCVT trên cơ sở sửa đổi và bổ sung Pháp
lệnh BCVT ban hành năm 2002 với phương châm: (1) Minh bạch, công khai, (2)
Phù hợp với tình hình và tốc độ phát triển của ngành, (3) Tạo sân chơi bình đẳng
cho các doanh nghiệp, (4) Bảo vệ quyền lợi của khách hàng, (5) Bảo vệ tài nguyên
quốc gia, (6) Có chế tài rõ ràng và công khai khi các doanh nghiệp phạm luật.
- Bãi bỏ dần các biện pháp quản lý hành chính đối với doanh nghiệp viễn
thông như giới hạn đối tượng tham gia góp vốn, tỷ lệ góp vốn của tư nhân và đối tác
nước ngoài. Nhanh chóng xây dựng hành lang pháp lý để khuyến khích các doanh
nghiệp viễn thông cổ phần hóa, chủ động tìm kiếm nguồn vốn đầu tư thông qua thị
trường vốn.
- Tách doanh nghiệp viễn thông ra khỏi cơ quan quản lý ngành viễn thông
để tạo thế cân bằng trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
- Xem xét và phê duyệt phương án tách đường trục viễn thông quốc gia ra
khỏi VNPT và đặt dưới sự quản lý của một công ty kinh doanh đường trục độc lập,
để các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông cùng ở vị thế ngang bằng nhau
khi thuê lại đường trục để phục vụ hoạt động kinh doanh. Đây là một trong những
biện pháp đảm bảo cạnh tranh lành mạnh trên thị trường và cũng là đảm bảo lợi ích
của khách hàng, nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên quốc gia.
- Tăng cường vai trò pháp lý của Luật cạnh tranh và cơ quan quản lý cạnh
tranh để giám sát hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đảm bảo cạnh tranh
lành mạnh và quyền lợi của người tiêu dùng.
- Đón đầu xu thế hội tụ giữa các ngành viễn thông, công nghệ thông tin và
truyền thông, xem xét khả năng hội tụ về cơ quan quản lý và luật của ba ngành này
để có sự phát triển đồng bộ.
Riêng đối với Bộ BCVT:
- Đảm bảo tính minh bạch, công khai, rõ ràng trong chính sách, trong việc
ban hành các quy định dưới luật, cấp phép.
77
- Giám sát chặt chẽ việc thực thi Pháp lệnh BCVT, các quy định ngành của
các doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt trong hoạt động kết nối và chất lượng dịch
vụ. Hướng dẫn cụ thể, rõ ràng việc thực thi các quy định ngành để các doanh nghiệp
thực hiện. Thực thi nghiêm khắc các biện pháp chế tài đối với các doanh nghiệp vi
phạm các quy định của ngành.
- Cải tiến quy trình cấp phép theo hướng đấu thầu để đảm bảo tính minh
bạch, công khai, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cạnh tranh công bằng khi xin
cấp phép. Như thế mới có thể lựa chọn được doanh nghiệp có thực lực, hạn chế tình
trạng tiêu cực trong ngành.
- Tạo điều kiện để các doanh nghiệp mới và nhỏ ứng dụng công nghệ mới
để cung cấp dịch vụ. Bãi bỏ dần cơ chế doanh nghiệp phải xin phép Bộ BCVT mỗi
khi muốn ra mắt một dịch vụ mới mặc dù dịch vụ này là một dạng của dịch vụ cơ
bản đã được cấp phép.
- Công khai các chương trình phát triển dịch vụ viễn thông công ích để các
doanh nghiệp đầu thầu tham gia cung cấp dịch vụ.
- Công bố chi tiết cam kết với các tổ chức quốc tế liên quan đến ngành viễn
thông để các doanh nghiệp có kế hoạch chuẩn bị đón đầu xu thế hội nhập.
78
KẾT LUẬN
Cũng như các doanh nghiệp viễn thông khác, SPT đang đứng trước vô vàn cơ
hội và thách thức. Thế nhưng không phải cứ nắm bắt cơ hội là đảm bảo thành công
mà cơ hội đó phải được khai thác dựa trên năng lực lõi, tay nghề tiềm ẩn của SPT.
Cũng như thách thức không hoàn toàn là khó khăn mà đôi khi có thể trở thành cơ
hội nếu SPT luôn ở trong tư thế sẵn sàng ứng phó.
Tạo được một chỗ đứng nhất định trên một thị trường vốn mang tính độc
quyền nhà nước đã là một thành công của SPT. Tuy nhiên, thị trường luôn vận động
với sự xuất hiện của ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh đặt SPT trước cuộc cạnh
tranh cam go và đầy khó khăn. Thời gian qua, SPT thực sự hơi chậm chân trước
những thay đổi của thị trường. Nếu để tình trạng này kéo dài thì vị trí thứ ba trên thị
trường viễn thông Việt Nam có thể sẽ bị đe dọa bởi các nhà cung cấp mới. Người
viết mong rằng ban lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên SPT sớm
nhận thấy tính bức bách của vấn đề, đồng tâm hiệp lực cải tổ toàn diện công ty,
quyết tâm giữ vững vị trí thứ ba trên thị trường viễn thông Việt Nam - một trong
những thị trường được đánh giá là đang có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới.
Luận văn này được hoàn thành với sự nỗ lực của bản thân người viết và sự hỗ
trợ quý báu của Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế, Ban Lãnh đạo Công ty, các
đồng nghiệp và bạn học. Thông qua luận văn này, người viết hy vọng rằng những
giải pháp được đề xuất có thể được xem xét ứng dụng trong thực tế. Cuối cùng,
người viết xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ quý báu của Quý thầy cô, Ban Lãnh đạo
Công ty, đồng nghiệp và các bạn trong thời gian qua để người viết hoàn tất luận văn
và rất mong tiếp tục nhận được các góp ý để luận văn này được hoàn chỉnh và khả
thi hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
1
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Sách tiếng Việt:
1. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Nguyễn Văn Nam (2003), Chiến
lược & chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê.
2. Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị Chiến lược, NXB Thống Kê.
3. TS. Hồ Tiến Dũng (2005), Quản trị Điều hành Doanh nghiệp vừa và nhỏ,
NXB Thống Kê.
4. PSG. TS. Lê Thanh Hà (2006), Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo, Trường Đại
học Kinh tế Tp. HCM – Khoa Quản trị Kinh doanh.
5. TS. Nguyễn Thanh Hội, TS. Phạm Thăng (2001), Quản trị học, NXB
Thống Kê.
6. GS. TS. Hồ Đức Hùng (2003), Phương pháp quản lý doanh nghiệp.
7. GS. TS. Hồ Đức Hùng (2004), Quản trị Marketing, Trường Đại học Kinh
tế Tp. Hồ Chí Minh, Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển.
8. TS. Trần Xuân Kiêm, Th.S. Nguyễn Văn Thi (2001), Nghiên cứu Tiếp thị,
NXB Thống Kê.
9. David J. Luch, Ronald S. Rubin (2004), Nghiên cứu Marketing, NXB
Thống Kê.
10. Th.S. Hoàng Ngọc Nhậm (2004), Phân tích Dữ liệu và Dự báo thống kê,
Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM – Khoa Toán Thống kê.
11. Michael E. Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê.
12. Don Taylor, Jeanne Smalling Archer (2003), Để cạnh tranh với những
người khổng lồ, NXB Thống Kê.
13. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường - Chiến lược – Cơ cấu: Cạnh
tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp. Hồ
Chí Minh.
14. TS. Nguyễn Quang Thu (2005), Quản trị tài chính căn bản, NXB Thống
Kê.
2
15. Hoàng Trọng (2002), Xử lý Dữ liệu nghiên cứu với SPSS for Windows,
NXB Thống Kê.
Văn bản luật:
1. Chiến lược phát triển viễn thông đến 2010 và định hướng đến 2020
(www.mpt.gov.vn).
2. Chính sách phát triển viễn thông công ích (www.mpt.gov.vn).
3. Hướng dẫn số 16 /BBCVT-KHTC do Bộ trưởng Bộ BCVT ban hành ngày
6/1/2004.
4. Nghị định số 160/2004/ND-CP do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày
3/9/2004
5. Nghị định số 55/2001/NĐ-CP do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày
23/8/2001.
6. Nghị định số 12/2006/QĐ-BBCVT Bộ trưởng Bộ BCVT ban hành ngày
26/4/2006.
7. Quyết định số 217/2003/QD-TTg do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày
27/10/2003.
8. Quy hoạch phát triển viễn thông và Internet Việt Nam đến năm 2010
(www.mpt.gov.vn).
9. Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông số 43/2002/PL-UBTVQH10 do Chủ tịch
Quốc hội ban hành ngày 25/5/2002.
Nguồn thông tin từ các trang thông tin điện tử:
1. Trang web của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam:
www.vnpt.com.vn
2. Trang web của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội: www.viettel.com.vn
3. Trang web của Công ty Viễn thông Điện lực: www.icon.evn.com.vn
4. Trang web của Công ty Viễn thông Hàng hải: www.vishipel.com.vn
5. Trang web của Công ty Viễn thông Hà Nội: www.hinet.net.vn
3
6. Trang web của Tập đoàn FPT: www.fpt.com.vn
7. Trang web của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT: www.fpt.net
8. Báo điện tử www.vietnamnet.vn
9. Báo điện tử www.xahoithongtin.com.vn
10. Báo điện tử www.vnpost.mpt.gov.vn
11. Báo điện tử www.businessweek.com
12. Báo điện tử www.vneconomy.com.vn
13. Báo điện tử www.dantri.com.vn
14. Báo điện tử www.thanhnien.com.vn
15. Báo điện tử www.dddn.com.vn
16. Báo điện tử www.vnexpress.net
17. Báo điện tử www.pcworld.com.vn
18. Website của Bộ BCVT: www.mpt.gov.vn
19. Website của Bộ Tài chính: www.mof.gov.vn
20. Webside của tổ chức UNDP: www.undp.org.vn
Tài liệu khác:
1. Bài giảng Môn Quản trị Chiến lược toàn diện của PGS. TS. Nguyễn Thị
Liên Diệp.
2. Bài giảng Môn Quản trị Marketing của GS. TS. Hồ Đức Hùng.
3. Bài giảng Môn Phương pháp Nghiên cứu Khoa học của thầy Nguyễn Hùng
Phong.
4. Nguồn thông tin nội bộ của SPT.
4
PHỤ LỤC A
ĐIỀU NGHIÊN THỊ TRƯỜNG
1. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu mô tả
2. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chọn nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông của khách hàng cá nhân.
3. Tổng thể nghiên cứu: Cá nhân đang và sẽ sử dụng dịch vụ viễn thông tại Tp.
HCM.
4. Đối tượng được phỏng vấn: 18 tuổi đến 55 tuổi
5. Địa bàn phỏng vấn: Tp. HCM
6. Phương pháp chọn mẫu: Phi xác suất dựa vào phán đoán
Mẫu: 300
Trong đó, phân nhóm theo thu nhập có tỷ lệ như sau:
Thu nhập Tần số Tỷ lệ
Dưới 1.000.000VND 30 10 %
Từ 1.000.000VND đến dưới 2.500.000VND 69 23.0 %
Từ 2.500.000VND đến dưới 4.000.000VND 106 35 %
Từ 4.000.000VND đến dưới 6.000.000VND 44 15 %
Từ 6.000.000VND đến dưới 10.000.000VND 33 11 %
Từ 10.000.000VND trở lên 18 6 %
Tổng cộng 300 100 %
Phát tổng cộng 500 bảng câu hỏi và thu lại 350 bảng câu hỏi.
7. Câu hỏi nghiên cứu:
1. Trong các dịch vụ vụ viễn thông sau đây, dịch vụ nào được khách hàng lựa
chọn sử dụng nhiều nhất?
a. Điện thoại cố định
b. Điện thoại di động
c. Internet
2. Nhà cung cấp nào được biết đến nhiều nhất?
5
3. Nhà cung cấp nào sẽ được lựa chọn nhiều nhất đối với từng dịch vụ cố định,
di động, internet?
4. Khách hàng lựa chọn nhà cung cấp dựa trên tiêu chí nào và mức độ quan
trọng của từng tiêu chí?
a. Giá
b. Chất lượng
c. Chăm sóc khách hàng
d. Cách tính cước
e. Vùng phủ sóng
f. Dịch vụ cộng thêm phong phú
g. Công nghệ
h. Thương hiệu
i. Khuyến mãi
v.v.
5. Khách hàng sẵn sàng chọn nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có giá cước rẻ
mà không cần quan tâm đến chất lượng dịch vụ?
6. Đối với những khách hàng đang sử dụng dịch vụ viễn thông, họ có hài lòng
với nhà cung cấp hiện tại không? Nếu không hài lòng thì họ không hài lòng ở
điểm nào?
7. Nhà cung cấp nên cải thiện điều gì để làm tăng mức độ hài lòng của khách
hàng?
8. Đối với những khách hàng không hoàn toàn hài lòng với nhà cung cấp hiện
tại, họ có muốn thay đổi nhà cung cấp không?
6
BẢNG CÂU HỎI
Phiếu số: ___________
Ngày: ______________
Xin chào! Tôi tên là Võ Đình Hoài Thanh. Tôi đang thực hiện một cuộc nghiên cứu nhỏ về “Khách hàng
trông đợi điều gì từ các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông”. Rất mong Anh/Chị dành 15 phút để trả lời những
câu hỏi dưới đây. Phản hồi của Anh/Chị sẽ là những thông tin vô cùng quý giá đối với tôi. Tôi xin chân thành
cảm ơn.
1. Xin vui lòng cho biết tuổi của Anh/Chị?
Döôùi 18 (döøng) 18 - 55 Treân 55 (döøng)
2. Thu nhập hàng tháng của Anh/Chị thuộc nhóm nào sau đây?
Chöa coù thu nhaäp Döôùi 1.000.000 VND
1.000.000 VND - ít hôn 2.500.000 VND 2.500.000 VND - ít hôn 4.000.000 VND
4.000.000 VND - ít hôn 6.000.000 VND 6.000.000 VND - ít hôn 10.000.000 VND
Töø 10.000.000 VND trôû leân
3. Anh/Chị đang sử dụng dịch vụ nào trong các dịch vụ viễn thông sau đây?
Coá ñònh (chuyeån sang caâu 5) _______ Di ñoäng (chuyeån sang caâu 5)
Internet (chuyeån sang caâu 5) _ Khoâng söû duïng dòch vuï naøo
4. Anh/Chị có dự định sẽ đăng ký sử dụng dịch vụ viễn thông không?
Coù Coù theå Khoâng (döøng)
5. Trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam dưới đây, Anh/Chị biết nhà cung cấp nào?
(Có thể chọn nhiều hơn một nhà cung cấp)
VNPT SPT Viettel
EVN Hanoi Telecom Vishipel
FPT OCI Netnam
Khaùc (vui loøng cho bieát teân)
Khoâng bieát nhaø cung caáp naøo
6. Nếu chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định, Anh/Chị sẽ xem xét lựa chọn nhà cung cấp
nào? (Chỉ chọn một nhà cung cấp)
VNPT SPT Viettel
EVN Khoâng bieát
7. Anh/Chị lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định dựa trên các tiêu chí nào? (Vui lòng chọn 6 tiêu
chí mà Anh/Chị cho là quan trọng nhất và đánh số thứ tự từ 1 – 6 theo mức độ quan trọng giảm dần)
Đăng ký sử dụng dịch vụ dễ dàng và nhanh chóng
Kênh phân phối (cửa hàng, điểm đăng ký) rộng khắp
Giá cước (cước thuê bao và cước cuộc gọi) rẻ hơn nhà cung cấp khác
Cách tính cước (đơn vị tính cước) có lợi hơn nhà cung cấp khác
Chất lượng dịch vụ tốt
Khuyến mãi hấp dẫn
Chăm sóc khách hàng tốt
Dịch vụ cộng thêm phong phú với nhiều tiện ích
Công nghệ tiên tiến
7
Thương hiệu quen thuộc
Bạn bè, người quen khuyên dùng
8. Nếu chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ internet, Anh/Chị sẽ xem xét lựa chọn nhà cung cấp nào? (Chỉ
chọn một nhà cung cấp)
VDC Viettel EVN
FPT SPT Netnam
Khaùc (vui loøng cho bieát teân)
Khoâng bieát
9. Anh/Chị lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ internet dựa trên các tiêu chí nào? (Vui lòng chọn 6 tiêu chí
mà Anh/Chị cho là quan trọng nhất và đánh số thứ tự từ 1 – 6 theo mức độ quan trọng giảm dần)
Kênh phân phối (cửa hàng, điểm đăng ký) rộng khắp
Giá cước (cước thuê bao và cước sử dụng) rẻ hơn nhà cung cấp khác
Chất lượng dịch vụ tốt
Khuyến mãi hấp dẫn
Chăm sóc khách hàng tốt
Dịch vụ cộng thêm phong phú với nhiều tiện ích
Công nghệ tiên tiến
Thương hiệu quen thuộc
Bạn bè, người quen khuyên dùng
10. Nếu chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động, Anh/Chị sẽ xem xét lựa chọn nhà cung cấp
nào? (Chỉ chọn một nhà cung cấp)
VinaPhone MobiFone Viettel Mobile
S-Fone E-Mobile Cityphone
Khoâng bieát
11. Anh/Chị lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động dựa trên các tiêu chí nào? (Vui lòng chọn 6
tiêu chí mà Anh/Chị cho là quan trọng nhất và đánh số thứ tự từ 1 – 6 theo mức độ quan trọng giảm
dần)
Kênh phân phối (cửa hàng, điểm đăng ký) rộng khắp
Giá cước (cước thuê bao và cước cuộc gọi) rẻ hơn nhà cung cấp khác
Cách tính cước (đơn vị tính cước) có lợi hơn nhà cung cấp khác
Chất lượng dịch vụ tốt
Vùng phủ sóng rộng
Dễ dàng tự thay đổi máy điện thoại di động mà không cần sự trợ giúp của nhà cung cấp
Có nhiều chủng loại máy điện thoại di động để lựa chọn
Khuyến mãi hấp dẫn
Chăm sóc khách hàng tốt
Dịch vụ cộng thêm phong phú với nhiều tiện ích
8
Công nghệ tiên tiến
Thương hiệu quen thuộc
Bạn bè, người quen khuyên dùng
12. Anh/Chị vui lòng cho biết quan điểm của mình về phát biểu sau đây: “Khách hàng sẵn sàng chọn nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông có giá cước thấp hơn bất kể chất lượng dịch vụ như thế nào”?
Raát ñoàng yù Ñoàng yù Chöa chaéc
Khoâng ñoàng yù Raát khoâng ñoàng yù
13. Anh/Chị có cảm thấy hài lòng với nhà cung cấp đang cung cấp dịch vụ viễn thông cho Anh/Chị không?
Raát haøi loøng Haøi loøng Hôi haøi loøng
Khoâng haøi loøng Raát khoâng haøi loøng
14. Anh/Chị chưa hài lòng hoặc chưa thật hài lòng với nhà cung cấp hiện tại ở một hoặc những điểm nào?
Chaát löôïng dòch vuï Giaù cöôùc Caùch tính cöôùc
Chaêm soùc khaùch haøng Dòch vuï coäng theâm Khuyeán maõi
Keânh phaân phoái
Khaùc (vui loøng cho bieát cuï theå)
15. Giả sử nhà cung cấp của Anh/Chị sẽ cải thiện để làm hài lòng khách hàng, Anh/Chị muốn nhà cung
cấp ưu tiên cải thiện yếu tố nào trước tiên? (Chỉ chọn một yếu tố)
Chaát löôïng dòch vuï Giaù cöôùc Caùch tính cöôùc
Chaêm soùc khaùch haøng Dòch vuï coäng theâm Khuyeán maõi
Keânh phaân phoái
Khaùc (vui loøng cho bieát cuï theå)
16. Anh/Chị có muốn chuyển sang nhà cung cấp khác không?
Coù _______ Khoâng
17. Anh/Chị có muốn chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định hoặc di động khác mà vẫn
được giữ nguyên số điện thoại liên lạc không?
Coù Khoâng
18. Anh/Chị muốn trả tiền cước dịch vụ viễn thông hàng tháng theo hình thức nào? (Chỉ chọn một hình
thức)
Traû theo thôøi gian söû duïng thöïc teá (duøng bao nhieâu traû baáy nhieâu)
Traû moät khoaûn tieàn coá ñònh vaø ñöôïc söû duïng khoâng giôùi haïn thôøi gian / dung löôïng
Xin cảm ơn!
9
PHỤ LỤC B
Hình 1.2. Số lượng thuê bao điện thoại hàng năm
Nguồn: Bộ Bưu chính Viễn thông
Hình 1.3. Số người sử dụng internet hàng năm
Nguồn: Bộ Bưu chính Viễn thông
Hình 2.9. Tỷ lệ tăng trưởng GDP 2000 - 2005
10
Nguồn:
Hình 2.10. Xuất nhập khẩu của Việt Nam thời kỳ 1997-2005 (tỷ USD)
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Hình 2.11. Tình hình thu hút vốn FDI qua các năm (triệu USD)
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Bảng 2.14. Danh sách cổ đông của SPT
Stt Cổ đông Tỷ lệ góp vốn
1 Công ty Phát triển Nhà Quận 1 20,09%
2 VNPT 18,66%
3 SUNIMEX 5,31%
11
4 KYHOA TRADE & TOURISM 5,27%
5 SAIGONPETRO 5,19%
6 Đảng ủy Quận 1 5,18%
7 Đảng ủy Tp. HCM 5,18%
8 T.N.T 5,14%
9 CORESCO 5,02%
10 SAVICO 5%
11 MGICO 2,68%
12 TIE 2,60%
13 BEN THANH INCORPORATION 1,96%
14 Cá nhân 12,72%
Nguồn: SPT
Bảng 2.15. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 1998 – 2006
Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Dự báo
2006
Tỷ lệ lạm phát 9,2 0,1 -0,6 0,8 4,0 3,0 9,5 8,4 8,0
Nguồn: Niên giám thống kê 2005
Bảng 2.16. Tỷ giá USD/VND giai đoạn 1998 – 2005
Năm 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Tỷ giá 13.930 14.050 14.750 15.450 15.440 15.690 15.990
Nguồn: Tổng cục thống kê
Bảng 2.17. Số kiều bào Việt Nam sống tại nước ngoài (người)
Stt Tên nước hoặc vùng lãnh thổ
Số kiều dân
(1994-1995)
Chiều hướng
tăng, giảm
Số kiều dân
(2004-2005)
1. Hoa Kỳ 950.000 ↑ 1.300.000
2. Pháp 400.000 ↓ 300.000
3. Úc 160.000 ↑ 250.000
4. Canada 150.000 ↑ 200.000
5. Trung Quốc 300.000 ↓ 180.000
6. Cam-pu-chia 100.000 ↑ 130.000
7. Đài Loan 15.000 ↑ 120.000
8. Thái Lan 120.000 ↓ 110.000
9. Đức 100.000 = 100.000
10. Nga 100.000 = 100.000
Nguồn: Bộ KHĐT
12
Bảng 2.18. Danh sách các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông chính thức tại Việt Nam
Dịch vụ
Nhà cung cấp
ĐTCĐ ĐTDĐ Viễn thông
quốc tế
VoIP đường dài trong
nước và quốc tế
IXP ISP OSP
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT)
9 9 9 9 9 9 9
Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (VIETTEL) 9 9 9 9 9 9 9
Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài
Gòn (Saigon Postel)
9 9 9 9 9 9
Công ty viễn thông điện lực (EVN Telecom) 9 9 9 9 9 9 9
Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi
Telecom)
9 9 9 9
Công ty Thông tin điện tử Hàng Hải (Vishipel) 9
Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT 9 9 9
Công ty Một Kết Nối (OCI) 9 9
Công ty SXKD Điện, Điện tử quận 10 TP. HCM
(TIENET)
9 9
Công ty Netnam (NETNAM) 9 9
Nguồn: Bộ Bưu chính Viễn thông
13
PHỤ LỤC C
Bảng 3.5. Ma trận BCG
Nhận xét:
Dịch vụ VoIP trong nước và internet quay số không có khả năng sinh lời, tuy
nhiên vẫn còn khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại cố định của SPT có nhu cầu
sử dụng. Vì vậy, SPT không nên đầu tư thêm vào hai dịch vụ này mà chỉ duy trì như
dịch vụ cộng thêm cho khách hàng.
Có quá nhiều dịch vụ dấu hỏi nhưng chưa dịch vụ nào được đầu tư thích đáng
để trở thành ngôi sao. Trong khi đó, chỉ có một dịch vụ đẻ ra tiền để nuôi 7 dịch vụ
còn lại, đây là sức ép quá lớn. Nếu SPT không có chiến lược phát triển dịch vụ đúng
đắn thì sẽ rơi vào khủng hoảng vì lợi nhuận của dịch vụ VoIP quốc tế về đã bị giảm
thê thảm trong vòng 2 năm trở lại đây do giá thị trường giảm. Dự kiến trong năm
2007, giá vẫn tiếp tục giảm đến mức 0,03 – 0,04USD/phút, lợi nhuận không còn
nữa. Thực tế này đã xảy ra tại rất nhiều nước khi mở cửa thị trường như Mỹ, Thái
Lan, Ấn Độ... Giá đến các nước này đụng sàn 0,02USD/phút và không thể giảm hơn
ĐTCĐ
ĐTDĐ
VoIP
Quốc tế về
VoIP
trong nước
VoIP
Quốc tế đi
Điến thoại
internet
Internet
quay số
Internet
băng rộng
Nội dung
Dữ liệu
?
14
được nữa. Điều này cho thấy dịch vụ VoIP quốc tế về sẽ nhanh chóng chuyển vị trí.
Nếu SPT không nhanh chóng phát triển dịch vụ để dự phòng thì sẽ khó xoay xở với
những dịch vụ còn lại.
15
PHỤ LỤC D
Theo chiến lược phát triển BCVT của Bộ BCVT đến năm 2010, Việt Nam sẽ:
- phát triển nhanh, đa dạng hoá, khai thác có hiệu quả các loại hình dịch vụ
trên nền cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia nhằm cung cấp cho người sử dụng các
dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet với chất lượng cao, an toàn, bảo mật, giá
cước thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực, phục
vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng, công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước.
- đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong
cả nước. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển dịch vụ di động,
Internet, thương mại điện tử, dịch vụ phục vụ Chính phủ điện tử, dịch vụ công, dịch
vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.
- năm 2010, mật độ điện thoại bình quân đạt 32 - 42 máy/dân; mật độ thuê bao
Internet đạt 8 - 12 thuê bao/100 dân; tỷ lệ người sử dụng Internet đạt 25%-35% dân
số; Trong 5 năm tới, Nhà nước và các doanh nghiệp sẽ đầu tư 10.000 tỷ đồng để
phát triển điện thoại vùng xa xôi, hẻo lánh; 2.000 tỷ đồng nhằm phổ cập Internet tới
nông thôn, cung cấp rộng rãi dịch vụ Internet tới các viện nghiên cứu, các trường
đại học, trường phổ thông, bệnh viện trong cả nước.
- tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang
thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt
động dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò
chủ đạo của kinh tế nhà nước. Các doanh nghiệp mới (ngoài doanh nghiệp chủ đạo)
đạt khoảng 25 - 30% vào năm 2005, 40 - 50% vào năm 2010 thị phần thị trường
bưu chính viễn thông và Internet Việt Nam.
- tích cực khai thác thị trường trong nước, đồng thời vươn ra hoạt động trên thị
trường quốc tế. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình đã được cam kết đa
phương và song phương.
1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN Association of South East Hiệp hội các nước Đông Nam Á
Asian Nations
AFTA Asean Free Trade Area Khu vực thương mại tự do khối Asean
BTA Bilateral Trade Agreement Hiệp định thương mại song phương
BCVT Bưu chính Viễn thông
BCC Business Cooperation Contract Hợp đồng Hợp tác Kinh doanh
CDMA Code Division Multiple Access Đa truy cập phân chia theo mã
DV Dịch vụ
DN Doanh nghiệp
ĐTCĐ Điện thoại cố định
ĐTDĐ Điện thoại di động
EV-DO Evolution Data Only Giao thức truyền dữ liệu trên mạng
băng rộng vô tuyến không dây
EBIT Earnings before Interests & Taxes Lợi nhuận trước lãi suất và thuế
FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GSM Global Service Mobilization Dịch vụ di động toàn cầu
GTGT Giá trị gia tăng
IP Internet Protocol Giao thức internet
ISP Internet Service Provider Nhà cung cấp dịch vụ truy cập internet
IMS IP Multimedia Subsytem Mạng phụ đa phương tiện IP
ICP Internet Content Provider Nhà cung cấp thông tin internet
IDD International Direct Dialing Quay số trực tiếp đi quốc tế
IXP Internet Exchange Provider Nhà cung cấp dịch vụ kết nối internet
IPTV Internet Protocol Television Truyền hình internet
IPLC International Private Leased Kênh thuê riêng quốc tế
Circuit
KH Khách hàng
2
KHĐT Kế hoạch đầu tư
NCC Nhà cung cấp
NGN Next Generation Network Mạng thế hệ mới
ODA Official Development Assistance Quỹ hỗ trợ phát triển chính thức
OSP Online Service Provider Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng internet
PSTN Public switched Telephone Mạng điện thoại chuyển mạch công cộng
Network
SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược
TC Tiêu chí
VoIP Voice over IP Thoại sử dụng giao thức internet
WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới
3
ĐỊNH NGHĨA
o Mạng viễn thông: bao gồm mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông
dùng riêng, mạng viễn thông chuyên dùng; là tập hợp các thiết bị viễn thông
được liên kết với nhau bằng các đường truyền dẫn.
• Mạng viễn thông công cộng: là mạng viễn thông do doanh nghiệp viễn
thông thiết lập để cung cấp các dịch vụ viễn thông. Mạng viễn thông công
cộng được xây dựng và phát triển theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch
đã được cơ quan nhà nước có thẩm quyền phê duyệt.
• Mạng viễn thông dùng riêng: là mạng viễn thông do cơ quan, tổ chức,
doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam thiết lập để bảo đảm thông tin cho
các thành viên của mạng, bao gồm các thiết bị viễn thông được lắp đặt tại
các địa điểm xác định khác nhau và được kết nối với nhau bằng các
đường truyền dẫn do cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuê hoặc tự xây
dựng.
• Mạng viễn thông chuyên dùng: là mạng viễn thông dùng để phục vụ
thông tin đặc biệt của các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ thông tin
quốc phòng, an ninh. Chính phủ quy định cụ thể về việc thiết lập và hoạt
động của các mạng viễn thông chuyên dùng.
o Dịch vụ Inmarsat: là dịch vụ thông tin liên lạc trực tiếp qua vệ tinh Inmarsat
di động toàn cầu, cho phép người sử dụng thiết bị đầu cuối Inmarsat duy trì
thông tin - liên lạc (nhận và truyền tín hiệu thoại, fax, dữ liệu) không phụ
thuộc vào thời gian, vị trí địa lý và điều kiện môi trường xung quanh. Dịch vụ
này được ứng dụng trong ngành hàng hải, hàng không, thăm dò và khai thác
dầu khí..., ở những nơi mà không có dịch vụ viễn thông nào khác có thể xâm
nhập như các vùng xa xôi, hẻo lánh, hải đảo, trên máy bay, dàn khoan, tàu
thuyền...
o EV-DO (nói đầy đủ là CDMA20001x EVDO; đôi khi còn được viết tắt là EV-
DO, EvDO, 1xEV-DO hay 1xEvDO). Đây chính là công nghệ CDMA2000-1x
4
nhưng được thiết kế phát triển tối ưu hoá cho truyền tải dữ liệu. Đây thực chất
là một giao thức dữ liệu băng rộng trong mạng vô tuyến đang được áp dụng
rộng rãi trên thế giới như Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ, Brazil, Canada, Astralia,
khu vực Đông Nam Á… và được coi là một phần của chuẩn CDMA2000. Nếu
đem so với mạng cơ sở của CDMA2000 là CDMA20001xRTT (Radio
Transmission Technology - đang hiện hữu ở mạng S-Fone, hỗ trợ tốc độ gói
dữ liệu 144 kbps) hay so với mạng GPRS hoặc EDGE của mạng di động GSM
của Vinaphone và Mobilephone (được biết như là mạng 2G và 2,5G) thì thực
sự là EVDO đã vượt quá xa. Ngay cả so với mạng truy cập Internet bằng Wi-
Fi đang phổ biến khá rộng rãi trên thế giới, CDMA20001x EVDO được đánh
giá là còn tốt hơn.
o Truyền hình Internet (IPTV): là hệ thống dịch vụ truyền hình kỹ thuật số
được truyền đến khách hàng thuê bao bằng giao thức Internet băng thông rộng
ADSL.
o IP Multimedia Subsystem (IMS): là mạng lõi điện thoại và đa phương tiện
trên nền IP được định nghĩa bởi tổ chức 3GPP và 3GPP2. IMS được thiết kế
thống nhất, hỗ trợ hàng loạt dịch vụ IP trên mạng chuyển mạch dây và chuyển
mạch gói, sử dụng nhiều công nghệ truy cập cố định và không dây khác nhau.
Ví dụ: một khách hàng có thể trả tiền và tải một đoạn phim đến một máy cố
định hoặc di động họ chọn và tạo tin nhắn để gửi file này cho bạn của mình ở
một mạng khác.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 45351.pdf