Luận văn Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu của Công ty Điện toán và truyền số liệu trong giai đoạn 2006-2010

Khuyến mãi 59.7% 55,2% 63,2% Hình thức thanh toán 52.4% 66,4% 62,6% Bảng 2.14. So sánh hình ảnh của VDC và FPT Bảng trên cho thấy 3 tiêu chí quan trọng nhất - tốc độ đường truyền, giá cước, hỗ trợ dịch vụ thì có 2 tiêu chí về tốc độ đường truyền và giá cước của FPT nhỉnh hơn của VDC một chút, còn hỗ trợ dịch vụ thì VDC lại trội hơn, tuy nhiên cả 3 chỉ số của hai Công ty gần bằng nhau, điều đó cho thấy mức độ cạnh tranh của dịch vụ rất mạnh và cả hai đều chạy đua để thu hút khách hàng. Trong 7 tiêu chí điều tra thì VDC có 4 tiêu chí được khách hàng đánh giá là tốt hơn của FPT, còn lại 3 tiêu chí quan trọng khác thì lại thua FPT, trong đó có cả vấn đề khuyến mại. Điều này rất dễ hiểu vì VDC là công ty 100% vốn nhà nước, vì vậy việc tuân thủ qui định của nhà nước rất chặt chẽ đặc biệt thực hiện chi phí khuyến mại Hiện nay khách hàng có xu hướng sử dụng dịch vụ của nhiều nhà cung cấp. Điều tra cho thấy rằng có 63,56% số người sử dụng Internet sử dụng dịch vụ của 2 nhà cung cấp. Trong đó thử nghiệm chất lượng dịch vụ là lý do hàng đầu khi sử dụng 2 nhà cung cấp, chiếm tới 35,4%. Các lý do khác dao động từ 14,6 đến 17,7%. Điều này cho thấy tâm lý tò mò, nghi ngờ về chất lượng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Internet. Họ sẵn sàng chuyển đổi sang nhà cung cấp khác nếu họ cảm thấy chất lượng của nhà cung cấp mới tốt hơn. Điều đó có nghĩa là VDC phải tăng cường chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng. Số liệu điều tra thể hiện ở bảng sau đây: Lý do Tần suất Tỷ lệ Thử nghiệm dịch vụ 58 35,4% Tối thiểu hoá chi phí 29 17,7% Theo các chương trình khuyến mãi 28 17,1% Theo thói quen 25 15,2% Do điều kiện công việc 24 14,6% Tổng 164 100% Bảng 2.15. Lý do sử dụng dịch vụ của nhiều nhà cung cấp Kết luận Từ các phân tích trên tôi xin đưa ra một số nhận xét sau: VDC là một Công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin và Internet, với hơn 16 năm kinh nghiệm và có nhiều lợi thế về hệ thống trang thiết bị, mạng lưới đáng lẽ ra phải là vị trí số 1 về thương hiệu Công ty. Tuy nhiên qua các phân tích trên, kết quả lại không là như vậy. Việc này xuất phát từ nguyên nhân chủ quan của bản thân Công ty VDC. Các yếu tố chủ quan này chính là do Công ty còn nhận thức của Công ty chưa đầy đủ về giá trị của thương hiệu vì vậy việc xây dựng và phát triển thương hiệu chưa được quan tâm đúng mức trong tất cả các mặt hoạt động và kinh phí dành cho nó. Nguyên nhân khách quan là do VDC hiện nay nằm trong khối hạch tóan phụ thuộc, các cơ chế bán hàng, phối hợp kinh doanh với nhiều đơn vị trong tập đoàn vì vậy thương hiệu Công ty còn lẫn lộn với các Bưu điện địa phương và của tập đoàn. Thế mạnh là ở chỗ VDC không phải xây dựng kênh bán hàng tại khắp các tỉnh trong cả nước, tận dụng hệ thống ghise tại Bưu điện địa phương. Điểm yếu ở chỗ, dịch vụ VNN quan trọng đối với VDC nhưng chưa phải đã là số một với Bưu điện địa phương vì doanh thu dịch vụ này so với Tổng doanh thu của Bưu điện địa phương là nhỏ nên một số lãnh đạo Bưu điện Tỉnh thành chưa chú trọng phát triển dịch vụ này. Mặt khác, hiểu biết của nhân viên giao dịch tại ghise về dịch vụ còn hạn chế, cơ chế lương thưởng cho đội ngũ này chưa gắn với doanh thu bán hàng, phong cách bán hàng còn có chỗ mang màu bao cấp vì vậy chưa thúc đẩy hoạt động bán hàng tại các khu vực. Thực trạng này dẫn tới hình ảnh của VDC trên thị trường bị chia sẻ và ảnh hưởng. Chia sẻ vì với nhiều khách hàng hình ảnh của Bưu điện địa phương sẽ đậm hơn hình ảnh của VDC, và nếu trong công tác bán hàng của Bưu điện địa phương mà không tốt như trên thì ảnh hưởng không tốt tới uy tín của nhà cung cấp dịch vụ (VDC) trên thị trường. Vì lý do đó, cần phải có những đề xuất cải thiện hình ảnh của VDC trước với đối thủ cạnh tranh. Một vài đề xuất dựa trên nghiên cứu này sẽ được đưa ra trong chương tiếp theo. CHƯƠNG 3 NHỮNG BIỆN PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CÔNG TY VDC GIAI ĐOẠN 2006-2010 3.1. Dự báo sự phát triển của thị trường CNTT và Internet Việt Nam và vị trí của Công ty VDC trên thị trường giai đoạn 2006-2010: 3.1.1. Môi trường kinh doanh ● Phát triển kinh tế vĩ mô: Ngân hàng phát triển châu Á (ADB) tại Việt Nam nhận định: Căn cứ vào phân tích các chỉ số có liên quan trong 6 tháng đầu năm 2004, có thể thấy phát triển kinh tế của Việt Nam là khá vững chắc và triển vọng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2006 và trong trung hạn rất khả quan. Việt Nam sẽ thu hút được nhiều vốn vay và đầu tư trực tiếp nếu tập trung cao hơn nữa vào việc cải thiện môi trường kinh doanh và thúc đẩy nhanh quá trình cải cách hành chính. Các điều kiện kinh tế xã hội khác không biến động nhiều, mức tăng trưởng GDP bình quân năm khoảng 7.14%/năm đến 2015. Quyết tâm của Chính phủ cổ phần hóa các TCty, các DNNN để tạo động lực và hiệu quả hoạt động. ● Môi trường phát triển của ngành BCVT Việt Nam: Tháng 12/2003, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ (KH&CN) Việt Nam đến năm 2010. Đây là cơ sở, nền tảng định hướng cho sự phát triển KH&CN của các ngành, các lĩnh vực trong thời gian tới. Một định hướng như thế đã được ngành Bưu chính - Viễn thông (BC-VT) - một ngành có tốc độ phát triển nhanh nhờ KH&CN - xây dựng. Đến nay, nước ta đã có một cơ sở hạ tầng viễn thông tương đối hiện đại, độ bao phủ rộng, công nghệ ngang tầm các nước trong khu vực. Tốc độ tăng trưởng về BC-VT nhanh, vững chắc và chúng ta luôn ở trong nhóm các nước có tốc độ tăng trưởng đứng đầu. Hệ thống chuyển mạch quốc gia đã được số hoá 100%. Hệ thống truyền dẫn phần lớn đã được cáp quang hoá, trong đó mạng truyền dẫn đường trục đã sử dụng công nghệ ghép bước sóng quang (WDM - Wavelength Division Multiplexing) với dung lượng 10 Gbps. Tính đến tháng 12/2003, số máy điện thoại đã là 7,33 triệu (đạt mật độ hơn 9 máy/100 dân), trong đó, số máy cố định là 4,6 triệu, số máy di động là 2,7 triệu. Số thuê bao Internet quy đổi đạt trên 700.000, tương đương gần 3 triệu người sử dụng (chiếm 3,7% dân số), dung lượng kết nối Internet Việt Nam với Internet quốc tế đã vượt 1 Gbps. Các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực viễn thông đã và đang được triển khai mạnh mẽ. Các hệ thống mạng di động GSM (Global System for Mobile Communications) đã được nâng cấp lên mạng GPRS (Global Packet Radio Service) và đang trên lộ trình tiến lên mạng 3G (Third Generation Mobile Telephony). Các mạng di động dựa trên công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access) cũng đã được xây dựng. Bên cạnh đó, các mạng di động nội thị giá rẻ sử dụng công nghệ PHS (Personal Handyphone System) trên nền IP (Internet Protocol) cũng đã được triển khai tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Công nghệ truyền dẫn với các hệ thống dựa trên công nghệ SDH (Synchronous Digital Hierarchy) đã được triển khai rộng rãi. Hệ thống cáp quang biển nội địa đang trong quá trình triển khai xây dựng. Các công nghệ truy nhập băng rộng cũng đang được phát triển mạnh và phát huy hiệu quả khá tốt, như công nghệ ADSL (Asynchronous Digital Subscriber Line), công nghệ truy nhập vô tuyến băng rộng. Mạng chuyển mạch cũng đang trong xu hướng chuyển dần sang chuyển mạch gói dựa trên nền IP. Các hệ thống thoại trên nền IP như VoIP (Voice over IP), Internet Telephony đã được triển khai rất hiệu quả. Ngoài ra, một loạt ứng dụng khác cũng đã được triển khai và phát huy hiệu quả tốt. Lĩnh vực bưu chính đã từng bước được hiện đại hoá. Các thành tựu điện tử - tin học, tự động hoá, cơ giới hoá đang được đưa vào ứng dụng. Hiện nay, các trung tâm bưu chính lớn đã sử dụng các hệ thống chia chọn tự động, cơ giới hoá khâu vận chuyển, bốc dỡ nội bộ. Các ứng dụng tin học đã được triển khai trong các dịch vụ bưu chính, như dịch vụ chuyển tiền nhanh, truy tìm và định vị bưu gửi EMS (Express Mail Service), quản lý dịch vụ phát hành báo chí, thư điện chuyển tiền, quản lý dịch vụ tiết kiệm bưu điện, tính cước cho ghi-sê. Dịch vụ bưu chính tiên tiến như dịch vụ Datapost cũng đã bước đầu được đưa vào khai thác. Dự án mạng tin học bưu chính POSTNET đã bắt đầu được triển khai nhằm đẩy mạnh và ứng dụng hiệu quả hơn tin học trong lĩnh vực bưu chính. Theo ITU, Việt Nam là một trong những nước đang phát triển có cơ sở hạ tầng viễn thông tăng trưởng nhanh nhất cũng như có thị trường viễn thông phát triển nhanh nhất ở Đông Nam Á. Tốc độ tăng trưởng hàng năm về viễn thông và Internet của Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 2002 là 32,5%. Tổng số thuê bao điện thoại cố định tính đến tháng 8 năm 2003 đạt gần 6,4 triệu, với mức tăng hàng năm từ 20% đến 40%. Mật độ sử dụng điện thoại hiện nay là 8 máy/100 người dân. Các dịch vụ điện thoại di động đã phủ sóng trên toàn bộ 61 tỉnh, thành phố trong năm 2002. Tổng số thuê bao điện thoại di động vào khoảng 1,9 triệu với mật độ là 2,47 máy/100 người dân. Các dịch vụ mới và các dịch vụ giá trị gia tăng về điện thoại cố định và điện thoại di động đều tăng. Việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cho phép ngành CNTT&TT của Việt Nam tranh thủ tốt hơn các cơ hội tiếp cận với thị trường toàn cầu ở các nước có trình độ phát triển cao hơn. Mặc dù đầu tư cho lĩnh vực viễn thông cũng như mức tăng trưởng về các công nghệ thông tin di động và vô tuyến ở Việt Nam đã tăng lên, song tiềm năng CNTT&TT chưa được khai thác một cách toàn diện để phục vụ phát triển kinh tế - xã hội. Tiếp tục chính sách mở cửa thị trường viễn thông, hiện nay chính phủ đã cấp phép cho 7 nhà CCDV viễn thông, 13 nhà CCDV Internet Một định hướng quan trọng của Chính phủ để tạo sự phát triển mạnh mẽ thị trường ICT Việt Nam đến năm 2010 là: Tạo mọi điều kiện ưu tiên, hình thành môi trường thuận lợi để Việt Nam trở thành địa điểm đầu tư hấp dẫn và tin cậy của các đối tác quốc tế, đặc biệt là các tập đoàn ICT lớn. Khuyến khích tất cả các thành phần kinh tế, các hình thức đầu tư nước ngoài, kể cả hình thức 100% vốn nước ngoài tham gia phát triển công nghiệp ICT. Với môi trường ngành như vậy cộng với chính sách quản lý theo hướng mở của Chính phủ, dự kiến trong thời gian tới mức độ cạnh tranh sẽ gia tăng mạnh với sự tham gia của các công ty nước ngoài. Số lượng các nhà CCDV, đặc biệt là Internet và các dịch vụ trên nền IP sẽ tăng mạnh. ● Xu hướng phát triển của thế giới Đặc trưng nổi bật cho xu hướng phát triển trong lĩnh vực BC-VT và CNTT là tốc độ phát triển ngày càng nhanh, sự hội tụ giữa CNTT và truyền thông, sự ra đời của các công nghệ, dịch vụ mới cùng sự rút ngắn thời gian áp dụng các kết quả nghiên cứu và vòng đời công nghệ. Xu hướng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT và Viễn thông chuyển từ công nghệ-giá cả à cạnh tranh xoay quanh mối quan hệ khách hàng và phương thức duy trì mối quan hệ đó. Trong thời gian tới, các xu hướng phát triển công nghệ chính trong lĩnh vực BC-VT và CNTT có thể được khái quát như sau: * Công nghệ chuyển mạch: Các hệ thống chuyển mạch gói tốc độ lớn sẽ dần thay thế chuyển mạch kênh. Các công nghệ chuyển mạch mới như chuyển mạch mềm (Soft Switch) với giao thức MPLS (Multi Protocol Label Switching), chuyển mạch quang sẽ được áp dụng. * Công nghệ truyền dẫn và mạng truy nhập: Công nghệ truyền dẫn sẽ tiếp tục phát triển trên nền SDH, IP với các hệ thống có dung lượng ngày càng lớn và chủ yếu dựa trên công nghệ truyền dẫn quang. Công nghệ truy nhập băng rộng trên cáp đồng xDSL vẫn tiếp tục được phát triển. Bên cạnh đó, các công nghệ truy nhập trên cáp quang và công nghệ truy nhập băng rộng vô tuyến sẽ được phát triển mạnh. * Công nghệ thông tin di động: Các hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 3 (3G) sẽ được triển khai rộng rãi trên cơ sở phát triển các hệ thống di động GSM và hệ thống di động sử dụng công nghệ CDMA. Công nghệ hệ thống mạng di động thế hệ kế tiếp (thế hệ thứ 4) sẽ được nghiên cứu, phát triển. * Công nghệ thông tin vệ tinh: Bên cạnh việc sử dụng các hệ thống vệ tinh địa tĩnh phục vụ các dịch vụ thoại, truyền số liệu và truyền hình, các hệ thống vệ tinh quỹ đạo thấp và trung bình sẽ được triển khai ứng dụng. Các hệ thống vệ tinh sẽ cung cấp các dịch vụ từ băng hẹp đến băng rộng và các dịch vụ đa phương tiện. * Công nghệ bưu chính: Xu hướng tự động hoá và kỹ thuật robot sẽ tiếp tục được triển khai mạnh cùng việc ứng dụng rộng rãi CNTT. Các dịch vụ bưu chính lai ghép sẽ phát triển mạnh. * CNTT: Mạng Internet thế hệ kế tiếp sẽ ra đời trên cơ sở sử dụng giao thức IPv6 và nhiều giao thức mới. Các dịch vụ trên mạng Internet sẽ rất đa dạng và từng bước có thể thay thế một số dịch vụ của mạng viễn thông truyền thống. Các ứng dụng CNTT sẽ thâm nhập một cách sâu rộng trong các lĩnh vực sản xuất và đời sống xã hội; chính phủ điện tử, thương mại điện tử, y tế điện tử, giáo dục điện tử, thông tin điện tử... sẽ phát triển rất mạnh. Công nghiệp phần cứng và công nghiệp phần mềm cũng sẽ có những đột phá. 3.1.2. Mục tiêu phát triển của ngành BC-VT và CNTT Việt Nam CNTT được ứng dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực, trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh - quốc phòng. Mục tiêu phát triển ngành BC-VT đến năm 2010 là đạt mức trung bình tiên tiến trong khu vực, xây dựng mạng thông tin quốc gia có diện phủ rộng khắp cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, dịch vụ đa dạng, hiện đại, giá rẻ. Phát triển mạng thông tin Quốc gia phủ cả nước, với thông lượng lớn, tốc độ và chất lương cao, giá rẻ; tỷ lệ người sử dụng Internet đạt mức trung bình thế giới. Công nghiệp CNTT trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tốc độ phát triển hàng năm cao nhất so với các khu vực khác; có tỷ lệ đóng góp cho tăng trưởng GDP của cả nước ngày càng tăng". Đẩy mạnh ứng dụng tin học trong bưu chính, đa dạng hoá các dịch vụ bưu chính. Xây dựng một hạ tầng BC-VT với tiềm lực đủ mạnh để có thể hội nhập quốc tế cũng như chuyển mạnh thị trường BC-VT từ độc quyền sang cạnh tranh. Tập trung cho việc nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT, phát triển nguồn nhân lực, cải thiện các ứng dụng của CNTT và tăng cường ngành CNTT của Việt Nam. Các chỉ số phát triển BC-VT và CNTT Việt Nam đến năm 2010: Mật độ điện thoại nói chung là 32-35%. Mật độ điện thoại cố định là 14-15%. Điện thoại di động là 18-20%. CNTT-VT VN đến năm 2010 phải có doanh thu 6 đến 7 tỉ USD chiếm khoảng 5 đến 8% GDP. CNTT-VT trở thành ngành kinh tế quan trọng với tốc độ tăng trưởng 25 đến 30% mỗi năm. Thuê bao Internet là 8,4 thuê bao/ 100 dân Tỉ lệ sử dụng khoảng 40%. 30% là thuê bao băng rộng. Máy tính cá nhân đạt 10 máy/100 dân. 3.1.3. Các mục tiêu kinh doanh của VDC trong giai đoạn 2006-2010: 3.1.3.1. Mục tiêu về lĩnh vực kinh doanh: Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu bao gồm: các dịch vụ Data cơ bản; các dịch vụ gia tăng trên nền IP, các dịch vụ trực tuyến; các dịch vụ và sản phẩm CNTT; Các lĩnh vực kinh doanh cộng thêm và mở rộng: Truyền thông; Tư vấn; Phân phối – Thương mại. 3.1.3.2. Mục tiêu thị trường : Tham gia vào thị trường ICT khu vực ASEAN. Các sản phẩm và dịch vụ CNTT có mặt trên thị trường Mỹ và Châu Âu. Thị phần các dịch vụ cơ bản trong nước: 40%-45% cho dịch vụ Internet nói chung bao gồm tất cả các hình thức truy nhập. 60% thị phần dịch vụ Data (MPLS/VPN; Frame Relay). 40% thị phần các dịch vụ trên nền IP (VoIP, …) 30% thị phần dịch vụ CNTT. Trở thành một trong những công ty truyền thông và tư vấn hàng đầu. Sở hữu và tham gia sở hữu hệ thống kênh phân phối sản phẩm CNTT trên cả nước. 3.1.3.3. Mục tiêu phát triển dịch vụ và sản phẩm : Nghiên cứu chuyển hướng khách hàng sử dụng gián tiếp sang sử dụng các dịch vụ với tốc độ cao hơn, để đáp ứng được mục tiêu này nên nghiên cứu thêm các công nghệ băng rộng (bao gồm các loại hình ADSL nào?, công nghệ FTTH, ETTH, Wifi, kể cả kết hợp với truyền hình và điện lực để cung cấp dịch vụ trên các phương tiện này.) Nghiên cứu các tính năng liên kết với di động đặc biệt với thế hệ di động 3G. Nghiên cứu các hình thức gói dịch vụ VNN có thể thông qua thay đổi các gói cước, tính năng mới, áp dụng cước cho các loại đối tượng khác nhau Nghiên cứu áp dụng SLA cho các kênh trực tiếp đặc biệt liên quan đến việc phân biệt lại khách hàng và loại hình dịch vụ trọn gói cung cấp, hiện tại đã có các đối thủ cạnh tranh đưa ra các hình thức cung cấp SLA. 3.1.3.4. Mục tiêu bán hàng và phát triển kênh bán hàng Tiếp tục gia tăng đại lý bán hàng và hình thành kênh phân phối của chính VDC. Tiến tới hình thức bán hàng qua mạng triệt để. Áp dụng thành công CRM và trở thành một công ty hàng đầu về CRM. 3.1.3.5. Các con số dự báo cho một số dịch vụ cơ bản đến năm 2010: Các sở cứ dự báo: Tốc độ tăng trưởng, biến động của thuê bao trong các năm trước. Mức độ biến động thị trường hàng năm. Sự phát triển của các dịch vụ cộng thêm kích thích phát triển dịch vụ chính. Sự phát triển KTXH và các chính sách quản lý của Chính phủ. ● Dịch vụ Internet: Toàn quốc có khoảng 9 tr. thuê bao tất cả các loại hình truy nhập. VDC chiếm khoảng 4,2 tr. thuê bao. Số thuê bao băng rộng xDSL và Wireless: 1,6 tr. Số thuê bao Internet trực tiếp: 8300 (qui đổi 64K). ● Số khách hàng MPLS: 700 ● Số khách hàng Frame Relay: 1200 3.2. Một số biện pháp nhằm phát triển thương hiệu VDC trên thị trường giai đoạn 2006-2010: Trong chương này với mục đích đem lại một số đề xuất để VDC có thể sử dụng khả năng và lợi thế cạnh tranh của mình để có được một thương hiệu, hình ảnh tốt hơn, để vượt qua đối thủ và giành được vị trí cao hơn trong tâm trí của khách hàng hay nói cách khác là để khách hàng lựa chọn dịch vụ của VDC khi có nhu cầu. Qua việc định vị thương hiệu VDC ta thấy rằng VDC không phải là công ty mà người sử dụng Internet biết đến và nghĩ đến như một cái tên đầu tiên khi họ nói về thị trường internet tại Việt Nam, kể cả khách hàng được VDC xác định là khách hàng trọng điểm. Trong số những khách hàng biết đến VDC, vẫn có sự lúng túng giữa các khái niệm IXP, ISP, ICP; giữa tên công ty, sản phẩm, dịch vụ và tên của Bưu điện địa phương hay tập đoàn công ty mẹ. VDC nhiều năm liền đạt danh hiệu ISP được ưa chuộng nhất của tạp chí PC World bình chọn nhưng công tác quảng bá thương hiệu của VDC chưa được quan tâm đúng mức nên về phía khách hàng là không cùng nhận xét trên. Điều này dẫn tới việc khách hàng sẽ lựa chọn dịch vụ của ISP khác. Khi đánh giá chi tiết về ISP, khách hàng cũng đánh giá các đối thủ cạnh tranh cao hơn VDC đối với tiêu chí mà trên thực tế VDC mạnh hơn họ. Điều này đơn giản là do tính tâm lý – khi bạn thực sự thích điều gì, bạn thường thích tất cả các khía cạnh của nó. Tất cả những bình luận trên chứng tỏ rằng hình ảnh của VDC hơi yếu hơn khi so với đối thủ cạnh tranh về phương diện nhận biết, tình cảm và đánh giá chi tiết về sản phẩm/dịch vụ. Kết quả này một lần nữa chứng minh rằng FPT là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của VDC, không chỉ trên thị phần hiện tại mà còn cả trong tương lai, đặc biệt là trong tương lai. Bởi vì hình ảnh của FPT mạnh hơn, rõ ràng và thân thiện hơn VDC, nó sẽ trở thành cái tên đầu tiên hiện lên trong suy nghĩ của các khách hàng tiềm năng khi họ tìm kiếm thông tin, đánh giá và lựa chọn dự án sẵn có hoặc ra quyết định kinh doanh . Công ty chưa nhận thức đầy đủ việc xây dựng thương hiệu Công ty vì vậy việc xây dựng thương hiệu không bài bản, mới dừng lại ở việc xây dựng kiến trúc thương hiệu, các công việc còn lại thì hoặc chưa làm hoặc đã làm thì mới mang tính chất xen kẽ, không đồng bộ và xuyên suốt các hoạt động của VDC vì vậy VDC nói đúng hơn là mới tạo được hình ảnh trên thị trường chứ chưa tạo được thưong hiệu một cách đúng nghĩa. 3.2.1. Giải pháp nhận thức về thương hiệu đối với Ban Lãnh đạo Công ty Nhận thức về thương hiệu là yếu tố quan trọng vì nó ảnh hưởng tới chiến lược đầu tư. Nhận thức về thương hiệu dao động giữa thương hiệu chỉ là một cái tên cho đến thương hiệu là toàn bộ hoạt động kinh doanh. Sự khác nhau về 2 quan điểm này dẫn đến thay vì một chiến lược đúng đắn trong xây dựng hình ảnh Công ty cả trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ lẫn trong quảng cáo thì lại chỉ chú trọng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. VDC cũng nằm trong tình trạng này. Tuy đã nhận thức phần nào tầm quan trọng và ý nghĩa của thương hiệu nhưng vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt và lợi ích của thương hiệu nên thường coi trọng việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hơn là việc phát triển thương hiệu. Điều này có thể dẫn tới việc đi lạc hướng trong định vị thương hiệu và xác định khách hàng mục tiêu. Khi không biết sâu sắc khách hàng và các quan tâm của họ để từ đó loại bỏ các chức năng không cần thiết của sản phẩm dịch vụ, từ đó làm giảm giá thành mà vẫn đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Khi đề cập đến lợi ích của thương hiệu, uy tín của chất lượng sản phẩm dịch vụ là hai yếu tố cần nghĩ đến đầu tiên và lúc đó thương hiệu sẽ giúp khách hàng tin tưởng vào chất lượng và yên tâm hơn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ, điều này giúp cho việc phân phối dịch vụ dễ dàng hơn. Tuy nhiên chỉ có thương hiệu mạnh mới mang lại giá trị tài chính và thương mại. Vì vậy, ban lãnh đạo VDC cần nhận thức được đầy đủ các vấn đề về thương hiệu để chỉ đạo chiến lược của Công ty. Để có thương hiệu mạnh, phải có sản phẩm dịch vụ tốt, phù hợp với mong muốn của khách hàng đồng thời phải có chiến lược Marketing hoàn chỉnh để xây dựng thương hiệu mạnh và tổ chức quản lý tốt, duy trì hình ảnh của thương hiệu 3.2.2. Giải pháp đầu tư cho thương hiệu Để có một thương hiệu mạnh và có ý nghĩa trong tâm trí của khách hàng, VDC cần có sự đầu tư cho thương hiệu cả về mặt tổ chức, nhân sự, tài chính trong một thời gian nhất định. 3.2.2.1. Đầu tư về mặt tổ chức và nhân sự: Phòng kinh doanh của VDC được giao nhiệm vụ theo dõi và thực hiện hoạt động Marketing của toàn Công ty. Tuy nhiên chỉ có 01 chuyên viên được giao nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động này từ quảng cáo, khuyến mại, điều tra nghiên cứu thị trường… Như vậy phạm vi công việc là quá lớn với địa bàn trải rộng trên toàn quốc thì chuyên viên đó không thể dành nhiều thời gian cho phát triển thương hiệu. VDC cần có bộ phận chuyên trách về Marketing và thương hiệu. Ban Giám đốc cũng cần có người chịu trách nhiệm về hoạt động Marketing và phải bố trí nhân sự cho việc xây dựng và phát triển và quản lý thương hiệu. Đồng thời cần có chế độ ưu đãi, đào tạo và đầu tư cho người quản lý thương hiệu 3.2.2.2. Đầu tư về tài chính: Trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu, việc đầu tiên là phải xác định được tầm quan trọng của việc này và cần phải xác định một tỷ lệ đầu tư tính trên doanh thu từ 3 đến 5 năm dành riêng cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Như phân tích ở trên, tài chính là một rào cản đối với việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Nguồn tài chính đầu tư cho thương hiệu của VDC những năm qua còn quá ít ỏi vì vậy trong những năm tiếp theo cần xây dựng một nguồn kinh phí cho công tác này. Theo cơ chế hiện nay, VDC chỉ được phép chi 8.6% trên tổng chi phí liệt kê của mình để dành cho quảng cáo, tiếp thị , khuyến mại, vì vậy VDC cần phải cân đối tỷ trọng các khoản chi của mình để thực hiện được tất cả các mục tiêu trên. Theo tôi đề xuất VDC phải dành khoảng 40% nguồn kinh phí trên để thực hiện cho phát triển thương hiệu 3.2.3. Đề xuất kế hoạch xây dựng và phát triển thương hiệu trong giai đoạn 2006-2010: Dựa trên nghiên cứu về 5 giai đoạn trong quá trình phát triển thương hiệu công ty, để cải thiện hình ảnh, thương hiệu công ty VDC cần phải thực hiện các bước công việc sau: 3.2.3.1. Định vị thương hiệu Công ty Ở chương 2, tôi đã sử dụng số liệu điều tra thị trường của Bưu điện Hà nội và của VNPT để định vị sơ bộ thương hiệu của VDC. VDC cần phải đưa ra định hướng đối với việc đánh giá thấu đáo tình hình của công ty và bối cảnh thị trường nói chung. Trong các phân tích ở trên, tôi chỉ lấy số liệu điều tra tại địa bàn Hà nội nhưng hoạt động của Công ty là trên toàn quốc, vì vậy việc nghiên cứu cần được nhân rộng ra tại một số địa bàn trọng điểm như Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng, Bình Dương, Đồng Nai, Hải phòng….để Công ty có cái nhìn tổng thể hơn về thương hiệu của mình trên thị trường. Trong năm 2006 công ty cần tập trung ngay cho việc định vị thương hiệu này để đưa ra đề xuất cho chiến lược kinh doanh. Việc này có thể thực hiện theo từng thời kỳ, kết hợp với các cuộc nghiên cứu khác về thị trường, về đối thủ cạnh tranh để đề ra các chính sách kinh doanh đúng đắn. 3.2.3.2. Xây dựng chiến lược thương hiệu: Phân tích, chiến lược, kế hoạch và phát triển Trong năm 2007, với những thông tin thu nhận được qua việc định vị thương hiệu, VDC cần phải xây dựng kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Tầm nhìn của công ty phải mang tính bao quát, phân công nhiệm vụ, mục tiêu tổng thế là những việc phải xem xét. Chiến lược phải xác định theo từng thời kỳ, từng thị trường mục tiêu. Cần phải tổng hợp giữa hai thông tin trên để đưa ra kế hoạch/chiến lược cho thời kỳ tới, đặc biệt là các hoạt động marketing để xác định vị thế của công ty. Đối với VDC, có một chút lúng túng trong suy nghĩ của những người lãnh đạo về tầm nhìn chung và tuyên bố về nhiệm vụ, đặc biệt là các mục tiêu marketing, như đã được để cập trong chương 2. Trong thời điểm cụ thể, cần phải xác định điều gì là quan trọng nhất, ưu tiên nhất, vì không ai có thể làm tất cả một lúc mà lại đạt hiệu quả cao. Hoặc có thể nói tóm tắt là: “Think rights anh Do the right things”, - có nghĩa đầu tiên là chọn đúng việc và sau đó làm đúng cách. 3.2.3.3. Xây dựng chiến lược truyền thông: Những đề nghị liên quan đến Công tác Marketing của Công ty VDC phải xem xét để tạo ra một số thay đổi đối với tình hình hiện tại, để đạt tới hệ thống thương hiệu, hình ảnh mới đang được mong đợi. Những giá trị mới thích hợp với hình ảnh mới phải được phát triển trong khi những gì không phù hợp thì phải đào thải. Tôi cho rằng VDC phải xác định lại mục tiêu và cơ cấu của các chương trình tuyên truyền, quảng cáo, phương tiện thực hiện quảng cáo, nhưng trước hết phải thống nhất lại hình ảnh, thương hiệu của mình qua hệ thống nhận diện thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu VDC: Như phân tích ở trên, chúng ta đã biết nhiều khi khách hàng, ban lãnh đạo của VDC còn có nhận thức không giống nhau về thương hiệu vì vậy để quảng bá, thống nhất thêm cho hình ảnh của VDC cần có hệ thống nhận diện thương hiệu. Hệ thống nhận diện này phải xây dựng thống nhất giữa thương hiệu của tập đoàn và thương hiệu của VDC. Việc triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu phải thống nhất từ Công ty tới Trung tâm và phải được phổ biến tới toàn bộ cán bộ công nhân viên của VDC. Hệ thống nhận diện thương hiệu phải bao gồm các nội dung sau: - Định hướng chiến lược phát triển thương hiệu VDC: bao gồm tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu và giá trị cốt lõi của thương hiệu - Mẫu Logo: ý nghĩa của logo, câu slogan - Hướng dẫn ứng dụng hệ thống nhận diện thương hiệu trong việc triển khai các hoạt động truyền thông, tiếp thị có sử dụng thương hiệu VDC: trong đó qui định cụ thể cho các trường hợp quảng cáo (ma két quảng cáo, phim quảng cáo, biển quảng cáo…), các hoạt động tổ chức sự kiện, hội nghị, tổ chức triển làm, các hoạt động quan hệ công chúng và tuyên truyền, các ấn phẩm xuất bản, phương tiện vận chuyển, đồng phục nhân viên, tiêu đề thư, danh thiếp, trang web…các hoạt động khác. Mục tiêu quảng cáo: Ban lãnh đạo muốn gắn tên dịch vụ VNN/Internet với VNPT thay vì tên công ty. Tôi cho rằng nên chuyển sang VNN/Internet gắn với tên VDC bên cạnh VNPT; và VDC nên chuẩn bị kỹ lưỡng cho các kế hoạch tuyên truyền mang tính lâu dài. Như đã được chứng minh trong chương 2, khách hàng lúng túng ngay cả tên Công ty chủ quản của dịch vụ, Công ty Điện toán và truyền số liệu hay VDC hay VNPT? Tất nhiên họ sẽ lưỡng lự khi lựa chọn dịch vụ. Ngoài ra, như đã nói ở trước, tên công ty là một bảo đảm cho các hoạt động, mở rộng và phát triển trong tương lai. Hơn nữa VDC đang chuẩn bị tách ra thành Công ty TNHH 1 thành viên thì việc xây dựng thương hiệu riêng là rất cần thiết. Ban lãnh đạo cũng cần xác định rõ mục tiêu cụ thể của việc truyền thông, theo từng thời kỳ và từng giai đoạn chiến lược. Những mục tiêu này phải được thông báo một cách rõ ràng, dễ hiểu, trước tiên là với những nhân viên trong công ty. Như đã được đề cập ở trên, VDC dường như chưa quan tâm nhiều đến vấn đề này. Nếu một giám đốc điều hành không biết gì về mục tiêu truyền thông, làm sao anh ta có thể liên kết được chúng và thông báo trước công chúng hay đưa ra hướng dẫn thực hiện chúng. Việc truyền thông cũng nằm trong từng nhân viên của công ty. Nếu mỗi nhân viên luôn yêu quý công ty mình, công việc của mình, luôn tự hào vì mình là nhân viên VDC… họ sẽ gắn tin thần của mình vào đó, để Ban lãnh đạo có thể xây dựng nền văn hoá và hình ảnh VDC mạnh mẽ hơn. Ví dụ, một nhân viên xuất hiện trước công chúng, mặc đồng phục VDC và sử dụng mọi khả năng để chứng tỏ lòng tự hào về VDC sẽ góp phần rất lớn trong việc tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của VDC. Về cơ cấu thực hiện các chương trình quảng cáo: Các năm trước đây, do mải miết cho phát triển dịch vụ nên các chương trình quảng cáo của VDC tập trung cho dịch vụ là chính mà công ty chưa có một chương trình nào quảng cáo thương hiệu trên thị trường. Có thể nhận thấy ngay qua các chương trình và kinh phí thực hiện qua các năm của VDC. Vì vậy cần phải dành kinh phí cho quảng cáo thương hiệu bên cạnh việc quảng cáo cho phát triển dịch vụ. Việc truyền thông không chỉ là thông báo và quảng cáo, mà còn bao gồm những công cụ khác như quan hệ công cộng, tổ chức sự kiện, hội chợ… Những công cụ này phải được nghiên cứu kỹ lưỡng để tìm cách sử dụng chúng một cách tối đa và có hiệu quả, cũng như phối hợp với nhau và với các công cụ khác để đạt giá trị cao nhất. Về phương tiện thực hiện quảng cáo: Qua số liệu điều tra ở trên, chúng ta thấy rằng hiệu quả quảng cáo qua tivi là cao nhất (29.7%) trong khi đó tờ rơi chỉ chiếm có 16.5%. Hiện nay tỷ lệ kinh phí mà VDC dành cho quảng cáo trên tivi và tờ rơi là chưa hợp lý. Quảng cáo trên tivi là chưa nhiều nên hiệu quả quảng cáo là chưa cao. Một kênh tiếp cận khác cũng có hiệu quả là truyền miệng. Vì vậy VDC phải có chiến dịch quảng cáo, hoặc tăng chất lượng dịch vụ và có hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng và như vậy hiệu quả lan truyền mới tốt. Tuy nhiên cũng phải hết sức thận trọng đối với các tin trái chiều, hạn chế tối đa việc bị đưa lên báo, truyền hình những vụ việc làm xấu hình ảnh và thương hiệu Công ty Các hoạt động PR ( Public Relation) : VDC cần đẩy mạnh các hoạt động PR trong phát triển thương hiệu. Cụ thể như sau: - Quan hệ báo chí và các phương tiện truyền hình: Đây là các hoạt động rất nhạy cảm và rất quan trọng. Gồm các công việc là: Tổ chức họp báo để giới thiệu sản phẩm mới và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, soạn thảo các thông cáo báo chí, tổ chức các buổi thông tin, chỉ dẫn mang tính cập nhật cho các nhà báo về dịch vụ và các hoạt động của doanh nghiệp, thậm chí thông qua họ để giải thích một số sự cố đáng tiếc theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên để đạt được hiệu quả cao trong việc cung cấp thông tin và kích thích báo chí vào cuộc có thể sử dụng chiến thuật “rò rỉ thông tin” gây ra sự tò mò cho báo giới, đối tác, khách hàng và chính cả nhân viên của Công ty. - Tổ chức tốt các sự kiện: VDC đang tổ chức các cuộc thi Tin học trẻ không chuyên toàn quốc, tổ chức các cuộc thi Nhân tài đất Việt, Thắp sáng niềm tin…Thông qua các hoạt động này, khách hàng sẽ biết nhiều hơn về VDC, dịch vụ và hoạt động của Công ty. Bên cạnh đó tạo niềm tin và lòng tự hào của nhân viên trong Công ty, góp phần củng cố quan hệ giữa các bộ phận trong Công ty và gia tăng khả năng tuyên truyền từ chính cán bộ công nhân viên của mình. Đây là điều kiện tốt để quảng bá cho thương hiệu vì vậy VDC cần chuẩn bị tốt các chương trình quảng cáo tuyên truyền cho các hoạt động này - Các hoạt động tài trợ cộng đồng: VDC cũng cần phải tham gia các hoạt động tài trợ và từ thiện. Ví dụ tham gia các hoạt động tài trợ cho Hội khuyến học, tài trợ cho các cuộc thi Olympic tin học sinh viên Việt Nam, … Nhưng khi tham gia các hoạt động này phải xuất phát từ mục đích mang lại lợi ích cho cộng đồng, bên cạnh quảng bá thương hiệu, nhất thiết không được quá lạm dụng quảng cáo vì rất có thể tạo ra tác dụng ngược, gây khó chịu cho đối tượng được tuyên truyền, gây ra cái nhìn sai lệch về ý đồ cũng như thiện chí của mình trong hoạt động tài trợ. - Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hàng: VDC cần tổ chức tốt các hội nghị khách hàng, các chương trình đào tạo, sử dụng thử miễm phí dịch vụ,lấy ý kiến người tiêu dùng, tổ chức triển lãm, …là các hoạt động đem lại hiệu quả rất cao. Làm tốt các hoạt động này, Công ty sẽ có nhiều cơ hội in đậm trong tâm trí người tiêu dùng. Tuy nhiên, khi tiến hành các hoạt động này cần xác định rõ nhóm đối tượng khách hàng cần hướng tới để tránh nguy cơ thất bại của chương trình. - Đối phó với rủi ro và khắc phục sự cố: đó là việc giải quyết tốt các khiếu nại hoặc sự cố của khách hàng, bồi thường thiệt hại. Chính điều này tạo lòng tin của khách hàng vào doanh nghiệp. 3.2.3.4. Đo lường và hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông Sau các chiến dịch truyền thông hoặc định kỳ hàng năm, công ty cần đo lường và hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông của mình. Việc đo lường hiệu quả của công tác truyền thông không nhất thiết phải thực hiện điều tra diện rộng như định vị thương hiệu, mà có thể thực hiện thông qua một số kênh thông tin khác như đánh giá tần xuất xuất hiện của VDC qua báo chí và các phương tiện thông tin đại chúng so với đối thủ cạnh tranh, nội dung xuất hiện (tốt, không tốt..), thăm dò qua trang web, qua số lượng khách hàng đến với VDC ( trong đó có bao nhiêu khách hàng mới, bao nhiêu khách hàng tiếp tục sử dụng thêm các dịch vụ khác, có bao nhiêu khách hàng giới thiệu cho người khác…). Trên cơ sở đo lường hoạt động truyền thông như vậy, VDC cần có những hiệu chỉnh để phát huy các hoạt động truyền thông mang lại hiệu quả và cắt bỏ các chương trình không phát huy tác dụng. 3.2.3.5. Xây dựng thương hiệu phải đi đôi với duy trì và bảo vệ thương hiệu: Thương hiệu cũng có vòng đời của nó như đã phân tích ở trên, nên thương hiệu cũng cần phải được chăm sóc đúng cách để luôn duy trì và vương tới các mức phát triển cao hơn, có sự khác biệt về chất. Việc phát triển sản phẩm phải thông qua các giai đoạn nhằm tác động vào hành vi của khách hàng như: nhận thức và phân biệt được sản phẩm, hiểu biết về sản phẩm, quyết định sử dụng sản phẩm lần đầu, duy trì hoặc chấm dứt sử dụng sản phẩm các lần tiếp theo. Với thương hiệu đã có của VDC trên thị trường Công ty vẫn phải tập trung trước nhất mọi tiềm lực nhằm duy trì lòng trung thành của khách hàng, tương ứng với những đặc điểm của từng giai đoạn phát triển quan hệ khách hàng hiện nay. Ngoài ra Công ty cũng cần đăng ký bảo vệ quyền sở hữu thương hiệu với các cơ quan quản lý nhà nước – Cục sáng chế tại Việt Nam và một số nước Công ty sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh. Việc làm này để bảo vệ thương hiệu không bị xâm phạm bất hợp pháp nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay 3.2.4. Các biện pháp nội tại VDC để cải thiện và phát triển thương hiệu Công ty: Bên cạnh chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu như trên đã đề xuất để quảng bá, tạo hình ảnh bên ngoài, VDC cần phải hoàn thiện chính mình để lấy lòng tin của khách hàng, từ đó các kế hoạch truyền thông mới có hiệu quả. Dựa trên những phân tích ở chương 2 trên đây, tôi xin đưa ra một vài kiến nghị sau: a. Về Chiến lược dịch vụ Cuộc thăm dò cho thấy vị trí của VDC hơi yếu hơn FPT. Đặc biệt trong 3 tiêu chí mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọn ISP, họ nghĩ về FPT như một nhà cung cấp tốt hơn, trong khi sự thực VDC có năng lực lớn hơn và tốt hơn FPT. Vì vậy, mục tiêu quan trọng nhất của việc xác định vị trí là khẳng định và xây dựng hình ảnh VDC như một ISP có uy tín, cung cấp dịch vụ Internet với: . Tốc độ cao . Giá cả hợp lý . Kết nối ổn định và không nghẽn Để cải thiện hiểu biết về hình ảnh công ty, chiến lược xác định vị trí phải dựa trên thương hiệu dịch vụ VNN/Internet, được cung cấp bởi VDC, một công ty uy tín và có năng lực mạnh mẽ trực thuộc VNPT. Vì vậy trong mọi hoạt động của VDC phải thực hiện mọi biện pháp để đảm bảo tốc độ truy nhập , không nghẽn mạch cho khách hàng, tính toán lại giá thành dịch vụ, giảm bớt các khâu không cần thiết để hạ giá thành và giá bán để cạnh tranh được với các đối tác để củng cố uy tín và danh tiếng của công ty, xây dựng lòng tin cho cái tên VDC.. b, Nâng cao chất lượng dịch vụ: Như đã phân tích ở trên, công tác thương hiệu không phải là một hoạt động mang tính biệt lập mà luôn có sự gắn bó hữu cơ với các hoạt động Marketing và chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Công ty cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng về tầm quan trọng của các tiêu chuẩn mà các khách hàng sử dụng interrnet sử dụng để đánh giá và lựa chọn ISP. Với kết quả của cuộc thăm dò, tôi đề nghị công ty phải sắp xếp lại một số ưu tiên về sản phẩm và dịch vụ như sau Thứ tự ưu tiên các chương trình marketing Tiêu chí 1 Tốc độ đường truyền 2 Giá cước 3 Hỗ trợ dịch vụ 4 Bảo mật 5 Chi phí lắp đặt 6 Khuyến mãi 7 Hình thức thanh toán Bảng 3.1 Khuyến nghị ưu tiên trong các chương trình marketting Ngoài ra Công ty cần nâng cao chất lượng dịch vụ và cung cấp dịch vụ mới cho khách hàng đặc biệt theo các tiêu chí trên. Việc này cũng gắn liền với nhu cầu xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty, cũng như định vị lại thương hiệu hiện có của mình trên thị trường. c, Vấn đề giá cước Giá cả thích hợp là điều quan trọng thứ hai nhưng có rất nhiều người coi nó là quan trọng số 1. Về tiêu chuẩn này FPT được đánh giá cao hơn, điều đó cho thấy phí lắp đặt Internet của FPT thấp hơn. Điều này liên quan tới việc trong một số tình huống FPT luôn phá giá để khuyến mãi và quảng cáo rầm rộ về chính sách khuyến mãi về giá của mình - điều mà VDC không làm được với tư cách một công ty thuộc sở hữu nhà nước. Họ sử dụng mọi khả năng để giảm giá và khuyến mãi sao cho tất cả mọi người sử dụng đều biết đến. FPT luôn linh hoạt trong việc lựa chọn giá – tiêu chuẩn quan trọng hàng đầu - để thu hút khách hàng. Để giải quyết yêu cầu này, VDC cần phải tìm cách giảm chi phí sản xuất để có thể giảm giá. Ngoài ra, tôi đề xuất sử dụng mức giá đa cấp với một số khuyến nghị về giá như sau: - Sử dụng cách định giá 2 phần với phần thứ nhất dành cho các dịch vụ cố định, phần 2 cho các dịch vụ gia tăng. Để thu hút người sử dụng, giá của phần 1 có thể giảm, để bù cho phần 2. - Sử dụng cơ chế giá khuyến mãi (cơ chế thưởng) cho những dịch vụ dài hạn hoặc các khách hàng trung thành (có thời gian sử dụng dịch vụ hơn 1 năm, sử dụng nhiều dịch vụ, sử dụng với số lượng lớn…), hình thành các câu lạc bộ thành viên và tạo cho các thành viên quyền lợi nhất định để khuyến khích tiêu dùng …, cơ chế giá cho những ngày đặc biệt hoặc giảm giá đánh vào tâm lý. Với cơ chế giá nhiều mức như trên, công ty sẽ tránh được cuộc chiến về giá với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, trong chương trình tuyên truyền, công ty cần phải giải thích cho khách hàng về sự thích hợp giữa giá cao và tốc độ cao, kết nối ổn định để họ cảm thấy điều đó là hợp lý. d, Duy trì thế mạnh: “Hỗ trợ dịch vụ ” và “bảo mật” là tiêu chuẩn quan trọng thứ 4 và thứ 5. Với lợi thế là công ty con của VNPT và các đại lý bưu điện ở khắp nơi, VDC đang được định giá cao hơn FPT theo những yếu tố này. Công ty nên hợp tác để liên tục thúc đẩy những yếu tố này phát triển, xem chúng như những lợi thế cạnh tranh có tiềm năng cao của công ty. e, Thay đổi phong cách làm việc: Qua số liệu điều tra về nguyên nhân dẫn đến phiền lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của VNPT nói chung là do tình trạng độc quyền (51%), trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên yếu kém (23.7%), nhà nước, quan liêu, sức ì, tính nguyên tắc (17.8%). Đây là một thực trạng không phủ nhận được tại một số điểm giao dịch của VNPT nói chung. Cả VNPT và VDC tăng cường công tác đào tạo trau dồi các kỹ năng giao tiếp khách hàng cho tất cả các nhân viên có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đặc biệt nhân viên giao dịch và hỗ trợ dịch vụ, phải thay đổi tư duy hướng tới khách hàng, coi khách hàng là “thượng đế”, có như vậy mới thay đổi được nhận định của khách hàng. 3.2.5. Các đề xuất kiến nghị đối với VNPT: a, Đối với các kênh bán hàng là bưu điện địa phương: Hiện nay tại các tỉnh thành bưu điện địa phương thay mặt VDC bán các dịch vụ internet, đặc biệt là Mega VNN. Tuy nhiên, phần doanh thu thu được do dịch vụ này mang lại cho Bưu điện là không lớn vì vậy chưa kích thích được sự quan tâm của Lãnh đạo các bưu điện cả về đầu tư trang thiết bị, đầu tư con người và các biện pháp hỗ trợ khác, đồng thời cơ chế lương, thưởng cho người trực tiếp bán hàng chưa thực sự gắn với doanh thu mang lại nên cũng không khuyến khích nhân viên tích cực bán hàng cũng như vẫn còn tạo phong cách giao dịch như thời bao cấp, ảnh hưởng lớn tới uy tín, thương hiệu của cả VNPT, VDC và các bưu điện địa phương ( như đã phân tích trong nguyên nhân dẫn đến phiền lòng của khách hàng). Đối với các dịch vụ của VDC mang tính kỹ thuật cao đòi hỏi nhân viên giao dịch và hỗ trợ dịch vụ phải có kiến thức về sử dụng, kỹ thuật cơ bản. VDC đã nhiều lần đào tạo các kiến thức tổng hợp về dịch vụ cho nhân viên của các Bưu điện tỉnh tuy nhiên các nhân viên này sau khi được đào tạo lại bị thuyên chuyển sang công việc khác. Vì vậy đề nghị lãnh đạo các bưu điện tỉnh: có cơ chế lương thưởng rõ ràng với các nhân viên bán hàng Lựa chọn nhân viên bán hàng có trình độ phù hợp với dịch vụ b, Đối với VNPT: - Cơ chế phân chia doanh thu dịch vụ áp dụng đồng đều giữa VDC và tất cả các Bưu điện tình thành hiện nay đã không còn phù hợp. Tại các địa bàn có cạnh tranh nhiều như thành phố Hà nội, Hồ Chí Minh, đà nẵng…VNPT cần giao cho VDC đàm phán trực tiếp với các đơn vị để phân công nhiệm vụ và từ đó xác định tỷ lệ ăn chia phù hợp để Bưu điện Thành phố quan tâm hơn đến việc phát triển dịch vụ của VDC, còn tại các địa phương khác tùy theo mức độ tham gia đóng góp của các đơn vị trong quá trình cung cấp dịch vụ để quyết định tỷ lệ phân chia - Đề nghị VNPT giao kế hoạch doanh thu và phát triển thuê bao cho các Bưu điện để thúc đẩy việc phát triển dịch vụ của VDC, từ đó mới thay đổi và phát triển thương hiệu của VNPT, VDC, và bưu địa phương. - Có định hướng cho VDC trong việc phát triển thương hiệu công ty trong việc phát triển thương hiệu VNPT một cách thống nhất, thương hiệu dịch vụ của VDC trong các thương hiệu dịch vụ của VNPT… Hay nói cách khác tập đoàn nên xây dựng “mô hình thương hiệu mẹ - con”. Thương hiệu mẹ - con là một cách nói khác về thương hiệu gia đình. Trong đó, thương hiệu tập dodàn giữ vai trò là thương hiệu mẹ, thương hiệu của các doanh nghiệp thàh viên và thương hiệu hàng hóa dịch vụ do các doanh nghiệp đó cung cấp được gọi là thương hiệu con. Khi tài chính luôn là một nguồn lực hữu hạn thì việc xây dựng và đầu tư cho mối quan hệ mẹ con này cần phải được các nhà quản trị thương hiệu của tập đoàn nghiên cứu, cân nhắc một cách kỹ lưỡng. Quan hệ pháp lý về sở hữu và sử dụng thương hiệu giữa tập đoàn và các doanh nghiệp thành viên phải được xây dựng thành qui chế, mọi thỏa thuận, vi phạm, thiệt hại đều phải được xử lý theo các điều khoản của hợp đồng và qui định pháp luật của nhà nước về sở hữu công nghiệp. - Hiện nay tập đoàn đã có bộ phận chuyên trách quản lý thương hiệu của tập đoàn – Ban giá cước tiếp thị. Về phía các đơn vị thành viên như VDC như trên tôi đã đề nghị cũng cần có cán bộ chuyên trách về phát triển thương hiệu và các đơn vị khác cũng cần có đầu mối chuyên trách về thương hiệu. Các bộ phận này cần họp giao ban định kỳ hàng tháng. Các đơn vị thành viên muốn có một chiến dịch về khuyến mãi, giá cước, phân loại các gói cước, kế hoạch tài trợ, quảng cáo pahỉ báo cáo đầy đủ về bộ phận phụ trách thương hiệu mẹ. Bộ phận thương hiệu mẹ lập sơ đồ quản trị giữa các đơn vị thành viên và đối thủ cạnh tranh để thấy đựoc điều gì nên làm, điều gì chưa nên làm. 3.2.6. Những kiến nghị đối với nhà nước: Thương hiệu của doanh nghiệp tạo nên thương hiệu của đất nước, vì vậy điều cần thiết hiện nay là sự quan tâm hơn nữa của Nhà nước và cần có các chính sách rõ ràng và hiệu quả trong việc hỗ trợ giúp đỡ doanh nghiệp xây dựng và phát triển thương hiệu, cụ thể như: Nhà nước có biện pháp, qui định có hiệu quả để xử lý nghiêm khắc nạn hàng giả, nhái thương hiệu, nãhn hiệu. Giảm khó khăn về thủ tục đăng ký và có chế tài hiệu lực để bảo vệ thương hiệu đã đăng ký. Điều chỉnh chính sách hạn chế mức chi cho tiếp thị ( mức chi hiện nay là 10% trên tổng chi phí liệt kê, bao gồm cả quảng cáo, khuyến mại, tiếp tân, khách tiết là quá thấp so với tình hình cạnh tranh quyết liệt trên thị trường) Nhà nước cần ban hành các chính sách mới về thương hiệu thích hợp thời kỳ cạnh tranh và hội nhập, đồng thời nhà nước cần có những hoạt động hỗ trợ thiết thực, có hiệu quả, cung cấp kiến thức có hệ thống cho các doanh nghiệp về thương hiệu. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc quảng bá thương hiệu ở nước ngoài. KẾT LUẬN Công ty Điện toán và Truyền số liệu là một Công ty lớn trong thị trường Viễn thông và Công nghệ thông tin. Hoạt động của VDC là trải rộng theo lãnh thổ và theo lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên qua số liệu một số cuộc điều tra nghiên cứu thị trường cho thấy vị thế thương hiệu của VDC chưa tương xứng với tầm vóc của VDC. Mặt khác về phía chủ quan các nhà lãnh đạo của VDC cũng chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của thương hiệu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Từ vấn đề cấp thiết đó, nhờ vào những kiến thức nhận được trong khoá học Thạc sĩ quản lý kinh doanh Học viện Bưu chính Viễn thông Việt Nam khoá 1, niên khóa 2003-2006, tôi đã lựa chọn chủ đề “Một số giải pháp nhắm phát triển thương hiệu Công ty Điện toán và Truyền số liệu giai đoạn 2006 - 2010” từ phương diện Marketing, với nghiên cứu thực tế tại Công ty Điện toán và Truyền Số liệu của Việt Nam. Tôi đã tìm hiểu lý thuyết về xây dựng và phát triển thương hiệu để nghiên cứu, định vị thương hiệu của Công ty, đánh giá công tác Marketing của Công ty đối với việc phát triển thương hiệu Công ty. Tôi đã thực hiện phỏng vấn đối với Lãnh đạo Công ty để biết quan điểm của họ đối với thương hiệu Công ty và đối chiếu, kiểm chứng quan điểm đó với các hành động cụ thể của Công ty trong thời gian qua. Ngoài ra tôi có sử dụng số liệu điều tra nghiên cứu thị trường của Bưu điện Hà nội và của VNPT để tiến hành định vị thương hiệu Công ty tại địa bàn Hà nội. Kết hợp với những dữ liệu tổng hợp và đánh giá khả năng của công ty, môi trường và bối cảnh, tôi đề xuất một số biện pháp đối với Công ty để thực hiện bước tiếp theo nhằm khai thác, duy trì và nâng cao vị trí của thương hiệu VDC. Để có thể thực hiện các biện pháp trên có hiệu quả, tôi cũng đưa ra một số kiến nghị với các Bưu điện Tỉnh, thành phố, với tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam để giúp cho VDC phát triển tốt hơn thương hiệu của mình. Bên cạnh đó tôi cũng mạnh dạn đưa ra những đề xuất với cơ quan quản lý nhà nước trong việc hỗ trợ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung về vấn đề thương hiệu. Vì kiến thức cũng như điều kiện nghiên cứu có hạn, luận văn chắc chắn có thiếu sót. Tuy nhiên, tôi hy vọng rằng với việc lược hóa lý thuyết về thương hiệu và những nhận xét khách quan về vị trí của thương hiệu VDC trên thị trường, những vấn đề được tổng hợp ở luận văn là những gợi ý có ích đối với những người có quan tâm đến thương hiệu, và đặc biệt là với VDC. Một lần nữa, tôi xin gửi lời cảm ơn đến những người đã giúp đỡ tôi để hoàn thành luận văn này. PHỤ LỤC 1 THÀNH TÍCH CỦA VDC NHỮNG NĂM QUA Giải nhất sản phẩm Mạng thông tin VNN năm 1999 của Tạp Chí Thế Giới Vi Tính. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong công tác khắc phục sự cố máy tính năm 2000 của Tạp Chí Thế Giới Vi Tính. Giải nhất Mạng Cung Cấp Thông Tin VNN năm 2000 của Tạp Chí Thế Giới Vi Tính. Giải nhất nhà cung cấp dịch vụ Internet VDC năm 2000 của Tạp Chí Thế Giới Vi Tính. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong việc phục vụ triển lãm Việt Nam TELECOMP’2000 của Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong công tác phát hành báo chí giai đoạn 1996-2000 của Tổng Cục Bưu Điện. Bằng khen đã có thành tích tổ chức phát hành, sử dụng và phục vụ xuất bản báo Nhân Dân của Tổng Biên Tập Báo Nhân Dân tặng năm 2001. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong việc đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ IX năm 2001 của Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. Giải nhất nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP ) năm 2001 của Tạp Chí Thế Giới Vi Tính. Giải nhất Mạng cung cấp thông tin (ICP) năm 2001 của Tạp Chí Thế Giới Vi Tính. Bằng khen Giải Thương Mại Điện Tử sản phẩm VDC Siêu Thị. được bình chọn sản phẩm CNTT xuất sắc năm 2002 tại Tuần lễ tin học Việt Nam lần thứ 11 (7/11/2002) của Hội Tin Học Việt Nam. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong công tác tổ chức, phục vụ Triển lãm Vietnam Telecomp 2002 của Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. Bằng khen đã phục vụ tốt Hội thi Tin học trẻ không chuyên toàn quốc lần thứ IX năm 2003 của Ban Chấp Hành Trung Ương Đoàn Thanh Niên Cộng Sản Hô CHí Minh. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong 5 năm thực hiện Chỉ thị 35-CT/TW Bộ Chính Trị của Bộ Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam tặng năm 2003. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong phát triển sản phẩm và thương hiệu tham gia hội nhập kinh tế quốc tế của Bộ Thương Mại. Cúp Bạc Báo ĐIện Tử - Trang Thông Tin Điện Tử. Báo Điện Tử Media được bình chọn là một trong những sản phẩm CNTT-TT Việt nam xuất sắc nhất năm 2003 Tại Tuần lễ Tin học Việt Nam lần thứ 12 ( 28/11-3/12/2003). Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong công tác tổ chức thông tin phục vụ Sea Games 22. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc về phát triển sản phẩm, giải pháp Công nghệ thông tin- Truyền thông năm 2004 của Bộ Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. Bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong việc ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ phục vụ ngành công nghệ thông tin - truyền thông năm 2004 của Bộ Khoa Học và Công Nghệ. Giải thưởng Sao Khuê 2005 trong lĩnh vực sản phẩm Website thông tin điện tử của Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam. Giải thưởng Sao Khuê 2005 trong lĩnh vực sản phẩm phần mềm phục vụ văn hoá xã hội của Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam. Bằng khen đã có thành tích tốt trong xấy dựng quy trình quản lý chất lượng phần mềm năm 2005 của Bộ Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.