Luận văn Một số giải pháp quản lý kinh tế nhằm mở rộng thị trường tíêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần dụng cụ số 1

ới sự cố gắng lớn công ty đã trúng thầu nhiều đơn đặt hàng, chào hàng trong những năm gần đây. Thứ hai, công ty luôn lựa chọn thời điểm thích hợp để đưa các sản phẩm mới của mình ra thị trường tiêu thụ. Thông thường, công ty sẽ đưa các sản phẩm ra vào các tháng đầu năm và cuối năm, bởi vì đây là thời điểm mà các khách hàng của công ty đi vào hoạt động sản xuất nhiều. Các khách hàng này chủ yếu là các công ty xây dựng và các công ty khai thác Dầu khí. Theo số liệu thống kê của công ty cho thấy, doanh thu tiêu thụ và quý 1 và quý 4 thường chiếm 65% tổng doanh thu cả năm. Nắm bắt được nhu cầu này trên thị trường, công ty phải tập trung khai thác để cung cấp nhiều sản phẩm hơn nữa cho thị trường vào thời điểm trên để không đánh mất lượng khách hàng này. 2.2.6.3. Phương thức thanh toán của công ty Bên cạnh những ưu tiên về giá cho khách hàng công ty còn tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán. Thông thường công ty chỉ áp dụng 3 hình thức thanh toán sau: Thanh toán ngay: Phương thức thanh toán áp dụng với hầu hết tất cả các khách hàng. Thanh toán sau khi mua hàng (tối đa 30 ngày): Phương thức này chỉ áp dụng với khách hàng đã ký hợp đồng nguyên tắc cả năm hoặc khách hàng có độ tin cậy về tài chính lớn. Thanh toán tạm ứng trước: Đối với những đơn đặt hàng có quy mô lớn hoặc những sản phẩm sản xuất theo mẫu hoặc ý tưởng của khách hàng. 2.3. Đánh giá hoạt động hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.3.1. Những thành công 2.3.1.1. Thành tựu đạt được Thứ nhất, xây dựng thành công sản phẩm truyền thống của Công ty, đó là loại sản phẩm dụng cụ cắt bao gồm: taro, bàn ren, lưỡi cưa... Công ty là đơn vị duy nhất cung cấp sản phẩm cắt có chất lượng hàng đầu cho ngành công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của Công ty có uy tín lớn trên thị trường về chất lượng, tuổi thọ so với các sản phẩm cuả các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Thứ hai, Công ty đã dành được một số công trình thầu lớn trong mấy năm gần đây. Có thể thấy một số công trình thầu một số năm gần đây như sau: Năm 2000 Công ty đã thắng thầu công trình cung cấp giàn máy chế biến kẹo cứng cho Công ty đường Biên Hoà, Công ty đường Hoà Hiệp và xí nghiệp bánh kẹo Lubico. Năm 2001 công ty thắng thầu hệ thống máy cung cấp đường nha cho công ty đường Lam Sơn. Đồng thời cũng trong năm này, Công ty đã bước chân vào thị trường mới: thị trường dụng cụ thuộc khu vực miền Nam. Đây cũng là bước khởi đầu và là cơ hội thuận lợi để Công ty mở rộng thêm thị trường cũng như bạn hàng mới. Thứ ba, Năm 2002 Công ty đã thực sự đạt được thành công lớn trong hoạt động tìm kiếm mở rộng thị trường. Việc đặt chân vào thị trường ngành Dầu khí, cùng với khẳ năng đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng, chủng loại và số lượng sản phẩm đã vượt qua sự cạnh tranh với đông đảo các đơn vị khác là một thành công lớn. Trong những năm gần đây, nhu cầu sử dụng xăng dầu tăng cao, do đó việc khai thác Dầu khí trở nên sôi động, khi hoạt động khai thác Dầu khí càng mở rộng thì nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty lại càng nhiều, ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm công ty còn phải đảm bảo công tác giao hàng đúng tiến độ. Do đó kết quả là công ty đã kí kết được rất nhiều hợp đồng với nhóm khách hàng này. Thứ tư, Cũng trong những năm vừa qua, công ty đã nghiên cứu thành công sản phẩm Neo cầu và là công ty duy nhất của Việt Nam cung cấp sản phẩm này. Công ty đã nghiên cứu và đưa vào sản xuất thành công bộ Neo cáp dự ứng lực và đã được cấp chứng chỉ ngành do Bộ Giao thông vận tải cấp. Với sản phẩm này công ty đã bao trọn cả công trình đường mòn Hồ Chí Minh, các hệ thống cầu vượt. Ngoài các sản phẩm trên công ty còn cung cấp cho thị trường hàng loạt các sản phẩm khác. Nhóm khách hàng lớn của loại sản phẩm này là các trung tâm bay, trung tâm xe lửa, công ty xây lắp điện 1. Thứ năm, Công ty luôn giữ được các nhóm khách hàng trung thành, nhóm khách hàng trung thành này đã đóng góp về cho công ty lượng doanh thu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu từ sản xuất công nghiệp. Tốp 10 khách hàng lớn nhất chiếm 48% doanh thu sản xuất công nghiệp, trong đó có 5 khách hàng là mua sản phẩm Dụng cụ cắt, 3 khách hàng mua sản phẩm khai thác Dầu khí, 2 khách hàng mua sản phẩm Neo cầu; tốp 20 khách hàng chiếm 35% doanh thu sản xuất công nghiệp thì có 11 khách hàng mua sản phẩm dụng cụ cắt, 5 khách hàng mua sản phẩm cho khai thác Dầu khí, 4 khách hàng mua sản phẩm cho nghành xây dựng. Điều đó nói lên Dụng cụ cắt vẫn chiếm vị trí nòng cốt của phương án sản phẩm và phù hợp với sở trường, nghề nghiệp của công ty. 2.3.1.2. Nguyên nhân của thành tựu Có được thành công trên là do công ty luôn được sự quan tâm của cơ quan nhà nước, sự nỗ lực làm việc của cán bộ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty. Việc nhà nước chủ trương ưu tiên phát triển ngành cơ khí và tăng cường nội địa hoá chế tạo sản phẩm đã tạo đầu ra lớn cho ngành cơ khí nói chung và công ty nói riêng. Công ty có đội ngũ công nhân có tay nghề kỹ thuật cao và đội ngũ các nhân viên kinh doanh nhiệt tình đã góp phần làm nên thành công lớn cho công tác tiêu thụ của Công ty. 2.3.2. Những tồn tại và khó khăn hiện nay của công ty 2.3.2.1. Những tồn tại và khó khăn Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường. Công ty chưa có đầu tư thích đáng cho công tác nghiên cứu thị trường: Đối với một công ty muốn mở rộng thị trường tiêu thụ của mình ngoài thực hiện sản xuất tốt cần có những chính sách marketing thích hợp. Thế nhưng với công ty thì hoạt động này gần như rất ít khi được quan tâm. Việc tìm hiểu nhu cầu của thị trường hầu như là không có, công ty chỉ tập trung sản xuất sản phẩm cho các khách hàng truyền thống mà chưa mở rộng sang thị trường mới đặc biệt là thị trường quốc tế. Sở dĩ nguyên nhân này là do công ty rất tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của mình, không nắm bắt nhanh nhậy các thông tin về đối thủ cạnh tranh để sản xuất ra các sản phẩm mới nhằm chiếm lĩnh thị phần của mình trên thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường và thực hiện công đoạn tiêu thụ sản phẩm chủ yếu do phòng thương mại và ban giám đốc thực hiện, chưa quán triệt được ý thức trách nhiệm đối với hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ và trách nhiệm đối với lợi nhuận của công ty trước toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là điều tối quan trọng trong việc kết hợp giữa sản xuất và thị trường, sự đồng lòng chung sức của cả hệ thống với việc thực hiện các mục tiêu của công ty. Thứ hai, công tác tổ chức sản xuất. Việc lập kế hoạch cho từng giai đoạn cụ thể hầu như chưa được thực hiện, vì thế mà rất hay bị động trong việc kết hợp giữa sản xuất và tiêu thụ. Có lúc Công ty có rất ít hợp đồng làm lãng phí thời gian máy móc, và nhân công nhàn rỗi. Nhưng cũng không ít khi hợp đồng lại đến một cách dồn dập, lúc đó Công ty lại không đủ năng lực để sản xuất cho kịp thời gian giao hàng dẫn đến mất uy tín với bạn hàng. Thứ ba, công tác tổ chức tiêu thụ. Đây cũng là một khó khăn với Công ty. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty mới chỉ dừng lại ở hai phương thức tiêu thụ là: Công ty tới người sử dụng công nghiệp, Công ty tới đại lý tới người sử dụng công nghiệp, như vậy còn thiếu hình thức bán buôn, đây cũng là một hình thức mà thông qua nó sản lượng tiêu thụ của Công ty được nâng cao đáng kể. Thị trường của Công ty cũng chỉ thu hẹp ở một số tỉnh mà chưa mở rộng trên cả nước. Công ty chưa có chính sách rõ ràng để thu hút khách hàng đến với mình, đó là điều bất hợp lý trong kinh tế thị trường, với sản phẩm của công ty thì thị trường có nhu cầu sẽ tìm đến công ty chứ không phải công ty đi tìm nhu cầu của thị trường. Bởi vậy, phương thức hoạt động của công ty luôn nằm trong tình trạng bị động cho công tác tiêu thụ sản phẩm và dẫn tới bị động trong sản xuất công nghiệp. Công ty không thể xác định thị phần trên thị trường, bên cạnh đó việc phân chia thị trường sắp xếp thị thị trường theo thứ tự triển vọng của từng thị trường chưa được đặt ra. Do đó, khả năng tiếp cận và khai thác hợp đồng đấu thầu lớn luôn bị tuột khỏi tầm tay so với khả năng của Công ty. Hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty cũng bị hạn chế. Sản phẩm của Công ty chưa được biết đến nhiều trên thị trường quốc tế, bởi vậy việc liên doanh liên kết sản xuất là không có, Công ty không tận dụng được các lợi thế này để nhập các nguyên liệu giá rẻ, thiết bị sản xuất hiện đại và huy động được nguồn vốn kinh doanh lớn, quay vòng vốn nhanh. Việc làm này đòi hỏi cần có sự nỗ lực hơn nữa của toàn bộ Công ty và cả sự hỗ trợ từ phía các cơ quan nhà nước, bộ chủ quản. 2.3.2.2. Nguyên nhân tồn tại và khó khăn Công tác tổ chức quản lý sản xuất từ lãnh đạo Công ty đến các phòng ban, phân xưởng chưa chặt chẽ, thông suốt dẫn đến tiến độ giao hàng chậm, gây ứ đọng vốn, mất tín nhiệm với khách hàng. Công tác chỉ đạo nhiệm vụ trọng tâm của các cán bộ được giao không được triển khai thành chương trình kế hoạch cụ thể dẫn đến nhiệm vụ trọng tâm không hoàn thành. Việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm của phòng kỹ thuật chưa triệt để và một vài quản đốc chưa có trách nhiệm trong vấn đề này dẫn đến tỷ lệ hàng hỏng khá nhiều, đôi khi sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng, kỹ thuật chế tạo sai với quy cách mà khách hàng đặt giao dẫn tới việc làm thất thoát rất nhiều hợp đồng mà nhóm khách hàng sẽ dự định đặt thêm, nhưng do không thoả mãn yêu cầu nên khách hàng không đặt tin tưởng vào Công ty nữa. Việc thu hồi công nợ của phòng thương mại, phòng kinh doanh vật tư kém vừa do nguyên nhân khách quan vừa do nguyên nhân chủ quan, dẫn đến ứ đọng vốn lớn. Các bộ phận kinh doanh của Công ty chưa đạt yêu cầu như: trung tâm kinh doanh không thực hiện tốt nghĩa vụ với Công ty. Đó là những nguyên nhân lớn làm mất thị phần cả công ty, doanh thu tiêu thụ thấp, tỷ lệ chi phí tăng vượt quá giá trị sản xuất nhiều. Trong đó nguyên nhân bao trùm là định hướng sản phẩm của công ty chưa được các cán bộ, đơn vị triển khai đến kết quả. Trên thực tế, đây là bài toán nan giải nhất của Công ty. Chương 3 Một số phương hướng và kiến nghị nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ tại công ty cổ phần dụng cụ số 1 3. 1. Dự báo về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty trong những năm tới Trong những năm trở lại đây, việc nước ta tham gia vào quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới đã đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Để thực hiện tiến trình này cần có sự liên kết của rất nhiều các thành phần kinh tế. Trong đó, sự góp sức của Công ty đóng một vai trò rất lớn trong việc tạo ra những sản phẩm phục vụ cho công cuộc cơ khí hoá hiện đại hoá. Trước những biến động đó, Công ty đã có những dự báo về xu thế tiêu dùng sản phẩm của mình. Để thực hiện được điều đó, Công ty đã sử dụng mô hình ma trận SWTO. Ma trận SWOT (SWOT matrix) được sử dụng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty. Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và những nguy cơ đối với Công ty. Phân tích môi trường nội bộ để xác định thế mạnh và điểm yếu của Công ty . Trên cơ sở phân tích yếu tố ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp sau: Cơ hội với điểm mạnh (OS). Cơ hội với điểm yếu (OW). Đe doạ với điểm mạnh (TS). Đe doạ với điểm yếu (TW). MA TRận SWTO Điểm mạnh (S) Là Công ty độc quyền sản xuất mặt hàng cơ khí đặc biệt có chất lượng tốt trong nước. Sản phẩm của Công ty có uy tín lâu năm trên thị trường nội địa. Điểm yếu(W) Quy mô công suất của Công ty còn nhỏ. Máy móc phần lớn là lâu năm chưa được cải tiến. Hệ thống quản lý tổ chức còn mới mẻ chưa bắt kịp với thay đổi của thị trường. Cơ hội (O) Ngành công nghiệp sử dụng các dụng cụ của Công ty đang phát triển và có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của Công ty rất lớn. Hội nhập kinh tế dẫn đến nhiều cơ hội cho sản xuất của Công ty, đặc biệt là tiếp thu được các công nghệ mới đồng thời tạo cơ hội cho việc xuất khẩu sản phẩm của Công ty sang thị trường nước ngoài. Phối hợp OS Doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Phối hợp OW Doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục những điểm yếu. Nguy cơ (T) Kinh tế đất nước gia nhập WTO khiến cho việc luân chuyển hàng hoá được thuận tiện hơn, sản phẩm cơ khí các nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam làm cho sản phẩm của Công ty cạnh tranh khó khăn hơn. Phối hợp TS Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó với những nguy cơ. Phối hợp TW Doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu những mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ. 3.1.1. Nhu cầu về các sản phẩm truyền thống của Công ty Ngay từ khi bước vào hoạt động, Công ty đã xác định nhiệm vụ của mình là sản xuất các dụng cụ cơ khí, trong đó trọng tâm là dụng cụ cắt phục vụ cho các nghành sản xuất khác. Cũng theo số liệu về tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ trước tới nay thì mặt hàng dụng cụ cắt vẫn chiếm vị trí lớn trong tổng doanh thu từ sản xuất công nghiệp của Công ty. Sản phẩm này ngày càng có vị trí trên thị trường cả nước bởi tính ưu việt của nó. Vì vậy, nhu cầu tiêu thụ nhóm sản phẩm này trên thị trường ngày càng gia tăng. Mở cửa nền kinh tế đồng nghĩa với việc tiếp thu khoa học công nghệ hiện đại của thế giới, đổi mới quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh được với hàng hoá nhập khẩu từ các nước trên thế giới và phù hợp với tiến trình hiện đại hoá đất nước. Vì vậy, để giữ vững và mở rộng được thị trường mặt hàng này trong tương lai, Công ty cần có những chính sách cải tiến, đổi mới mở rộng danh mục mặt hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm dụng cụ cắt. 3.1.2. Dự báo tiêu dùng sản phẩm mới của Công ty: Neo cáp dự ứng lực Năm 2001, Công ty đã nghiên cứu thành công sản phẩm Neo cáp dự ứng lực- một sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng cầu, đường. Đây là một thành công lớn, bởi vì hiện tại thị trường Việt Nam vẫn chưa có một Công ty nào sản xuất ra nó. Trong khi đó, ngành xây dựng của nước ta đang ngày càng phát triển và nhu cầu về sản phẩm Neo ngày càng gia tăng. Các công ty ngành xây dựng phải nhập sản phẩm Neo cáp từ nước ngoài với chi phí rất cao. Việc Công ty sản xuất ra sản phẩm này đã giúp các doanh nghiệp xây dựng có nhu cầu về sản phẩm Neo cáp tiết kiệm được khoản chi phí rất lớn. Trong những năm gần đây, do sự phát triển của nền kinh tế, cơ sở hạ tầng của nước ta cũng có sự thay đổi rõ rệt để đáp ứng được với nhu cầu ngày một lớn của thị trường. Nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững thì phải có hệ thống giao thông thông suốt. Nắm bắt được điều này nhà nước ta đã có những phương án cải tạo mạng lưới giao thông trên toàn quốc làm sao để hàng hoá đi được đến mọi nơi của đất nước một cách nhanh chóng nhất, dễ nhất. Các dự án nâng cấp đường xá, xây dựng cầu nối liền hải đảo và đất liền, các vùng kinh tế được nối liền với nhau qua các cây cầu. Vì thế, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Neo tăng cao, đây là dấu hiệu tốt cho hoạt động sản xuất tiêu thụ và mở rộng thị trường của Công ty. 3.1.3. Dự báo về nhu cầu thiết kế và sản xuất sản phẩm gợi ý hay theo sản phẩm mà khách hàng đưa tới Sản phẩm này tuy chưa nhiều nhưng cũng đủ để công ty tự khẳng định mình là có thể làm được hàng hoá theo ý tưởng hay sản xuất theo mẫu mà khách hàng yêu cầu. Trong tương lai những sản phẩm này sẽ chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong tổng doanh thu từ sản xuất công nghiệp. Có được điều này là do Công ty đã có uy tín trên thị trường về chất lượng sản phẩm sản xuất, hơn nữa với sự phát triển nhanh chóng của thị trường buộc các doanh nghiệp phải tự tìm hướng đi riêng cho mình, với Công ty là đa dạng hoá loại hình sản xuất. Do đó sẽ rất cần có những ý tưởng, phương thức kinh doanh mới. Khi có những điều kiện đó sẽ kéo theo việc xuất hiện những thị trường mới cung cấp nguyên liệu và tư liệu sản xuất, kèm theo việc xuất hiện các ý tưởng sản phẩm mới. 3.1.4. Dự báo về sản phẩm phục vụ ngành khai thác Dầu khí Trong những năm gần đây, nhu cầu sử dụng Dầu khí tăng đã kéo theo ngành khai thác Dầu khí phát triển. Nhận thấy nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho ngành Dầu khí ngày càng tăng Công ty đã tập trung sản xuất mặt hàng này. Với những nỗ lực cho công tác tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và công tác tổ chức tiêu thụ nhanh chóng đã làm cho doanh thu tiêu thụ tăng lên nhanh chóng và thị phần của Công ty về mặt hàng này cũng khá lớn. Xu hướng trong những năm tới, nhu cầu về nhóm mặt hàng này cũng tăng cao. Bởi vậy công ty nên tập trung khai thác các khả năng hiện có để sản xuất sản phẩm mà thị trường cần tới. 3.2. Phương hướng phát triển thị trường sản phẩm của công ty trong thời gian tới 3.2.1. Phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới Nghiên cứu thị trường là vấn đề quan trọng nhất đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu những thay đổi của thị trường, doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh để thích ứng đối với thị trường, đối với các đối thủ cạnh tranh, với các sản phẩm cuả mình và có những quyết định đúng đắn trong việc tiêu thụ hàng hóa trên thị trường mục tiêu. Thị trường nước ta đang trong quá trình phát triển và mở rộng trở thành thị trường hoàn chỉnh. Vì thế trong tương lai, Công ty này sẽ có những bước chuyển mình, do đó việc lập ra các kế hoạch nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình là công việc quan trọng thiết yếu. Cụ thể Công ty sẽ thực hiện một số công việc sau: Xác định nhu cầu của thị trường cùng với quy mô của nó. Xác định cơ cấu thị trường để có các chính sách phân bổ sản phẩm cho hợp lý. Xác định các đoạn thị trường có mức tiêu thụ lớn và định vị nó. Xác định các nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty có thể thu hút trong tương lai. Nghiên cứu các sản phẩm mới với tính năng mới theo nhu cầu của thị trường, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa. Mở rộng khu vực thị trường miền Trung- nơi mà trước đây công ty vẫn còn bỏ ngỏ. Kết quả của việc nghiên cứu thị trường giúp cho Công ty có những thông tin chi tiết về các khách hàng của mình, tình hình về các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để từ đó Công ty có thể lựa chọn các chính sách kinh doanh có hiệu quả nhất. 3.2.2. Định hướng mục tiêu xây dựng kế hoạch sản phẩm năm 2005 Vẫn là chiến lược phát triển bền vững của công ty, đứng vững và đi lên từ chính thương hiệu của mình. Thương hiệu của công ty chỉ có thể được xây dựng từ những sản phẩm chủ yếu có tính cạnh tranh cao, chiếm lĩnh thị trường mà trước hết phải nói đến dụng cụ cắt mà công ty đã khẳng định. Công ty xây dựng kế hoạch tiêu thụ năm 2005 như sau: Giá trị tổng doanh thu là 16 tỉ đồng: trong đó giá trị dụng cụ cắt là 7,3 tỉ đồng có tỷ trọng 40% phương án sản phẩm, giá trị nhóm sản phẩm neo, cầu neo, cáp bê tông dự ứng lực và các phụ kiện ngành cầu đường là 25% so với tổng doanh thu, nhóm sản phẩm là dụng cụ, phụ tùng Dầu khí có tỷ trọng 11,3% của phương án sản phẩm năm 2005. Còn lại là các nhóm sản phẩm khác. 3.3. Một số kiến nghị nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ tại Công ty cổ phần dụng cụ số 1 3.3.1. Về phía nhà nước Nhà nước cần có chính sách bảo hộ, ưu đãi có thời hạn để nền công nghiệp cơ khí phát triển. Hiện nay các ngành sản xuất mặt hàng cơ khí còn gặp nhiều vấn đề khó khăn về vốn, ngành công nghiệp sản xuất mặt hàng này cần một lượng vốn sản xuất lớn vì đặc điểm của sản phẩm sản xuất yêu cầu phải có chất lượng và kỹ thuật cao trong khi nguyên liệu sản xuất lại không hề rẻ chút nào. Nếu như sản phẩm yêu cầu phải có nguyên liệu nhập từ nước ngoài về vì thị trường trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu thì nhà nước cần có chính sách ưu tiên cho nhập khẩu hàng nguyên liệu này. Nhà nước có thể góp vốn cùng hoạt động kinh doanh với công ty và cùng kiểm soát hoạt động kinh doanh của công ty sao cho hiệu quả nhất. Nhà nước cần ngăn chặn hàng nhập lậu từ nước ngoài về nhằm giúp sản phẩm của công ty cạnh tranh lành mạnh trên thị trường. Hiện nay, các nước xuất khẩu đã áp dụng chính sách bán phá giá để chèn ép hàng trong nước gây lũng đoạn thị trường trong nước, và gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của Công ty. Hiện tượng bán phá gía sẽ làm triệt tiêu sức cạnh tranh của hàng nội địa để thu lợi nhuận tối đa. Tác hại của chính sách bán phá giá của các hãng nước ngoài sẽ làm ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của Công ty. Vì vậy Công ty cần kiến nghị với nhà nước một số nội dung sau: Thứ nhất, Nhà nước nên xây dựng đạo luật chống bán phá giá hàng nhập khẩu vào thị trường Việt Nam, nhằm duy trì sự cạnh tranh lành mạnh và công bằng trên thị trường, ngăn chặn hành động chiếm lĩnh thị trường một cách bất hợp pháp, bảo vệ hàng trong nước. Thứ hai, Tăng cường quản lý thị trường, chống buôn lậu và chống hàng giả. Hàng giả đã trở thành mối hiểm hoạ với người tiêu dùng và nhà sản xuất. Đặc điểm của loại mặt hàng này là giá rẻ hơn, nhưng chất lượng lại kém. Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật phát triển công nghệ sản xuất hàng giả ngày càng tinh vi và giống hàng thật mà người tiêu dùng nhìn sơ qua không thể phát hiện được, họ chỉ có thể phát hiện khi đem ra sử dụng sản phẩm này. Chính vì vậy, Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc tung sản phẩm của mình ra thị trường bởi lẽ khi mà người tiêu dùng sẽ cảm thấy phân vân khi đưa ra quyết định mua hàng, tránh gặp hàng giả. Thứ ba, Nhà nước nên có những chính sách khuyến khích sản xuất và xuất khẩu hàng cơ khí của Công ty thông qua hình thức góp vốn kinh doanh hoặc tạo điều kiện để hoạt động của Công ty được thuận lợi hơn thông qua việc giảm thuế xuất khẩu cho mặt hàng của Công ty ra thị trường Nhà nước ngoài và giảm thuế nhập khẩu nguyên vật liệu… 3.3.2. Về phía công ty 3.3.2.1. Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường Kinh doanh trong cơ chế thị trường buộc các doanh nghiệp phải nắm bắt được các thông tin thị trường, muốn làm được điều này phải tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, coi trọng tầm quan trọng của nó. Thời gian vừa qua công tác điều tra, nghiên cứu thị trường đã được Công ty chú ý và cố gắng trong công tác này nhưng vẫn chưa được đạt kết quả cao. Để sản xuất và kinh doanh trong thời gian tới công tác nghiên cứu thị trường cần phải được hoàn thiện hơn nữa. Cụ thể phải tập trung vào các vấn đề sau: Thứ nhất, tổ chức lại phòng thương mại Hiện nay, Công ty đã có phòng chuyên trách về thị trường. Thế nhưng, công tác tổ chức lại chưa phù hợp với một phòng chuyên trách thị trường hiện đại. Trước đây, công tác marketing chưa được chú trọng bởi lẽ công ty sản xuất theo các định mức mà nhà nước giao cho, việc tiêu thụ cũng được nhà nước phân bổ cho các ngành sản xuất cần tới nó. Nhưng hiện nay, với cơ chế hoạt động mới Công ty phải tự lo từ việc sản xuất tới tiêu thụ của mình. Bởi vậy, hoạt động marketing trở nên vô cùng quan trọng, công ty cần phải tổ chức lập kế hoạch cho hoạt động này. Phòng thương mại sẽ phải tổ chức lại theo mô hình mới cho phù hợp: tương ứng với mỗi bộ phận sẽ có các nhiệm vụ riêng biệt. Cấu trúc của phòng thương mại hợp lý sẽ như sau: Nghiên cứu phân phối sản phẩm và các giải pháp về sản phẩm Bộ phận nghiên cứu nhu cầu thị trường và xây dựng chiến lược marketing Nghiên cứu hoạt động hỗ trợ bán hàng Dịch vụ sau bán hàng Phòng thương mại Bộ phận nghiên cứu thị trường sẽ có nhiệm vụ thu thập xử lý thông tin có liên quan đến hoạt động tiêu thụ của công ty, dự báo nhu cầu và xu hướng tiêu dùng sản phẩm truyền thống trên thị trường mới, đồng thời tìm dự báo các sản phẩm mới trong tương lai. Phân vùng các thị trường để có chính sách hợp lý đưa sản phẩm vào thị trường đó. Thông qua công tác này Công ty biết được nên mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất, tiêu thụ mặt hàng nào trên thị trường nào là hợp lý nhất. Dịch vụ sau bán hàng có nhiệm vụ hỗ trợ cho khách hàng về những vướng mắc trong việc sử dụng sản phẩm. Bộ phận nghiên cứu sản phẩm sẽ chỉ ra hướng phát triển cho sản phẩm mới trong tương lai, và đánh giá ưu thế của sản phẩm công ty mình với các đối thủ cạnh tranh nhằm thiết kế ra sản phẩm có tính năng sử dụng ưu việt hơn. Bằng cách thực hiện công việc nghiên cứu thông qua phỏng vấn trực tiếp tới khách hàng tìm ra thị hiếu của họ để chọn mặt hàng sản xuất thích hợp nhất. Công ty cũng phải xây dựng cho mình một mạng lưới thông tin thường xuyên liên tục, các thông tin từ nhiều nguồn: khách hàng, chi nhánh cửa hàng và cần khai thác triệt để nguồn thông tin này. Ngoài ra, hàng tháng các cán bộ công nghiên cứu thị trường phải lập được báo cáo chi tiết, chính xác về từng mảng thị trường và công ty nên tổ chức cho cán bộ đi khảo sát thị trường mà công ty chưa thực sự chú ý như: thị trường miền Trung và miền Nam để từ đó có những biện pháp mở rộngthị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Bộ phận nghiên cứu hoạt động hỗ trợ bán hàng sẽ có nhiệm vụ đưa ra các kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm của mình. Thứ hai, nghiên cứu khách hàng Phần lớn khách hàng của Công ty là nhóm khách hàng đặc biệt, họ mua các sản phẩm của Công ty với mục đích sử dụng cho sản xuất. Vì vậy, công ty cần có những chính sách phù hợp để thu hút các nhóm khách hàng này. Vì là nhóm khách hàng đặc biệt nên Công ty cần phải sử dụng các biện pháp phù hợp để đưa ra các sản phẩm loại này. Công ty sẽ phân chia ra làm hai loại khách hàng tương ứng sau: Khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng. Với từng nhóm khách hàng Công ty lại nghiên cứu xem khách hàng có xu hướng mở rộng hay thu hẹp việc sử dụng sản phẩm của Công ty để có các biện pháp giữ khách. Công ty cũng cần xem xét các khả năng thanh toán của khách hàng để có chính sách ưu đãi riêng biệt nhằm thu hút khách hàng về cho mình. Khi mà cạnh tranh ngày càng quyết liệt thì chữ tín của Công ty là vấn đề thực sự quan tâm. Chữ tín được thể hiện qua chất lượng và phong cách phục vụ khách hàng. Nghiên cứu khách hàng thành công thì việc để chữ tín của công ty nằm trong danh sách các khách hàng là việc làm dễ dàng. Nếu việc làm này thành công Công ty sẽ có mối quan hệ làm ăn mật thiết với bạn hàng, đẩy mạnh số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Thứ ba, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh Với mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh, việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh là cần thiết vì nó giúp họ đưa ra các phương án xử lý phù hợp. Với Công ty cổ phần dụng cụ số 1, sẽ có rất ít đối thủ cạnh tranh ở trong nước. Vì vậy, Công ty nên tập trung nghiên cứu các đổi thủ cạnh tranh nước ngoài. Công ty cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các đối thủ này. Sau đây là những vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà Công ty nên lập hồ sơ để theo dõi định kỳ: ỉ Các loại sản phẩm. ỉ Hệ thống phân phối và đại lý. ỉ Marketing và bán hàng. ỉ Nghiên cứu và công nghệ. ỉ Giá thành. ỉ Tiềm lực tài chính. ỉ Các mục tiêu chiến lược. ỉ Các chiến lược cạnh tranh. ỉ Đánh giá về : Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh. Khẳ năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra của thị trường. Khả năng đương đầu với những cạnh tranh kéo dài. Hiện tại sản phẩm của công ty vẫn giữ vị trí số 1 trên thị trường nội địa về chất lượng. Các công ty tư nhân trong nước cũng sản xuất các loại mặt hàng của công ty nhưng chất lượng sử dụng thì không bằng, vì vậy họ sẽ bán sản phẩm của mình ra với giá rẻ hơn của công ty. Công ty cần có chính sách gía cả phù hợp để không đánh mất lượng khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Để nghiên cứu các đối thủ của mình công ty cần đặt ra các câu hỏi sau: Ai là đối thủ? Chiến lược của họ là gi? Điểm mạnh điểm yếu của công ty là gì? 3.3.2.2. Xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty Qua kết quả nghiên cứu thị trường cho thấy, nhu cầu về sản phẩm cơ khí trong tương lai tăng lên rất nhanh. Điều quan trọng nhất hiện nay mà Công ty nên làm đó là phải xây dựng được một chiến lược sản phẩm thích hợp với nhu cầu thị trường. Yếu tố quyết định đến thị trường của Công ty là: Sản phẩm của Công ty có vượt qua sản phẩm cạnh tranh hay không? Làm thế nào để khách hàng tập trung mua hàng của Công ty mà không mua của các đối thủ khác? Điều này chỉ thực hiện được nếu Công ty xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn với chất lượng tốt. Nội dung chiến lược sản phẩm của Công ty trong thời gian tới đây có thể là: ỉ Xác định sản phẩm trên thị trường Sản phẩm của Công ty trước mắt chủ yếu phục vụ cho bản thân ngành cơ khí và công nghiệp trong nước, nó phải là công cụ nâng cao năng lực sản xuất cho các ngành kinh tế. Những sản phẩm này phải phát huy được tính chất của dụng cụ cơ khí chính xác, hiện đại tại Công ty. Hiện nay Công ty nên tập trung phát triển sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống của mình là sản phẩm thuộc nhóm dụng cụ Cắt. ỉ Lựa chọn các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Đặc tính tiêu dùng của sản phẩm sẽ được xác định trên cơ sở đặc tính tiêu dùng của nhu cầu. Đây là biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của Công ty thích ứng với thị trường. Trong đó Công ty cần quan tâm đến các chỉ tiêu chất lượng, thông số kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó thiết kế sản xuất cần phải kết hợp với việc phân tích chi phí và giá cả thị trường. Công ty cần có biện pháp quản lý chất lượng của nguyên vật liệu dùng cho sản xuất, hạn chế lãng phí, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh về giá. ỉ Luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới Điểm mấu chốt trong chiến lược sản phẩm là phải đảm bảo lúc nào Công ty cũng phải có một sản phẩm mới hoặc được gọi là mới. Khi đã tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần nghĩ ngay đến việc chế tạo một sản phẩm khác ưu việt hơn, có khả năng giữ được sự độc sự quyền, có thể tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh mới tránh được những rủi ro, tăng cường được sức sống. Tuy nhiên, việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới của Công ty phải hướng vào những thứ mà thị trường khan hiếm, phải tạo ra được những sản phẩm có sắc thái riêng, về tính năng, công dụng và hình thể, đồng thời phải đảm bảo sự phù hợp với điều kiện kinh tế, môi trường của khu vực thị trường mà Công ty tham gia. Hiện nay, Neo cáp đang là nhóm sản phẩm ưu việt mà Công ty độc quyền chiếm giữ sản xuất trên thị trường nội địa. Sản phẩm Neo với chất lượng tốt đã phục vụ cho nghành xây dựng Việt nam và ngày càng có uy tín trên thị trường nội địa. Đó là ưu thế mà Công ty nên tận dụng để khai thác nhằm đưa sản phẩm ra thị trường với khối lượng nhiều hơn. Để đáp ứng được yêu cầu trên trong quá trình nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, Công ty nên áp dụng các biện pháp sau: Mạnh dạn đầu tư cho chất xám, cho kỹ thuật hiện đại. Thường xuyên tổ chức các hội thảo khoa học về nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Chú ý nghiên cứu phát hiện những nhược điểm của sản phẩm do Công ty sản xuất, so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để cải tiến, đổi mới sản phẩm của mình. Muốn vậy phải thực sự cầu thị, nghiêm túc lắng nghe ý kiến của người tiêu dùng, đặc biệt là những lời chê. Tận dụng mọi điều kiện để có thể lợi dụng những ưu thế của người khác kể cả các đối thủ cạnh tranh để phát triển sản phẩm của mình. Tạo bầu không khí cởi mở để mọi người trong Công ty có thể thường xuyên trao đổi bàn bạc và cùng nghiên cứu sản phẩm mới. Trọng dụng nhân tài và trọng thưởng những người có sáng kiến cải tiến hoặc có phát minh. 3.2.2.3. Tiết kiệm chi phí để hạ giá thành sản phẩm Thực tế cho thấy, giá thành sản phẩm là yếu tố làm tăng sức cạnh tranh trên thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Khi mà giá thành thấp thì sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường lại càng cao, chưa kể tới yếu tố chất lượng sản phẩm của Công ty lại rất có uy tín trên thị trường nội địa. Con đường để hạ giá thành sản phẩm là giảm các chi phí trong chi tiêu giá thành, trong đó tập trung vào những chi phí chiếm tỷ trọng cao trong giá thành như chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý… Giảm giá thành ở đây không có nghĩa là bớt khoản chi phí ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà chi những hci phí không cần thiết. Để nâng cao năng suất lao động hạ giá thành sản phẩm công ty cần làm tốt các yếu tố sau: Tạo điều kiện cho công nhân viên học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tiếp thu và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời biết sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao động. Trang bị hệ thống máy móc hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí nguyên vật liệu. Tăng cường tìm kiếm các bạn hàng cung cấp nguyên vật liệu giá rẻ nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu. Bộ phận vật tư của công ty phải cố gắng nắm bắt giá cả nguyên vật liệu đầu vào cho tốt, và nơi cung cấp nguyên vật liệu đó nên gần nơi sản xuất của công ty. Khâu mua bán nguyên vật liệu cần phải được tổ chức rõ ràng và có trách nhiệm cụ thể giao cho từng người. Để nâng cao công tác thu mua nguyên vật liệu đồng nghĩa với việc giảm chi phí lưu thông, nhất là các sản phẩm, chi tiết nhập khẩu từ nước ngoài công ty cần có kế hoạch nhập khẩu và phải có dự trữ cần thiết đảm bảo cho sản xuất. Mặt khác để hạ giá thành sản phẩm công ty phải giảm chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu. Việc sử dụng nguyên vật liệu thay thế nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng là điều kiện để công ty hạ giá thành sản phẩm. Tóm lại, muốn tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm để tạo điều kiện tốt nhất cho việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, công ty phải sử dụng tốt và kết hợp hài hoà các yếu tố trong quá trình sản xuất 3.2.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm Để tăng thêm sức cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập như hiện nay chúng ta đang phá bỏ hàng rào thuế quan hàng nước ngoài vào thị trường trong nước, cho nên nâng cao chất lượng sản phẩm là điều tất yếu, là điều kiện để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường và cũng đồng nghĩa với việc chiếm lĩnh thị trường mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm của công ty. Việc đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi phải giải quyết rất nhiều yếu tố như: đầu tư nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, nâng cao trình độ tổ chức quản lý sản xuất đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, nguyên vật liệu tốt. Với đặc điểm sản phẩm của Công ty là các sản phẩm yêu cầu chất lượng kỹ thuật cao, nếu sản phẩm có chất lượng càng cao thì sản phẩm càng được người sử dụng biết tới. Để làm tốt việc này Công ty cần có các chính sách sau: Đảm bảo sản xuất đúng quy cách và thời gian. Thường xuyên theo dõi việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ở các đơn vị sản xuất theo tiêu chuẩn mà công ty đề ra. Không ngừng cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động trong các phân xưởng. Tăng cường việc tìm kiếm các nguyên liệu có chất lượng tốt thay thế. Chất lượng nguyên vật liệu có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, phải thay thế nguyên vật liệu kém chất lượng bằng những nguyên vật liệu có chất lượng cao là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm. Các hệ thống máy móc trong công ty cần được kiểm tra bảo dưỡng liên tục đảm bảo việc vận hành tốt. Công ty nên đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm thông qua việc: Trang bị các thiết bị đo kiểm nghiệm hiện đại để giúp khâu quản lý chất lượng sản phẩm và thiết kế tự động. Trang bị thêm hệ thống máy tính, máy vẽ, các phần mềm tin học phục vụ cho quá trình tính toán thiết kế và lập trình công nghệ chế tạo sản phẩm. Trang bị các thiết bị nghiên cứu, thử nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động cho phòng nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ của Công ty. Xây dựng các tiền đề, tiến tới nối mạng trong quản lý sản xuất, cũng như tiến tới hoà nhập và hệ thống sản xuất trong tương lai. Xây dựng cơ sở để đào tạo cho công nhân kỹ thuật sử dụng máy móc thiết bị hiện đại trong lĩnh vực gia công cơ khí. Nếu Công ty thực hiện tốt các biện pháp nói trên thì năng lực quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty được nâng cao, tạo cơ sở cho chất lượng sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn quốc tế. Phần lớn khâu tính toán và thiết kế sản phẩm có sự trợ giúp của máy tính. Tốc độ và chất lượng thiết kế làm tăng khẳ năng thắng thầu, chất lượng sản phẩm tăng, chi phí sản xuất giảm do giảm được sản phẩm hỏng. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo, quản lý chất lượng sản phẩm Công ty cả về tính năng kỹ thuật cũng như kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm làm cho sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường, tạo dựng uy tín, vị thế của Công ty trên thị trường và được người tiêu dùng tin dùng sản phẩm của Công ty. Mặt khác, việc đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giúp Công ty đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, giảm chi phí sản xuất, từ đó có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. Theo dõi và đo lường sản phẩm: Chỉ có các nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm qua kiểm tra và thử nghiệm phù hợp mới đưa sang các quá trình tiếp theo. Thông qua việc kiểm tra giám sát để kịp thời phát hiện sự không phù hợp có biện pháp phòng ngừa giảm mức thấp nhất trong chi phí sản xuất. Quá trình kiểm tra được tiến hành từ khi mua vật liệu sản xuất đến khi thành phẩm nhập kho qua các công đoạn. Đầu tư công nghệ mới: Việc đầu tư công nghệ này nhằm đa dạng hoá sản phẩm và tạo ra những sản phẩm có giá trị cao sẽ cho phép sản xuất ổn định số lượng sản phẩm lớn, cho chất lượng sản phẩm cao. Tóm lại, chất lượng sản phẩm cao là vũ khí sắc bén cạnh tranh trên thị trường và là nhân tố quan trọng để công ty duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. 3.2.2.5. Hoàn thiện hệ thống giá bán của công ty Giá bán có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa của Công ty. Khi chất lượng hàng hoá đã được biết đến trên thị trường thì giá bán càng thấp việc tiêu thụ sẽ càng nhiều. Hiện nay, giá bán của Công ty có cao hơn giá trôi nổi trên thị trường bởi chất lượng sản phẩm của Công ty cao hơn. Để giữ hình ảnh của mình trên thị trường là một Công ty chuyên cung cấp sản phẩm có chất lượng cao trên thị trường Công ty vẫn giữ mức giá cao hơn giá thị trường. Thế nhưng, Công ty vẫn phải có sự thay đổi và định giá cho phù hợp với mức giá trên thị trường. Đôi khi giá bán cũng phải áp dụng linh hoạt đối với từng nhóm khách hàng của Công ty, từng thị trường của Công ty. Với nhóm khách hàng mua nhiều hàng hoá thì giá phải giảm, hoặc tương ứng với thị trường cần lượng hàng lớn thì cũng cần có chính sách giá khuyến khích. Dù áp dụng hình thức nào đi nữa thì giá bán cũng phải bù đắp được chi phí bỏ ra. 3.2.2.6. Tăng cường quảng cáo giới thiệu sản phẩm và làm tốt dịch vụ bán hàng Công ty cần tăng cường quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Quảng cáo là để dễ dàng cho người tiêu dùng nắm bắt được thông tin về hàng hoá, thu hút được khách hàng đến với Công ty thường xuyên, thúc đẩy những khách hàng đang do dự đến với Công ty một cách nhanh chóng. Do đó đây là một yếu tố không kém quan trọng để thu hút hoạt động tiêu thụ của Công ty trên thị trường. Trong nội dung quảng cáo của Công ty phải làm cho người mua hiểu được thế mạnh của Công ty, có thị trường rộng và có uy tín trên thị trường, mặt hàng kinh doanh có chất lượng đảm bảo, đúng xuất xứ sản xuất và với giá cả hợp lý, dịch vụ trước và sau bán hàng đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng. Về phương tiện quảng cáo: Công ty nên duy trì quảng cáo đều đặn trên các phương tiện thông tin đại chúng như: ti vi, đài, báo…Tận dụng các vị trí thuận tiện quảng cáo tạo sự chú ý của khách hàng. Hiện nay, quảng cáo trên VTV3 là có hiệu quả nhất vì đây là kênh phu sóng trên toàn quốc, hơn nữa nội dung của VTV3 có nhiều đối tượng theo dõi, chính vì thế mà Công ty nên chú ý khía cạnh này. Công ty nên đặt thời gian quảng cáo cho phù hợp, có thể là thứ 7, chủ nhật hàng tuần, thời điểm quảng cáo khoảng 12 – 12h30 và 18h – 19h. Đây là những thời điểm có tính chiến lược vì trong khoảng thời gian này sự tập trung của mọi người là lớn nhất. Công ty cũng nên tiến hành quảng cáo biểu tượng lôgo của mình tại các nơi công cộng dễ gây sự thu hút của mọi người nhất như: các sân ga, sân bay…là địa điểm mà các nhà doanh nghiệp hay có mặt nhất. Công ty phải có biểu tượng riêng và các sản phẩm sản xuất ra phải được dán mác hoặc dập chữ để tránh hàng giả. Khi xuất hiện sản phẩm mới Công ty cần có chính sách quảng bá sản phẩm để tìm các khách hàng mới. Công ty phải thường xuyên có các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng. 3.2.2.7. Phát triển hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm Kinh doanh ngày càng phát triển thì cửa hàng giới thiệu sản phẩm ngày càng cần phải phát triển và ngày càng có vị trí quan trọng. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm có ba chức năng cơ bản là: quảng cáo, yểm trợ và bán hàng. Quảng cáo thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm không phải chỉ đơn thuần là giới thiệu sản phẩm mà quan trọng hơn là khuếch trương sản phẩm, gợi mở nhu cầu. Thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty có thể yểm trợ khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm và uy tín của sản phẩm. Trong thời gian tới, Công ty cần phát triển thêm nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng của nó. Để hình thành nên loại hình này Công ty cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau: Về địa điểm: Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm cần phải đạt được ở vị trí thuận lợi, nơi tập trung đông dân cư, các đầu mối giao thông quan trọng và thuận tiện. Tạo hình ảnh đẹp cho cửa hàng thông qua hệ thống biển quảng cáo đặt tại cửa hàng, qua cách trưng bày sản phẩm và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán của khách hàng khi họ phát sinh nhu cầu mua sắm. Ngoài ra đội ngũ nhân viên bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm phải có chuyên môn nghề nghiệp, khả năng giao tiếp và am hiểu về công ty. 3.2.2.8. áp dụng chính sách khuyến mại hợp lý ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, việc khuyến mại đã được thực hiện từ lâu với nhiều hình thức phong phú, đa dạng. ở Việt Nam trong những năm gần đây, các hình thức khuyến mại mới bắt đầu được xuất hiện đã cho thấy nếu áp dụng chính sách khuyến mại hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Công ty nên nghiên cứu tỷ lệ phần trăm khuyến mại, đặc biệt cho thị trường ưu tiên nhằm mở rộng. Để thực hiện được chính sách khuyến mại này cần phải kết hợp với các đại lý và phải có sự quản lý chặt chẽ của Công ty để người tiêu dùng thực sự được hưởng khuyến mại. Muốn như vậy trước khuyến mại cần có các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thôngtin đại chúng. Đặc biệt áp dụng khuyến mại với các sản phẩm mới đưa ra thị trường. 3.2.2.9. Hoàn thiện các kênh tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu của nhà sản xuất là bán được sản phẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra. Công ty cổ phần dụng cụ số 1 đã xác định cho mình là thoả mãn tối đa nhu cầu trong nước, khai thác triệt để thị trường hiện có và mở rộng thị trường trong tương lai. Do đó khi đưa ra kênh phân phối công ty phải đảm bảo sao cho kênh phân phối là ngắn nhất, tiếp thu và phản ánh nhanh nhậy nhu cầu của thị trường, giảm được giá bán và kích thích tiêu dùng. Công ty áp dụng hai kênh phân phối chính gồm: Kênh phân phối trực tiếp: Với kênh phân phối này đòi hỏi Công ty là người điều khiển trực tiếp. Do đó Công ty phải tìm hiểu nhu cầu của thị trường, ký kết hợp đồng tiêu thụ, điều hoà phối hợp cân đối giữa sản lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ. Kênh phân phối gián tiếp: Với kênh phân phối này, Công ty sẽ giao dịch với các khách hàng của mình thông qua hệ thống các đại lý bán buôn. Như vậy với hình thức này chỉ áp dụng cho các khách hàng có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm với số lượng nhỏ. Công ty không cần trực tiếp ký hợp đồng cung cấp. Với nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty ngày một tăng, việc hoàn thiện tốt hệ thống hai kênh phân phối trên sẽ thúc đẩy hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày một tốt hơn nữa. Qua thực tế cho thấy, để duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, Công ty phải kết hợp hài hoà các hình thức trên, mỗi hình thức là điều kiện và là tiền đề cho các hình thức khác. Chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau tạo điều kiện cho việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm được tốt. Nếu năng suất lao động không ngừng được nâng cao và giá thành được giảm xuống sẽ là điều kiện thuận lợi cho việc hạ giá thành sản phẩm, tạo vũ khí sắc bén trong cạnh tranh. Nếu chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng lên làm cho sản phẩm có uy tín trên thị trường thì người tiêu dùng được sử dụng sẽ yên tâm hơn, hàng hoá bán chạy hơn, và đây là một điều kiện tiên quyết tạo nên sức cạnh tranh, là mũi nhọn tấn công vào thị trường mới. Ngoài việc mở rộng thị trường nội địa, công ty cần vươn ra thị trường thế giới thông qua việc xuất khẩu các sản phẩm của mình sang các nước khác. Nhưng dù mở rộng thị trường ở đâu nếu không có sự điều tra, nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng thì việc mở rộng thị trường sẽ không thu được hiệu quả cao. Vì vậy trước khi đưa sản phẩm ra thị trường hay xâm nhập vào thị trường mới Công ty cần nghiên cứu kỹ nhu cầu của thị trường, tổ chức các hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng để tìm ra thị trường có triển vọng nhất, đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Bên cạnh đó phải tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm sao cho sản phẩm tới tay người tiêu dùng đúng lúc nhất. Có như vậy thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty mới có thể duy trì và được mở rộng. 3.4. Một số đề xuất cấp bách với công ty Nhìn lại những tồn tại, yếu kém và những nguyên nhân gây nên, chúng ta sẽ có những biện pháp thiết thực để khắc phục một cách có hiệu quả. Với những lợi thế và khả năng tiềm tàng của công ty mà thể hiện ở những kết quả đã đạt được như đã nói ở trên, chúng ta hoàn toàn tin tưởng rằng công ty sẽ phát triển tốt thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình và thu nhập của người lao động sẽ tăng lên nhiều, cổ tức của cổ đông cũng tăng cao hơn. Để làm được điều đó công ty nên làm: Kiên trì giữ vững định hướng phát triển sản phẩm mục tiêu kết hợp mở rộng một số ngành hàng khác có giá trị lớn, giảm thiểu những hợp đồng, sản phẩm có giá trị nhỏ, độ phức tạp cao. áp dụng triệt để hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mà công ty đang tiến hành nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng sản phẩm cũng như hiệu quả điều hành doanh nghiệp. Tăng cường nâng cao chất lượng điều hành của đội ngũ cán bộ, kiên quyết xử lý những cán bộ làm việc không nghiêm túc. Có biện pháp khuyến khích, khen thưởng tăng thu nhập cho cán bộ và công nhân viên làm việc có hiệu quả, có tinh thần trách nhiệm. Về kỹ thuật, tập trung hoàn thiện chương trình kế hoạch sản phẩm mục tiêu, tăng cường quản lý chặt chẽ chất lượng nhằm giảm tỷ lệ hàng hỏng, đáp ứng nhu cầu khách hàng, mở rộng thị trường, tăng doanh thu. Về tổ chức sản xuất: sắp xếp mặt bằng công nghệ, thiết bị, nhân lực cho phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả sử dụng mặt bằng thiết bị và nhân lực trong sản xuất - đảm bảo tiến độ giao hàng. Về thị trường: giữ vững mở rộng thị trường bằng những chương trình cụ thể, thiết thực để thu hút khách hàng. Về tài chính: Quản lý chặt chẽ việc chi tiêu nhằm khống chế tỷ lệ chi phí trong tổng chi phí sản xuất. Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn của các đơn vị kinh doanh, phải đẩy mạnh công tác thu hồi nợ. Về vật tư: Chủ động đảm bảo nguồn vật tư đầy đủ, ổn định về chất lượng và quy cách. Với những kiến nghị trên, mỗi cán bộ công nhân viên, mỗi đơn vị trong công ty xây dựng cho mình tư duy và phong cách làm việc mới, xây dựng nền tảng văn hoá doanh nghiệp, tạo động lực phát triển sản xuất kinh doanh một cách bền vững. Kết luận Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đóng một vai trò quan trọng cho sự phát triển và lớn mạnh của công ty. Vì vậy trong thời gian thực tập, qua những nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty và những kiến thức đã được học, những vấn đề thực tế mà em đã được tiếp xúc. Em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp quản lý kinh tế nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Để hoàn thiện việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm công ty phải có sự nỗ lực lớn, phải tìm ra cho mình những hướng đi riêng, những chiến lược tiếp thị sản phẩm bài bản, toàn diện và đặc biệt là phải chú trọng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Có như vậy công ty mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, mang lại doanh thu và hiệu quả cao. Tuy nhiên, trên đây chỉ là những nhận định chủ quan của em, vì vậy sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và chưa thật sự hoàn thiện. Em rất mong được sự góp ý của quý công ty và cô giáo để luận văn của em hoàn thiện hơn. Để hoàn thành luận văn này: Về phía công ty Cổ phần dụng cụ số 1, Em xin cảm ơn toàn thể ban lãnh đạo công ty đặc biệt là các cán bộ phòng thương mại đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thành luận văn này. Về phía khoa Khoa học quản lý, Em xin chân thành cảm ơn toàn bộ thầy cô giáo trong khoa, đặc biệt là PGS.TS. Lê Thị Anh Vân người đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo em rất tận tình trong quá trình thực tập và hoàn thành luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo Đặng Đình Đào, Thương mại doanh nghiệp: Quản trị tiêu thụ sản phẩm và quản trị vật tư, NXB Thống kê, năm 2000. John Shaw, Chiến lược thị trường, NXB Thế Giới, năm 2001. Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, năm 2001. Trường Đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình khoa học quản lý tập 2, TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002. Trường Đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp, tập 1: Quản trị sản xuất và tiêu thụ, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002. Trường cao đẳng bán công Marketing, TS. Nguyễn Xuân Quế, Quản trị giá doanh nghiệp, NXB Thống kê, năm 2000. Trường Đại học Kinh tế quốc dân, TS.Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê, năm 2004. Trần Xuân Kiên, Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, NXB TP. Hồ Chí Minh, năm 2001. 9. Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh – Nhà doanh nghiệp giỏi-NXB. TP.Hồ Chí Minh, năm 2002. 10. Quản lý doanh nghiệp công nghiệp - NXBĐH và GD chuyên nghiệp, năm 2000. 11. Tạp chí Kinh tế và Dự báo: Giải pháp chất lượng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. 12. Tài liệu báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty. Mục lục Trang