Luận văn Một số giải pháp tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu tại xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình

trình kinh doanh VMC cũng phải thực hiện các lợi ích xã hội, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước, ghi sổ sách theo quy định của pháp luật Việt Nam, đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động. 2.3. Sơ đồ và kết cấu bộ máy tổ chức trong Liên doanh Với một cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng, giúp cho Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị có thể bao quát quản lý trực tiếp các bộ phận chức năng trong công ty. Sự quản lý trực tiếp như vậy giúp cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc thường xuyên nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh, đồng thời có thể ra quyết định kịp thời trong trường hợp có những biến động đột xuất không theo đúng kế hoạch. Đồng thời với sự quản lí trực tiếp như vậy giúp cho từng bộ phận chức năng trong Xí nghiệp thường xuyên có những thông tin phản hồi đến Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc. (Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp liên doanh ôtô Hoà Bình ) Kết cấu tổ chức của VMC: Tổng giám đốc: là người trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động của VMC. Chịu trách nhiệm toàn bộ trước Hội đồng quản trị và pháp luật về các hoạt động của liên doanh. Đồng thời trực tiếp phụ trách các phòng: Tổ chức -hành chính, Tài chính, Thị trường và các chi nhánh. Phó tổng giám đốc: là người giúp Tổng giám đốc quản lí các hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các nhiệm vụ được giao. Phó tổng giám đốc trực tiếp điều hành 4 bộ phận chức năng là: phòng Kế hoạch điều độ sản xuất, phòng Vật tư, phòng Kĩ thuật, phòng Kiểm tra chất lượng và khối sản xuất. Phòng Kế hoạch điều độ: chịu trách nhiệm về kế hoạch sản xuất và kế hoạch vật tư dựa trên kế hoạch kinh doanh của VMC. Phòng Vật tư: làm nhiệm vụ nghiên cứu tiếp cận và phân tích nguồn vật tư, bảo đảm cung cấp kịp thời và đầy đủ về số lượng, chất lượng cho quá trình sản xuất. Phòng Kĩ thuật: thực hiện công tác quản lí kỹ thuật bao gồm quản lí quy trình sản xuất, công nghệ sản xuất và quản lí máy móc, trang thiết bị, nhà xưởng, kho hàng, bảo đảm cung cấp điện đầy đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất, tránh sự cố làm giảm năng suất lao động của VMC. Phòng Kiểm tra chất lượng: giám sát chất lượng sản phẩm sản xuất, đảm bảo sản phẩm bán ra trên thị trường đạt tiêu chuẩn chất lượng, nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm. Phòng Tổ chức hành chính: thực hiện chức năng quản lí nhân sự, tổ chức sắp xếp cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, giải quyết chính sách, chế độ với cán bộ công nhân viên, tổ chức thi đua khen thưởng, tổng hợp và đề nghị cấp trên khen thưởng những cá nhân và tập thể có thành tích hàng năm, xây dựng quy chế, nội quy của cơ quan, đôn đốc việc thực hiện, quản lí hồ sơ cán bộ công nhân viên, tiền lương, nâng bậc... theo quy định của pháp luật.Tổ chức sử dụng và quản lí tài sản của toàn Xí nghiệp. Phòng Tài chính: quản lí hợp đồng kinh tế, theo rõi hoạt động tài chính các phương án liên kết cung ứng vật tư, dịch vụ, lập các kế hoạch tài chính ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho Xí nghiệp, phân tích đánh giá việc quản lí và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên, thanh toán tiền hàng cho khách hàng... đảm bảo hoạt động tài chính. Phòng Thị trường: nghiên cứu và phát triển thị trường, mở rộng và nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng, đề xuất các ý tưởng về sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu, lập ra kế hoạch - chiến lược sản phẩm, thực hiện công tác tiêu thụ và bảo dưỡng sản phẩm. Chi nhánh Hà Nội: quản lí hai trung tâm bán và bảo dưỡng sản phẩn cho khu vực miền Bắc. + Trung tâm Thanh Xuân: bán và bảo dưỡng xe MAZDA và xe KIA. + Trung tâm Minh Khai: bán và bảo dưỡng xe BMW. Chi nhánh Đà Nẵng (trung tâm Hoà Phước ): có nhiệm vụ bán và bảo dưỡng sản phẩm cho khu vực miền Trung tại Km 939 quốc lộ 13 Hoà Phước –Hoà Vang -Đà Nẵng. Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: quản lí hai trung tâm bảo dưỡng và bán sản phẩm cho khu vực miền Nam. + Trung tâm Cộng Hoà: bán và bảo dưỡng xe KIA, MAZDA. + Trung tâm Nguyễn Biểu: bán và bảo dưỡng xe BMW. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (Bảng 1:Các chỉ tiêu chủ yếu về tình hình kinh doanh của XNLD ô tô Hoà Bình) nhìn chung sản lượng lắp ráp và tiêu thụ củaVMC trong các năm qua đều tăng. Tính từ năm 2000, sản xuất lắp ráp được 1937 xe, tiêu thụ 2220 xe, điều này cho thấy số lượng xe bán ra nhiều hơn so với số lượng xe lắp ráp là 283 xe. Năm 2001, tổng sản lượng tiêu thụ giảm 420 tức giảm 18,92% so với năm 2000. Năm 2002, mặc dù xe KIA Spectra đã được chú ý sau khi tung ra thị trường vào năm 2001, bắt đầu có dấu hiệu tiêu thụ mạnh, tổng sản lượng tiêu thụ tăng 40,28% so với năm 2001, tăng 725 xe nhưng tổng sản lượng tiêu thụ thấp hơn sản lượng sản xuất trong năm. Năm 2003, đứng trước thách thức tăng thuế của chính phủ sẽ áp dụng vào đầu năm 2004, nắm bắt được nhu cầu thị trường, sức tiêu thụ sẽ tăng, VMC đã mạnh dạn và đã thành công khi thay đổi cơ cấu sản phẩm, ngừng sản xuất xe KIA tải 1.5 tấn và MAZDA 924, tăng sản lượng sản xuất các mác xe có thế mạnh như KIA Spectra, MAZDA Premacy, BMW 318. Theo báo cáo tổng hợp của VMC, năm 2003 tổng sản lượng tiêu thụ tăng 2075 xe tương ứng với việc tăng 82,18% so với năm 2002. Con số này chứng tỏ việc mở rộng thị trường và tiêu thụ các sản phẩm mang thương hiệu VMC đã rất được chú trọng và quan tâm, và được đánh giá cao trong ngành sản xuất và tiêu thụ ô tô của Việt Nam.Năm 2004, đúng như dự báo của Viện nghiên cứu chiến lược Bộ Công nghiệp, khi áp dụng chính sách thuế mới, giá xe tăng lên, nhu cầu thị trường giảm, sản lượng tiêu thụ của 11 liên doanh sản xuất ô tô đồng loạt giảm. Để kích thích thị trường, đầu năm 2004, VMC cho ra đời mác xe mới là MAZDA 3, cuối năm tiếp tục tung ra thị trường mác MAZDA6, cả 2 mác xe đều tiêu thụ mạnh, tháng 10 tổng sản lượng tiêu thụ của VMC tăng đáng kể so với các quý đầu năm. Tuy nhiên so với năm 2003 sản lượng tiêu thụ giảm. Doanh thu tiêu thụ: Từ năm 2000 đến năm 2004, doanh thu tiêu thụ biến động tỷ lệ thuận với tổng sản lượng tiêu thụ. Doanh thu tiêu thụ năm 2001 giảm 314 tỷ đồng, tương ứng 23,64% so với năm 2000. năm 2002 tăng 393 tỷ đồng, tương ứng 38,76% so với năm 2001. Đặc biệt, năm 2003 tăng 827,9 tỷ đồng, tương ứng 58,84%so với năm 2003. Năm 2004 giảm 19,92% so với năm 2003. lợi nhuận sau thuế: đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC. Qua bảng số liệu ta thấy năm 2000 lợi nhuận sau thuế là 134,3 tỷ đồng, năm 2001 là 126,8 tỷ đồng, năm 2002là 139,4 tỷ đồng, năm 2003 là 220,5 tỷ đồng, năm 2004 là 179,9 tỷ đồng. Đây là những con số rất quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào. nộp ngân sách: Mức nộp ngân sách cho nhà nước phụ thuộc vào doanh thu tiêu thụ mà VMC có được. Năm 2000 nộp 334,5 tỷ đồng, năm 2001 nộp 316,2 tỷ đồng, năm 2002 nộp 378 tỷ đồng, năm 2003 nộp 503 tỷ đồng, năm 2004 nộp 391,7 tỷ đồng, năm 2004 giảm nhiều do doanh thu giảm lớn 445,2 tỷ đồng. Đây là một tổn thất lớn của Nhà nước. thu nhập bình quân /lao động: trong 3 năm liên tiếp mức lương bình quân là 1,75 triệu đồng/người, trong thời gian này VMC áp dụng chính sách thưởng ngoài lương là 10%. Vì số lao động trong VMC không ổn định nên mặc dù doanh thu tiêu thụ tăng, giảm qua các năm nhưng thu nhập bình quân vẫn giữ ở mức 1,75 triêu/người. Thu nhập bình quân có xu hướng tăng qua 2 năm 2003 và 2004. Năm 2003 mặc dù số công nhân viên tăng lên so với 2002 là 16 người tức là 2,44%. Nhưng do sản lượng tiêu thụ tăng cùngvới chính sách thưởng ngoài lương khuyến khích thêm 40% lương nên thu nhập bình quân là 1,9 triệu/người. Năm 2004 do mức tiêu thụ giảm so với năm 2003 nên thu nhập bình quân là 1,8 triệu/người. II. Các nhân tố ảnh hưởng việc xây dựng và phát triển thương hiệu của vmc 1. Sản phẩm, quy trình công nghệ và thị trường của VMC 1.1. Các sản phẩm của VMC Các mặt hàng của VMC: VMC sản xuất, lắp ráp và tiêu thụ 3 loại sản phẩm chính: Loại xe MAZDA: + mazda 323. + mazda 3. + mazda 6. + mazda Premacy. + mazda Familia. Linh kiện chủ yếu nhập từ Nhật Bản. Hiện VMC đang sản xuất MAZDA 3, MAZDA 6, và MAZDA Premacy. Loại xe KIA: + KIA CD5. + KIA GTX. + KIA tải 1.5 tấn. + KIA Spectra. Linh kiện chủ yếu nhập từ Hàn Quốc. Riêng xe KIA tải 1.5 tấn hiện VMC không sản xuất lắp ráp. Loại xe BMW: + BMW 318 + BMW 525 + BMW 328 Linh kiện chủ yếu nhập từ Đức. Hiện VMC đang sản xuất BMW 318 là chính. 1.2. Quy trình công nghệ. (Sơ đồ 2: Quy trình lắp ráp) đây là mô hình lắp ráp theo dây chuyền với loạt sản phẩm nhỏ. Qúa trình từ khâu đầu đến khâu cuối tạo ra sản phẩm được tiến hành liên tục qua các công đoạn. Trên mỗi công đoạn lắp ráp có chia thành các trạm nhỏ, ở các trạm có nhiều bước công việc. Tại các công đoạn của quy trình sản xuất có bố trí máy móc tập trung, phù hợp với dáng vóc, chiều cao của công nhân sản xuất, dụng cụ và đối tượng lao động được bố trí phù hợp với thao tác và thuận tiện cho việc sử dụng của công nhân. Cụ thể là: bố trí thuận tay, dụng cụ thường dùng đặt gần, ít dùng thì đặt xa, và chú ý loại bỏ khỏi nơi làm việc tất cả những gì không thực sự cần thiết. Hành lang cho xe chuyển vật tư đủ rộng là 1,2m, thoáng, thuận tiện di chuyển từ kho vật tư tới các bộ phận sản xuất, các giá để vật tư, trang thiết bị kĩ thuật được sắp xếp ngăn nắp gọn gàng sạch sẽ. 1.3. Thị trường tiêu thụ. Vốn là một trong những liên doanh sản xuất ô tô cũng như làm ăn có lãi đầu tiên tại Việt Nam, VMC đã có thế mạnh rất lớn vì có sự liên kết với các bạn nước ngoài cùng với số vốn đầu tư ban đầu là 33.150.000 USD trong đó vốn cố định là 9.593.000 USD, vốn lưu động là 22.557.000 USD và vốn pháp định là 10.000.000 USD. VMC đã có một quy mô khá lớn. Chính điều này đã làm cho VMC có thế mạnh hơn so với các liên doanh cùng ngành khác. Ngay khi đi vào hoạt động tức là năm 1991 VMC đã có số lượng xe bán ra khá cao với nhiều nhãn hiệu như KIA (Hàn Quốc), MAZDA (Nhật Bản), BMW(Đức), đó là lợi thếrất mạnh để VMC khẳng định thương hiệu của mình vào tiếp những năm sau đó. Đầu năm 1997 với sự xuất hiện tại thị trường người hùng Toyota, Vidamco, Vinastar thêm vào đó là sự khủng hoảng tiền tệ Châu á đã làm cho lợi nhuận và doanh thu của VMC giảm đáng kể. Sau những ngày tháng thăng trầm ấy VMC vẫn luôn khẳng định được đẳng cấp của mình và kết quả kinh doanh của những năm 2002, 2003, 2004 đã chứng minh điều đó. Cùng với quy mô, thị trường cũng được mở rộng. Lúc đầu chỉ có hai tỉnh là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh có các đại lí trưng bầy sản phẩm của VMC thì nay VMC đã có mặt tại 61 tỉnh thành trên toàn quốc. Lại một lần nữa thương hiệu VMC được người dân Việt Nam biết đến với độ tin cậy và sự quan tâm cao hơn. 2. Đặc điểm về lao động. Người lao động luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu, nó đánh dấu sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nhận thức rõ được vấn đề này VMC rất quan tâm đến việc tuyển mộ và bố trí công tác sao cho phù hợp với trình độ, tay nghề cũng như tuổi đời, giới tính. 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính (Bảng 2:Cơ cấu lao động theo giới tính ). Do đặc thù của ngành là cơ khí, lao động nam tại Xí nghiệp chiếm tỷ lệ chủ yếu, phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất. Công nhân nữ chiếm tỷ lệ thấp hơn nam nhưng vẫn chiếm tỷ lệ cao so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Vốn là một doanh nghiệp có tiếng từ trước, VMC luôn quan tâm đến đời sống của tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với các lao động nữ Xí nghiệp luôn tạo điều kiện và có kế hoạch bố trí, đào tạo nghề, chuyển dần người lao động sang công việc khác phù hợp hơn, tăng cường các biện pháp đảm bảo khoẻ bằng cách giảm giờ lao động, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho lao động nữ trong thời gian thai sản theo đúng quy định của pháp luật lao động hiện hành. 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Bảng 3:Cơ cấu lao động theo độ tuổi). Là doanh nghiệp sản xuất ô tô nên đòi hỏi VMC có nhiều lao động phổ thông với sức khoẻ tốt, việc này lí giải cho việc có nhiều lao động ở độ tuổi từ 20 đến 24. lứa tuổi này hầu hết trong số họ là công nhân với trình độ tay nghề không cao. Tầm tuổi từ 25 đến 54 chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng đều qua các năm. Vì ở lứa tuổi này là các cán bộ, công nhân viên có tay nghề cao, và đây chính là lực lượng chủ yếu góp phần lớn năng lực và kinh nghiệm về sản xuất cũng như về thị trường, là yếu tố cơ bản và quyết định tạo nên những chiếc xe sang trọng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và xây dựng thương hiệu VMC ngày càng nổi tiếng hơn.Tầm tuổi từ 55 đến 60 chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty và nó giảm trong các năm. Lí do vì sức khoẻ hoặc vì đến tuổi phải nghỉ hưu. Hơn nữa, để có được những sản phẩm “ ăn khách” VMC cần phải trẻ hoá đội ngũ lao động của mình. 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo (Bảng 4:Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo). ngay khi nhìn vào bảng ta thấy rằng số lượng lao động có trình độ cao đẳng và trên cao đẳng chiếm tỷ lệ cao và tăng dần qua các năm, với mục tiêu không ngừng nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. Ngược lại lao động phổ thông giảm dần qua các năm. Đặc biệt năm 2003, số lao động có trình độ trung cấp trở xuống giảm mạnh do VMC đầu tư thêm máy móc, thiết bị hiện đại vào sản xuất. Sự thay đổi cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo đào tạo của VMC là kế hoạch và là động lực để tạo ra những sản phẩm mới, tạo đà phát triển hơn nữa thương hiệu VMC. Nói chung qua những bảng biểu và việc phân tích ở trên ta thấy rằng từng bước, từng bước một VMC khẳng định được thương hiệu của mình không chỉ qua quy mô, thị trường, sản phẩm mà còn qua cơ cấu lao động với sự thay đổi về trình độ, học vấn, tay nghề của người công nhân. III. Thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình. 1. Qúa trình xây dựng và phát tiển thương hiệu của VMC. Năm 1991 lần đầu tiên VMC có mặt tại thị trường Việt Nam với tư cách là xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô của Việt Nam với đối tác nước ngoài. Với nhiều nhẵn hiệu sản phẩm khác nhau VMC nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường nội địa với thị phần đứng đầu trong 3 năm liên tục 1992, 1993,1994. Sau đó thị phần của VMC có giảm vì một số lí do nhưng không vì thế mà thương hiệu VMC bị phai nhạt trong tâm trí người tiêu dùng. Và luôn khẳng định được đẳng cấp thương hiệu của mình trong những năm đầu thế kỷ 21 VMC có số lượng xe bán ra đứng thứ hai liên tiếp nhiều năm. Năm 2004 VMC chiếm thị phần là 20,7% sau Toyota là 29,2% và đứng trên tất cả các thương hiệu khác như Vinastar, Vidamco....Vậy thương hiệu VMC đã có quá trình hình thành như thế nào? 1.1. Kế hoạch xây dựng thương hiệu VMC. Thiết kế thương hiệu là một công việc bao trùm, được đặt nền móng từ việc nghiên cứu và định vị thị trường, khách hàng, lựa chọn chiến lược...Vì vậy, việc thiết kế thương hiệu cho các nhẵn hiệu xe tại VMC được thiết lập một cách tỷ mỉ và chu đáo để nâng cao tính khả thi cho chiến lược xây dựng thương hiệu VMC. Do đó VMC đã phải dựa vào các yếu tố về thời gian, nhân lực, tài chính, tổ chức và giám sát, đồng thời phải dựa vào các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết kế các nhãn hiệu của VMC. Kế hoạch về nhân lực cho thiết kế thương hiệu luôn là trung tâm của sự chú ý và nó quyết định cho sự thành công của chiến lược xây dựng thương hiệu. Chính vì vậy mà VMC đã mời các chuyên gia tư vấn kết hợp với nhân viên trong công ty để tạo ra sự hài hoà và môi trường làm việc hợp tác giữa nhân viên công ty và chuyên gia. Vì VMC là một Xí nghiệp lớn do đó đội ngũ đông đảo các nhà quản trị thương hiệu đã đưa ra kế hoạch cụ thể để xây dựng và phát triển một thương hiệu VMC với những nhẵn mác xe hơi nổi tiếng và tạo dựng được chỗ đứng vững chắc như ngày nay. 1.2. Đặt tên thương hiệu. VMC vốn là một từ viết tắt của Vietnam Motors Corporation, nó đã tồn tại hàng chục năm qua, tuy nhiên ngày nay từ viết tắt VMC được người tiêu dùng biết đến mà gần như quên hẳn chữ tiếng anh gốc của nó. Tuy nhiên VMC là một tập đoàn với nhiều nhẵn hiệu xe khác nhau do đó các nhà quản trị thương hiệu của VMC vẫn cần phải tính toán suy nghĩ để đưa ra các nhẵn mác khác mà vẫn phải đảm bảo sự khác biệt với các nhẵn mác của các thương hiệu sản xuất ô tô khác cùng ngành.Các nhẵn hiệu như bmw, KIA...của VMC đã cung cấp đầy đủ thông tin cho người tiêu dùng với sự ngắn gọn, dễ đọc, dễ nhớ thể hiện được ý tưởng, có tính thẩm mỹ cao và không lạc hậu so với thời đại. 1.3. Biểu trưng và biểu tượng của VMC. Với một logo được thiết kế rất ấn tượngvà đẹp mắt bởi nó là sự lồng gấp giữa ba chữ V, M,C tạo nên sự hấp dẫn, hoà quyện đan xen để rồi xây dựng nên một thương hiệu VMC rất ấn tượng.Chỉ với logo VMC đã nói lên được tất cả những gì muốn truyền đạt. Xong VMC vẫn không dừng lại bởi đã có một hình thức đẹp thì cần phải có một nội dung hay. Chính vì vậy mà các khẩu hiệu của VMC ra đời. Với mỗi một nhãn hiệu VMC lại xây dựng một khẩu hiệu khác nhau, nhưng vẫn có một ý nghĩa chung. đó là luôn mong muốn mang lại những gì tốt đẹp nhất cho những vị “thượng đế ” của mình, ví như loại xe KIA Carnival với khẩu hiệu “Sự lựa chọn đáng giá nhất trong những điều bạn từng quyết ...” 2. Sự duy trì và phát triển thương hiệu của VMC. Xây dựng thương hiệu đã khó, nhưng việc duy trì, bảo vệ và phát triển thương hiệu lại càng khó hơn. Cũng giống như tất cả các doanh nghiệp khác tồn tại trên thị trường, VMC luôn nỗ lực phấn đấu không mệt mỏi để cố gắng duy trì và phát triển ngày càng cho thương hiệu của Xí nghiệp được mở rộng bằng cách tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn tạo được công ăn việc làm cho người lao động, cũng như thu hút thêm nguồn vốn đầu tư nước ngoài và đặc biệt là nộp ngân sách cho nhà nước, giúp cho việc đẩy mạnh nền kinh tế Việt Nam phát triển không ngừng. Chính vì những lí do trên mà VMC luôn quan tâm đến việc trao được những sản phẩm mang thương hiệu VMC đến tận tay người tiêu dùng bằng các hình thức sau: 2.1. Quảng cáo thương hiệu. Bảng 5: Chi phí cho hoạt động quảng bá thương hiệu của VMC. Đơn vị tính:VNĐ khoản mục chi phí Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 In ấn(catalog, báo chí...) 1.090.000.000 1.069.000.00 1.676.000.000 Triển lãm 450.000.000 608.000.000 960.000.000 Biển quảng cáo 540.000.000 306.000.000 150.000.000 Hoạt động giới thiệu sản phẩm 350.000.000 Các hoạt động yểm trợ 848.000.000 450.000.000 234.000.000 Tổng cộng 3.278.000.000 2.433.000.000 3.020.000.000 Quảng cáo thương hiệu là hoạt động quan trọng trong các hoạt động quảng bá thương hiệu, không chỉ trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường mà nó còn góp phần từng bước duy trì nhận thức người tiêu dùng về thương hiệu trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp. Vì thế ngay từ những năm 1992 Công ty đã chi ra nhiều trăm triệu đồng để quảng cáo thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng. trong các năm sau VMC đã tiến hành hỗ trợ các đại lí tại các tỉnh nhằm quảng bá sản phẩm của VMC trên nhiều đài truyền hình địa phương. Điều này cũng đã mang lại hiệu quả đáng kể. Thêm vào đó Xí nghiệp đầu tư một số phương tiện cho hoạt động này. đó là tờ Catologe giới thiệu sản phẩm, là những tờ Panô- áp phích quảng cáo đăng trên đường phố, đặt tại các cửa hàng, phòng trưng bầy, tại các đại lí của Xí nghiệp, làm biển quảng cáo trên các trục đường chính, cao tốc tại một số tỉnh, thành phố. Điều này không chỉ góp phần đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng mà còn khuếch trương thế mạnh, khuếch trương khả năng sản xuất cũng như thực lực của Xí nghiệp và đại lí của VMC trong ngành ô tô. Xí nghiệp còn tham gia các hội chợ, triển lãm thường xuyên để người thiệu mặt hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Tham gia hội chợ hàng công nghiệp mục đích của VMC là quảng cáo sản phẩm, thực hiện qua hình thức giới thiệu cho khách hàng tới hội chợ nắm bắt được những ưu điểm, mặt mạnh của sản phẩm. Kết quả thông qua hội chợ, VMC đã quảng cáo được những sản phẩm mới đến với khách hàng, kí kết được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm. Hơn nữa hàng năm VMC còn in lịch quảng cáo sản phẩm của Xí nghiệp gửi tới khách hàng cũ, khách hàng tiêm năng nhằm thắt chặt hơn mối quan hệ giữa khách hàng và VMC. Tóm lại hình thức quảng cáo mà VMC đã và đang sử dụng cũng mang lại hiệu quả trong công tác bán hàng, mở rộng và phát triển thương hiệu, cạnh tranh được với các đối thủ khác. 2.2. Quan hệ công chúng (Public Relations - PR ). Bên cạnh các hoạt động quảng cáo thương hiệu VMC còn tích cực tham gia tạo dựng mối quan hệ với quần chúng, những nơi mà các đại lý, trung tâm của VMC bán hàng tại đó. Chẳng hạn như mùa hè năm 2003, dưới sự tổ chức của đại lí Quảng Ninh, đội bóng đá của VMC đã xuống Quảng Ninh thi đấu giao hữu với đội Than Quảng Ninh.Trận đấu này đã thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên ngành than, đại lí Quảng Ninh và một số cơ quan, quan chức địa phương tham gia cổ vũ. Nhờ đó góp phần nâng cao sự hiểu biết của một bộ phận dân chúng về VMC, sản phẩm của VMC và đại lý Quảng Ninh. Sự kiện này đã được báo địa phương đăng tải. Ngoài ra VMC còn tham gia các hoạt động tài trợ, từ thiện và các hoạt động khác. Chẳng hạn như vào những dịp 1-6 tết thiếu nhi ban lãnh đạo của Xí nghiệp đã đến tặng quà chung vui với các cháu ở làng SOS, hay các cháu bị ảnh hưởng chất độc da cam. Dịp 27-7 VMC đã đến thăm hỏi ân cần và trao quà cho các gia đình thương binh liệt sỹ. Ban lãnh đạo còn xây nhà tình nghĩa và nhận nuôi các mẹ Việt Nam anh hùng...Tất cả những hoạt động đó xét về mặt hiện vật thì có giá trị không lớn nhưng nó thể hiện đến sự quan tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty tới các vị thương bệnh binh, các gia đình có công, các vị lão thành cách mạng, các cựu chiến binh và còn rất nhiều các hoạt động khác mà VMC tham dự. PR cũng chính là một công cụ quan trọng trong tiếp thị và phát triển thương hiệu mà VMC áp dụng nhằm trực tiếp vào đối tượng mục tiêu không chỉ là khách hàng tiềm năng mà còn thiết lập và khai thác các quan hệ với các tổ chức xã hội, giới truyền thông, chính quyền, cộng đồng...để tạo điều kiện phổ biến thương hiệu của công ty. 2.3. Giá trị tăng thêm khi tiêu dùng thương hiệu VMC. 2.3.1. Khuyến mãi người mua khuyến mãi người mua gồm các nỗ lực kéo (pull- marketing) nhắm tới khách hàng tiêu thụ. VMC đã tích cực tham gia hoạt động này bằng cách tặng thêm áo, mũ, bốc thăm may mắn...có in logo của VMC cho khách hàng khi tham gia tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp. Đây cũng chính là dịp tốt giúp thương hiệu VMC ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng. Hơn nữa đối với khách hàng quen thuộc hoặc lâu năm hay tiêu thụ sản phẩm của VMC. Công ty có những món quà hấp dẫn đáng giá trong những dịp lễ tết hoặc giảm giá đặc biệt nhằm thu hút sự trung thành của khách hàng hiện tại đồng thời lôi cuốn sự quan tâm của khách hàng tiềm năng đối với các sản phẩm của VMC. 2.3.2. Khẳng định và công nhận thương hiệu VMC trong nhận thức của khách hàng Đây là một loại giá trị vô hình mà khách hàng nhận thêm từ việc tiêu dùng sản phẩm mang thương hiệu VMC. Khi sử dụng hàng hoá mang nhãn hiệu như Mazda, BMW...của Xí nghiệp thì khách hàng cảm thấy như khẳng định được triết lý và tính cách của bản thân. Bởi khi sử dụng một sản phẩm nào đó thì người tiêu dùng như muốn thông qua đó mà muốn truyền tải tới mọi người ít nhiều những đặc trưng cơ bản của họ. Vì thế, những “thượng đế ” không ngần ngại khi mua các sản phẩm mang nhãn hiệu của VMC. Để đáp ứng được những nhu cầu đó, Xí nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến những yếu tố, tính chất có liên quan đến vấn đề này. Hơn nữa đó chính là việc quảng bá cho triết lý kinh doanh của Xí nghiệp. 3. Đầu tư cho thương hiệu. 3.1. Đầu tư tài chính cho thương hiệu. Để nắm giữ được vị trí có thị phần thứ 2 trên thị trường ôtô sau Toyota, cùng với số vốn đầu tư đứng thứ 8 trong các liên doanh sản xuất ô tô tại Việt Nam, VMC đã phải có khoản đầu tư rất đáng kể cho các sản phẩm mang nhãn hiệu như Mazda 323, Mazda Familia, KIA CD5, BMW 318... để có thể tiêu thụ tổng số xe lớn như đã đạt được, chẳng hạn đã đầu tư cho quảng cáo và các hoạt động khác nhằm quảng bá và mở rộng thương hiệu VMC, Công ty cũng đã đầu tư một khoản chi phí rất lớn cho việc chuyển giao công nghệ nhằm nâng cao chất lượng và năng suất lao động như đã nêu ở phần trên và còn nhiều khoản đầu tư tài chính khác nữa. Bởi vì công ty đã dựa trên thị phần đối với nhãn hiệu khác nhau để từ đó Xí nghiệp tính toán phân bổ tài chính cho phù hợp với các sản phẩm. 3.2. Nguồn nhân lực trong quản lí thương hiệu. Để thực hiện được chiến lược thương hiệu, không chỉ có các cấp lãnh đạo cao nhất của Xí nghiệp tham gia mà còn toàn bộ các bộ phận chuyên trách cũng như cán bộ công nhân viên góp sức mình và việc quản trị thương hiệu. VMC không chỉ tận dụng được nguồn nhân lực trong công ty mà còn vận dụng được những kiến thức chuyên môn sâu sắc của các chuyên gia bên ngoài và những nguồn nhân lực khác. Điều này giúp cho cán bộ công nhân viên tăng thêm sự hiểu biết về thương hiệu cũng như là sự đoàn kết trong toàn công ty để có thể xây dựng và phát triển VMC ngày càng rộng lớn hơn, để có thể có một VMC chiếm thị phần thứ 2 ngày hôm nay nhưng sẽ vươn lên vị trí đứng đầu của ngày mai. IV. Đánh giá chung tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu của VMC. Với sự cố gắng không ngừng cùng với bước đi đúng đắn, hợp lý trong qúa trình xây dựng và phát triển thương hiệu của VMC, có thể tự hào mà nói rằng sau bao nhiêu trăn trở, suy nghĩ cũng như sự sáng tạo của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp đã xây dựng và phát triển thương hiệu VMC với những thành tích mới nhất như: Xe KIA Pride CD5 đứng vị trí thứ 10 bảng tổng sắp 10 mác xe bán chạy nhất tháng 11 năm 2004. Số lượng xe bán ra của liên doanh ô tô Hoà Bình tăng, điều đó chứng tỏ thương hiệu VMC với các nhãn hiệu xe khác nhau ngày càng được ưa chuộng và tin cậy. VMC là thành viên có ảnh hưởng và vị thế rất lớn trong hiệp hội sản xuất ô tô Việt Nam. (Xem bảng 7 Phần phụ lục ) Qua thực tế nghiên cứu và phân tích tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu của Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình có thể rút ra một số thành tựu và hạn chế sau: * Thành tựu: Thứ nhất: Trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình đã đạt được tốc độ phát triển liên tục trong nhiều năm 1994- 1997, 1999- 2003 (Bảng 1). Với số lượng xe bán ra của Xí nghiệp luôn đứng ở vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần. Đây là một dấu hiệu rất khả thi cho việc phát triển và mở rộng thương hiệu của VMC. Thứ hai: Xí nghiệp luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu do Nhà nước giao, đồng thời vẫn mở rộng được quỹ của Xí nghiệp, luôn có chế độ bảo hộ lao động cũng như chính sách ưu đãi hợp lí, thoả đáng và luôn được đặt ở vị trí hàng đầu cho người lao động. Điều đó đã giúp công nhân viên toàn công ty cảm nhận được sự tôn trọng và luôn có động lực khuyến khích họ gắn bó với Xí nghiệp, hiểu đúng vai trò và trách nhiệm của mình, hăng say với công việc làm cho giá trị của sản phẩm được cao hơn, mang lại uy tín nhiều hơn cho các nhẵn mác của VMC. Thứ ba: Duy trì và phát triển sản xuất đồng thời vẫn mở rộng thương hiệu nâng cao hiệu quả kinh doanh ngay cả trong điều kiện gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó lại có sự cạnh tranh găy gắt của các liên doanh lắp ráp ô tô khác với thương hiệu nổi tiếng trong nước cũng như với số lượng lớn xe nhập ngoại, giá cả thị trường luôn luôn biến động. Trong hoàn cảnh đó Xí nghiệp vẫn đảm bảo được việc phát triển và mở rộng thương hiệu của mình, đồng thời vẫn đảm bảo được mức đóng góp lớn vào ngân sách của Nhà nước. Thứ tư: Những thành tựu đạt được trong sản xuất kinh doanh và phát triển thương hiệu tạo ra một chỗ đứng thuận lợi và vững chắc của Xí nghiệp trên thị trương và cả trong ngành. Hiện nay VMC đang là một trong những liên doanh ô tô hàng đầu. Dễ dàng nhận thấy điều này thông qua thị phần mà VMC đạt được trong những năm qua. Nó khẳng định khả năng kinh doanh cũng như là tên tuổi của Xí nghiệp trong toàn ngành là lớn. Thứ năm: Sản phẩm của Xí nghiệp với các nhãn hiệu khác nhau có uy tín lớn với nguồn tiêu dùng hàng năm cao. Xí nghiệp thường xuyên chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến, thay đổi mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, tạo được vị thế vững chắc trong nhận thức của người tiêu dùng. Thứ sáu: Các hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu được tổ chức mạnh mẽ và quy mô hơn hẳn so với các liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô khác trong nước. Điều đó đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng và các đại lí của VMC về thương hiệu mà Xí nghiệp đã tạo dựng. Thứ bảy: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lí luôn quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Vì vậy luôn có những kế hoạch hành động cụ thể, hợp lí, nhạy bén nên việc phát triển và mở rộng thương hiệu của VMC đạt kết quả cao. * Hạn chế: Bên cạnh những thành tựu mà VMC đạt được còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục nhằm nâng cao hơn nữa vị thế uy tín và phát triển thương hiệu của Xí nghiệp. Thứ nhất: Nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng thua lỗ của các liên doanh ô tô Việt Nam là quy mô sản xuất lớn nhưng khả năng tiêu thụ lại quá thấp, thêm vào đó giá bán ra cao do giá thành cao, mặt khác chất lượng lắp ráp ôtô khiến các “thượng đế” nghi ngờ. Chất lượng thấp, giá cả cao khiến cho sức mua của khách hàng giảm đáng kể, làm cho uy tín của hãng giảm dẫn đến thương hiệu không có sức cạnh tranh cao. Thứ hai: Xét về mặt chất lượng xe của VMC còn thua xa so với xe nhập khẩu từ ngoài vào, thậm chí cả xe đã qua sử dụng. Sự kém chất lượng của ô tô bán ra thể hiện ở chỗ: VMC không kiểm soát được nguồn linh kiện đầu vào do phải nhập khẩu thông qua phía nước ngoài. Bên cạnh đó chất lượng của đội ngũ công nhân thể hiện ở khả năng chưa được VMC chú trọng đúng mức. Nếu như ở Toyota thường xuyên có những khoá học miẽn phí cho toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng cao trình độ tay nghề và nhận thức, thì ở VMC,tình hình ngược lại rất hiếm khi có những khoá học để bồi dưỡng đào tạo lại đội ngũ công nhân. Trình độ tay nghề của công nhân không cao đã ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Hậu quả là uy tín thương hiệu của VMC bị giảm sút. Thứ ba: Xét về giá cả. Gía bán ô tô còn quá cao. Một chiếc MAZDA 323 giá 21800 USD trong khi đó một chiếc xe Toyota kiểu Camry ở Mỹ bán 15000 USD. Rõ ràng với mức giá này thì mặc dầu xe nhập khẩu đã bị đánh thuế cao vẫn có khả năng cạnh tranh với xe của liên doanh chứ chưa nói đến xe đã qua sử dụng bán với giá rẻ hoặc xe nhập lậu. Sở dĩ giá bán của xe liên doanh cao vì: một là, do giá thành cao, số xe tiêu thụ thấp, chi phí cố định cao: hai là, linh kiện chủ yếu là nhập ngoại, liên doanh lại không khống chế được giá đầu vào và còn một số lí do khác nữa. Thứ tư: Bên cạnh những tồn tại về chất lượng và giá cả, còn một số hạn chế khác mà VMC cần khắc phục. Đầu tiên đó là, quy định về lề lối làm việc (kỷ luật lao động) của công ty chưa quy định rõ ràng, chưa được đáp ứng triệt để dẫn đến tình trạng vi phạm kỷ luật mà không được xử lí thích đáng. mặt khác Công ty cần xem lại chính sách chiến lược quảng cáo, tính hiệu quả của nó chưa cao, thương hiệu VMC còn ít được biết đến. Tiếp đến là chiến lược nội địa hoá sản phẩm được triển khai chậm chạp kém hiệu quả. Thứ năm: trong nội bộ Công ty là mỗi cán bộ chưa được quy định những công việc cụ thể, vì vậy việc phát triển thương hiệu còn bị hạn chế trách nhiệm của nhà quản lý. Sản xuất thường ở thế bị động, chưa lường trước được những biến động của thị trường mà nguyên nhân cơ bản là do hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu tâm lí khách hàng.... tiến hành còn sơ sài, chưa có hệ thống, hiệu quả không rõ rệt. Khó khăn về vốn đã cản trở rất nhiều đến việc mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh. Trong đó phải chỉ rõ những sai lầm trong công tác quản lí sử dụng vốn đã gây lãng phí. VMC không phải lấy tên gốc của nhà sản xuất ở nước ngoài là tên mới của công ty liên doanh ôtô ở Việt Nam, vì vậy mà nó không có được thế mạnh như các liên doanh khác như Toyota. Đó cũng là một nguyên nhân làm cho thương hiệu VMC không nổi tiếng. Chương III Một số giải pháp TIếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu của VMC I. Mục tiêu, phương hướng phát triển của VMC trong những năm tới Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp tất yếu phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh tranh với hàng trong nước, cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình là một trong những doanh nghiệp nằm trong sự cạnh tranh này. Từ những thành tích đã đạt được trong những năm qua VMC không ngừng phấn đấu nâng cao vị thế và mở rộng thương hiệu của mình. Số lượng xe ôtô ở Việt Nam còn hạn chế, theo thống kê của Cục Cảnh sát Đường bộ, năm 2003 có 661,57 nghìn xe ôtô các loại đăng kí. Như vậy là chưa tương xứng với một đất nước hơn 80 triệu dân và với nền kinh tế đang chuyển mình rõ rệt. Theo Viện chiến lược bộ công nghiệp nhu cầu về ô tô dự kiến năm 2010là 1,3 triệu xe. Ngành sản xuất ô tô đang phấn đấu đến năm 2010 sẽ trở thành ngành công nghiệp mũi nhọn. Để có thể làm được việc này, là một trong những thành viên có uy tín lớn của hiệp hội sản xuất ôtô Việt Nam VMC luôn cố gắng khẳng định được vị thế của mình và quan trọng nhất là phát triển thương hiệu mạnh hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh. Mở rộng và phát triển mạnh thương hiệu thực chất là làm tăng sản lượng tiêu thụ, tăng giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp đồng thời thu hút đầu tư từ nước ngoài vào nhằm tạo ra một thương hiệu mạnh đủ sức cạnh tranh với thương hiệu cùng ngành trong nước cũng như trên thị trường nước ngoài. Để có thể mở rộng và phát triển thương hiệu cho năm 2005 và các năm sau VMC đưa ra một số mục tiêu chính sau: Hiện đại hoá máy móc thiết bị, tận dụng tối đa công suất nhà xưởng và máy móc làm cho giá thành hạ dẫn đến việc giá bán giảm để có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ và khả năng chi trả của khách hàng. Thay đổi kết cấu mặt hàng cho phù hợp với chính sách của chính phủ áp dụng cho từng mác xe, phù hợp với cầu thị trường, đồng thời phải chuẩn bị các đối sách phù hợp trong sản xuất kinh doanh và phát triển thương hiệu của Xí nghiệp. Nâng cao tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn cho người lao động. Mở rộng việc khai thác các thị trường truyền thống như các trung tâm kinh tế chính trị lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh, VMC còn phải dành sự quan tâm thích đáng hơn nữa tới tất cả các thị trường trên toàn quốc. Ngoài mục tiêu mở rộng việc phát triển thương hiệu, chiến lược Marketing của VMC còn phải dảm bảo nâng cao uy tín, vị thế của các nhãn hiệu xe của Xí nghiệp, cũng như phải nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển lực lượng Marketing chuyên nghiệp trong và xung quanh Xí nghiệp. II. Một số đề xuất nhằm tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu VMC 1. Đa dạng hoá và hoàn thiện các hình thức phát triển thương hiệu kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương cách nhằm nâng cao vị trí của thương hiệu đồng thời còn tìm kiếm lợi nhuận. Để tồn tại trên thị trường không thì chưa đủ, các doanh nghiệp các công ty còn phải nâng cao tiềm lực và thế lực trong kinh doanh cho phép doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh, hướng khách hàng và bạn hàng tìm đến với doanh nghiệp để mua và thiết lập mối quan hệ kinh tế lâu dài, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.Điều đó phụ thuộc vào nhận thức của người tiêu dùng với thương hiệu của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu của VMC cần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. Xin được đưa ra một vài đề xuất sau: 1.1. Về mẫu mã sản phẩm Các sản phẩm hiện tại của Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình so với các đối thủ cạnh tranh còn chưa phong phú. Hầu hết mới chỉ phù hợp với nhu cầu đặc tính tiêu dùng của từng đại phương (miền bắc ), còn chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường miền trung và miền núi. Do vậy để tăng cường hiệu quả của việc xây dựng và phát triển thương hiệu nhằm đáp ứng được mục đích xâm nhập và mở rộng thị trường, Xí nghiệp vẫn phải đưa ra nhiều mác xe hơn nữa, điều này góp phần phân tán rủi ro cho sản phẩm của Xí nghiệp, đồng thời mở rộng nhiều mác xe hơn mang thương hiệu VMC. 1.2. Về chất lượng và giá cả Trong dòng xe hơi hiện nay của Việt Nam nói chung và của VMC nói riêng đã có sự thay đổi đáng kể như chất lượng tốt hơn, mẫu mã đa dạng phong phú hơn, đáp ứng được phần nào thị hiếu của người tiêu dùng nội địa. Tuy nhiên so với các nước khác thì xe hơi của Việt Nam còn rất kém về mặt chất lượng, giá cả không phù hợp, nó thường đắt hơn rất nhiều so với giá trị sử dụng mà dòng xe hơi mang lại. Thêm vào đó mức độ an toàn chưa cao gây tâm lí hoang mang lo lắng, cảm giác không yên tâm cho các vị “thượng đế ”. Chính vì vậy mà VMC cần phải quan tâm nhiều hơn về mặt chất lượng, giá cả, độ an toàn bằng cách: Đối với các linh kiện chi tiết của sản phẩm VMC cần kiểm soát chất lượng ngay từ khâu đầu vào đảm bảo đáp ứng được đầy đủ các chỉ tiêu và thông số kĩ thuật, đồng thời vẫn phải đảm bảo được độ bền đẹp đối với các sản phẩm mang nhãn hiệu VMC. Về mặt giá cả, nguyên nhân là do giá thành sản xuất ra một chiếc ô tô quá cao,vì vậy mà VMC cần phải giảm chi phí tối đa bằng việc giảm giá thành sản phẩm. Để làm được việc này Xí nghiệp phải có sự chuyển giao công nghệ VMC nên tập trung vào sản xuất các linh kiện chi tiết để đỡ phải nhập khẩu từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm cho giá thành giảm dẫn đến giá cả hợp lí. Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng vì nếu giá cả có phù hợp thì sẽ có nhiều người tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu VMC nhờ vậy sự gia tăng thị phần mở rộng thị trường cũng như là mở rộng thương hiệu. 1.3. Giải pháp về Marketing 1.3.1. Đối với quảng cáo khuyến mại VMC nên nâng cao nhận thức của nhóm khách hàng tư nhân và các doanh nghiệp vì đây là khách hàng tiềm năng của Công ty. Đồng thời giữ vững hình ảnh của VMC trong nhóm khách hàng truyền thống như doanh nghiệp nhà nước, các cơ quan, tổ chức nhà nước. Chính vì thế, khi quảng cáo về thương hiệu của mình VMC nên tăng cường hơn nữa quảng cáo bằng tấm catalog, trên báo diễn đàn doanh nghiệp. Ngoài ra VMC có thể quảng cáo qua trung tâm của Xí nghiệp và đại lí để nâng cao thông tin hình ảnh thương hiệu của VMC. Ngoài việc đảm bảo yêu cầu cho các phòng trưng bầy VMC cần cung cấp các catalog giới thiệu sản phẩm hay các tài liệu ấn phẩm mang biểu tượng của VMC như cờ, áo... tuy nhiên việc phân phát những ấn phẩm này thì VMC cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố văn hoá, thời vụ... để có tác động tốt nhất đối với khách hàng tiềm năng. Trước thời gian khách hàng có ý định mua sản phẩm như vào những dịp cuối năm, lúc duyệt ngân sách cho các đơn vị hành chính sự nghiệp, cơ quan là lúc thuận lợi để biếu quà hay các hoạt động quảng cáo. 1.3.2.Hoàn thiện hệ thống tổ chức xúc tiến bán hàng ở Xí nghiệp Đối với xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình, điều quan trọng nhất hiện nay là công nhân viên, nhất là lãnh đạo Xí nghiệp hiểu rằng Marketing vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật kinh doanh nhằm làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Từ đây Xí nghiệp dần phải tổ chức hợp lí các hoạt động Marketing trong công tác điều hành của mình. Việc thành lập các phòng kinh doanh, phòng Marketing ở Xí nghiệp phải được coi là một bộ phận chủ yếu trong bộ máy điều hành kinh doanh ở Xí nghiệp, là sự cần thiết cấp bách hiện nay. Điều nhấn mạnh ở đây là khi nền kinh tế nước ta vận hành theo cơ chế thị trường, hoạt động Marketing phải được đưa lên hàng đầu. Marketing là một thành tựu to lớn của bán hàng. Muốn cạnh tranh thắng lợi, muốn bán được nhiều hàng thì yêu cầu đặt ra đối với các nhà kinh doanh ở Xí nghiệp là phải giỏi Marketing. Đội ngũ cán bộ chuyên trách ở Xí nghiệp phải ngày càng được nâng cao trình độ học vấn, nắm vững lí luận và phải đưa mọi hoạt động của Xí nghiệp theo hướng Marketing.Xí nghiệp cần thành lập một đội ngũ những người nghiên cứu phương pháp tiếp thị, nghệ thuật quảng cáo, chiêu hàng, khách hàng trong lĩnh vực thương mại. Đội ngũ cán bộ chuyên trách này phải nắm được cụ thể cách tiếp cận thị trường, hiểu rõ tâm lí khách hàng, tổ chức kênh phân phối hàng hoá hợp lí để tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng hoá nhằm thu lợi nhuận cao, từ đó đưa thương hiệu của Xí nghiệp đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh. 1.3.3. Quan hệ công chúng Tranh thủ sự ủng hộ của các cơ quan nhà nước để mở rộng tầm nhìn và chiến lược thương hiệu. VMC nên tổ chức các hoạt động từ thiện với các cơ quan chữ thập đỏ, bệnh viện về những trường hợp nạn nhân bị tai nạn giao thông, để thể hiện sự quan tâm của Xí nghiệp đến quần chúng. Tham gia các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao, do quận, thành phố tổ chức nhằm nâng cao hình ảnh của VMC, thiết lập mối quan hệ đối với khách hàng. 2. Tiếp sức thương hiệu Những sản phẩm mang nhãn hiệu khác nhau của VMC đã và đang được xây dựng chắc chắn, nhưng sẽ đến lúc nó trở nên già cỗi và lạc hậu. Vì vậy VMC cần phải tiếp sức cho thương hiệu của mình, làm sống lại thương hiệu bằng cách: VMC nên liên kết thương hiệu, làm mạnh lên những liên kết cũ hoặc chuyển đổi các liên kết để khách hàng có thể thấy rằng VMC đang thay đểo vì họ. Hoặc VMC có thể tiếp sức bằng cách tìm kiếm thị trường mới cho thương hiệu hiện tại, tái định vị thương hiệu. Bên cạnh đó Xí nghiệp nên nghiên cứu phát triển để đưa ra những sản phẩm mới, những chức năng, kiểu dáng mới để đáp ứng được lòng mong mỏi của khách hàng. 3. Xây dựng văn hoá thương hiệu Yếu tố khác biệt giữa thương hiệu này với thương hiệu khác chính là giá trị thể hiện ở triết lí thương hiệu. Để tạo dựng ra sự khác biệt này VMC cần phải xây dựng cho mình một triết lí thương hiệu riêng. Muốn xây dựng được triết lí thương hiệu VMC cần cố gắng theo đuổi một nét văn hoá thương hiệu riêng biệt vì những giá trị văn hoá này được chấp nhận, thì nó đóng vai trò quyết định đến sự thành công để thu hút và hằn sâu và nhận thức tích cực trong tâm trí người tiêu dùng. Coi trọng yếu tố văn hoá trong quá trình xây dựng thương hiệu đòi hỏi nhà quản trị thương hiệu của VMC phải có những nỗ lực lớn để hài hoà những giá trị vô hình thông qua thương hiệu đặc biệt. Đồng thời VMC cần đặc biệt quan tâm đến các đặc tính của các yếu tố truyền thống và phương tiện truyền thông bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức người tiêu dùng. Để thực hiện việc triển khai giá trị thông qua văn hoá thương hiệu, lãnh đạo của VMC cần luôn chú trọng đến văn hoá thương hiệu nội tuyến. Nghĩa là mọi cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trình tạo dựng thương hiệu cần hiểu về văn hoá thương hiệu, sự đồng cảm giữa những giá trị cá nhân và giá trị thương hiệu giới thiệu ra bên ngoài sẽ giúp cho VMC có được hình ảnh hoàn hảo về văn hoá thương hiệu. Kết luận Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đặc biệt là ngành sản xuất lắp ráp ôtô đều đang đứng trước khó khăn và thách thức lớn trong việc làm thế nào để tồn tại, phát triển được trước các đối thủ cạnh tranh. Những khó khăn và thách thức này chỉ có thể giải quyết được khi các doanh nghệp chú trọng đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu. Là một trong những doanh nghiệp liên doanh sản xuất ô tô đầu tiên của Việt Nam VMC đã, đang và sẽ khẳng định được vị thế của mình tại thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài. VMC với thương hiệu khá nổi tiếng của mình đã thể hiện được sự thành công của Xí nghiệp trong quá trình xây dựng và phát triển hình ảnh. Năng lực và khả năng không chỉ của ban lãnh đạo mà còn có sự cố gắng không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những thành tích trong những năm gần đây chứng minh được rằng Xí nghiệp đã đưa ra và xây dựng chiến lược thương hiệu vào việc thực hiện chiến lược kinh doanh của VMC rất có hiệu quả. Tuy nhiên để có vị trí vững chắc trong thương trường đòi hỏi VMC không ngừng quan tâm thích đáng và tìm biện pháp nâng cao hơn nữa vị thế cạnh tranh của mình để đưa VMC ngày càng tiến xa hơn nữa cũng như góp phần làm cho nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển. Với thành phần đó, bản luận văn sau khi đã hoàn thành ,đánh giá thực trạng công tác xây dựng và phát triển thương hiệu của xí nghiệp liên doanh ôtô Hoà Bình trong hơn 10 năm qua, đã đề xuất một số biện pháp góp phần tiếp tục hoàn thiện và mở rộng thương hiệu của xí nghiệp, đáp ứng những biến đổi trong bối cảnh mới của Việt Nam và thế giới. Do thời gian thực tập ngắn, kiến thức và kinh nghiệm thực tế của người viết có hạn, bản luận văn khó tránh khỏi những khiếm khuyết. Em mong nhận được sự chỉ bảo và góp ý của các thầy cô cùng các bạn. Em chân thành cảm ơn! Sinh viên: Phương thị phước Tài liệu tham khảo 1. Nguyễn Quốc Thịnh - Nguyễn Thành Trung, Thương hiệu với các nhà quản lý, Nxb Chính trị Quốc gia Hà Nội – 2004. 2. GS.TS. Đặng Đình Đào, GS.TS. Hoàng Đức Thân (2003), Giáo trình kinh tế thương mại, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. 3. TS Võ Đại Lược (1996), các khối kinh tế và mậu dịch trên thế giới, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội. 4. Richard Moore(2003), Thương hiệu dành cho lãnh đạo, Nhà xuất bản trẻ, Hà Nội 5. Liên doanh ôtô Hoà Bình, Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2000, 200, 2002, 2003, 2004. 6. Luật gia Nguyễn Khải Nguyên - Đinh Thảo, Chế độ chính sách mới về lao động, Tiền lương và Bảo hiểm xã hội, NXB Thống kê, Hà Nội 2004. 7. Thời báo Kinh tế Việt Nam số 134/2005. 8. Kinh tế Sài Gòn số 49/2004; số 2,3/2005. 9. Tạp chí Kinh tế đối ngoại số 6/2003. 10. Tạp chí Kinh tế Và Phát triển số 7,41,47,52/2003. 11. Website http:// www.thuonghieuviet.com 12. Website http:// www.vietlaw.gov.vn Mục lục Trang STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tốc độ tăng /giảm Năm 01/00 Năm 02/01 Năm 03/02 Năm 04/03 Tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tuyệt đối Tỷ lệ (%) 1 Sản lượng sản xuất lắp ráp Xe 1937 1954 2660 4240 3000 17 0,88 706 36,13 1580 59,4 -1240 -29,25 2 Tổng sản lượng tiêu thụ Xe 2220 1800 2525 4600 3798 -420 -18,92 725 40,28 2075 82,18 -802 -17,43 3 Doanh thu tiêu thụ Tỷ đồng 1328 1014 1407 2234,9 1789,7 -314 -23,64 393 38,76 827,9 58,84 -445,2 -19,92 4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 134,3 126,8 139,4 220,5 179,9 -7,5 -5,58 12,6 9,94 81,1 58,18 -40,6 -18,41 5 Nộp ngân sách Tỷ đồng 334,5 316,2 378 503 391,7 -18,3 -5,47 61,8 19,54 125 33,07 -111,3 -22,13 6 Thu nhập bình quân/lao động Triệu đồng 1,75 1,75 1,75 1,9 1,8 0 0 0 0 0,15 8,57 -0,1 -5,26 7 Tổng số công nhân viên Người 540 555 655 671 653 15 2,78 100 18,02 16 2,44 -18 -2,68 8 Ngày làm việc trong năm Ngày 304 304 304 292 290 0 0 0 0 -12 -3,95 -2 -0,68 9 Giờ làm việc trong ngày Giờ 7 7 7 8 7,5 0 0 0 0 1 14,29 -0,5 -6,25 Bảng 1: Các chỉ tiêu chủ yếu về tình hình kinh doanh của xí nghiệp liên doanh ôtô Hoà Bình (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Bảng 2:Cơ cấu lao động theo giới tính STT Giới tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tăng /giảm lao động (%) so với năm trước Năm01/00 Năm02/01 Năm 03/02 Năm 04/03 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1 Nam 398 73,7 421 75,85 506 77,25 516 76,9 506 77,49 23 5,78 85 20,2 10 1,9 -10 -1,9 2 Nữ 142 26,3 134 24,15 149 22,75 155 23,1 147 22,51 -8 -5,6 15 11,2 6 4 -8 -5,2 Tổng 540 100 555 100 655 100 671 100 653 100 15 2,78 100 18,01 16 2,44 -18 -2,68 Đơn vị tính :Người Bảng 3:Cơ cấu lao động theo độ tuổi Đơn vị tính :Người STT Độ tuổi Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tăng /giảm lao động (%) so với năm trước Năm 01/00 Năm 02/01 Năm 03/02 Năm 04/03 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1 20-25 52 9,62 66 11,9 78 11,9 85 12,67 37 5,67 14 2.59 12 2,16 7 1,07 -48 -7,2 2 25-34 195 36,12 197 35,5 208 31,76 214 31,89 240 36,75 2 0,37 11 1,98 6 0,92 26 3,88 3 35-54 265 49,07 268 48,29 347 52,98 351 52,31 356 54,52 3 0,56 79 14,23 4 0,61 5 0,75 4 55-60 28 5,19 24 4,31 22 3,36 21 3,13 20 3,06 -4 -0,74 -2 -0,36 -1 -0,15 -1 -0,15 540 100 555 100 655 100 671 100 653 100 15 2,78 100 18,01 16 2,44 -18 -2,68 Bảng 4:Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Đơn vị tính :Người STT Trình độ Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tăng /giảm lao động (%)so với năm trước Năm 01/00 Năm 02/01 Năm 03/02 Năm 04/03 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1 Tiến sĩ 1 0,19 1 0,19 1 0,19 1 0,19 1 0,19 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Cao học 3 0,56 3 0,56 2 0,3 2 0,3 2 0,3 0 0 -1 -0,18 0 0 0 0 3 Đại học 150 27,8 162 29,19 188 28,7 202 30,4 242 38,44 12 2,22 26 4,68 14 2,14 40 5.96 4 Cao đẳng 5 0,93 6 1,08 8 1,22 8 1,64 9 1,38 1 0,19 2 0,36 0 0 1 0,15 5 Trung cấp 20 3,7 22 3,96 22 3,36 20 2,98 20 2,76 2 0,37 0 0 -2 -0,3 0 0 6 PTTH 204 37,78 205 36,94 228 34,8 230 38,75 230 35,2 1 0,19 23 4,14 2 0,3 0 0 7 Dưới PTTH 157 29,07 156 29,07 206 31,45 208 37,7 149 24,5 0 0 50 9,01 2 0,3 -59 -8,79 Tổng 540 100 555 100 655 100 671 100 653 100 15 2,78 100 18,02 16 2,44 -18 -2,68 Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Hội đồng quản trị Tổng giám đốc p. Tổng giám đốc Phòng Kế hoạch điều độ sản xuất Phòng Vật tư Phòng Kỹ thuật Phòng Kiểm tra chất lượng Phòng Thị trường Phòng Tổ chức hành chính Phòng Tài chính Khối sản xuất Chi nhánh hà nội Chi nhánh Đà nẵng Chi nhánh TP. HCM Bộ phận Hàn vỏ Bộ phận Sơn Bộ phận Lắp ráp Bộ phận Hoàn thiện Trung tâm Thanh Xuân Trung tâm Minh Khai Trung tâm Hoà Phước Trung tâm Nguyễn Biểu Trung tâm Cộng Hoà