Luận văn Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng

ỗ lực để hoàn thành tốt công việc của mình. * Khách hàng mục tiêu của công ty: Đối tượng khách hàng mục tiêu hiện nay của công ty là các tổ chức ngân hàng và kho bạc nhà nước. Những khách hàng này thường mua sản phẩm của công ty với số lượng lớn và đóng góp một lượng lớn vào tổng doanh thu hàng năm của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì hệ thống các ngân hàng trong nước cũng được mở rộng cả về quy mô, nội dung hoạt động và mạng lưới bao phủ. Hiện nay, hệ thống ngân hàng nước ta bao gồm 5 ngân hàng thương mại nhà nước với 116 chi nhánh ở các tỉnh thành phố, 23 ngân hàng thương mại cổ phần với với 105 chi nhánh cấp I, 14 ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn với 27 chi nhánh, 3 ngân hàng liên doanh có 7 chi nhánh, 15 ngân hàng nước ngoài có 8 chi nhánh và 7 công ty tài chính. Ngoài ra còn chưa tính đến các chi nhánh cấp tỉnh, cấp huyện thị trấn, các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch. Đây là một thị trường đầy tiềm năng mà công ty đang và tiếp tục khai thác trong tương lai. Nói chung sự phát triển nhanh chóng của hệ thống ngân hàng trong nước đã và đang tạo nhiều thuận lợi cho sự phát triển công ty trong thời gian tới. 3.2. Những nhân tố tiêu cực. Đội ngũ bán hàng cá nhân của công ty dù có được những thuận lợi ban đầu từ thị trường khách hàng và nội lực của công ty nhưng họ vẫn còn gặp phải không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động của mình. Do nguồn vốn của công ty còn nhỏ không đủ khả năng để đầu tư lớn cho hoạt động bán hàng nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng cá nhân nói riêng. Công ty chỉ có thể cung cấp chi phí cho việc trả tiền lương, khoản công tác phí cho việc đi lại của nhân viên bán hàng mà không có các khoản tiền thưởng hay hoa hồng hàng tháng cho họ cũng như những khoản công tác phí khác như chi phí tiếp khách, chi phí đào tạo bên ngoài. Vấn đề này đã gây nhiều khó khăn cho các đại diện bán hàng của công ty khi thực hiện, tính toán các chi phí cho các cuộc viếng thăm khách hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty có quy mô nhỏ không có khả năng đảm đương hết được khối lượng công việc lớn như hiện nay, thêm vào đó là các nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, phần đông số lượng đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty là tốt nghiệp ở các trường trung cấp cao đẳng chỉ có một số ít là tốt nghiệp đại học ( 3- 4 người), không có chuyên ngành kinh tế thương mại nên họ có ít hiểu biết về hoạt động marketing nói chung và hoạt động, nghệ thuật bán hàng cá nhân nói riêng. Điều này đã gây khó khăn cho họ trong việc thuyết phục, trình bày với khách hàng mua sản phẩm của công ty. Công ty không có kế hoạch cụ thể cho việc tiếp cận, viếng thăm khách hàng do đó thời gian của các đại diện bán hàng không được hiệu quả dẫn đến kết quả làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng không cao, các nhân viên bán hàng còn thụ động, thiếu khả năng nhạy cảm trong công việc. Công ty không có một kế hoạch cụ thể nào cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho lực lượng bán hàng cá nhân hoặc công ty có đề ra mục tiêu cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình thì mục tiêu này cũng không xác định với từng loại thị trường và từng đối tượng khách hàng cụ thể. Vấn đề này gây ra khó khăn cho cá nhân những đại diện bán hàng, họ không xác định được nên giành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng hay là tiếp cận với khách hàng truyền thống… Công ty luôn ở trong tình trạng thiếu thông tin về thị trường như: khả năng phát triển của các sản phẩm trong nước nói chung và những sản phẩm mà công ty kinh doanh nói riêng, những thông tin về khách hàng tiềm năng và nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Khả năng xúc tiến thương mại, khả năng tiếp thị giới thiệu sản phẩm và truyền thông của công ty còn rất yếu kém. Do vậy công ty gặp nhiều khó khăn cho việc định hướng chiến lược kinh doanh trong dài hạn và không nắm bắt kịp thời những cơ hội trong hiện tại. Trên thị trường nội địa công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, chỉ xét riêng trên thị trường Hà Nội công ty đã có trên 10 đối thủ cạnh tranh. Hầu hết những đối thủ cạnh tranh này là các trung tâm thiết bị máy ngân hàng có quy mô và tiềm lực thua kém hay tương đương với công ty, nhưng cũng có những đối thủ có tiềm lực lớn mạnh như công ty thiết bị vật tư ngân hàng và công ty Việt Ninh. Các đối thủ cạnh tranh này hơn hẳn công ty về quy mô vốn, nguồn nhân lực cũng như kinh nghiệm trong kinh doanh. Đặc biệt công ty thiết bị vật tư ngân hàng là một doanh nghiệp quốc doanh nên được hưởng nhiều lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành, thêm vào đó công ty này có một đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm, lực lượng bán hàng có trình độ chuyên môn cao. Hiện nay, Công ty thiết bị vật tư ngân hàng đang chiếm một thị phần lớn nhất trên thị trường. Đây là một đối thủ lớn mà Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng phải cạnh tranh gây ra nhiều bất lợi cho công ty và cho lực lượng bán hàng cá nhân trong việc tìm kiếm khách hàng. Chương III: Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. I- Những định hướng của doanh nghiệp trong thời gian tới. Trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh hiện nay công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng gặp phải nhiều khó khăn hơn là thuận lợi, có những khó khăn xuất phát từ phía bản thân doanh nghiệp nhưng cũng có những khó khăn xuất phát từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Công ty cần phải vạch ra cho mình một chiến lược kinh doanh lâu dài, đề ra những mục tiêu cần đạt được từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhất để tiếp tục giữ vững, ổn định thị phần, nâng cao hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh của mình và giảm thiểu những khó khăn còn tồn tại. 1. Mục tiêu của công ty. Sản phẩm của công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng với chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp nên được nhiều khách hàng trên thị trường quan tâm và đang ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng. Mặc dù là doanh nghiệp tư nhân có quy mô không lớn nhưng sản phẩm của công ty cũng chiếm một vị thế trên thị trường. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình trong thời gian tới, Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã đề ra một số mục tiêu cụ thể: + Nâng cao vai trò của hoạt động sản xuất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Tăng cường khả năng cạnh tranh và thị phần của doanh nghiệp trên thị trường miền Bắc, mở rộng thị phần công ty vào các tỉnh phía Nam + Công ty cố gắng giảm thiểu các chi phí trong nhập khẩu hàng hoá, tăng mức tiêu thụ hàng năm nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong điều kiện có thể. 2. Định hướng phát triển công ty. Trong những năm gần đây tình hình thế giới có nhiều biến động về chính trị. Điều này có tác động mạnh mẽ đến toàn bộ nền kinh tế trên thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Nó tạo ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng mang đến không ít những thách thức cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại và phát triển phải biết nắm bắt các cơ hội và đưa ra những giải pháp để hạn chế những khó khăn. Đối với Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng để đạt được các mục tiêu phát triển như trên thì việc làm trước mắt của công ty là phải đưa ra định hướng phát triển cho mình trong thời gian tới. 2.1. Định hướng phát triển đến năm 2010. Định hướng đặt ra chung cho toàn công ty đến năm 2010 là công ty sẽ có mức vốn trên 30 tỉ đồng, mở rộng quy mô nguồn nhân lực lên trên 100 người vẫn chủ yếu đầu tư cho hoạt động phân phối và sản xuất lắp ráp sản phẩm. Công ty tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng biện pháp tăng lượng vốn đầu tư hàng năm cho khâu sản xuất lắp ráp, tiến hành nhập khẩu những thiết bị, linh kiện hiện đại cho khâu lắp ráp. Đặc biệt công ty đang hướng tới đầu tư một cơ sở sản xuất kinh doanh hiện đại, ổn định. Vì hiện nay tất cả các cơ sở sản xuất kinh doanh của công ty đều là thuê theo hợp đồng ngắn hạn. Ngoài ra, công ty tuyển mộ nhân viên mới có năng lực, kĩ thuật và có trình độ chuyên môn tay nghề cao để tăng cường nguồn nhân lực cho đội ngũ nhân viên phòng kĩ thuật nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng lượng sản phẩm đầu ra để thay thế cho các sản phẩm nhập khẩu. Đẩy mạnh công tác đổi mới hệ thống quản lí bằng biện pháp cải tiến cơ cấu tổ chức của công ty, nâng cao trình độ cho nhà quản trị, tăng số lượng nhân viên và số lượng phòng ban, kết hợp chặt chẽ mối quan hệ qua lại giữa các thành viên, giữa các phòng ban trong công ty. Công ty tiếp tục khai thác và giữ vững thị hiện có bằng một số các hoạt động: thành lập các chi nhánh đại diện của công ty tại các tỉnh, thành phố lớn trong cả nước, củng cố và duy trì mối quan hệ với những khách hàng truyền thống (Hệ thống các ngân hàng và kho bạc nhà nước) đồng thời mở rộng chiến lược cho việc tìm kiếm những khách hàng mục tiêu trong tương lai (Hệ thống các phòng ban kế toán của các doanh nghiệp) Tiếp tục hoàn thiện và nâng cấp hệ thống phân phối. Ngoài việc tập trung nguồn lực đầu tư cho hệ thống kênh phân phối trực tiếp với biện pháp mở rộng và nâng cao vai trò, chức năng của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp. Công ty đã quan tâm hơn đến hoạt động trong hệ thống kênh gián tiếp nhằm mục tiêu mở rộng thị trường vào các tỉnh miền Trung và miền Nam. Với những sản phẩm do công ty sản xuất và lắp ráp. Công ty dự kiến sẽ xây dựng một thương hiệu ổn định lâu dài nhằm tránh các trường hợp làm giả nhãn mác, nhái lại hàng của công ty. Đồng thời công ty cũng chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm: tăng số lượng các sản phẩm nhập có chất lượng cao có nguồn gốc từ Mỹ, Nhật Bản, Đức, Singapore… và tăng lượng linh kiện nhập ngoại phục vụ cho hoạt động sản xuất, lắp ráp. Công ty đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh trong dài hạn, tập trung cho công tác nghiên cứu thị trường để dự báo nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Mở rộng chủng loại các loại sản phẩm kinh doanh. Hiện nay công ty đang kinh doanh các thiết bị máy phục vụ cho công tác chuyên dụng của hệ thống ngân hàng. Tiến tới năm 2010 công ty đang có kế hoạch đầu tư mở rộng chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình sang một số sản phẩm mới là các thiết bị máy phục vụ cho công tác văn phòng. 2.2. Những chỉ tiêu kế hoạch đặt ra năm 2003. Dựa vào một số điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã đưa ra những chỉ tiêu cần đạt được trong năm 2003 như sau: + Đẩy mạnh công tác sản xuất của công ty, tăng số lượng máy sản xuất và lắp ráp lên trên 1000 máy, tăng số lượng đội ngũ công nhân viên phòng kĩ thuật lên 25 người (hiện nay là 18 thành viên). Tăng số lượng máy nhập khẩu lên 7000 máy (chủ yếu vẫn là hai sản phẩm chính máy soi và máy đếm). + Tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ lên 6000 máy tăng khoảng 20% lượng hàng tiêu thụ so với năm 2002. Trong đó công ty cũng đặt ra chỉ tiêu cho phòng kinh doanh (đội ngũ bán hàng chính của doanh nghiệp) phải tiêu thụ được 85% số lượng hàng, số còn lại được giao cho các đại lí và các cửa hàng bán lẻ. + Doanh thu của năm 2003 doanh nghiệp sẽ đạt 7,8 tỉ.đ (doanh thu sau thuế) và dự định lợi nhuận sẽ đạt khoảng 1,7 tỉ.đ tăng 0,4 tỉ.đ so với năm 2002. 2.3. Giải pháp để đạt được các chỉ tiêu năm 2003. Một số giải pháp của công ty nhằm mục tiêu phục vụ cho việc đạt được các chỉ tiêu đặt ra trong năm 2003: + Tiếp tục hoàn thành tốt các công việc trong chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Tăng cường mở rộng khâu sản xuất và lắp ráp: công ty tiếp tục đầu tư vốn, những trang thiết bị mới phục vụ cho việc sản xuất và lắp ráp, đồng thời kết hợp với việc tăng quy mô về nguồn nhân lực để nâng cao năng suất và chất lượng công việc. + Đẩy mạnh công tác với các bạn hàng cung ứng (chủ yếu là các bạn hàng cung ứng chính) nhằm mục đích tìm kiếm nguồn hàng có chất lượng tốt, ổn định, giá cả phù hợp. + Mở rộng việc cung cấp các linh kiện thay thế cho khách hàng kết hợp với việc tổ chức tốt công tác quản lí kho tàng và quản lí sản phẩm tồn. + Giữ vững uy tín của công ty bằng việc tập trung mọi nỗ lực cho các công tác nâng cao chất lượng sản phẩm và bình ổn mức giá sản phẩm. II- Giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong thời gian tới. 1. Giải pháp với lực lượng bán hàng cá nhân. Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty còn tồn tại nhiều yếu kém từ việc xác định mục tiêu, trình độ chuyên môn, nguồn nhân lực đến các công tác về tổ chức và quản lí. Theo tác giả có một số giải pháp sau để giúp cho việc đẩy mạnh sự phát triển của lực lượng bán hàng cá nhân trong công ty và thúc đẩy tăng số lượng bán. 1.1. Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng cá nhân. Cùng với việc hoạch định xây dựng một chiến lược cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, công ty cần phải xây dựng chiến lược và đề ra mục tiêu cụ thể cho lực lượng bán hàng. Mục tiêu cụ thể công ty đề ra cho lực lượng bán hàng trên thị trường mục tiêu trong thời gian tới. + Nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm, phát triển doanh số của mỗi cá nhân đại diện bán hàng. + Tiếp tục giữ mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện có, thực hiện các chuyến viếng thăm khách hàng truyền thống hàng năm theo lịch đã được sắp sẵn. Đặc biệt với các khách hàng lớn các đại diện bán hàng cần có một cung cách đãi ngộ thật đầy đủ từ các chuyến viếng thăm đến tặng quà và đảm bảo thường xuyên các dịch vụ sửa chữa bảo hành. + Tập trung nỗ lực cho hoạt động bán hàng: Đây là nhiệm vụ chính mà công ty đặt ra cho lực lượng bán hàng trực tiếp, để hoàn thành tốt nhiệm vụ này thì lực lượng bán hàng cần phải có các kĩ năng bán hàng như: các thủ thuật bán hàng, sự khéo léo trong quá trình tiếp cận, giới thiệu sản phẩm. giải đáp các thắc mắc của khách hàng và cung cấp những thông tin về dịch vụ. + Cung cấp dịch vụ: Những dịch vụ sửa chữa, lắp đặt và bảo hành sản phẩm cho khách hàng đều do các nhân viên phòng kĩ thuật của công ty đảm nhiệm.Việc tạo ra một mối quan hệ qua lại giữa các nhân viên phòng kĩ thuật và phòng bán hàng là cần thiết, để các nhân viên bán hàng đảm bảo là khách hàng của mình được phục vụ tận tình, chu đáo và được cung cấp đầy đủ các chính sách đãi ngộ về gía cả, khuyến mại… + Thăm dò và tìm kiếm khách hàng mới: Đây là mục tiêu quan trọng thứ hai sau mục tiêu tập trung nỗ lực cho hoạt động bán hàng mà công ty đã đặt ra lực lượng bán hàng của mình. Công việc tìm kiếm khách hàng mới cho công ty là rất cần thiết khi mà công ty đã mở rộng quy mô sản xuất, quy mô về vốn và nguồn nhân lực. Số lượng khách hàng hiện tại chỉ đảm bảo cho việc tiêu thụ một khối lượng hàng hoá nhỏ nên cần phải tập trung cho việc tìm kiếm khách hàng mới. Những khách hàng mới mà công ty muốn lực lượng bán hàng trực tiếp của mình hướng tới đó là những phòng ban kế toán của những doanh nghiệp kinh doanh và của các tổ chức phi kinh doanh (Trường học, Bệnh viện…). Thị trường khách hàng này có nhiều tiềm năng và cơ hội phát triển trong tương lai. + Mở rộng thị trường mục tiêu: Thị trường hiện nay của công ty chủ yếu trong khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận khu vực Hà Nội như: Việt Trì, Bắc Ninh, Hải Dương…Công ty cần phải mở rộng thị trường hơn nữa ra các tỉnh Nghệ An, Thanh Hoá và các tỉnh thuộc khu vực phía Nam. Đặc biệt thị trường các tỉnh thuộc khu vực phía Nam, nơi tập trung đông các khu công nghiệp là thị trường có nhiều khả năng phát triển, công ty nên tập trung đầu tư cho việc thâm nhập thị trường này. + Thu thập thông tin: Công tác thu thập thông tin vẫn là điểm yếu nhất từ trước đến nay của công ty. Vì vậy mục tiêu mà công ty đề ra cho lực lượng bán hàng cá nhân của mình là phải thường xuyên theo dõi thị trường để thu thập những thông tin về nhu cầu khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. + Hoạt động quảng bá: Ngoài nhiệm vụ bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới cho doanh nghiệp lực lượng bán hàng phải tăng cường các hoạt động quảng bá cho hình ảnh của công ty. Nếu công ty làm tốt nhiệm vụ này sẽ hỗ trợ nhiều cho lực lượng bán hàng trong quá trình tiếp cận với khách hàng như: dễ tạo lòng tin với khách hàng, chỉ cần cung cấp một lượng thông tin nhỏ về sản phẩm cho khách hàng (vì họ đã có những thông tin cơ bản)… 1.2. Tổ chức cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty. Cơ cấu lực lượng bán hàng hiện nay mà công ty đang sử dụng là hình thức cơ cấu theo sản phẩm. Mô hình này còn nhiều điểm chưa hợp lí gây khó khăn cho lực lượng bán hàng trong việc đi lại, quản lí thời gian…Do số lượng khách hàng cần phục vụ và tiếp cận của công ty phân tán trên một khu vực thị trường rộng lớn, số lượng nhân viên của đội ngũ bán hàng còn nhỏ. Trong thời gian tới, công ty đang có kế hoạch tăng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường…Vậy việc tìm ra một cơ cấu hợp lí cho lực lượng bán hàng là rất cần thiết. Có nhiều phương pháp cơ cấu lực lượng bán hàng như: cơ cấu theo sản phẩm, theo lãnh thổ, và cơ cấu hỗn hợp. Công ty có thể tuỳ thuộc vào mục tiêu, chiến lược và đặc điểm sản phẩm để chọn một hình thức cơ cấu lực lượng bán hàng cho hợp lí. * Cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ: Hình thức cơ cấu này là mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt. Việc cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ sẽ giúp các đại diện bán hàng giảm bớt được thời gian, chi phí cho việc đi lại, xác định rõ ràng hơn trách nhiệm của họ. Tuy nhiên hình thức cơ cấu này không được coi là hợp lí đối với công ty. Do quy mô công ty còn nhỏ, số lượng chủng loại sản phẩm còn ít, công ty không có khả năng cung cấp chi phí ăn ở cho các đại diện bán. * Cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng – khu vực: Theo tác giả thì đây là hình thức cơ cấu hợp lí nhất đối với lực lượng bán hàng của công ty trong thời gian sắp tới khi công ty đã có sự thay đổi về quy mô của hoạt động sản xuất kinh doanh, quy mô của lực lượng bán hàng và đa dạng hoá số lượng chủng loại hàng hoá…Hình thức cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng – khu vực sẽ mang lại cho công ty một số thuận lợi sau: Do khách hàng của công ty thường phân tán về mặt địa lí nên việc cơ cấu lực lượng bán hàng theo khu vực sẽ giúp các nhân viên bán hàng giảm các khoản chi phí, thời gian cho việc đi lại và họ có thể tập trung thời gian cho công việc bán hàng của mình. Việc cơ cấu theo lãnh thổ sẽ xác định rõ trách nhiệm cho các đại diện bán hàng của công ty. Vì họ là người duy nhất làm việc tại khu vực được giao nên họ phải nỗ lực hết mình với khách hàng để có thể đảm bảo được những yêu cầu cần thiết cho một khách hàng và làm thế nào để có được một kết quả tiêu thụ tốt nhất hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đặt ra cho họ. Trách nhiệm bán hàng theo khu vực sẽ khuyến khích mạnh hơn các đại diện bán hàng chăm lo, vun đắp những mối quan hệ công tác và cá nhân với khu vực mà mình phụ trách. Những mối quan hệ này làm tăng hiệu quả bán hàng cho đại diện bán hàng cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho đời sống cá nhân người bán hàng. Phối hợp với việc cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng sẽ giúp các đại diện bán hàng tại khu vực hiểu rõ được nhu cầu của khách hàng trong khu vực và biết được tiềm năng phát triển của thị trường đó. Từ đó họ sẽ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và có kế hoạch phát triển tiếp theo cho những năm tới. Đồng thời họ có thể cung cấp cho công ty những thông tin cập nhật nhất về thị trường. Sự kết hợp giữa hai hình thức cơ cấu lực lượng bán theo khách hàng và theo khu vực sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các đại diện bán hàng của công ty nhằm khuyến khích các đại diện bán hàng nỗ lực nhiều hơn trong công việc, tăng doanh số bán và khả năng tự lập trong công việc. 1.3. Chế độ thù lao cho lực lượng bán hàng cá nhân của công ty. Theo tác giả chế độ thù lao mà hiện nay công ty áp dụng đối với lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp của mình là chưa hợp lí và nó chưa kích thích nỗ lực làm việc của các đại diện bán hàng. Hiện tại cơ cấu thù lao mà công ty áp dụng với lực lượng bán hàng cá nhân bao gồm: lương cố định và rất ít khi có thưởng. Chế độ thù lao này không có gì khác biệt so với các nhân viên khác trong công ty. Để thu hút và thúc đẩy lực lượng bán hàng tích cực hơn công ty cần có một chế độ thù lao riêng biệt và hấp dẫn cho họ. Công ty cần phải có một chế độ thù lao phù hợp cho từng đối tượng công nhân viên trong công ty và phải có sự khác biệt trong cơ cấu thù lao cho đối tượng công nhân viên ở từng phòng ban. Cơ cấu thù lao cho lực lượng bán hàng mà công ty có thể xác định bao gồm: phần cứng, phần mềm và công tác phí. Phần cứng có thể là lương cố định để đảm bảo một mức thu nhập ổn định hàng tháng cho các đại diện bán hàng của công ty nhằm thoả mãn những nhu cầu cơ bản của họ. Phần mềm có thể là tiền thưởng, hoa hồng hay phần chi lợi nhuận nhằm kích thích hay bù đắp thoả đáng cho những nỗ lực làm việc của họ. Công tác phí để đảm bảo cho các đại diện bán hàng trang trải các khoản chi phí liên quan đến việc đi lại, liên lạc, ăn ở và giải trí. Theo tác giả chế độ thù lao hợp lí nhất mà công ty có thể áp dụng cho lực lượng bán hàng của mình là: lương cố định + hoa hồng + công tác phí. Đặc biệt công ty phải cân nhắc tới tỉ lệ giữa phần cứng và phần mềm trong cơ cấu thù lao của lực lượng bán. Quy tắc chung mà nhiều doanh nghiệp hiện nay trên thị trường đang áp dụng là 70% tổng thu nhập của nhân viên bán hàng là lương cố định còn lại 30% là dành cho phần mềm và phúc lợi. Do đặc điểm những sản phẩm mà công ty kinh doanh là những sản phẩm phức tạp về mặt kĩ thuật, giá trị của sản phẩm lớn, đòi hỏi phải cung cấp nhiều dịch vụ sau khi bán và sự tự lập cao của nhân viên bán hàng nên chế độ thù lao áp dụng như trên là không hợp lí. Công ty cần phải áp dụng một chế độ thù lao phù hợp, linh động hơn. Tỉ lệ giữa phần cứng và phần mềm có thể là 60% và 40% hoặc 50% và 50% hoặc cũng có thể thay đổi theo kết quả đạt được của số đông các đại diện bán hàng. Việc áp dụng chế độ thù lao này sẽ tạo ra sự khuyến khích lớn đối với các nhân viên bán hàng của công ty, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Nói chung việc thực hiện tốt công tác tính toán chế độ thù lao của công ty sẽ góp phần thúc đẩy toàn bộ nhân viên trong công ty nói chung và nhân viên của lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việc được giao, nâng cao hiệu quả sản xuất, đẩy mạnh công tác tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường…Một chế độ thù lao phù hợp còn giúp công ty giảm được chi phí cho sự thay thế nhân viên bán hàng. 1.4. Quy mô của lực lượng bán hàng cá nhân và công tác tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng. Quy mô lực lượng bán hàng cá nhân hiện nay của công ty còn chưa phù hợp do số lượng công việc nhiều, thị trường rộng lớn nhưng số lượng nhân viên của lực lượng bán lại ít. Giải pháp tốt nhất cho việc thay đổi quy mô lực lượng bán hàng của công ty là phải nâng cao số lượng nhân viên, tuyển mộ thêm những nhân viên bán hàng mới, nhất là những nhân viên có trình độ chuyên môn cao tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng kinh tế hay thương mại. Những nhân viên này sẽ có những kiến thức cơ bản về nghệ thuật bán hàng. Tuy nhiên các nhân viên này ban đầu còn thiếu kinh nghiệm và sự hiểu biết về những kiến thức cơ bản về sản phẩm. Vì vậy công ty cần có kế hoạch đào tạo theo một chương trình cụ thể bằng biện pháp cử các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm của công ty đào tạo các nhân viên bán hàng mới. Những nhân viên bán hàng mới sau khi được đào tạo cần nắm được một số yêu cầu sau: Các nhân viên bán hàng cần có sự hiểu biết sâu sắc về xí nghiệp như: về tài chính, cơ sở vật chất, danh mục sản phẩm, danh mục khách hàng, kết quả sản xuất kinh doanh, tính năng kĩ thuật, cung cách sử dụng sản phẩm… Các nhân viên bán hàng cần có sự hiểu biết những đặc điểm về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những nguyên lí cơ bản về nghệ thuật bán hàng mà họ đã được học từ các trường đại học các nhân viên bán hàng sẽ có được những kiến thức và nghệ thuật bán hàng đạt được hiệu quả cao. Đối với những nhân viên bán hàng cũ có kinh nghiệm nhưng còn thiếu trình độ chuyên môn công ty cần có những biện pháp động viên khuyến khích họ tham dự các khoá học ngắn hạn hay dài hạn được tổ chức tại các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học. Mục đích để họ có được những hiểu biết về nghệ thuật bán hàng: cách ứng xử, cách mời chào, thuyết phục khách hàng… để khách hàng mua sản phẩm của công ty. 1.5. Giải pháp cho công tác quản lí lực lượng bán hàng cá nhân của công ty. Phần thực trạng chỉ ra trong công tác quản lí, giám sát lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều điểm chưa hợp lí và không hiệu quả, để khắc phục những hạn chế này công ty đã đưa ra một số giải pháp sau: Công ty khuyến khích các đại diện bán của mình lập bảng kế hoạch hoạt động theo tuần hoặc theo tháng. Từ đó công ty có thể dựa vào bảng kế hoạch này để đánh giá, giám sát các hoạt động của từng nhân viên bán hàng về: những công việc thực hiện được trong tuần hoặc trong tháng, kế hoạch sử dụng thời gian, các kết quả đạt được… Công ty cũng xác định cho lực lượng bán hàng của mình những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể. Các đại diện bán có thể căn cứ vào mục tiêu đó mà lập ra kế hoạch, sắp xếp thời gian hợp lí cho hoạt động của mình. Nhiệm vụ chính mà công ty đặt ra cho lực lượng bán hàng của mình là tập trung mọi nỗ lực cho hoạt động bán. Vì vậy các đại diện bán sử dụng phần lớn thời gian của mình cho việc tiếp xúc với các khách hàng hiện có, những khách hàng có khả năng mua hàng lớn nhất… Đặc biệt với những nhân viên bán hàng mới công việc giám sát của công ty được thực hiện thường xuyên hơn từ phía nhà quản trị và các nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm nhằm mục đích khuyến khích hoặc hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn, tạo ra sự động viên giúp họ tự tin hơn trong công việc. 1.6. Giải pháp cho việc hoàn thiện quy trình bán hàng cho lực lượng bán hàng của công ty. 1.6.1. Giải pháp cho việc tìm kiếm khách hàng và lựa chọn khách hàng tiềm năng của công ty. Trên phần thực trạng chúng ta đã biết công việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp trong công ty thường chỉ bó gọn giữa những mối quan hệ quen biết và qua niên giám điện thoại. Hoạt động này thường diễn ra một cách thụ động, thiếu tính tự lập dẫn đến các nhân viên bán hàng công ty có thể bỏ lỡ cơ hội có được những khách hàng triển vọng. Để có được nhiều thông tin hơn về khách hàng tiềm năng công ty cần khai thác triệt để những nguồn thông tin hiện có như: Công ty có thể dựa vào mối quan hệ với khách hàng hiện có hoặc qua bạn bè, người thân … hỏi họ thông tin về những khách hàng tiềm năng, nhờ họ giới thiệu thêm những khách hàng mới. Công ty cũng có thể dựa vào hồ sơ khách hàng của mình tìm hiểu, khai thác những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty từ đó phát hiện ra những khách hàng có tiềm năng triển vọng mua mới hoặc trang bị thêm. Công ty cần tích hơn trong việc tham gia hội chợ triển lãm chuyên ngành để tìm hiểu thêm những thông tin về khách hàng tiềm năng đồng thời tìm kiếm những đối tác mới. Ngày nay với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin thì các thông tin được truy cập trên mạng là đa dạng và cần thiết. Vậy công ty có thể tìm kiếm những thông tin về khách hàng tiềm năng của mình thông qua các dữ liệu trên mạng. Theo tác giả công ty nên giao nhiệm vụ này cho một cá nhân cụ thể trong đội ngũ nhân bán hàng của mình đảm nhiệm công việc này. Nguồn dữ liệu cuối cùng mà công ty có thể thu thập được thông tin về khách hàng tiềm năng của mình là tham khảo tài liệu qua các tạp chí chuyên ngành của khách hàng như: tạp chí ngân hàng, báo công nghiệp, báo doanh nghiệp…tìm hiểu về tiềm năng phát triển của khách hàng từ đó phát hiện cơ hội cho doanh nghiệp. Sau khi có danh sách đầy đủ về đối tượng khách hàng tiềm năng công ty cần tiến hành phân loại và thu thập thông tin chi tiết hơn về từng đối tượng khách hàng. Từ đó công ty sẽ đưa ra những chính sách, chiến lược cho việc tiếp cận với đối tượng khách hàng cụ thể. Với những đối tượng khách hàng tiềm năng lớn (mua với khối lượng lớn và khả năng mua lớn nhất) có địa điểm ở gần, công ty có thể thực hiện việc tiếp xúc chào bán một cách trực tiếp. Với những khách hàng có tiềm năng lớn nhưng ở xa, công ty có thể tiếp xúc qua điện thoại hoặc gửi thư sau đó đến tiếp xúc bán trực tiếp. Với những khách hàng ít tiềm năng và ở địa điểm gần công ty có thể tiếp xúc qua điện thoại. Còn với những đối tượng khách hàng ít tiềm năng ở xa công ty có thể gửi thư chào hàng. 1.6.2. Giải pháp cho việc tiếp cận và làm quen. Mặc dù các nhân viên bán hàng của công ty luôn có thái độ cởi mở, thân thiện với khách hàng nhưng do họ còn trẻ, thiếu kinh nghiệm nên trong quá trình tiếp cận với khách hàng họ còn mắc phải không ít những sai lầm, câu chuyện họ gợi ra tiếp xúc với khách hàng là đơn điệu, kém hấp dẫn. Giải pháp cho hoạt động này là công ty trang bị cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình những kiến thức về nghệ thuật tiếp xúc với khách hàng để họ có thể tránh những sai lầm không đáng có, cũng như giúp họ tự tin, giảm bớt những căng thẳng trong khi tiếp xúc với khách hàng nâng cao hiệu quả của hoạt động bán. 1.6.3. Giải pháp cho việc trưng bày giới thiệu hàng hoá. Sau khi tiếp cận làm quen với khách hàng, nhân viên bán hàng phải khéo léo chuyển sang công việc chính của mình là giới thiệu hàng hoá. Do hạn chế về quy mô và nguồn vốn nên giải pháp cho việc mở rộng hay tăng số lượng các cửa hàng trưng bày sản phẩm của công ty là không thể thực hiện, vậy cơ hội để cho khách hàng biết đến và tiếp xúc với sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào hoạt động trình diễn giới thiệu sản phẩm của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp. Giải pháp cho việc tăng hiệu quả của hoạt động có thể thực hiện như sau: Trước khi thực hiện tiếp xúc với khách hàng nhân viên bán hàng của công ty cần chuẩn bị kĩ lưỡng các kiến thức về công ty và sản phẩm. Đồng thời chuẩn bị đầy đủ những dẫn chứng minh hoạ như: báo giá, cataloge, những tài liệu hưỡng dẫn hoạt động sản phẩm. Khi giới thiệu, khách hàng xem dẫn chứng minh hoạ nhân viên bán hàng cần tư vấn thêm cho khách hàng, đồng thời quan sát thái độ của khách hàng để có những giải đáp hợp lí. 1.6.4. Giải pháp cho việc xử lí những phản đối của khách hàng. Đa phần các nhân viên bán hàng của công ty đều xử lí tốt tình huống này. Họ luôn bình tĩnh, lắng nghe ý kiến phản đối từ phía khách hàng để có thể đưa ra giải đáp làm hài lòng khách hàng nhất. Để giúp các nhân viên bán hàng của mình xử lí tốt hơn những tình huống xảy ra trong hoạt động bán công ty cần trang bị cho họ những kiến thức về xã hội, cập nhật tin tức để có thể giải đáp tốt hơn những thông tin về đối thủ cạnh tranh, thông tin về sản phẩm của công ty và thông tin về sản phẩm này trên thị trường. Với những phản đối của khách hàng mà không thể dẫn đến kết thúc thương vụ ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên các nhân viên bán hàng của công ty cần phải tạo ra cơ hội mở cho lần gặp sau này. 1.6.5. Giải pháp cho việc kết thúc hoạt động bán và hoàn tất các dịch vụ sau khi bán. Nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng còn rất thụ động trong việc kết thúc hoạt động bán hàng, họ không biết nên kết thúc vào thời điểm nào. Vì vậy đã có trường hợp nhân viên bán hàng của công ty bỏ lỡ những cơ hội bán được hàng ngay trong lần đầu. Giải pháp của công ty đưa ra để khắc phục tình trạng này là hướng dẫn cho nhân viên bán hàng những thủ thuật, thời điểm khi nào thì nên kết thúc hoạt động bán và kết thúc như thế nào. Công ty cũng trang bị cho nhân viên bán hàng của mình đầy đủ những tài liệu, thủ tục cần thiết cho việc kí kết hợp đồng. Khi thực hiện kí kết hợp đồng với khách hàng nhân viên bán hàng nên đưa ra những ưu đãi nhất định về giảm giá, chiết khấu, dịch vụ vận chuyển… tạo động lực cho khách hàng thực hiện kí kết hợp đồng nhanh hơn. Đồng thời những dịch vụ sau khi bán làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm hơn khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy để tạo ra được mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với khách hàng công ty cần cung cấp cho khách hàng đầy đủ những dịch vụ sau khi bán. Đặc biệt sau khi bán được hàng các nhân viên bán hàng của công ty phải tiến hành theo dõi bằng hoạt động viếng thăm, gọi điện… các khách hàng của mình để đảm bảo là họ được cung cấp đầy đủ các dịch vụ đồng thời tìm hiểu biết được khi nào họ có nhu cầu về sản phẩm để tiếp tục cung cấp. Nhân viên bán hàng công ty làm tốt công tác này sẽ giúp cho công ty giảm một lượng lớn chi phí trong việc tìm kiếm khách hàng (vì chi phí để giữ được một khách hàng truyền thống sẽ nhỏ hơn nhiều với chi phí cho việc tìm kiếm thêm một khách hàng mới). 2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy việc hỗ trợ cho các hoạt động bán hàng cá nhân. 2.1. Dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu trên thị trường là luôn biến động không ngừng. Vì vậy công ty cần phải tiến hành công tác dự báo để có được những thông tin về nhu cầu của khách hàng và tiềm năng phát triển của khách hàng trên thị trường. Sản phẩm của công ty là những sản phẩm công nghiệp được tiêu thụ bởi những khách hàng công nghiệp nhưng nó lại chịu sự tác động lớn của nhu cầu thị trường tiêu dùng. Vì vậy công ty phải tiến hàng theo dõi các biến động nhu cầu từ phía thị trường tiêu dùng để dự đoán được nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và đưa ra những định hướng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thông tin phục vụ cho công tác dự báo của công ty có thể thu được từ lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty hoặc lấy được từ các báo cáo, kết quả tổng kết trên các phương tiện truyền thông. Việc thực hiện tốt công tác dự báo nhu cầu thị trường sẽ giúp công ty đặt ra những chỉ tiêu, chiến lược cho lực lượng bán hàng chính xác hơn, phù hợp hơn. 2.2. Thiết lập hệ thống thông tin marketing. Để nâng cao năng lực marketing của công ty, ngoài việc nâng cao trình độ hiểu biết và đào tạo các nhân viên của mình thì công ty cần phải thiết lập cho mình một hệ thống thông tin marketing. Công việc này là cần thiết khi doanh nghiệp đang thiếu và cần những thông tin về thị trường, khách hàng và những thông tin liên quan khác để đưa ra quyết định kinh doanh hợp lí nhất. Đối với Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng thì việc thiết lập một hệ thống thông tin marketing là rất cần thiết trong những năm tới. Hiện nay với quy mô nhỏ việc thiết lập một hệ thống thông tin cho riêng công ty còn là một việc khó thực hiện. Một hệ thống tin marketing bao gồm: + Hệ thống báo cáo nội bộ: Nó phản ánh tình hình thực tế hoạt động kinh doanh hàng ngày và được tổng kết theo tháng, năm, quý. Công tác này được thực hiện tốt sẽ giúp nhà quản trị công ty có thể dự đoán được xu hướng vận động của thị trường, của khách hàng, từ đó đưa ra các kế hoạch cho việc cung ứng và tiêu thụ sản phẩm. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được các bộ phận nhân viên từ các phòng ban báo cáo cho nhà quản trị công ty sau đó sẽ được bộ phận kế toán công ty tổng kết và báo cáo lại về kết quả tình hình tiêu thụ sản phẩm, chi phí, doanh thu,lợi nhuận… + Lập hồ sơ khách hàng: Hồ sơ khách hàng bao gồm những thông tin tổng quát và những thông tin cụ thể về khách hàng: những thông tin về đặc điểm nhân khẩu học, những vấn đề về ngân sách, thói quen mua sắm, tần suất mua sắm… Hồ sơ khách hàng được coi như một tài sản trong công ty. Việc lập hồ sơ khách hàng của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng thường được giao cho trưởng phòng kinh doanh của công ty đảm nhiệm, danh sách các khách hàng trong hồ sơ khách hàng thường tập hợp từ danh sách khách hàng của nhân viên bán hàng trực tiếp trong công ty. Đây là một công việc cần thiết, quan trọng, được tiến hành thường xuyên trong công ty.. Hồ sơ khách hàng bao gồm: tên khách hàng, tuổi, số điện thoại, địa chỉ, họ mua sản phẩm nào, số lượng…Việc lập hồ sơ khách hàng sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc quản lý số lượng khách hàng truyền thống, có những biện pháp tiếp cận nhằm tạo mối quan hệ lâu dài đồng thời đảm bảo hoạt động cung cấp dịch vụ sửa chữa, bảo hành, thay thế thiết bị và tìm giải pháp bổ sung thêm những sản phẩm mới cho khách hàng khi họ có nhu cầu. + Hệ thống thu thập thông tin từ bên ngoài: Công ty không có phòng ban hay cá nhân nào đảm nhận hoạt động marketing và hoạt động trên thị trường công nghiệp nên lực lượng bán hàng cá nhân của công ty là những người cung cấp những nguồn thông tin quan trọng nhất về thị trường bên ngoài. Do năng lực của các đại diện bán hàng còn chưa cao (thiếu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn) công việc thu thập thông tin từ bên ngoài của các đại diện bán hàng còn gặp phải khó khăn và chưa đạt hiệu quả. Giải pháp cho công ty thực hiện tốt công tác này là công ty phải tuyển mộ thêm những nhân viên mới có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm đồng thời nâng cao khả năng hợp tác giữa các nhân viên bán hàng trong việc thu thập thông tin. + Hệ thống nghiên cứu marketing: nhằm thu thập thông tin cần thiết theo quan điểm của vấn đề marketing cụ thể đặt ra trước mắt công ty. Do hạn chế về nguồn vốn và nguồn nhân lực nên công ty chưa tiến hành các hoạt động nghiên cứu marketing và cũng không có đủ điều kiện để thiết lập một hệ thống nghiên cứu marketing cho riêng mình. Công ty có thể tìm kiếm những thông tin cần thiết của mình qua các phương tiện thông tin đại chúng như sách, báo, truyền hình…và kết hợp với những thông tin thu được từ các đại diện bán hàng để đưa ra kế hoạch, mục tiêu cho bước phát triển tới của công ty. + Hệ thống phân tích thông tin marketing: là việc sử dụng các phương pháp phân tích thống kê để hỗ trợ cho việc ra quyết định marketing. Đây là công việc khó và vượt quá khả năng của công ty. Vì vậy nó chỉ có thể được tính tới trong tương lai khi công ty đã có một quy mô lớn mạnh hơn nhiều. 2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Với quy mô nhỏ nên từ khi được thành lập cho đến nay thị trường chủ yếu của công ty là khu vực trong thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận khu vực này. Đây là thị trường chính với các khách hàng mục tiêu là hệ thống các ngân hàng và kho bạc nhà nước. Hiện nay thị trường mục tiêu của công ty tập trung đông các đối thủ cạnh tranh, số lượng khách hàng mục tiêu là có hạn và phân tán nên công ty cần có kế hoạch cho xác định lại đối tượng khách hàng mục tiêu và mở rộng thị trường ra cả nước. Theo tác giả giải pháp tốt nhất cho công việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty có thể dựa trên một số yếu tố về khách hàng hoặc địa lí. Công ty tập trung cho thị trường chính là khu vực Hà Nội nhưng mở rộng thị trường mục tiêu vào các tỉnh phía Nam nơi tập trung đông các khu công nghiệp mới và khu chế xuất (đây là thị trường có nhiều tiềm năng mà công ty có thể khai thác trong thời gian sắp tới). Đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty cũng cần phải có sự thay đổi. Công ty vẫn tiếp tục khai thác nguồn lực của các khách hàng mục tiêu cũ nhưng nên tập trung nguồn lực cho các khách hàng mục tiêu mới là các phòng ban kế toán của các doanh nghiệp trong nước. Công việc phân đoạn thị trường tốt sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng cá nhân của công ty giảm được những khó khăn. Các đại diện bán hàng sẽ có một kế hoạch cụ thể và tập trung nguồn lực, thời gian cho thị trường và khách hàng mục tiêu của công ty mà không sử dụng thời gian lãng phí như trước. 2.4. Nâng cao năng lực marketing của công ty. Hoạt động marketing được biết đến và coi trọng ở nhiều nước trên thế giới từ rất lâu nhưng ở nước ta hoạt động này dường như còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp. Cũng chính vì lí do này mà hoạt động marketing chưa thực sự được quan tâm đúng mức trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh dẫn đến tình trạng chung là năng lực marketing của các doanh nghiệp còn yếu kém, doanh nghiệp còn thiếu thông tin từ phía thị trường, khách hàng và dẫn đến thiếu năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong khi đó nền kinh tế trong nước đang có những chuyển biến quan trọng tốc độ tăng trưởng bình quân cao, nhiều ngành kinh tế mới ra đời và phát triển, trên thị trường hoạt động cạnh tranh cũng đang diễn ra ngày càng quyết liệt, nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng…Điều này đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thực hiện tốt các hoạt động marketing để đáp ứng được sự thay đổi của thị trường đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thực trạng năng lực marketing của công ty là rất yếu. Công ty chưa thực sự có một chiến lược marketing và các hoạt động marketing của công ty thường diễn ra nhỏ lẻ, riêng biệt và mang tính bột phát. Vì vậy việc nâng cao năng lực marketing của công ty là cần thiết. Quy mô của công ty còn nhỏ cả về nguồn vốn và nguồn nhân lực nên việc thành lập một phòng ban marketing riêng biệt trong công ty là chưa cần thiết, vì nó sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng lên rất nhiều so với chi phí hiện nay. Tuy nhiên công ty có thể phân công cho một cá nhân có năng lực trong công ty đảm nhận công việc này và cùng với nhà quản trị trong công ty hàng năm xem xét lại hoạt động của mình. Công ty phải tập trung cho việc nâng cao kiến thức marketing và một số những đặc thù trong hoạt động marketing cho các nhân viên trong công ty. Đặc biệt là đối với những nhân viên bán hàng cá nhân của công ty thì việc nắm vững các kiến thức về marketing là cần thiết. Những kiến thức này sẽ giúp các nhân viên bán hàng cá nhân quản lí, sử dụng thời gian của mình một cách hiệu quả hơn và sắp xếp kế hoạch hoạt động của mình hợp lí hơn. Việc nắm vững các những kiến thức cơ bản về marketing (bao gồm cả những nguyên tắc, thủ thuật bán hàng) sẽ giúp các nhân viên bán hàng tự tin hơn khi tiếp cận với khách hàng khả năng thành công cho một cuộc tiếp xúc cao và nâng cao năng suất tiêu thụ. 2.5. Một số giải pháp từ chính sách marketing- mix. 2.5.1. Giải pháp cho việc thay đổi chính sách sản phẩm và chính sách giá. Hiện nay công ty tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và sự trông đợi của khách hàng vào chất lượng sản phẩm của công ty. Phương châm của công ty lấy chữ tín làm đầu, vậy nâng cao chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm là một công cụ hữu hiệu để công ty tiếp tục duy trì chữ tín với khách hàng. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty là tăng cường nhập các loại máy móc có chất lượng tốt có xuất xứ từ Mĩ, Nhật Bản, CHLB Đức hoặc mua các thiết bị linh kiện có chất lượng tốt để phục vụ cho kế hoạch sản xuất và lắp ráp sản phẩm mới. Công ty cũng nỗ lực tìm ra các biện pháp kết hợp giữa việc nâng cao chất lượng với việc giảm mức giá sản phẩm. Một số giải pháp đặt ra: + Thứ nhất: Công ty sẽ tiến hành đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất và lắp ráp, nâng cao năng suất lao động, tăng số lượng sản phẩm sản xuất ra hàng năm để thay thế cho những sản phẩm nhập ngoại. Giải pháp này sẽ giúp công ty giảm được lượng lớn chi phí trong hoạt động nhập khẩu và những sản phẩm được công ty sản xuất ra do được lắp ráp trong nước nên giá thành giảm đi nhiều so với những sản phẩm nhập khẩu. + Thứ hai: Công ty tìm những nguồn cung ứng ổn định với mục đích có nguồn hàng ổn định, giá cả phù hợp, chất lượng tốt đảm bảo không có sai sót từ phía người cung ứng. + Thứ ba: Công ty phải xây dựng chiến lược giá cho từng sản phẩm của mình với phương châm giá cả là phù hợp tương xứng với chất lượng sản phẩm, nhưng cũng đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi. Công ty nên chọn phương pháp định giá sản phẩm hướng tới khách hàng, nghĩa là định vị bằng giá theo những gì mà khách hàng mong chờ ở sản phẩm. Đồng thời công ty cũng phải xem xét đến các yếu tố khác như: nhu cầu thị trường, chi phí của công ty và giá cả của đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức giá cho phù hợp và hấp dẫn khách hàng. 2.5.2. Chính sách phân phối. Khách hàng của công ty là không tập trung mà phân tán trên thị trường rộng. Vì vậy công ty phải có những biện pháp khắc phục, bao phủ thị trường bằng những hoạt động sau: thành lập các chi nhánh tại các khu vực địa bàn nơi tập trung đông các khách hàng của công ty hoặc chú trọng đến công tác vận chuyển hàng, cung cấp sản phẩm nhanh chóng, đúng thời hạn…Ngoài ra công ty cũng tăng cường trách nhiệm và khối lượng công việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ nhằm mục đích giảm thiểu những công việc cho các đại diện bán hàng để họ có thời gian tập trung tiếp cận với những khách hàng quan trọng. 2.5.3. Công tác quảng cáo, khuyến mại. Công ty nên tăng cường đầu tư cho hoạt động quảng cáo và khuyến mại. Chiến lược quảng cáo của công ty cần được tổ chức trên quy mô lớn hơn, thường xuyên hơn như: kết hợp giữa quảng cáo qua báo chí, qua mạng với việc quảng cáo qua trên truyền hình, cung cấp những tài liệu về sản phẩm như cataloge ảnh về sản phẩm, báo giá…và tập trung vào đối tượng chính khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của công ty. Công ty cần kết hợp giữa công tác quảng cáo, khuyến mại với hoạt động quảng bá hình ảnh của công ty, tham dự các hội chợ chuyên ngành nhằm mục đích tăng số lượng khách hàng biết đến công ty và củng cố hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng. 3. Một số kiến nghị đối với nhà nước. Sau hơn 15 năm đổi mới phát triển kinh tế với sự tham gia của nền kinh tế thành phần trong đó thành phần kinh tế nhà nước đóng vai trò chủ đạo, nền kinh tế trong nước đang có những bước phát triển nhanh chóng. Kinh tế tư nhân là một bộ phận cấu thành quan trọng của nền kinh tế nhiều thành phần. Đặc biệt trong những năm gần đây thành phần kinh tế tư nhân đã có những đóng góp quan trọng thực hiện thắng lợi nhiệm vụ trung tâm là phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế. Nhận thức được tầm quan trọng này nhà nước đã có những chính sách đổi mới về chính sách tài chính tín dụng tạo điều kiện cho sự phát triển của kinh tế tư nhân. Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng là doanh nghiệp tư nhân, sự thay đổi này cũng có những tác động đến sự phát triển của công ty. Sau đây tác giả đưa ra một số kiến nghị với mong muốn nhà nước sẽ có những điều chỉnh hợp lí nhằm giảm khó khăn cho doanh nghiệp tư nhân nói chung và công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng nói riêng để các doanh nghiệp này tiếp tục có nhiều cơ hội mở rộng và phát triển. Trong chính sách đối xử với các thành phần kinh tế, mặc dù Đảng và nhà nước ta đã có nhiều thay đổi trong việc phân biệt đối xử nhưng nhà nước ta vẫn chưa có được sự quan tâm đúng mức với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điều này được thể hiện rõ trong vấn đề luật pháp và chính sách tín dụng còn phân biệt đối xử giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với các doanh nghiệp quốc doanh. Khung pháp lí giữa các doanh nghiệp ở Việt Nam còn chưa rõ ràng, sự ủng hộ của các cơ quan chức năng chưa kịp thời. Vì vậy nhà nước ta cần có những thay đổi và hoàn thiện trong chính sách để khuyến khích sự phát triển của kinh tế tư nhân nói chung và sự phát triển của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng nói riêng. Các doanh nghiệp tư nhân luôn ở trong tình trạng thiếu vốn và gặp rất nhiều khó khăn trong việc huy động vốn, mặt bằng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vay vốn với lãi suất thấp để đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng cũng như các doanh nghiệp tư nhân khác rất mong muốn được nhà nước tạo điều kiện cho việc có được một mắt bằng cơ sở sản xuất kinh doanh hiện đại, ổn định, để công ty có thời gian tập trung mọi nỗ lực cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Về chính sách thuế: chính sách thuế đối với các doanh nghiệp tư nhân còn nhiều hạn chế: chính sách thuế rất phức tạp, có nhiều văn bản liên quan, thuế còn trùng lắp và nhiêù điểm chưa hợp lí, còn nặng về cơ chế thu, thuế xuất còn cao… Những mặt hạn chế này gây tâm lí lo lắng cho các doanh nghiệp khi họ không mạnh dạn mở rộng đầu tư sản xuất và doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc định giá bán và tính thuế cho sản phẩm. Nhà nước cần phải đổi mới và hoàn thiện hệ thống thuế đơn giản, dễ tính toán giảm bớt những khó khăn cho doanh nghiệp. Chính sách pháp luật: nhà nước nên có biện pháp ngăn chặn kịp thời các hiện tượng trốn thuế gây tổn hại lớn cho các doanh nghiệp và ngân sách nhà nước. Xử lí nghiêm minh các hiện tượng làm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng gây tổn hại đến uy tín công ty với khách hàng. Lời kết Hoạt động marketing và bán hàng cá nhân là rất cần thiết trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. Tuy nhiên quy mô vốn và nguồn nhân lực của công ty còn nhiều mặt hạn chế nên công tác tiến hành các hoạt động này của công ty còn nhiều yếu kém và chưa có những đóng góp lớn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua. Những phân tích ở trên đã cho chúng ta thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những việc đã làm được cũng như những thiếu sót còn chưa được khắc phục. Công ty cần phải đưa ra những giải pháp cụ thể và có sự quan tâm hơn nữa đối với hoạt động này để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời nâng cao khả năng tự lập, tính năng động, nhạy bén thích hợp với thay đổi trên thị trường của các nhân viên bán hàng trực tiếp. Nói chung kết quả mà công ty đã đạt được trong thời gian qua chưa phải là lớn nhưng nó đã góp phần khuyến khích nhà quản trị và các nhân viên trong công ty tự tin trong công việc của mình. Bước sang năm 2003 chúng ta cùng chúc cho Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng tìm ra những giải pháp đúng đắn để tiếp tục có những bước tiến nhanh chóng, bền vững và cùng với các doanh nghiệp khác trở thành doanh nghiệp lớn, có uy tín trên thị trường, góp phần vào sự nghiệp xây dựng tổ quốc. Lời cuối, Tôi xin chân thành cảm ơn Quý công ty và Cô giáo Th.s. Nguyễn Thị Thu Hiền đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành bản Luận văn này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1. Marketing công nghiệp - Th.s Hồ Thanh Lan. 2. Quản trị bán hàng - Jame Comeb. 3. Quản trị marketing - Phillip Kotler. 4. Tạp chí ngân hàng - Số chuyên đề năm 2002. 5. Tạp chí ngân hàng - Số 1+2 năm 2002 . 6. Tạp chí ngân hàng - Số 9 năm 2002. 7. Tạp chí công nghiệp Việt Nam - Số 10 năm 2002. 8. Thị trường tài chính tiền tệ - Số 9 năm 2002. 9. Thị trường tài chính tiền tệ - Số 18 năm 2002. 10. Tạp chí kinh tế và phát triển - Số 51 năm 2001. 11. Tạp chí kinh tế và phát triển - Số 67 năm 2003. Mục lục Trang