Luận văn Một số giải pháp xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty vật liệu nổ nông nghiệp

hông?" đều trả lời Chắc chắn tin. Bảng số 7 - Thái độ của người lao động đối với doanh nghiệp Mức độ tự hào Tự hào và rất tự hào Bình thường Không tự hào Số ý kiến tán thành 15 5 0 Tỷ lệ (%) 78 22 0 Tuy nhiên khi được hỏi về mức độ trung thành với công ty, với câu hỏi "Nếu được nhận một công việc khác với đồng lương cao hơn tại công ty khác, anh/chị quyết định như thế nào?" thì có 23,33% số người được hỏi trong khảo sát VHDN nói rằng họ xin thôi việc ngay tại công ty nếu họ nhận được một công việc với đồng lương cao hơn tại công ty khác, 76,66% số người được hỏi trả lời không quan tâm hoặc có đắn đo, do dự. Theo kết quả phiếu điều tra, ta có bảng phân tích về mức độ ảnh hưởng của hai nhân tố: tiền lương và tính ưu ổn định đến sự trung thành của cán bộ quản lý với công ty: Bảng số 8: Mức độ gắn bó của cán bộ quản lý của công ty Các nhân tố Mức độ gắn bó theo thứ tự tăng dần 1 Xin thôi việc ngay 2 Do dự 3 Không quan tâm Tiền lương cao hơn 7 10 13 Tính ưa ổn định 5 9 16 Căn cứ vào số liệu ở bảng trên, ta có số trung bình của các nhân tố Tiền lương cao hơn = 1,8 Tính ưu sự ổn định = 1,6 Kết quả trên phản ánh nhân tố tiền lương không phải là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự cam kết, gắn bó với doanh nghiệp theo quan điểm của cán bộ quản lý mà nguyên nhân chủ yếu là do họ không muốn phải thay đổi, ngại phải đối mặt với rủi ro, tính ưu sự ổn định trong công việc cũng như trong cuộc sống. Chính điều này khiến họ ngại thay đổi môi trường làm việc, chấp nhận gắn bó với doanh nghiệp ngay cả khi họ có cơ hội làm việc trong điều kiện tốt hơn ở đơn vị, công ty khác. 3. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại 3.1 Từ phía lãnh đạo công ty Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của VHDN đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nhưng cho đến nay, ban lãnh đạo công ty vẫn chưa tìm ra giải pháp nhằm thúc đẩy công tác xây dựng và thực hiện VHDN được tiến hành một cách hiệu quả. Chính sách, văn bản quy định có ban hành nhưng chưa đồng bộ. Nhiều quy định, nội quy còn mang tính khẩu hiệu. Bên cạnh đó, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo với các đơn vị phòng ban trong công tác xây dựng và tổ chức thực hiện, văn bản ban hành song không phổ biến cụ thể, rộng rãi trong toàn công ty. Ban lãnh đạo chưa tổ chức tốt công tác triển khai, tuyên truyền, giáo dục những nội quy, quy chế cũng như những giá trị văn hoá khác: ý nghĩa của logo, đồng phục... đến tận người lao động do đó dẫn tới sự vi phạm kỉ luật lao động của nhân viên. Một khía cạnh khác, ban lãnh đạo công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng, sự cần thiết của công tác phổ biến triết lý kinh doanh trong toàn công ty hay nói cách khác sự chia sẻ mục tiêu, nhiệm vụ cũng như những cơ hội đối với toàn thể CBCNV công ty còn thấp là nguyên nhân chính dẫn tới sự hiểu biết không đầy đủ của người lao động về chiến lược, mục tiêu của công ty. 3.2 Từ phía người lao động Nhận thức của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác xây dựng và thực hiện VHDN. Nếu người lao động hiểu được giá trị đích thực, mức độ quan trọng, vai trò to lớn của VHDN đối với sự thành công của công ty thì họ sẽ là nhân tố thúc đẩy quá trình xây dựng một nền VHDN mạnh. Trong cuộc điều tra tháng 4/2004 cho thấy người lao động trong công ty chưa thực sự hiểu thế nào là VHDN. Trả lời câu hỏi VHDN tại công ty như thế nào? thì 35% số cán bộ, 70% số công nhân được hỏi không biết hoặc không quan tâm đến lĩnh vực này. Họ cho rằng đây là lĩnh vực thuộc chức năng của phòng Quản trị. Một số người chỉ hiểu đơn thuần VHDN là biểu tượng, logo, khẩu hiệu... Bên cạnh đó, ý thức xây dựng của người lao động tại công ty chưa thật cao. Người lao động chưa có nhu cầu mạnh mẽ về sự cần thiết phải xây dựng VHDN. Theo cách hiểu của họ, từ trước tới nay khi chưa ai nói đến VHDN thì công ty vẫn phát triển bình thường, do đó việc xây dựng VHDN hay không cũng chẳng ảnh hưởng gì đến công ty cũng như lợi ích của họ. Trên thực tế, các giá trị niềm tin, sự trung thành, sự gắn bó chưa xuất phát từ tình yêu, lòng tự hào với công ty mà chủ yếu là do tính ưa sự ổn định, không thích thay đổi. 3.3 Công tác kiểm tra, kiểm soát chưa thực hiện tốt Để một đất nước phát triển giàu mạnh, kinh tế - xã hội ổn định bên cạnh tiềm lực kinh tế, hệ thống luật pháp nghiêm minh cũng là một trong những nhân tố quyết định. Giống như thế, đối với một doanh nghiệp hệ thống các quy tắc, nội quy có vai trò rất quan trọng trong việc đưa mọi hoạt động của doanh nghiệp đi theo đúng định hướng, mục tiêu kinh doanh mà ban lãnh đạo đề ra. Hiện nay ở công ty Vật liệu nổ công nghiệp đã thành lập ban thanh tra, kiểm tra, giám sát nhưng tính hiểu quả của công tác này vẫn chưa cao. Công ty chưa có những hình phạt cụ thể hoặc có nhưng chưa thực hiện nghiêm đối với những trường hợp vi phạm nguyên tắc lao động, nội quy lao động. Hình phạt chủ yếu mới chỉ dừng lại ở hình thức khiển trách, kiểm điểm do đó tính hiệu lực chưa cao. Một ví dụ về tính kỉ luật cao: Công ty TNHH Vân Thuỷ mà ở phần trước tôi đã đề cập tới Trong nội quy của công ty có đề rõ mức độ phạt đối với từng trường hợp vi phạm: đi làm muộn phạt 50.000 đồng, không trang điểm khi làm việc phạt 300.000 đồng, ... Bằng việc áp dụng một cách nghiêm khắc những quy định đó mà hiện nay công ty đã tạo ta được một môi trường làm việc hết sức chuyên nghiệp, tính ý thức kỷ luật cao với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, làm việc với tinh thần trách nhiệm. Đây là một trong những yếu tố tạo lên thành công của công ty hiện nay, đặc biệt tạo lên sự tin tưởng từ phía khách hàng, uy tín, địa vị của công ty trên thị trường. 3.4 Đặc điểm địa bàn cư trú Với 24 đơn vị thành viên hoạt động trên phạm vi cả nước, Công ty Vật liệu nổ công nghiệp đã gặp không ít những khó khăn trong công tác xây dựng và thực hiện văn hoá doanh nghiệp. Từ việc trang bị đồng phục cho đội ngũ lao động từ cấp công ty đên cấp xí nghiệp, công tác ban hành và phổ biến văn bản đến các đơn vị thành viên cho đến công tác kiểm tra giám sát nhằm đảm bảo việc thực hiện một cách đồng bộ, triệt để đã gặp không ít khó khăn. Sự phong phú các nền văn hoá, mỗi một doanh nghiệp cư trú trên địa bàn khác nhau chịu ảnh hưởng bởi những nền văn hoá khác nhau đã tạo lên tính phức tạp trong công tác xây dựng VHDN. Biểu hiện cụ thể, mức độ phức tạp về quy mô nhân lực cũng như tài chính đối với công tác tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao toàn công ty, đặc biệt để duy trì việc tổ chức những hoạt động này hàng quý, hàng năm cho công nhân viên là rất khó khăn. 3.5 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh Sản xuất và cung ứng VLNCN là một trong những ngành đặc biệt nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm. Chính đặc điểm ngành nghề trên đã chi phối rất lớn đến môi trường làm việc, đến tác phong làm việc của người lao động… Tính nguyên tắc cao, tính kỉ luật cao, tính tuân thủ quy trình công nghệ trong sản xuất… tất cả những yếu tố đó đã ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc trong công ty. Một môi trường làm việc không khuyến khích sự sáng tạo, không chấp nhận sự mạo hiểm, sự rủi ro trong kinh doanh. 3.6 Tác động tiêu cực của VHDT đối với VHDN Lối sống luôn hướng tới sự hài hoà trong mối quan hệ của người Việt Nam dẫn tới phong cách ứng xử trong công việc: trọng tình cảm hơn lí trí, ngại phê bình, chỉ trích. Đây là nguyên nhân dẫn tới sự thiếu nghiêm khắc trong các hình thức kỉ luật. Lối sống trọng tình, thói quen giải quyết công việc dựa vào các mối quan hệ cá nhân, không tách bạch giữa cuộc sống riêng tư với công việc. Mặt trái của vấn đề này là cơ chế tuyển dụng đặc biệt ưu tiên con em trong ngành, cơ chế đề bạt, thuyên chuyển công việc chủ yếu căn cứ vào thâm niên làm việc, vào quan hệ cá nhân. Ảnh hưởng của sự thủ tiêu vai trò cá nhân dẫn tới tình trạng "cha chung không ai khóc", coi tài sản của công ty là của chùa gây nên sự lãng phí nguồn lực, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một trong những tác động tiêu cực của nền VHDT đã tạo ra thói quen tuỳ tiện như tình trạng co giãn giờ giấc, đi làm muộn... CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP I. PHƯƠNG HƯỚNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Một trong những đặc tính của văn hoá là bảo tồn, còn đặc trưng của kinh doanh lại là năng động, nên văn hoá thường chậm đáp ứng những thay đổi của môi trường xung quanh so với kinh doanh. Khi văn hoá không theo kịp trình độ phát triển của kinh doanh, nó có thể sẽ trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển của hoạt động này, thậm chí đẩy hoạt động kinh doanh không đi đúng hướng, từ đó không chỉ ảnh hưởng xấu đến chủ thể kinh doanh mà còn tác động đến lợi ích xã hội. Chính vì vậy, việc quan tâm nghiên cứu, định hướng cho xây dựng và phát triển VHDN là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, công ty Vật liệu nổ công nghiệp nói riêng. Tuy nhiên, đây là một phạm trù khá rộng lớn và phức tạp do đó việc nghiên cứu, định hướng phát triển VHDN không chỉ trong phạm vi doanh nghiệp mà cần có sự tham gia của toàn xã hội, của cấp quản lý Nhà nước. 1. Phương hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam 1.1 Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về xây dựng VHDN ở Việt Nam. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã nêu rõ: " Văn hoá trở thành nhân tố thúc đẩy con người tự hoàn thiện nhân cách, kế thừa truyền thống cách mạng của dân tộc, phát huy tinh thần yêu nước, ý chí tự lực tự cường xây dựng và bảo vệ Tổ quốc". Đặc biệt hiện nay khi đất nước đang trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực AFTA, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với sức cạnh tranh cao thì yếu tố văn hoá nói chung, VHDN nói riêng ngày càng được coi trọng. VHDN đã trở thành nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh, nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. VHDN ngày càng được các nhà quản lý, cả ở cấp Nhà nước và cấp doanh nghiệp hết sức quan tâm. Vì vậy, cần quán triệt quan điểm của Đảng ta khi xây dựng VHDN ở Việt Nam. Đó là văn hoá Việt Nam phải soi đường cho kinh doanh, kinh doanh phải được tiến hành trên cơ sở tôn trọng những giá trị tốt đẹp của con người, của dân tộc. Phải làm sao để trong ý thức của mọi doanh nghiệp, ý chí tự chủ, tự tin, lòng yêu nước, tự hào dân tộc luôn gắn với chiến lược phát triển kinh doanh. 1.2 Khai thác các giá trị văn hóa dân tộc ảnh hưởng tích cực đến kinh doanh Văn hoá dân tộc là một trong những yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến VHDN, do đó tác động lên hoạt động kinh doanh. Thực tế đã cho thấy, nhiều dân tộc châu Á đã biết khai thác những giá trị văn hoá mạnh của mình và đạt được nhiều thành công trong phát triển kinh tế như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản… Đối với Việt Nam trong thời gian gần đây, nhiều doanh nhân đã đạt được những thành công lớn ở cả trong nước và nước ngoài một phần là do họ đã kế thừa và phát huy được nhưng nét mạnh của văn hóa dân tộc. Điểm lại hệ thống giá trị trong VHDT và VHKD Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy hàng loạt những giá trị có ảnh hưởng tích cực đến kinh doanh. Nền văn hoá nông nghiệp trong khu vực thiên nhiên khắc nghiệt đã hun đúc cho con người Việt Nam đức tính cần cù, tự lực tự cường, ham muốn làm giàu. Lịch sử chống giăc ngoại xâm đã làm người Việt Nam gắn kết với nhau, luôn tương trợ giúp đỡ nhau trong hoàn cảnh khó khăn. Bên cạnh đó, quá trình giao lưu với các nền văn hoá Trung Hoa, Mỹ, Đông Âu… góp phần làm giàu thêm kinh nghiệm và kiến thức của các doanh nhân Việt Nam. Sự cọ xát với thương trường trong thời mở cửa, hội nhập kinh tế khu vực đã tôi luyện thương nhân Việt Nam, tăng sự tự tin và khả năng giao tiếp với các đối tác nước ngoài. 2. Phương hướng xây dựng văn hoá doanh nghiêp ở công ty Vật liệu nổ công nghiệp 2.1 Thống nhất quan điểm của Ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng và phát triển VHDN Một doanh nghiệp muốn tạo nên một nền VHDN mạnh, một trong những nhân tố mang tính quyết định hàng đầu là phải có sự thống nhất chung trong quan điểm của ban lãnh đạo công ty về việc xây dựng và phát triển VHDN. Đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp, trước hết ban lãnh đạo công ty cần phải quán triệt quan điểm: cần nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của VHDN với sự tồn tại và phát triển của công ty. Tiếp theo, ban lãnh đạo cần phải thống nhất trong việc lựa chọn hình thức, cách thức tiến hành, tiến trình thực hiện cũng như hình tượng, đặc điểm của nền VHDN muốn hướng tới. Thực hiện tốt điều này sẽ là tiền đề cho sự thành công của các giai đoạn sau trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN tại công ty. 2.2 Phát huy những đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tích cực đến VHDN Đặc điểm công ty như điều kiện sản xuất kinh doanh, đặc điểm ngành nghề, yếu tố lãnh đạo, đặc điểm về nguồn nhân lực … có tác động là tích cực hay tiêu cực đến sự hình thành và phát triển VHDN là phụ thuộc vào từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng như bởi những ảnh hưởng khách quan của môi trường bên ngoài. Do đó, trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN ở công ty ban lãnh đao công ty cần đánh giá một cách toàn diện những yếu tố này trên cơ sở đó phát huy những nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến VHDN nhằm xây dựng một nền văn hoá mang đậm bản sắc riêng đặc trưng của công ty. Một số những nhân tố có tác động tốt đến VHDN của công ty cần được quan tâm như: đội ngũ lao động đông đảo, có tính kỷ luật cao; có sự hội tụ của nhiều nền văn hoá từ các vùng miền khác nhau; sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với các hoạt động phong trào; mối quan hệ thân thiện, gần gũi giữa các thành viên trong công ty. II. KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG TRÊN THẾ GIỚI 1. Văn hoá Honđa Tập đoàn Honda Motor - nhà sản xuất xe máy, ô tô hàng đầu thế giới được thành lập từ năm 1948, đến nay Honda được công nhận là hãng xe máy lớn nhất và là hãng ô tô xếp thứ chín thế giới. Thành tựu của Honda là kết quả của việc kết hợp kỹ thuật siêu việt, ý thức cao về mẫu mã và chất lượng, cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Thành công của Honda được nhắc nhiều qua Phương pháp Honda - tập hợp các nguyên tắc, lý tưởng, và niềm tin khác nhau. Phương pháp này được bắt nguồn từ triết lý do Soichiro Honda (sáng lập viên) và Takeo Fujisawa đề ra, sau đó đã được ngấm vào toàn bộ công ty. Chính nó đã tạo ra sự khác biệt giữa Honda Motor với mọi công ty khác tại Nhật, Mỹ hay ở bất kỳ ,một quốc gia nào. Căn cứ vài các giá trị và niềm tin nhất định, rõ ràng, phương pháp Honda không những cung cấp một đặc tính, một nét tiêu biểu để nhận diện Honda mà nó còn hướng dẫn cách cư xử trên toàn công ty, định hướng vững chắc hành vi của các thành viên ngay cả khi có sự thay đổi của môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp Honda được khẳng định là tổng thể của những giá trị, niềm tin được thể hiện qua một số nét chính sau: ©Một quan điểm thế giới mới. Năm 1954, khi Honda mới được sáu tuổi, công ty đã chấp nhận và thực hiện một quan điểm thế giới hiến dâng cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá phải chăng trên phạm vi toàn thế giới. Sản phẩm của Honda được làm ra để cạnh tranh trên thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tốt nhất. Phương thức có tính quốc tế này thường được nhắc đến như là nền tảng của triết lý cộng đồng của Honda. Quan điểm này chính là điều đã thôi thúc Honda xây dựng nhà máy HAM tại Mỹ mặc dù khả năng kiếm lời trên thị trường này là vô cùng khó khăn. Đến thập kỷ 90 của thế kỉ XX, Honda đã đầu tư 2 tỉ USD tại Mỹ, và nâng tỉ lên nội địa hoá cho những xe sản xuất tại Mỹ lên đến 75% vào năm 1991 ©Đề cao vai trò của tuổi trẻ. Tại Honda, vấn đề thâm niên không bao giờ là tiêu chuẩn ưu tiên trong việc xem xét bổ nhiệm cá nhân vào một chức vụ cao. Trong suốt hơn năm thập kỷ lịch sử của Honda, công ty luôn giao phó trọng trách cho giới trẻ. Honda tôn trọng nếp suy nghĩ uyển chuyển, linh hoạt của những người dám thách thức các phương pháp đã hình thành. Giám đốc của Honda Mortor Tadashi Kume đã nói " Nếu những nhân viên trẻ tuổi không nổi dậy chống lại người chỉ huy, những người cấp trên của họ, điều đó có nghĩa là chẳng có tiến bộ gì hết" ©Tôn trọng cá nhân Sự điều hành có hiệu quả của Honda được đặt trên nền tảng của sự tin cậy. Mọi người đều có ý thức theo đuổi mục đích chung, và mỗi cá nhân có một vai trò đặc biệt đóng góp vào mục đích chung đó. Tại Honda, những buổi Waigaya (tiếng Nhật có nghĩa là đàm đạo, chuyện chò) được tổ chức ở tất cả các cấp độ nhằm thống nhất suy nghĩ của hai hay nhiều nhóm, chi nhánh thuộc công ty. Điều đặc biệt là, những cuộc đàm đạo này phần lớn mang tính không chính thức, mọi người được phép bàn bạc tự do về bất cứ đề tài nào. Do đó, những cuộc họp kiểu này khiến người tham gia không e dè trong việc đóng góp ý kiến, tỏ rõ quan điểm cá nhân. Quan điểm về vấn đề này, ông Satoshi Okubo, chủ tịch Hội đồng quản trị công ty Honda năm 1973 đã nói: "Một cuộc đàm đạo là một con đường qua đó, một nhóm người không phải là thiên tài có thể dùng sức mạnh khối óc chung để diến tả những giấc mơ và ước muốn của họ nhằm sản sinh ra những ý tưởng và quan niệm mới. Có thể nói, tôn trọng cá nhân là chìa khoá cho thành công trong sản xuất của Honda ngày nay. ©Một tinh thần tất thắng Triết lý của Honda được tóm tắt bằng tinh thần tất thắng của nó, một lối sống đòi hỏi sự hoàn thiện, dù nó có khó đạt đến cỡ nào đi nữa. Honda luôn cam kết sản xuất những sản phẩm đạt hiệu quả cao với giá phải chăng, với mẫu mã đa dạng luôn đáp ứng với nhu cầu của thị trường. Tại Honda, thái độ Người - chiến - thắng - được - tất - cả luôn chiếm ưu thế. Theo tinh thần Honda, giành chiến thắng trong cuộc đua là mục đích cuối cùng, xứng đáng với mọi tâm huyết và nỗ lực bỏ ra. 2. Văn hoá Microsoft Microsoft được thành lập vào năm 1977 do nhà sáng lập Bill Gates cùng với người bạn của mình, Paul Allen. Microsoft phát triển nhanh chóng và liên tục, từ một công ty phần mềm nhỏ trong những ngày đầu hoạt động đến ngày 16/9/1998, Microsoft đã vượt qua tập đoàn General Motors để trở thành công ty lớn nhất nước Mỹ với giá trị trường là 262 tỷ USD. Hiện nay, công ty có hơn 20.500 nhân viên làm việc trên phạm vi toàn thế giới và doanh thu hàng năm trên 8,8 tỷ USD. Những thành công trên được tạo nên một phần quan trọng là bởi những nhân tố cơ bản sau: ©Triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanh là điểm nổi bật trong VHDN của Microsoft. Triết lý bao gồm các yếu tố chủ yếu sau: - Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài - Hướng đến các thành quả - Tinh thần tập thể và động lực cá nhân - Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng - Thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng Với triết lý kinh doanh trên, công ty đã đề ra chiến lược tuyển dụng: luôn tuyển dụng những người thông minh, có óc sáng tạo và giữ chân họ bằng cách kết hợp ba yếu tố: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm viẹc tuyệt hảo. Bên cạnh đó, họ còn có cơ hội được hưởng các chính sách ưu đãi như có quyền mua cổ phiếu dưới mức giá giao dịch bình thường để trở thành đồng chủ nhân của công ty. Điều này đã tạo được sự gắn kết vững chắc giữa các thành viên với công ty. ©Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật Tại Microsoft, các chuyên viên phát triển phần mềm giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý. Bill Gates coi việc "viết mã lệnh" - hay còn gọi là lập trình máy tính - là một công việc cao cả. Nhân viên của Microsoft được chia thành hai loại: nhóm phát triển sản phẩm, bao gồm những lập trình viên giỏi nhất; và nhóm thứ hai gồm những nhân viên còn lại. Công ty đã có chính sách ưu đãi đặc biệt đối với nhóm phát triển sản phẩm: nhóm này được quyền mua cổ phần ưu đãi của công ty; văn phòng riêng của các lập trình viên tại bản doanh của công ty ở Redmond được ưu tiên giữ lại mỗi khi xảy ra tình trạng thiếu chỗ ở. Chính sự đề cao này đã khơi dậy tinh thần sáng tạo, thái độ làm việc hết mình của các thành viên, tạo nên một môi trường lao động cạnh tranh lành mạnh. ©Nền văn hoá của những cá tính Mỗi nhà sáng tạo đều có một cá tính riêng. Họ chỉ làm việc thực sự hiệu quả trong một môi trường có thể phát huy hết cá tính của mình. Hiểu sâu sắc điều này, trong chính sách quản lý của Microsoft Bill Gates đã tạo điều kiện cho nhân viên của mình được tự do tạo nên nếp văn hoá riêng, phù hợp với môi trường làm việc. Giờ đây, khi làm việc hay tiếp xúc với nhân viên Micrsoft bạn sẽ nhận ra ngay bởi phong cách giao tiếp rất đặc trưng với một ngôn ngữ độc đáo, kết quả của sự sáng tạo dựa trên những tiếng lóng mà họ thường sử dụng từ ngày còn là những tin tặc (hacker) ở trường. Ví dụ như : - Dogfood: từ được các lập trình viên dùng để chỉ những phần mềm bị lỗi; phần mềm không đủ hoàn chỉnh để bán nhưng đủ để sử dụng trong nội bộ. - Selftoast: mâu thuẫn với chính mình - Vaporware: một sản phẩm không bao giờ được mang ra bán vì một lý do nào đó. - Face - mail: ngược lại với voice mail - thư thoại hay e mail - thư điện tử. Trong chính sách tuyển dụng, Bill Gates rất coi trọng tiêu chuẩn : "Chỉ tuyển những người tài giỏi nhất". Vì thế, mà Microsoft đã là nơi tập hợp của những tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính. Trong chính sách quản lý, để phát huy được những bộ óc này, Microsoft đã tạo nên một nền văn hoá biết dung thứ những hành vi lập dị. Các lập trình viên làm việc với giờ giấc cực kỳ linh hoạt, nơi làm việc cũng là nơi mà họ mặc sức thể hiện mọi sở thích của mình. Ngoài những nét tiêu biểu trên, văn hoá Microsoft còn là tập hợp của những giá trị: nền văn hoá của những nỗ lực không mệt mỏi; nền văn hoá mang tính học hỏi; nền văn hoá của những nhóm nhỏ; nền văn hoá khuân viên đại học. 3. Bài học kinh nghiệm từ mô hình VHDN của Honda và Microsoft © Chính sách hướng tới con người Cả hai công ty trên đều đề cao vai trò của coi người, coi con người là tải sản quý giá nhất. Căn cứ vào đặc thù riêng của mỗi công ty, hai công ty đã xây dựng lên những chính sách riêng hướng tới con người: Microsoft có chủ trương thu hút nhân tài tuổi trẻ từ các trường Đai học, giữ chân họ bằng cách kết hợp 3 yếu tố: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Bên cạnh đó, công ty còn là môi trường lý tưởng của những tài năng được phát triển, của những cá tính được thể hiện. Khác với Microsoft, là một công ty Nhật Bản Honda lại đề cao vai trò của cá nhân bằng cách khuyến khích mọi thành viên tham gia bàn bạc công việc chung. Đặc biệt khác với các công ty Nhật Bản, Honda luôn đề cao vai trò của tuổi trẻ, không coi trọng thâm niên trong việc đề bạt, thăng tiến do đó đã khuyến khích những nhân tài trẻ tuổi tích cực làm việc sáng tạo, cống hiến cho công ty. ©Người lãnh đạo luôn đi đầu trong công việc Bill Gates và Honda không chỉ được biết đến là hai trong số những người giàu nhất thế giới mà họ còn được biết đến như hai hình tượng tiêu biểu, hai nhà sáng lập viên tài năng đã góp phần tạo nên hai nền văn hoá doanh nghiệp thành công nhât thế giới. Trong công việc, họ luôn là những tấm gương sáng về tinh thần làm việc không biết mệt mỏi và đã biến nó trở thành nét văn hoá của công ty. Hơn nữa, họ luôn là người đi tiên phong trong việc đề ra những ý tưởng mới, những sản phẩm mới. Chính tấm gương của họ đã tạo lên sự gắn kết vững chắc giữa các thành viên với mục tiêu, sứ mệnh của công ty, hun đúc lên một tinh thần, thái độ làm việc, sáng tạo hết mình, tạo nên một bản sắc văn hoá riêng biệt. ©Quyết tâm làm ra những sản phẩm tuyệt hảo Nhân tố cốt yếu làm nên thành công một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Nhân thức sâu sắc điều này, cả Microsoft và Honda luôn đi đầu trong việc sáng tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất trong lĩnh vực của mình nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày một cao của khách hàng. Chính bởi tinh thần tất thắng, luôn khát khao vươn tới những đỉnh cao, không sợ khó khăn thử thách đã giúp cho hai công ty đạt dược những thành tựu như ngày hôm nay. ©Quan tâm xây dựng lòng tự hào về công ty trong mỗi thành viên Sự trung thành, gắn bó của các thành viên với công ty là một trong những nhân tố rất quan trọng tạo thành công của hai công ty Microsoft và Honda. Ban lãnh đạo công ty đã luôn quan tâm đến việc tuyên truyền về lịch sử, truyền thống của công ty nhằm khơi dậy lòng tự hào về công ty trong mỗi thành viên. Bên cạnh đó, công ty luôn tạo điều kiện cho mỗi thành viên của mình có cơ hội được phát triển, được học hỏi, được thể hiện năng lực, đồng thời được đãi ngỗ xứng đáng. Chính nhờ những chính sách trên đã khơi dậy lòng tự hào về công ty, tạo nên sự gắn kết vững chắc giữa các thành viên với sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu chung trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN CHO VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP 1. Mỗi người lãnh đạo cần là một tấm gương về văn hoá trong công ty VHDN là một vấn đề trong quản trị chiến lược nên trách nhiệm cuối cùng và quan trọng nhất thuộc về người lãnh đạo. Về mặt đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiến lược hoạt động của công ty trong từng thời kỳ phát triển phù hợp với yêu cầu của thị trường. Về đối nội, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đề ra quy định, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt ban lãnh đạo phải là người tiên phong đưa ra những ý tưởng mới trong lĩnh vực sản xuất, cách thức quản lý; tiên phong trong việc nhận thức VHDN; phải là tấm gương trong việc thực hiện các quy định, các nội quy công ty từ ý thức kỷ luật đến tác phong làm việc, cách ăn mặc, ngôn ngữ giao tiếp. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cần có quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hoá để phát huy các lợi thế của VHDT và tiếp thu những giá trị văn hoá học hỏi được từ bên ngoài. Tuy nhiên để thực hiện được những yêu cầu trên đòi hỏi ban lãnh đạo phải không ngừng nâng cao trình độ học vấn, trình độ nhận thức, năng lực quản lý, sự hiểu biết về các vấn đề kinh tế xã hội, khả năng nắm bắt và phân tích đánh giá thông tin nhanh, có tầm nhìn xa, rộng. Tóm lại, dù trong lĩnh vực nào, ban lãnh đạo cũng phải là người đi đầu trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty. 2. Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về VHDN Hiện nay ở Việt Nam việc tiếp cận VHDN vẫn được coi là mới mẻ. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp Nhà nước, việc xây dựng mô hình VHDN mạnh tuy đã bắt đầu có nhận thức đúng song công tác triển khai còn tương đối thưa thớt, chưa đồng bộ mới chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp điển hình như công ty FPT, công ty Mai Linh. Khắc phục vấn đề này một trong những giải pháp cần phải quan tâm đầu tiên là phải nâng cao nhận thức về VHDN cho đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp. Đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp, cần thiết phải tổ chức các buổi tuyên huấn, lý luận về VHDN, các lớp đào tạo ngắn hạn dưới sự hướng dẫn, giảng dậy của các chuyên gia về VHDN cho ban lãnh đạo công ty cũng như các cán bộ phòng ban. Trong đó, cần phải làm rõ tầm quan trọng của VHDN đối với công ty trong giai đoạn chuyển đổi hiện nay, định hướng mô hình văn hoá phù hợp và các bước triển khai cụ thể từ việc xây dựng, ban hành văn bản đến phổ biến VHDN cho từng người lao động. Việc nhận thức đúng đắn cộng với phương pháp thực hiện một cách bài bản, khoa học của ban lãnh đạo trong công tác xây dựng VHDN có tính chất quyết định đến nền văn hoá công ty mạnh hay yếu. 3. Xây dựng một mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực Không có một mô hình VHDN tối ưu cho mọi doanh nghiệp, chỉ có mô hình VHDN tiên tiến, gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Để làm được điều này, trước hết đòi hỏi phải có sự quan tâm, sự hưởng ứng từ phía ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng VHDN, bên cạnh đó trong công tác triển khai thực hiện công ty phải tự nghiên cứu, tự xây dựng và tìm ra được một mô hình văn hoá phù hợp nhất. Một mô hình văn hoá chỉ thực sự phù hợp khi nó được xây dựng xuất phát từ những đặc điểm nghành nghề, đặc điểm môi trường hoạt động kinh doanh cũng như đặc điểm con người trong doanh nghiệp đó. Đối với công ty, mô hình VHDN hướng tới cần phải đạt được yêu cầu sau: VHDN phải mang nét đặc thù ngành hoá chất mỏ: từ những hình thức biểu hiện bên ngoài như trang phục, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ giao tiếp đến hệ thống các giá trị, ý thức, niềm tin… tất cả phải thể hiện nguyên tắc đề cao tính an toàn trong sản xuất cũng như an ninh quốc gia, nêu cao ý thức trách nhiệm, tính cẩn trọng trong công việc. Một nền VHDN phong phú, đa dạng. Với địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước, công ty chịu ảnh hưởng bởi nhiều nền văn hoá khác nhau. Sự hội tụ những người lao động từ các tỉnh thành, vùng miền khác nhau đã tạo lên nét phong phú trong văn hoá giao tiếp, văn hoá ứng xử đến lối sống… Phát huy thế mạnh này, công ty cần quan tâm tổ chức thường xuyên hơn đến các hoạt động đoàn thể, văn hoá thể thao, văn nghệ trong toàn công ty nhằm hướng tới một nền VHDN đa dạng, phong phú, đặc sắc nhờ đó tăng cường sự gắn kết, sự trung thành và niềm tin của công nhân viên đối với công ty. VHDN phải hướng tới con người: thực chất đây là nền văn hoá đề cao vai trò của từng cá nhân, quan tâm đến lợi ích, nhu cầu của từng cá nhân. Trước hết, nền văn hoá mà công ty hướng tới luôn quan tâm đến ý kiến, đến nguyện vọng từng con người cụ thể, từng nhân viên cụ thể từ đó tạo điều kiện tốt nhất nhằm phát huy tối đa khả năng, tính sáng tạo trong lao động của họ. Bằng cách gắn từng công việc cho từng người, trao quyền tự quyết, chủ động trong công việc cho các bộ phận phòng ban là cách tốt nhất để người lao động có điều kiện thể hiện năng lực của mình đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong công việc, tránh tình trạng "cha chung không ai khóc". Bên cạnh đó, công ty cần thực hiện tốt chính sách tiền lương, tiền thưởng trên nguyên tắc đảm bảo tính công bằng đúng người, đúng việc căn cứ vào kết quả công việc, vào thâm niên công tác; đa dạng các chương trình phúc lợi (ngoài danh mục các loại trợ cấp mà Nhà nước đã quy định) nhằm không ngừng cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp, xây dựng thành công mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực sẽ có ảnh hưởng rất lớn trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh ngày một phát triển. Hơn thế, công ty sẽ xây dựng được một hình ảnh riêng đối với bạn hàng, tăng khả năng cạnh tranh cũng như khả năng thu hút khách hàng trên thị trường nước ngoài. Mặt khác, góp phần thúc đẩy công tác xây dựng và phát triển VHDN đối với các doanh nghiệp trong hệ thống DNNN ở Việt Nam hiện nay. 4. Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục VHDN cho các thành viên của công ty Cái gì đã tạo lên một nền văn hoá FPT đặc sắc, độc đáo, thành công như ngày hôm nay, nhân tố chính là bởi họ đã tạo ra một đội ngũ nhân viên luôn sống và làm việc theo tinh thần FPT trẻ trung, năng động, sáng tạo, làm việc độc lập; bởi hành vi của mỗi thành viên đều hướng tới mục tiêu chung của công ty. Từ bài học trên, đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp để xây dựng thành công một nền văn hoá mạnh tạo nên hình ảnh riêng cho công ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải nâng cao nhận thức VHDN thông qua công tác giáo dục, tuyên truyền VHDN cho các thành viên trong công ty. Để thực hiện được điều này, trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống các giá trị văn hoá chuẩn mực, từ đó lồng ghép các giá trị này vào các chương trình hoạt động của công ty, đồng thời phải kế hoạch hoá các chương trình hành động. Dưới đây là một số giải pháp cụ thể mang tính khả thi: - Tổ chức Đại hội công nhân viên chức hàng năm nhằm phổ biến chiến lược, mục tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong dài hạn từ đó đặt ra nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận phòng ban, từng đơn vị sản xuất. - Tổ chức các buổi đi chơi dã ngoại, thăm quan du lịch có sự tham gia đông đảo của ban lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên toàn công ty để tạo lên mối quan hệ gần gũi, gắn bó giữa các thành viên với nhau, tạo lên sự gắn kết, sự trung thành, tận tuỵ của các thành viên với công ty. - Ban hành, lưu truyền tài liệu (tạp trí nội bộ) về VHDN đến từng người lao động; thường xuyên tuyên truyền về truyền thống của công ty (quá trình hình thành, phát triển cũng như những thành tích mà công ty đã đạt được trong thời gian hoạt động) cho nhân viên qua các buổi sinh hoạt thường kỳ (tuần, tháng), các cuộc thi tìm hiểu về công ty nhân dịp những ngày kỉ niệm lớn: kỉ niệm ngày thành lập công ty, ngày công ty được nhân bằng khen của Nhà nước…; trưng cầu ý kiền nhân viên khi có sự đổi mới về VHDN: chiến lược kinh doanh, hay triết lý kinh doanh… đặc biệt hiện nay công ty đang trong giai đoạn chuyển đổi sang hình thức công ty TNHH một thành viên quản lý theo mô hình HĐQT. Người lao động là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến nền văn hoá của một doanh nghiệp. Đầu tư vào hoạt động giáo dục VHDN cho người lao động giúp nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng, sự cần thiết của VHDN đối với công ty sẽ góp phần tạo nên thành công trong quá trình xây dựng một mô hình văn hoá mạnh tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp. 5. Chú trọng xây dựng và tuyền truyền triết lý kinh doanh trong doanh nghiệp Trên thế giới và cả ở Việt Nam, nhiều công ty đã thành công với những TLKD nổi tiêng như Sony Walkman với "Luôn đi trước thời đại", Bitis với " Bitis nâng niu bàn chân Việt"... Tuy nhiên, ở công ty hiện nay tuy đã có triết lý kinh doanh nhưng nó mới chỉ đơn giản là "câu khẩu hiệu" thường đem ra hô hào trong các cuộc họp, chương trình quảng cáo... Khắc phục điều này, ban lãnh đạo công ty cần phải xây dựng một triết lý kinh doanh trong đó đảm bảo các nội dung sau: - Mục tiêu của công ty - Chiến lược kinh doanh - Phương pháp hành động - Những ràng buộc do môi trường kinh tế đặt ra đối với công ty Đi đôi với việc xây dựng, công tác tuyên truyền, phổ biến triết lý kinh doanh đến tất cả các thành viên trong toàn công ty cũng cần hết sức quan tâm. Triết lý kinh doanh có thể được đưa tới từng người lao động thông qua cuốn sổ tay nhân viên, hoặc qua các biểu ngữ, bảng tin đặt tại phân xưởng, căng tin hoặc bài hát truyền thống của công ty. Điều kiện để thực hiện hiệu quả công tác trên trước hết đòi hỏi phải có sự nhận thức đúng đắn của ban lãnh đạo công ty về TLKD từ việc xây dựng TLKD của doanh nghiệp đến xác định sự cần thiết của TLKD cũng như lựa chọn hình thức phổ biến phù hợp nhất. Bên cạnh đó, phải có sự phối hợp giữa lãnh đạo với các phòng ban, các cấp quản lý trong quá trình triển khai, tuyên truyền TLKD đến tất cả các thành viên toàn công ty. Một doanh nghiệp chỉ thực sự phát triển bền vững, đúng hướng khi lợi ích của các thành viên thống nhất với lợi ích của tập thể. Điều đó chỉ có thể khi từng cá nhân hiểu một cách sâu sắc triết lý kinh doanh của công ty, coi nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của mình. 6. Tăng cường đầu tư vật chất cho công tác xây dựng và tổ chức thực hiện văn hoá doanh nghiệp Để các thành viên thấm nhuần tinh thần những văn bản, những chính sách, triết lý kinh doanh mà công ty ban hành, một trong những biện pháp hữu hiệu là gắn những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu ấy với hoạt động hội hè, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp... Đó là những yếu tố văn hóa hữu hình do đó rất dễ cảm nhận, dễ nhớ, dễ hiểu. Để làm được tốt điều này đòi hỏi công ty cần phải đầu tư vật chất phù hợp nhằm duy trì thường xuyên những hoạt động trên. 7. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát Để mọi thành viên trong công ty thực hiện tốt những nội quy, quy chế cũng như duy trì tốt truyền thống doanh nghiệp đòi hỏi công tác kiểm tra, giám soát phải thực hiện một cách tích cực, nghiêm khắc. Trách nhiệm này không chỉ thuộc về lãnh đạo công ty, ban thanh tra công ty mà còn là trách nhiệm của mọi thành viên trong toàn công ty. Đi đôi vơi kiểm tra giám sát, công ty cần xây dựng các hình thức khen thưởng, hình phạt cụ thể đồng thời thực hiện thật nghiêm. Đối với các trường hợp vi phạm, cần cảnh cáo trước toàn công ty và tuyên bố mức phạt, thời gian thi hành. Phải buộc mọi thành viên của công ty luôn sống và làm việc theo những chuẩn mực đã quy định. Tuy nhiên, để thực hiện có hiệu quả công tác trên nhân tố quyết định hàng đầu là cần phải nâng cao năng lực quản lý, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của ban lãnh đạo cũng như năng lực chuyên môn của các cán bộ phòng ban. III. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC 1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp Có thể nói đây là yếu tố hàng đầu để nâng cao chất lượng VHDN ở Việt Nam hiện nay. VHDN Việt Nam đang tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi cho sự phát triển như giải quyết công việc bằng quan hệ chứ không dựa trên hiệu quả công việc... Hạn chế này bắt nguồn chính từ sự bất cập trong quản lý của Nhà nước. Như đã phân tích ở Chương I, VHDN chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi : VHDT, nhà lãnh đạo, đặc điểm ngành nghề kinh doanh và những giá trị học hỏi được từ môi trường bên ngoài, tức là môi trường kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong sự hình thành VHDN. Do đó để nâng cao chất lượng VHDN đòi hỏi Nhà nước phải có biện pháp xây dựng môi trương kinh doanh: môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp. 2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp Nhà nước Đối với những hạn chế trong công tác quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, Nhà nước cần có chính sách rõ ràng trong việc quản lý cán bộ, quản lý lao động. Cần bắt buộc các doanh nghiệp tổ chức thi tuyển nhân sự công khai, trong Hội đồng tuyển người cần mời những người có chuyên môn bên ngoài tham dự, để tránh tình trạng thi tuyển hình thức hoặc xen lẫn tình cảm cá nhân trong quá trình xét tuyển. Đặc biệt, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích hình thức tuyển dụng trực tiếp ngay tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học, các trường đào tạo nghề … Tăng cường sự liên kết giữa các doanh nghiệp và các trung tâm đào tạo trong lĩnh vực định hướng nghề nghiệp đảm bảo đáp ứng kịp thời và không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. 3. Nâng cao nhận thức về văn hoá doanh nghiệp Hiện nay, nhận thức sai lệch, chưa đầy đủ về bản chất và tầm quan trọng của VHDN trong các doanh nghiệp còn rất phổ biến. Vì vậy, Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò của VHDN, cần tạo ra một cuộc "đổi mới tư duy kinh tế tại Việt Nam". Trong công cuộc này, các phương tiện thông tin đại chúng đóng một vai trò quan trọng. Sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo, các công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn các khía cạnh của VHDN sẽ giúp nâng cao trình độ nhận thưc của các doanh nghiệp về vấn đề này. 4. Xây dựng các trung tâm tư vấn quản lý Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, khi nhận thức của đội ngũ quản lý còn thấp thì các nhà tư vấn chính là những người giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò của VHDN và giúp doanh nghiệp định hướng cho việc xây dựng VHDN của mình. Hiện nay, Việt Nam đã có các trung tâm tư vấn về kinh tế, xã hội, khoa học, công nghệ, pháp luật,... nhưng các trung tâm tư vấn quản lý còn chưa phổ biến, đặc biệt là trong tư vấn chưa đề cập đến VHDN. Để làm được điều này, Nhà nước cần có chính sách ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tư vấn hoạt động, như tạo một hành lang pháp lý cho hoạt động tư vấn, thành lập hiệp hội các nhà tư vấn để các thành viên có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ... KẾT LUẬN Trước đây, chúng ta đã băn khoăn tự hỏi cái gì đã khơi nguồn cho sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản để làm nên "Sự thần kỳ Nhật Bản" ở thế kỷ XX. Cái gì đã tạo lên sự lớn mạnh và phát triển không ngừng của tập đoàn Honda Motor - nhà sản xuất ô tô, xe máy hàng đầu thế giới? Cái gì đã đưa Microsoft từ một công ty phần mềm nhỏ chỉ có hai người (Bill Gate và Paul Allen) thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một năm? Giờ đây, chúng ta đã có thể khẳng định rằng chính "Phương pháp Honda" - tập hợp các nguyên tắc, lý tưởng, và niềm tin khác nhau tạo lên nét đặc thù của nền văn hoá Honda; chính văn hoá Microsoft - nền văn hoá của những cá tính, của những nỗ lực không mệt mỏi... bản thân chúng mang ý nghĩa quyết định tới sự thành công của công ty hơn bất cứ tiềm lực kỹ thuật hay kinh tế nào. Nghiên cứu VHDN tại Việt Nam, để khẳng định lại một lần nữa tầm quan trọng và sự cần thiết của VHDN đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt đối với doanh nghiệp Nhà nước chuyên đề của tôi đã tập trung vào tìm hiểu thực trạng VHDN tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp từ quan điểm, nhận thức của CBCNV đến công tác ban hành văn bản, phổ biến văn bản và tổ chức thực hiện, giám sát quá trình thực hiện VHDN trong toàn công ty. Bài nghiên cứu đã chỉ ra những mặt còn tồn tại, những hạn chế cũng như những nhân tố chính cản trở quá trình xây dựng VHDN tại công ty dưới giác độ quan điểm của ban lãnh đạo đến sự nhận thức, ý thức thực hiện của người lao động về VHDN. Trên cơ sở đó đã đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước, một số giải pháp đối với công ty nhằm khắc phục những hạn chế trên đồng thời tiếp tục hoàn thiện công tác xây dựng VHDN, tạo lên cho công ty Vật liệu nổ công nghiệp một nền văn hoá đặc sắc phù hợp với đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty, với vị trí quan trọng của công ty trong nền kinh tế quốc dân. Nghiên cứu VHDN tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp, thông qua thực tế khảo sát bài viết đã góp phần phản ánh chân thực bức tranh VHDN tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Song do thời gian tương đối ngắn, sự hiểu biết về VHDN còn hạn chế, nguồn thông tin thu thập mới chỉ dừng lại ở phạm vi hẹp tại một số phân xưởng sản xuất và một số phòng ban chính, thêm vào đó quá trình phân tích, xử lý thông tin mới chỉ áp dụng phương pháp thống kê đơn giản nên kết quả điều tra chưa thể phản ánh được toàn bộ những hạn chế cũng như những giải pháp mang tính khả thi nhất đối với công tác xây dựng VHDN tại công ty. Do đó, để tiếp tục hoàn thiện quá trình xây dựng VHDN, để VHDN trở thành một nhân tố mạnh thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, công ty Vật liệu nổ công nghiệp nói riêng trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu đòi hỏi cần phải tiếp tục triển khai công tác nghiên cứu và áp dụng VHDN ở cả cấp độ Nhà nước cũng như ở cấp độ ngành, tại các doanh nghiệp. PHỤ LỤC 1- PHIẾU ĐIỀU TRA VỚI ĐỐI TƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY Xây dựng và phát triển VHDN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tìm hiểu thực trạng VHDN tại công ty nhằm hoàn thiện hơn công tác này, rất mong được sự cộng tác của anh/chị. Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình về những vấn đề dưới đây. Phòng ban: Chức vụ: 1. Những tác động của VHDN? ¨ Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty ¨ Kìm hãm sự phát triển của công ty ¨ Cả hai ý kiến trên tuỳ thuộc vào VHDN đó là tích cực hay tiêucực 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN tại công ty theo thứ tự quan trọng? ¨ Người lãnh đạo ¨ Lịch sử hình thành công ty ¨ Đặc điểm ngành nghề ¨ Công nhân viên ¨ Văn hoá dân tộc 3. Theo anh chị VHDN tại công ty chủ yếu thực hiện dưới những hình thức nào? ¨ Thông qua những giá trị ngầm định (niềm tin, suy nghĩ) ¨ Được biểu hiện qua các thực thể hữu hình (ngôn ngữ, trang phục, biểu tượng) ¨ Qua các giá trị được thể hiện (Chiến lược, mục tiêu, sứ mạng) ¨ Tất cả các hình thức trên 4. Tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện VHDN đối với công ty hiện nay? ¨ Không cần ¨ Nên có ¨ Rất quan trọng 5. VHDN được tuyên truyền chủ yếu bằng hình thức nào tại công ty? ¨ Văn bản (chính sách, nội quy, quy chế, quyết định) ¨ Qua các buổi họp, hội nghị ¨ Hệ thống thông tin máy tính nội bộ ¨ Tạp chí nội bộ 6. Kênh thông tin tại công ty thực hiện là: ¨ Từ lãnh đạo xuống cấp dưới ¨ Từ lãnh đạo xuống cấp dưới và có thông tin phản hồi 7. Theo anh chị mục tiêu hàng đầu của công ty là: ¨ Lợi nhuận ¨ An toàn, an ninh quốc gia ¨ Hiệu quả sản xuất kinh doanh và đảm bảo sự an toàn cho xã hội 8. Hoạt động văn hoá thể thao được tổ chức như thế nào? ¨ Thi giữa các bộ phận, đơn vị trong toàn công ty với nhau ¨ Thi giữa công ty với các công ty khác trong ngành than ¨ Chỉ tổ chức trong nội bộ công ty 9. Nếu được nhận một công việc khác với đồng lương cao hơn tại công ty khác, anh chị sẽ ¨ Xin thôi việc ngay tại công ty ¨ Do dự, đắn đo ¨ Không quan tâm đến điều đó 10. Công ty có thực hiện những hoạt động sau không? ¨ Tổ chức sinh nhật cho CBCNV ¨ Thăm hỏi ốm đau ¨ Tổ chức đi chơi dã ngoại ¨ Khen thưởng con học giỏi ¨ Tất cả những hoạt động trên 11. Ý Thức chấp hành các nội quy, quy chế công ty của CBCNV? ¨ Rất tốt ¨ Không tốt lắm ¨ Không tốt 12. Nếu được đóng góp ý kiến hoàn thiện các chính sách của công ty, anh chị sẽ: ¨ Tham gia tích cực ¨ Không quan tâm nhiều ¨ Hoàn toàn không tham gia 13. Anh/ chị có mong một sự thay đổi nào đó về nhân sự trong ban lãnh đạo công ty hiện nay không? ¨ Hoàn toàn không ¨ Có thì tốt hơn ¨ Rất mong 14. Anh/chị có mong muốn được góp phần vào việc xây dựng một VHDN mạnh cho công ty không? ¨ Rất mong ¨ Bình thường ¨ Không 15. Số lượng CBCNV vi phạm kỉ luật lao động hàng năm (giờ làm việc, trang phục, nghỉ không có lí do, xung đột nội bộ) ¨ Hàng chục ¨ Một số người ¨ Dường như không có 16. Trong lao động, công ty coi trọng cái gì hơn theo thứ tự ưu tiên: ¨ Nguyên tắc lao động ¨ Làm việc đúng tiến độ ¨ Làm việc đúng trách nhiệm 17. Anh/chị có tin tưởng rằng công ty sẽ ngày một phát triển mạnh không? ¨ Chắc chắn ¨ Không tin lắm ¨ Hoàn toàn không 18. Phong trào văn hoá thể thao của công ty? ¨ Rất mạnh ¨ Bình thường ¨ Yếu Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh (chị) 2 - PHIẾU ĐIỀU TRA VỚI ĐỐI TƯỢNG CÔNG NHÂN VIÊN Xây dựng và phát triển VHDN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tìm hiểu thực trạng VHDN tại công ty nhằm hoàn thiện hơn công tác này, rất mong được sự cộng tác của anh/chị. Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình về những vấn đề dưới đây. Phân xưởng: Bộ phận: 1. Những tác động của VHDN? ¨ Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty ¨ Kìm hãm sự phát triển của công ty ¨ Cả hai ý kiến trên tuỳ thuộc vào VHDN đó là tích cực hay tiêucực 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN tại công ty theo thứ tự quan trọng? ¨ Người lãnh đạo ¨ Lịch sử hình thành công ty ¨ Đặc điểm ngành nghề ¨ Công nhân viên ¨ Văn hoá dân tộc 3. Theo anh chị VHDN tại công ty chủ yếu thực hiện dưới những hình thức nào? ¨ Thông qua những giá trị ngầm định (niềm tin, suy nghĩ) ¨ Được biểu hiện qua các thực thể hữu hình (ngôn ngữ, trang phục, biểu tượng) ¨ Qua các giá trị được thể hiện (Chiến lược, mục tiêu, sứ mạng) ¨ Tất cả các hình thức trên 4. Tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện VHDN đối với công ty hiện nay? ¨ Không cần ¨ Nên có ¨ Rất quan trọng 5. VHDN được tuyên truyền chủ yếu bằng hình thức nào tại công ty? ¨ Văn bản (chính sách, nội quy, quy chế, quyết định) ¨ Qua các buổi họp, hội nghị ¨ Hệ thống thông tin máy tính nội bộ ¨ Tạp chí nội bộ 6. CBCNV đã có đồng phục khi đi làm chưa? ¨ Có nhưng chưa thực hiện đầy đủ ¨ Có và thực hiện tốt ¨ Chưa có đồng phục 7. Anh/chị có cảm thấy tự hào, hạnh phúc khi được là một thành viên của công ty không? ¨ Rất tự hào ¨ Có ¨ Bình thường ¨ Không 8. Anh/chị có nhận thấy sự khác biệt rõ rệt về phía người lao động của công ty so với công ty khác không? ¨ Chắc chắn có ¨ Có ¨ Không rõ rệt ¨ Không 9. Các chính sách, nội quy, quy chế của công ty ra đã hợp lý chưa? ¨ Rất hợp lý ¨ Hợp lý ¨ Chưa hợp lý 10. Các hoạt động văn nghệ, thể thao được tổ chức: ¨ Hàng tuần ¨ Hàng tháng ¨ Hàng quý ¨ Hàng năm 11. Số lượng CBCNV tham gia các hoạt động văn hoá thể thao có đông không? ¨ Rất đông ¨ Bình thường ¨ Ít 12. Anh/chị có thích tham gia phong trào sinh hoạt đoàn thể do công ty tổ chức không? ¨ Rất thích ¨ Bình thường ¨ Không thích 13.Anh/chị có tin tưởng vào đường lối lãnh đạo của công ty hiện nay không? ¨ Hoàn toàn tin tưởng ¨ Bình thường ¨ Không tin tưởng 14. Tại công ty có xuất hiện những nhóm công nhân viên: ¨ Nhóm cùng sở thích ¨ Nhóm cùng quan điểm ¨ Nhóm cùng ngành nghề, cùng đơn vị ¨ Không có nhóm 15. Anh/chị có hài lòng với điều kiện làm việc của công ty không (trang thiết bị, dây chuyền công nghệ) ¨ Hài lòng ¨ Không hài lòng 16. Quan hệ lao động trong công ty giưa CBCNV với nhau: ¨ Rất hòa đồng, cởi mở ¨ Thỉnh thoảng thăm hỏi ¨ Rất ít quan hệ với nhau Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh (chị) DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. GIÁO TRÌNH 1. TS. Phan Quốc Việt, Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp, 2003. II. TÀI LIỆU TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP 1. Hệ thống các Văn bản hiện hành của công ty Vật liệu nổ công nghiệp 2003. 2. Qui chế làm việc của bộ phận các phòng ban (ban hành nội bộ), 2003. III. CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO KHÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Bộ GD ĐT, Chủ nghĩa duy vật lịch sử, NXB Tuyên huấn, 1990 2. Nguyễn Thanh Thảo, Giải pháp xây dựng Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, 2004. 3. Nguyễn Thành Hội, Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, 2002. 4. Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Đồng Nai, 1996. 5. Ths. Nguyễn Huy Hoàng, Văn hoá doanh nghiệp Công ty Tâm Việt, 1999. 6. Tư vấn quản lý sách dịch theo tài liệu của ILO, NXB Lao động, 1995. 7. Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 76, 2000. 8. Thạch Thảo, Tinh thần FPT bản sắc, tính thách thức và sự hiệu quả, Vietnam investment review số 130, 2003. 9. TS. Phan Văn Phổ, Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tài liệu tập huấn văn hoá doanh nghiệp có Trung tâm quốc tế về đào tạo và quản lý kinh tế tổ chức 6/2003. 10. Trần Hữu Quang, Đi tìm những yếu tố tâm lý xã hội cản trở tinh thần khởi nghiệp, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, ngày 1/1/2004. 11. Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia, 2001. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH 12. Andrew Brown, Organisational Culture, Pitman, 1998 13. David Packard - The HP way How Bill Hewlett and I Built Our Company, 1996. 14. Geer Hosftede - Culture and organization - the soft of mind, MeGraw - Hill Book company, London, 1991. 15. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey - Bass, 1992.