Luận văn Một số kiến nghị hoàn nhằm thiện chất lượng dịch vụ và tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên

mình còn kiêm quản lý tổ xe và một số dịch vụ bổ xung khác. Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ xung thì lại chưa có bộ phận riêng đứng ra quản lý mà chúng lại được phân bổ về các phòng ban khác nhau .Làm cho vấn đề kiểm soát chất lượng chở nên khó khăn (sự quản lý chồng chéo này làm cho khả năng phục vụ khách hàng thiếu sự linh hoạt .Khi khách hàng cần khả năng đáp ứng kém hoặc không thể nắm bắt nhanh được nhu cầu để kịp thời đáp ứng làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng). Đó là những hạn chế nhất định mà có thể nêu ra ở cơ cấu tổ chức này .Tuy nhiên cũng cần phải công nhận rằng mô hình này cũng là một mô hình có hiệu quả đối với công ty trong giai đoạn vừa qua.Vì chính nó đã đem lại thành công cho công ty.Nhưng đến một giai đoạn nhất định nào đó nó sẽ bộc lộ ra những khuyết điểm của mình lúc đó công ty khó có thể kiểm soát được tình hình hoạt động kinh doanh .Vì vậy nếu công ty muốn thu hút được nhiều khách hàng và muốn hoàn Ban giám đốc (giám đốc và 2 phó giám đốc) Ban giám đốc khách sạn Kim Liên I Ban giám đốc khách sạn Kim Liên II Tổ lễ tân Đội quản lý phòng Nhà hàng Tổ lễ tân Đội quản lí phòng Nhà hàng Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán Phòng kế hoạch Phòng thị trường Trung tâm công nghệ thông tin Đội bảo vệ Đội giặt là Đội tu sửa sơ đồ 5-bộ máy tổ chức công ty muốn hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình thì công ty cần phải có sự xem xét lại,tìm một mô hình hệ thống quản lý mới phù hợp hơn để đảm bảo cho công ty trong tương lai . 2.3.>NGUỒN NHÂN LỰC. *Cơ cấu lao động Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một công ty có quy mô lớn và là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả .Công ty có số lượng nhân viên làm việc khoảng 557 người tập chung chủ yếu ở hai bộ phận chính là lưu trú và nhà hàng. Trong tổng số 557 người thỉ tỉ lệ nữ cao hơn tỉ lệ nam (nữ 315 người chiếm 62,74% ; nam 242 người chiếm 37,26%) .Điều này phù hợp với hiện tượng chung ở châu á là số lượng nữ làm việc trong nghành dịch vụ nhiều hơn nam giới. Song số lượng nữ nhiều cũng gây ra nhiều khó khăn và thuận lợi cho công ty. Nữ giới khó có năng xuất làm việc như nam giới,khó bố trí sắp xếp trong công việc, nhưng bù lại họ có sự chu đáo và khéo léo trong công việc. Vì vậy,công ty khách sạn du lịch Kim Liên cần phải có sự sắp xếp bố trí hợp lý thì mới thúc đẩy khả năng sáng tạo và tính tự giác trong công việc của công nhân viên. Thực tế sự bố trí sắp xếp của công ty lạikhông như vậy,giữa các bộ phận không có sự đồng đều không hợp lý. Nhiều nơi có quá nhiều nam giới hay quá nhiều nữ giới,quá ít người hoặc lại quá nhiều người.Số lượng công nhân viên nhiều nhưng làm việc đôi khi lại kém hiệu quả do họ không được bố trí vị trí làm việc phù hợp với năng lực của họ,với nghành nghề họ được đào tạo.Đa số họ là con em trong nghành .Độ tuổi trung bình của đội ngũ nhân viên là tương đối cao (33 – 37 tuổi). Độ tuổi này là không phù hợp với nghành dịch vụ,một lĩnh vực cần yếu tố tươi trẻ trong đội ngũ nhân viên.Tuy nhiên công ty cũng đã phát hiện ra được điều này khi công ty thường xuyên bố trí đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp với khách thường có độ tuổi trung bình 22 –30 tuổi.Chính các yếu tố về độ tuổi này sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ và năng xuất làm việc của công ty. *Cơ cấu về trình độ học vấn,nghiệp vụ và ngoại ngữ. Nhìn chung trình độ học vấn của công ty khách sạn du lịch Kim Liên là chưa đồng đều và chưa cao .Với một đội ngũ lao động hùng hậu 557 người nhưng trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 20% tổng số lao động ( sấp xỉ 99 người) tập trung chủ yếu ở các bộ phận quản lý và lãnh đạo cao cấp, có 89 người trình độ trung cấp chiếm 24,4 % .Số còn lại là nhân viên, công nhân kĩ thuật có trính độ sơ cấp hoặc bậc thợ từ 1 đến 7. Về trình độ nghiệp vụ của công ty nhìn chung tốt .Hầu hết cán bộ công nhân viên trong công ty đều được đào tạo qua các khoá nghiệp vụ ngắn hạn bằng nhiều hình thức như cử đi học,mời chuyên gia về dạy ngay tại công ty…Tất cả các cán bộ quản lý đều được học qua các lớp bồi dưỡng về quản lý kinh tế du lịch và khách sạn. Hàng năm mỗi bộ phận đều được cử một số cán bộ đi thăm quan học hỏi kinh nghiệm,kiến thức thực tế ở các đơn vị khác.Trong các bộ phận nghiệp vụ hầu hết là công nhân bậc cao,tỉ trọng công nhân tay nghề bậc cao chiếm 80% trong đó tập trung đặc biệt ở các lĩnh vực buồng, bộ phận sửa chữa và bộ phận bếp. Đội ngũ nhân viên này có thâm niên công tác nhiều năm,do đó họ đã tích luỹ được khá nhiều kinh nghiệm. Nhưng mặt khác họ lại bị hạn chế về khả năng tiếp thu những kiến thức mới,tiến bộ kĩ thuật mới để có khả năng thoả mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng. Về trình độ ngoại ngữ: Trong công ty cán bộ công nhân viên có trình độ ngoại ngữ là chưa cao,trình độ đại học ngoại ngữ hoặc tương đương với nó còn ít chỉ chiếm tầm 9%,trình độ ngoại ngữ dưới đại học có khoảng 90 người,nhân viên có trình độ bằng a trở nên chiếm 20 –30% tổng số lao động. Số nhân viên có trình độ nói tốt hầu hết tập trung ở khách sạn Kim Liên 1và chủ yếu ở bộ phận lễ tân .Còn các bộ phận khác như nhà hàng thì chỉ có khả năng giao tiếp đơn giản..Như vậy là sự phân bổ về trình độ ngoại ngữ là không đồng đều, cân đối giữa các bộ phận .Điều này dẫn đến khả năng ảnh hưởng đến chất lượng của công ty.Do vậy công ty cần có thay đổi tích cực hơn nữa trong tương lai để cải thiện tình hình. Hình thức tổ chức lao động. Lao động ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên chủ yếu là theo hình thức hợp đồng .Bao gồm hợp đồng ngắn hạn (3 –6 tháng)và hợp đồng dài hạn (1- 3 năm). Lao động trong biên chế chỉ chiếm một lượng nhỏ trong công ty,số lượng này chủ yếu la người đã có công và gắn bó lâu dài với công ty ( thường là những người có thâm niên công tác cao) hoặc những người cơ trình độ giỏi. Điều nay giúp cho công ty có thể lựa chon tốt người lao động có hiệu qủa cao cho công ty. 2.4.>ĐÀO TẠO,TUYỂN CHỌN VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp . Việc đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên là hoạt động đầu tư mang lại hiệu quả nhất và lợi ích lâu dài nhất. Hiểu rõ được điều này nên công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã từ lâu rất chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Về mặt này có thể nói đây là thế mạnh của công ty. Hàng năm, công ty đã đầu tư rất lớn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã mở nhiều lớp bồi dưỡng nghiệp vụ để 100% nhân viên có thể tham gia. Công ty đã tiến hành tìm hiểu nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để bố trí thời gian học của họ cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của họ. Song song với công tác đào tạo, công ty vẫn thường xuyên cử một số cán bộ sang các khách sạn tiên tiến trong khu vực để học hỏi kinh nghiệm. Ngoài ra, công ty vẫn thường xuyên tổ chức thi tay nghề cho người lao động ở các tổ đội, tạo điều kiện và khuyến khích vật chất đối với những người tham gia thi nâng cao tay nghề hoặc học ở một số trường phục vụ cho định hướng của khách sạn. Để đảm bảo chất lượng đầu vào, công ty rất coi trọng quá trình tuyển dụng. Những thành viên được tuyển dụng sau khi đạt tiêu chuẩn đề ra. Đều phải qua thời gian thử việc, mà công ty thể hiện qua việc ký kết hợp đồng ngắn hạn( 3-6 tháng), sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ công ty lại tiếp tục tiến hàng xét duyệt và nếu thấy người được tuyển chọn có năng lực thì mới tiếp tục ký kết tiếp tục hợp đồng dài hạn(1-3 năm) . Số lượng người được tuyển dụng để cho có thiết thực, công ty thường lấy và thống kê từ các phòng ban, tổ đội. Việc làm này sẽ giúp cho công ty tuyển chọn và sử dụng được người có hiệu quả và phù hợp với công việc được nhất. Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cử người từ bộ phận khác sang nếu như người đó phù hợp với công việc. Bảng 4- Cơ cấu độ tuổi giới tính của đội ngũ nhân lực(năm 2002) Tên các bộ phận Đơn vị Số lượng lao động Độ tuổi bình quân Nam Nữ 1.Ban giám đốc 2.Phòng tổ chức hành chính 3.Phòng kế hoạch 4.Phòng kế toán 5.Phòng thị trường. 6.Trung tâm CNTT 7.Đội tu sửa 8.Bảo vệ 9.Tổ lễ tân 10.Buồng,giặt là 11.Nhà ăn 12.Bổ xung Người ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- 3 7 1 3 1 6 36 36 6 35 64 44 0 6 11 17 2 9 4 6 35 90 86 54 50 –55 36 -38 34 -35 33 -36 35 -45 25 -30 36 -38 33 -40 22- 31 30- 38 24-33 33-35 Tổng số ---- 242 315 33-37 Tỉ lệ % 43,44 56,56 (Nguồn do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Bảng5- Thống kê theo hình thức lao động Đơn vị : người Các bộ phận Số lượng lao động Biên chế Hợp đồng dài hạn Hợp đồng ngắn hạn 1.Phòng tổ chức hành chính 2.Phòng tài chính kế toán 3.Phòng thị trường 4.Phòng kế hoạch 5.Đội sửa chữa 6.Đội bảo vệ 3 4 1 2 4 4 7 9 3 6 9 30 3 7 4 9 5 (nguồn do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Tóm lại, sau nhiều cố gắng nỗ lực cho đến nay công tác đào tạo tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, công ty đã có bước tiến rõ rệt so với những năm trước đây. Song công tác này vẫn còn nhiều điều cần phải xem xét để có thể hoàn thiện hơn, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một mục tiêu chiến lược cho công ty trong hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. 2.5.>KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2000-2001. Ở đây chúng ta xem xét kết quả hoạt động kinh doanh dựa vào chỉ tiêu doanh thu là chính.Bảng kết quả hoạt động kinh doanh: Bảng 6-bảng kết quả hoạt động của công ty Đơn vị :triệu đồng Chỉ tiêu 2000 2001 Chênh lệch Tỉ trọng % Tuyệt đối % 2000 2001 Doanh thu lưu trú 16978,7 18000 +1021,3 +6% 42,06 37,89 Doanh thu ăn uống 16956,8 19500 +2543,2 +14,9% 42 41,05 Doanh thu khác 6430,5 10000 +3569,5 +55,5% 15,94 21,06 Tổng 40366 47500 +7134 +17,67% (nguồn do công ty khách sạn du lịch Kim Liên cung cấp) Thành tựu trên đạt được là cả một kết quả phấn đấu lâu dài của khách sạn. Đối với công ty du lịch khách sạn Kim Liên tổng doanh thu năm sau thường cao hơn so với năm trước trong những năm trở lại đây. Năm 1999 tổng doanh thu đạt 31,771 tỷ đồng . Năm 2000 đạt được 40,366 tỷ đồng tăng 27%so với năm 1999 . Sang năm 2001 tổng doanh thu đạt 47,5 tỷ đồng tăng 17,67% so với năm 2000 và tăng 49,5% so với năm 1999. Như vậy tốc độ tăng ở năm sau thường cao hơn năm trước . Chính điều này phản ánh được kết qủa kinh doanh của công ty . Sở dĩ đạt được con số doanh thu đó là do : Thứ nhất, do hoạt động kinh doanh buồng ngủ tăng +Năm1999 đạt 14,2514 tỷ đồng +Năm 2000 đạt 16,9787 tỷ đồng tăng 19,13%so 1999. +Năm 2001 đạt 18 tỷ đồng tăng 6% so 2000,tăng26,3% so1999. Trong việc đâu tư, thu hút khách hàng và định hướng thị trường mục tiêu phù hợp với điều kiện của mình. Khách sạn đã có một hệ thống gía cả hợp lý đáp ứng được nhu cầu của khách hàng . Điều này một phần đã tạo cho doanh thu buồng ngủ tăng lên .Một vấn đề cũng không kém quan trọng là tỷ lệ khấu hao là nhỏ. Thứ hai, doanh thu ăn uống cũng góp phần đáng kể,chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu. Đây là thế mạnh của khách sạn Kim Liên. Doanh thu ăn uống cao hơn doanh thu trong các lĩnh vực khác . Năm2001 đạt 19,5 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng là 41,05% so với tổng doanh thu năm 2001.Doanh thu ăn uống cao là do khách sạn thường xuyên nhận đặt tiệc cưới, số lượng tổ chức đặt tiệc cưới ở đây là khá cao . ngoài ra khách sạn còn phục vụ ngay nhu cầu cho chính khách hàng trong khách sạn nhưng tỉ lệ không cao. Thứ ba, doanh thu trong các lĩnh vực khác cũng tăng nhanh trong những năm gần đây . Theo số liệu thống kê thì năm 1999 đạt 4,6988 tỷ đồng; năm2000 đạt 6,4305 tỷ đồng; năm 2001 đạt 10 tỷ đồng. Chính những dịch vụ này đã góp phần nâng cao được chất lượng sản phẩm . tuy nhiên số lượng ở đây cũng chưa là đa dạng và phong phú . 3. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN. Đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một vấn đề không dễ ràng gì. Ở đây chúng ta chỉ đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện dưới góc độ những khó khăn và thuận lợi đối với công ty. Để có thể nêu được nên những khó khăn và thuận lợi này,chúng ta phải dựa vào các vấn đề cơ bản đã nêu ở phần trên : chương 1 và “điều kiện bên trong của công ty”. Đây là những căn cứ cơ bản giúp cho việc nhìn nhận xem xét khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đối với công ty khách sạn du lịch Kim Liên có khả quan hay không.Những vấn đề nào còn tồn tại,những vấn đề nào cần phải khắc phục,rồi từ đây sẽ giúp cho công ty nhận thức được các vấn đề .Do đó sẽ giúp công ty hoàn thiện từng bước để có thể áp dụng được TQM và đưa ra những giải pháp thích hợp cho từng thời kì và từng giai đoạn. Khó khăn: Khó khăn đầu tiên phải nói là do khách quan đưa đến, đó là hệ thống quản lý chất lượng toàn diện áp dụng trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn quá ít từ trước đến nay. Con số các doanh nghiệp áp dụng TQM chỉ tính được trên đầu ngón tay, trong khi đó các doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn khác lại quá nhiều chẳng hạn như ISO 9000 đã lên tới hơn 200 doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp áp dụng thử nghiệp TQM thì đã có nhiều doanh nghiệp gặp các bất cập như con người, cơ chế,đầu tư. Vì vậy công ty khách sạn du lịch Kim Liên sẽ khó có nhiều cơ hội để học hỏi kinh nghiệm trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Tuy nhiên những vấn đề sai phạm này sẽ giúp công ty nhìn nhận và tránh gặp lại những vấn đề xảy ra như trên ở công ty. Không chỉ như vậy, do hệ thống quản lý chất lượng toàn diện còn quá mới mẻ ở Việt Nam dẫn đến tình trạng sách báo tài liệu,thông tin, tuyên truyền và công tác tư vấn còn quá yếu do chưa có nhiều chuyên gia tư vấn về lĩnh ở trong nước hoặc nếu là chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm thì lại gặp khó khăn về ngôn ngữ và văn hoá,mà hai yếu tố này cũng có vai trò quan trọng trong TQM. Do đó nếu công ty muốn áp dụng TQM đòi hỏi công ty phải có sự nỗ lực cao trong công tác tìm hiểu,học hỏi và nghiên cứu hệ thống này cho phù hợp với điều kiện của mình. Điều này sẽ giúp cho công ty không những thành công trong việc áp dụng TQM và nó còn giúp cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ,sản phẩm cho công ty, tạo điều kiện và lợi thế cạnh tranh thu hút khách đến với công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Vấn đề thứ hai đối với công ty là việc áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian lâu dài . Vấn đề nay làm cho công ty cần phải xem xét lại chiến lược của mình trong kinh doanh . Vì khi áp dụng TQM vào nó không thể cho thấy kết quả ngay trước mắt,mà nó đòi hỏi phải có sự kiên trì .Như vậy với tình hình kinh doanh hiện nay của công ty là rất tốt thì công ty khách sạn du lịch Kim Liên có chấp nhận sự thay đổi này hay không . Nếu công ty mà chấp nhận thay đổi thì đây sẽ là điều kiện đảm bảo sự sống còn cho công ty trong tương lai . Khi mà điều kiện cạnh tranh ngay càng gay gắt .Nó đòi hỏi những quyết định nhanh chóng,chính xác của ban lãnh đạo cấp cao để tránh đánh mất đi một cơ hội tốt cho công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Sự thay đổi chiến lược kinh doanh này sẽ làm ảnh hưởng tới nhiều mặt của công ty như hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty có thể sẽ thay đổi hoàn toàn theo một cách mới, làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh hiện tại và ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty khi mà tất cả các hoạt động này đã đi vào quỹ đạo hoạt động của nó. Thứ ba : Sự khó khăn trong cơ cấu bộ máy tổ chức . Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty là không phù hợp với hệ thống quản lí chất lượng toàn diện . Cơ cấu bộ máy tổ chức này không đáp ứng được yêu cầu của TQM đề ra, nó không có khả năng trao đổi đáp ứng thông tin một cách thường xuyên và cập nhật, nó không có sự giám sát hỗ trợ nhau trong công việc. Cơ cấu bộ máy tổ chức này cũng không linh hoạt .Chúng qúa bó hẹp và thụ động trong khuôn khổ cho phép của nhiệm vụ được giao. Không có được sự kích thích sáng tạo trong cơ chế hoạt động . Vì vậy khi muốn áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện( TQM) công ty cần phải có sự thay đổi về nó cho hợp lý với yêu cầu của TQM. Thứ tư : là trình độ công nghệ quản lý mặt bằng,cơ sở vật chất và cách thức làm việc .Hâu hết cơ sở vật chất ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên là thiếu đồng bộ, nhiều trang thiết bị vật chất còn lạc hậu(tập trung chủ yếu ở khách sạn Kim Liên 2).Điều này gây khó khăn cho việc sản xuất những sản phẩm của dịch vụ.Cách thức làm việc của cán bộ công nhân viên chưa có sự công nghiệp hoá, họ vấn còn nhiều phong cách làm việc bao cấp,chưa có sự tận tâm với công việc. Thời gian làm việc của họ nhiều lúc quá nhàn rỗi,không có nhiều trách nhiệm với công việc.Điều này là ngược với TQM khi hệ thống này đòi hỏi phải có sự tham gia nhiệt tình của mọi người và mọi người phải có trách nhiệm cao trong công việc của mình .Họ phải làm việc tự giác và hứng thú với nó.Mặt khác chính sự không đồng đều về cơ sở vật chất, trình độ công nghệ quản lý đã gây ra sự không đồng đều về chất lượng,gây khó khăn cho việc đánh giá,do đó làm ảnh hưởng đến khả năng cải tiến chất lượng không ngừng của công ty khi áp dụng TQM. Thứ năm :hệ thống quản lý thông tin trong công ty nói chung chưa được trang bị hoàn toàn hiện đại .Mọi thông tin liên lạc của công ty chủ yếu là liên lạc thủ công (dùng người thông báo ),vì vậy các thông tin khó có thể cập nhật một cách nhanh chóng giữa các bộ phận.Tuy đã có bộ phận phòng thông tin liên lạc, nhưng bộ phận này chưa phát huy hết khả năng năng lực,nhiệm vụ của nó trong công tác này. Chưa có sự truy cập trao đổi thông tin giữa các bộ phận bằng máy tính.Nếu có được điều này nó giúp cho công ty có khả năng tiết kiệm chi phí và thời gian. Chính đây cũng là một điểm yếu khi công ty áp dụng TQM. Vì hệ thống này nó đòi hỏi có sự trao đổi kiểm soát,kiểm tra ở từng khâu từng bộ phận với phương trâm là làm đúng ngay từ đầu. Hệ thống thông tin ở công ty nên có sự điều chỉnh lại để nó ngày càng có hiệu quả hơn. Vấn đề thứ sáu nêu lên ở đâylà thị trường khách của công ty(điều này ảnh hưởng đến sự đánh giákhả năng cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ của mình). Thị trường khách của công ty chủ yếu là những khách có mức chi trả trung bình,thậm chí là thấp so với một số khách sạn khách ở trong cùng một khu vực .Những vị khách của công ty này,họ hầu như đòi hỏi không quá cao về chất lượng dịch vụ cho lắm .Điều này là một trong những yếu tố làm cho nhân viên, công ty chủ quan trong vấn đề quan tâm đến chất lượng. Thị trường khách của công ty trong những năm qua là tương đối ổnđịnh và thường là khách quen đến với công ty.Do đó công ty khó có thể nói trước được điều gì nếu như thị trường này có sự thay đổi đột ngột. Không những ở thị trường hiện tại của công ty hiện nay, mà thị trường trong định hướng của công ty thường là những khách có mức chi trả trung bình nhưng họ lại đòi hỏi mức phục vụ tốt. Điều này làm ảnh hưởng đến công ty khi áp dụng TQM,yếu tố khách hàng tham gia vào sửa đổi và thiết kế sản phẩm.Những khách hàng này đòi hỏi một mức quá cao so với chi phí bỏ ra,tác động đến chính ý kiến của khách hàng làm cho những phản ánh trở nên không trung thực . Vấn đề cuối cùng nêu lên ở đây là ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên hầu như chưa có một hệ thống đo lường kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ nào cả .Do đó khi năng áp dụng TQM đòi hỏi có sự kiểm soát chặt chẽ điều này sẽ gây ra ít nhiều lúng túng,sai sót cho công tykhi họ kiểm tra, kiểm soát một quá trình tạo ra dịch vụ,sản phẩm cho khách hàng. Thuận lợi: Bất kì công ty nào khi xét đến một khả năng nào đó đều có hai mặt thuận lợi và khó khăn,hai yếu tố này song song gắn bó mật thiết với nhau,tác động ngược nhau .Song yếu tố thuận lợi cho một công ty thường chiếm ưu thế nhiều hơn khi công ty làm ăn có hiệu quả trong kinh doanh. Công ty khách sạn du lịch Kim Liên cũng vậy,thuận lợi của nó rất nhiều khi áp dụng TQM vào .Tuy nhiên trong bài viết này chỉ nêu ra một số thuận lợi cơ bản mà công ty có được khi áp dụng TQM .Từ hai yếu tố này có được kết quả đánh giá về khả năng áp dụng TQMcủa công ty một cách tương đối nhất. *TQM là xu hướng của thời đại .Tuy ở Việt Nam số các công ty, doanh nghiệp hệ thống TQM còn ít nhưng số lượng áp dụng TQM trên thế giớ lại là nhiều.Hệ thống này chủ yếu áp dụng ở các nước tiên tiến và đã được tiêu chuẩn hoá quốc tế công nhận.Vì vậy nếu áp dụng hệ thông này sẽ giúp công ty có được sự hội nhập với khu vực thế giới một cách rễ ràng,các tiêu chuẩn chất lượng công ty được toàn thế giới công nhận. Hệ thống TQM đã được áp dụng một cách rộng rãi điều đó chứng tỏ sự thành công của nó vì vậy công ty có thể tìm thấy những đối tác phù hợp có thể học hỏi mô hình này và áp dụnh vào một cách phủ hợp, từng bước với điều kiện và hoàn cảnh của công ty trong giai đợn hiện nay. Hệ thống này có thể đáp ứng được những nhu cầu mục tiêu của công ty trong giai đoạn hiện nay.Nó có thể xoá bỏ được phong cách làm việc bao cấp đã tồn tại lâu năm ở công ty,phát huy được sức mạnh tập thể mà công ty đã có suốt trong mấy chục năm tồn tại và phát triển của mình .Đảm bảo cho tương lai của công ty trong thời năm tới . *Đào tạo :như ở phần trứơc đã trình bầy,đào tạo luôn là thế mạnh của công ty .Hàng năm công ty tổ chức các lớp,khoá đào tạo giúp cán bộ công nhân viên nâng cao kĩ năng nghiệp vụ,chuyên môn.Đồng thời khuyến khích họ nâng cao trình độ bằng các khoá học tự do.Đối với TQM việc đầu tiên khi muốn áp dụng nó là phải đào tạo cho cán bộ công nhân viên hiểu biết được nội dung và triết lý Như vậy,đây sẽ là cơ hội thuận lợi cho công ty khi muốn áp dụng TQM họ chỉ cần xây dựng nội dung đào tạo và giảng dạy cho công nhân viên .Do hàng năm công ty đã có những chi phí đào tạo điều này sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến sự hoạt động kinh doanh của công ty.Và làm cho đào tạo công ty có mục đích hơn, tạo điều kiện nâng cao được hiệu quả của chi phí đào tạo bỏ ra. *Một thuận lợi nữa là nguồn nhân lực của công ty là khá rồi dào,số lượng công nhân viên đôngđiều này giúp cho công ty tránh được tình trạng thiếu nhân lực trong khi triển khai TQM. Một khi TQM đã phát huy năng lực thì nó sẽ tạo một sự đoàn kết lớn trong công ty và nó sẽ tạo ra một động lực,sức mạnh lớn giúp cho công ty có thể vượt qua mọi khó khăn cản trở trên con đường đi của mình.Đồng thời nó xoá bỏ hàng rào ngăn cách trong tổ chức làm cho nhân viên giao thiệp tốt hơn với khách hàng. Mặt khác trình độ của cán bộ nhân viên của công ty có khả năng tiếp thu nhanh những quan điểm ý tưởng mà TQM đưa ra cũng như của công ty trong các khoá đào tạo,và do đó có thể triển khai một cách nhanh chóng vào thực tế của công ty. Với đội ngũ lãnh đạo có nghiệp vụ và trình độ có thể quyết định rút ngắn được thời gian triển khai TQM. Họ có thể hiểu một cách rõ ràng về TQM thiết lập các phương án,kế hoạch triển khai đồng bộ rõ ràng của từng thành viên,bộ phận giúp cho khă năng áp dụng TQM đạt được hiệu quả cao góp thêm phần động lực cho mọi người trong công ty. *Tiếp đến là vốn: vốn có thể nói chính là sức mạnh tiềm lực của công ty.Với mức vốn như hiện nay nó có thể đáp ứng mọi yêu cầu phát sinh do khi tiến hành thực hiện triển khai TQM.Vốn này có thể đảm bảo cho công ty trong thời gian dài để đưa được TQM đi vào quỹ đạo.Với hoạt động kinh doanh như hiện nay chắc chắn tổng số vốn của doanh nghiệp sẽ tăng lên .Đây là cơ hội lớn cho công ty có thể áp dụng TQM để có thể hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng thu hút khách.Điều này cũng đảm bảo cho chi phí xây dựng các chương trình kiểm tra,kiểm soát,nhóm chất lượng đúng tiến độ đúng quy trình. Thông qua đây tạo điều kiện cho cán bộ có thể đi thăm quan học hỏi kinh nghiệm áp dụng TQM ở các đơn vị khác, đáp ứng đựoc các điều kiện về cơ sở vật chất do TQM đề ra. *Quy mô thứ hạng là một lợi thế của công ty,vơí chứng nhận khách sạn Kiêm Liên I đạt tiêu chuẩn 3 sao đã khẳng định được rằng chất lượng và điều kiện cơ sở vật chất ở đây là khá tốt.Nó đã thoả mãn được phần nào mong muốn của khách.Có thể nói rằng khi áp dụng TQM vào đây nó đã có một đIũu kiện nhất định để có thể thực hiện triết lý của mình là “làm đúng ngay từ đầu:”. Trong giai đoạn hiện nay do công ty đang làm ăn có hiệu quả cho nên việc áp dụng TQM công ty có thể triển khai từng bước không cần quá vội vã .Các cán bộ lãnh đạo tìm hiểu bản chất của TQM một cách sâu rộng,sau đó nên phác thảo bản kế hoạch cho việc áp dụng TQM trong tương lai.Ngoài những vấn đề nêu trên công ty nên hoàn thiện cảI tạo lại những tồn tạI bất hợp lý .Xây dựng dần các bước để có thể cải tạo tiền đề cho việc áp dụngTQM một cách trôi chảy, thông xuốt không có nhiều vướng mẳc trong quá trình triển khai .Trong qúa trình đào tạo công ty có thể đưa ra những quan điểm triết lý của TQM để nhân viên lẫn cán bộ có thời gian suy nghĩ nghiên cứu để họ dần dần làm quen với các vấn đề do TQM đưa ra. Mặt khác trong giai đoạn này công ty cũng cần có sự chuẩn bị dần dần về mặt kinh phí cho việc áp dụngTQM để có thể chủ động khắc phục những vấn đề nảy sinh,tiến hành học hỏi ở các doanh nghiệp đã thành công trong việc áp dụng TQM ở Việt Nam cũng như ở nước ngoài.Sao cho việc áp dụng TQM phù hợp vớ điều kiện hoàn cảnh của công ty. 4.THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY Để đáng giá một cách chính xác và khách quan về chất lượng dịch vụ chúng ta hãy đánh giá thông qua ý kiến của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ của công ty thông qua phiếu điều tra. đây là nguồng thông tin tương đối quan trọng và trung thực bởi vì suy cho cùng chất lượng chính là sự cảm thụ thực sự của khách. Sau đây là bảng tổng kết phiếu điều tra về chất lượng toàn bộ dịch vụ của công ty : Bảng 7-bảng tổng kết phiếu điều tra Nội dung Số phiếu của khách Tuyệt đối(phiếu) Tương đối( %) 1.Chất lượngdịch vụ tốt 2.Chất lượng dịch vụ trung bình 3.Chất lượng dịch vụ kém 70 28 4 68,62 27,45 3,93 Tổng phiếu 102 100% Nhìn vào bảng tổng kết trên ta thấy chất lượng của toàn dịch vụ công ty nói chung là tương đối tốt .Số lượng khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ tốt chiếm tỷ lệ cao (68,62%). Tuy nhiên số lượng khách cho rằng dịch vụ kém và trung bình vẫn còn trong đó chất lượng trung bình chiếm 27,45%,kém là 3,93%. Vì vậy chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ của công ty chưa được hoàn thiện, trong quá trình thực hiện vẫn có những lỗi xảy ra đã làm ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ .Đây là việc điều tra một lượng khách nhỏ của công ty,nếu đem con số này nhân với số khách thực tế thì chắc chắn rằng chất lượng dịch vụ của công ty vẫn cần phải quan tâm và cần có giải pháp khắc phục nó .Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận những gì công ty đã làm khi số lượng khách cho là tốt chiêm tỉ lệ cao. Bảng tổng kết chất lượng dịch vụ đối với từng bộ phận: Bảng8-bảngtổng kết chất lượng dịch vụ đối với từng bộ phận Nội dung Số phiếu khách Tuyệt đối (phiếu) Tương đối(%) 1.Dịch vụ nhà hàng +chất lượng dịch vụ tốt +chất lượng dịch vụ trung bình +chất lượng dịch vụ kém 102 81 18 3 100% 79,41 17,65 2,94 Điểm trung bình 7,32 2.Dịch vụ lưu trú +chất lượng dịch vụ tốt +chất lượng dịch vụ trung bình 102 100 2 98,03 1,97 Điểm trung bình 7,94 3.Dịch vụ bổ xung +chất lượng dịch vụ tốt +chất lượng dịch vụ trung bình +chất lượng dịch vụ kém 102 87 14 1 85,29 13,72 0,99 Điểm trung bình 7,53 Ghi chú : -chất lượng tốt :8 điểm -chất lượng trung bình :5 điểm -chất lượng kém : 3 điểm Điểm trung bình = ( Ssố phiếu chất lượng dịch vụ tốt x 8 +Ssố phiếu chất lượng dịch vụ trung bình x 5+Ssố phiếu chất lượng dịch vụ kém x 3)/ 102 Như vậy chất lượng dịch vụ ở các bộ phận nói chung là được .Đáng khen ở bộ phận lưu trú không có khách hàng nào chê .Có thể nói chất lượng ở bộ phận lưu trú là tốt nhất sau đó đến chất lượng ở dịch vụ bổ xung cuối cùng là chất lượng nhà hàng . Thông qua đây chúng ta có thể nhận biết được mức độ chất lượng của công ty,và có thể biết bộ phận nào nên có sự cải tiến về chất lượng hơn nữa, bộ phận nào cần duy trì chất lượng. Tóm lại tỉ lệ phiếu khen là khá cao xong công ty không được hài lòng với kết quả đạt được .Họ cần xoá bỏ đi những phiếu nhận xét không tốt về dịch vụ.Song vấn đề xem ra còn rất khó khăn và không tránh được những sai sót .Do đó nó là nguyên nhân để công ty không ngừng đầu tư vào chất lượng và tìm những giải pháp mới nhằm đem lại hiệu quả nhất. CHƯƠNG III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ TIẾN TỚI ÁPDỤNG TQM TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIÊM LIÊN. 1.PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY. Trong những năm tới công ty tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh ăn uống, bởi vì nó là lợi thế kinh doanh của công ty. Trong kinh doanh lưu trú vẫn tiếp tục coi trọng những nguồn khách chính,đồng thời đẩy mạnh triển khai,quảng bá hơn nữa vào thị trường khách Trung Quốc phấn đấu tăng doanh thu của thị trường này. Tiếp tục nghiên cứu tim cách thu hút thị trường khách thuộc các nước trong khối ASEAN,tổ chức kinh doanh thêm một số dịch vụ bổ xung khác để tăng doanh thu cho công ty.Tiến hành nâng cao chất lượng của công ty nhằm thoả mãn yêu cầu của khách tốt nhất. *Về biện pháp : -Tiếp tục phát huy nội lực đẩy mạnh cơ chế quản lý,cơ chế khoán tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị và tổ chức kinh doanh thêm một số nghành nghề khác. -Đẩy mạnh việc xây dựng cơ sở vật chất,đa dạng sản phẩm,nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. -Đẩy mạnh công tác quảng cáo và công tác lữ hành . -Tiếp tục nghiên cưu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào công tác quản lý nội bộ phát triển ổn định,đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên. -Bảo đảm an toàn an ninh, chăm lo đến đời sống cán bộ nhân viên, có các chính sách khen thưởng kịp thời và sử phạt công minh. -Tăng cường hơn nữa sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc đối với các phòng ban,bảo đảm sự hoạt động đồng bộ và hợp lý. -Tăng cường việc phối hợp thường xuyên giữa các tổ chức Đảng chính quyền, công đoàn.Đẩy mạnh công tác thi đua phong trào sâu rộng trong đội ngũ cán bộ nhân viên. 2.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ. 2.1.>GIẢI PHÁP VỀ KĨ THUẬT Để có thể hoàn thiện về chất lượng dịch vụ công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: *Xây dựng phòng chất lượng và nhóm chất lượng Trước hết công ty có thể quản lý chất lượng một cách hiệu quả và lâu dài, công ty cần phải xây dựng nên phòng chất lượng và nhóm chất lượng nhằm tạo ra một sự chuyên môn hoá sâu về chất lượng cho mọi người .Công ty nên tiến hành chia từ 5 đến 12 người trong một nhóm chất lượng .Các nhóm này thường xuyên họp mặt một cách tự giác,thông qua đây họ tự giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc cuả họ .Các thành viên này phải nắm rõ những quy định chung của nhóm cũng như của công ty về tiến trình cải tiến và nâng cao chất lượng .Các quy định chung về tiến trình cải tiến và nâng cao chất lượng là do các phòng và nhóm chất lượng cùng nhau xây dựng nên theo phương hướng kế hoạch hoạt động cuả công ty và ban lãnh đạo đề ra. Các quy định này phải được tiêu chuẩn hoá và phải được áp dụng,phổ biến một cách thống nhất trong toàn công ty.Và các tiêu chuẩn đó phải được xây dựng trên cơ sở các mong muốn của khách hàng, đồng thời nó phải đo đếm được . *Nghiên cứu và dự báo nhu cầu khách hàng Cần phải được tiến hành trên cả hai hoạt động sau: +Có chương trình nghiên cứu về khách hàng ở thị trường mục tiêu của công ty với những đặc điểm tâm lí,thói quen tiêu dùng để có được một dịch vụ hướng về khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng.Muốn được như thế công ty cần phải xác định được rõ nhóm đối tượng khách hàng của mình và tìm hiêủ một cách tỉ mỉ về nhóm khách hàng này bằng nhiều cách trực tiếp hoặc gián tiếp.Công ty nên nghiên cứu một cách có hệ thống, nên đầu tư cho phòng thị trường (tăng từ 5 – 10% ) để họ có thể thu thập tài liệu và xây dựng một chương trình về các đặc điểm tiêu chí khách hàng của công ty. Thông qua đây sẽ là căn cứ tiêu chuẩn để xây dựng chất lượng dịch vụ cho công ty. +Nghiên cứu ý kiến khách hàng : Tiến hành điều tra thu thập ý kiến của khách hàng hàng tháng, hàng quí . Đây là nguồn thông tin thường xuyên quan trọng nhất vừa có được những góp ý cho việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ, vừa là căn cứ để đánh giá chất lượng dịch vụ. Công ty cần phải thiết kế một bảng hỏi thống nhất giữa các bộ phận trong công ty,bảng hỏi này cần chứa đựng những thông tin cụ thể,chi tiết xác thực về chất lượng dịch vụ công ty. Trong mỗi một thông tin về dịch vụ cần có thêm các câu hỏi mở để có thể hỏi cảm xúc,hay đóng góp của khách hàng (nếu như khách hàng vui lòng điền).Cuối cùng là sự hỏi thăm về sự hài lòng của khách với các dịch vụ, nhân viên. Dịch vụ nào mang lại sự hài lòng nhấ cho khách,dịch vụ nào không mang lại cho khách như mong muốn,nhân viên như thế nào?Để thực hiện được vấn đề này công ty cần phải xây dựng một khoản chi phí (bao nhiêu phần trăm theo lợi nhuận) để đảm bảo cho công việc được tiến hành một cách thường xuyên.Giúp cho công ty có được những thông tin cập nhật nhất để có thể hoàn thiện hơn chất lượng dịch vụ của mình . *Hoàn thiện tổ chức lao động Nhằm nâng cao chất lượng của công nhân viên, xây dựng bộ máy hoạt động nhịp nhàng,hiệu quả hơn.Công ty nên xem xét bố trí lại đội ngũ lao động một cách hợp lý hơn “đúng người, đúng việc” để có thể tận dụng được năng lực của từng người cũng như tạo cho họ cơ hội thăng tiến phát triển mình. Thông qua đây tạo ra một đội ngũ cán bộ có hiệu quả,đảm bảo tốt qúa trình làm việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Tổ chức những khoá đào tạo,bồi dưỡng cho những nhân viên mới được tuyển chọn,cho những nhân viên trong thời gian tiến hành công việc mới của mình để họ nắm được mục tiêu và phương hướng của công ty, nắm được quy trình công việc,nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình .Thực hiện chính sách đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp giữa người có kinh nghiệm chuyên môn với những người mới để họ khỏi bỡ ngỡ đồng thời giảm chi phí đào tạo,đảm bảo có lớp kế cận vững vàng.Tuy nhiên công việc đào tạo kiểu này chỉ nên áp dụng khi có sự bảo đảm về chất lượng của đội ngũ nhân viên mới học nghề vì điều này dễ làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.Thực hiện chế độ lương thưởng xác đáng theo kết quả mà nhân viên đạt được và mức độ đóng góp vào kết quả chung của họ.Cố gắng nâng lương lên 1400 000 đồng người để tạo sự kích thích. *Trang thiết bị kĩ thuật Công ty nên tiếp tục cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất cho phù hợp với yêu cầu của khách và thời đaị(nhất là ở khách sạn Kim Liên II),để tạo ra sự đồng đều trong chất lượng không gây ra sự so sánh khác biệt giữa hai khách sạn làm ảnh hưởng đến sự cảm nhận của khách .Tiến hành trang bị đầy đủ máy móc hiện đại, trang thiết bị làm việc cá nhân với từng công việc cụ thể nhằm đẩy mạnh quá trình trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong công ty,thông tin với khách hàng và đối tác,nhằm nối mạng thông tin giữa các bộ phận. Để có thể thực hiện điều này công ty có thể đầu tư dần cho tưng bộ phận qua từng năm,có kế hoạch rõ ràng về đầu tư trong một thời gian nào đó (chẳng hạn 4 năm) để đảm bảo về vốn và không có sự lạc hậu về công nghệ,trang thiết bị . 2.2.GIẢI PHÁP VỀ KINH TẾ Tiến hành xây dựng một cơ cấu chi phí tối ưu: Trên thực tế chi phí giành cho chất lượng của công ty là không nhỏ .Nhưng những chi phí dành cho khắc phục và sửa chữa làm lại còn lớn hơn .Bởi vậy sao công ty không đầu tư ngay từ đầu với phương trâm “làm đúng ngay từ đầu, làm tốt ngay từ đầu”.Để thực hiện được điều này côngty cần có một hệ thống phòng ngừa,tránh những sai sót có thể xảy ra trong quá trình thực hiện. Muốn vậy công ty cần phải xây dựng một cơ cấu chi phí tối ưu cho mình nhằm đạt được hiệu quả cao nhất không những về chi phí cho chất lượng mà còn đảm bảo chất lượngdịch vụ còn hoàn thiện hơn. Các loại chi phí chấtlượng: +Chi phí ngăn chặn: những chi phí liên quan đến tất cả công việc được thiết kế ngăn ngừa những lỗi có thể xảy ra đối với dịch vụ của công ty như: lập kế hoạch chất lượng,huấn luyện nhân viên,văn phòng phẩm,điện thoại,Fax,chi phí bảo dưỡng trang thiết bị làm việc. +Chi phí thẩm định : những chi phí liên quan đến việc đo lường đánh giá để đảm bảo tính phù hợp của dịch vụ như chi phí kiểm tra đội ngũ nhân viên,chi phí giám sát quá trình thực hiện dịch vụ,kiểm tra nhà cung cấp… +Chi phí cho những sai sót bên ngoài: đó là những chi phí cho những sai sót phát hiện sau khi thực hiện dịch vụ như các chi phí cho việc trưng cầu ý kiến,giải quyết khiếu lại của khách hàng,tổn thất doanh thu… +Chi phí hư hỏng bên trong: như chi phí cho những dịch vụ giảm giá do có lỗi với khách hàng . Trong tất cả các chi phí này chi phí phòng ngừa là chi phí quan trọng nhất vì trong dịch vụ của công ty là không thể làm lại. Những chi phí cho những sai sót bên trong chiếm một tỉ lệ nhỏ hơn trong quá trình thực hiện .Chi phí bên ngoài cũng là chi phí cần quan tâm thoả đáng đó là các công việc liên quan đến quyền lợi của khách hàng cũng như tham khảo ý kiến của họ,chi phí này đem lại hiệu quả lớn đến vấn đề chất lượng dịch vụ.Một chi phí khác không kém phần quan trọng đó là chi phí thẩm định nó đảm bảo cho chất lượng làm tốt ngay từ đầu.Do tính quan trọng của từng loại chi phí trên. Công ty có thể xây dựng một cơ cấu chi phí chất lương dịch vụ tối ưu như sau: 50% CP ngăn chặn 10% CP bên trong 20%CP bên ngoài 20% CP thẩm định Sau khi đã xây dựng được cơ câu chi phí tối ưu này công ty cần lập ra một ma trận kế toán về chi phí chất lượng theo mẫu sau : Hạng mục Các thành phần của chi phí chất lượng Ngăn ngừa Thẩm định Hư hỏng trong Hư hỏng ngoài Tổng 1. . . . . . . . 2. . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . . . $ $ $ $ $ Tổng cộng 2.3.GIẢI PHÁP TÂM LÝ Giải pháp này hướng về đối tượng nhân viên là chính, họ là đối tượng quan trọng trong quá trình tạo ra một chất lượng dịch vụ hoàn hảo. Bên cạnh những lợi ích kinh tế mà họ nhận được thông qua công việc thì điều quan trọng là phải làm sao nắm bắt được tâm tư tình cảm,nhu cầu cũng như thế mạnh của họ để có thể tạo ra một môi trường làm việc sôi nổi,tạo ra sự nhiệt tình trong công việc. Trước hết hãy để họ cảm thấy rằng công ty luôn hộ trợ và và giao quyền tự do để họ phát huy sáng kiến trong công việc. Nhân viên là những người rễ cảm động về những lời khen vì vậy công ty nên có sự biểu dương khích lệ họ khi họ thực hiện tốt trách nhiệm được giao. Làm như vậy công ty sẽ tạo ra được những nhân viên trung thành và tận tuỵ .Như vậy một nhân viên trung thành này tất yếu là một khách hàng trung thành của công ty . Đồng thời công ty cần phải có những thông tin cụ thể về vấn đề chất lượng và các chỉ tiêu làm việc theo chất lượngvới các quy định về tác phong,phong cách,yêu cầu tiêu chuẩn công việc… để họ có thể rèn luyện và ý thức được công việc mình làm. Kết hợp vật chất với tinh thần công ty sẽ tạo cho họ có niềm tin lòng tự hào về công ty, tự hào về mình và công việc mình làm . Không chỉ như vậy công ty luôn phải có sự quan tâm đúng mực đến nhân viên để có thể giúp đỡ chia sẻ những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Tổ chức các cuộc thi đua song không chỉ quan tâm đến nội dung,kết quả mà cần phải chú ý đến cả hình thức thi đua để dấy lên phong trào sâu rộng trong công nhân viên, tạo bầu không khí làm việc thân ái giúp đỡ lẫn nhau để tạo cho họ chỗ dựa,một tập thể đáng tin cậy,một môi trường lành mạnh .Các cuộc thi đua này cần có sự bình xét danh hiệu đơn vị xuất xắc,chiến sĩ thi đua cho từng cá nhân,đơn vị có tinh thần xuất xắc. Tóm lại nếu làm được những vấn đề trên thì chất lượng dịch vụ chắc chắn sẽ được hoàn thiện,nâng cao hơn góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cho toàn công ty. 3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM TIẾN TỚI ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY. Trước khi đưa ra một số kiến nghị với công ty về việc áp dụng TQM,mong rằng công ty công ty có thể tiến hành những đề nghị của cá nhần trong phần I .Điều này sẽ là nền tảng chính có thể giúp công ty có khả năng áp dụng thành công TQM. Để có thể áp dụng TQM công ty cần có những cải tiến theo yêu cầu của TQM như cải tiến cơ cấu tổ chức…Nhưng vấn đề nêu lên ở đây chính là tiền đề cho việc áp dụng được triển khai ở công ty một cách rễ ràng nhanh chóng. Sau đây là một số kiến nghị: *Đối với lãnh đạo công ty Theo tiến sĩ J. M. Juran : “ với sự hiểu biết của chúng tối trong thực tiễn, mọi cuộc cách mạng chất lượng thành công đều có sự tham gia của ban quản lý cấp cao,chúng tôi chưa thấy một trường hợp ngoại lệ nào cả.” Lãnh đạo là người có vai trò cực kì quan trọng trong TQM, người lãnh đạo là người chủ chương, người hướng dẫn,chỉ dẫn và là nền tảng cho việc xây dựng cải tiến chất lượng dịch vụ .Để có thể áp dụng TQM giám đốc công ty phải là người khởi xướng đầu tiên .Ban lãnh đạo công ty cần phải có sự thu thập thông tin,biết phối hợp giữa kế hoạch và hoạt động để tạo ra một nhân tố cho việc triển khai TQM. Lãnh đạo của công ty cần nắm bắt được những yêu cầu cơ bản của TQM và phải trực tiếp điều hành. Lãnh đạo của công ty cần phải dự trù nguồn kinh phí,ngoài chi phí tư vấn và xin chứng nhận cần phải đầu tư một khoản kinh phí để có thể hoàn thiện một bước về tổ chức kinh doanh dịch vụ ở một khâu nào đó để có thể đáp ứng yêu cầu của TQM cũng như yêu cầu của khách hàng.Đồng thời người lãnh đạo phải tranh thủ học tập,kế thừa những kinh nghiệm của các công ty cùng loại hoặc các doanh nghiệp khác để có những cơ sở tránh những sai lầm trong quá trình triển khai TQM và có thể rút ngắn thời gian triển khai TQM. Người lãnh đạo phải là người đầu tiên đặt ra các mục tiêu phương hướng và mạnh dạn trong việc cải tiến những tồn tại,những khó khăn công ty gặp phải để có thể tiến gần hơn đến TQM. Mạnh dạn trao quyền cho mọi người để họ có quyền tự chủ trong công việc có trách nhiệm với công việc để từ đây tạo ra thói quen cho nhân viên của mình về tinh thần và trách nhiệm với công việc đựơc giao .Thẳng thắn lắng nghe ý kiến đóng góp của mọi người để có thể hiểu và thông cảm đối với họ. Không chỉ có vậy người lãnh đạo cần phải có sự hoạch định trước thời gian cho từng công việc,từng giai đoạn,kiên trì thực hiện chúng. Cần có sự tổ chức tốt,cần có quyết tâm trong quá trình triển khai. Để có thể thực hiện những vấn đề này nhà lãnh đạo của công ty cần phải trả lời được những câu hỏi cơ bản sau đây. Nếu trả lời được chắc chắn các nhà lãnh đạo của công ty sẽ thành công trong việc triển khai áp dụng TQM. -Tại sao chúng ta tồn tại ! Mục đích của chúng ta là gì? -Trong tương lai chúng ta sẽ như thế nào ?Chúng ta muốn trở thành gì? -Chúng ta tin vào điều gì ? Chúng ta muốn mọi người chung thành với điều gì? -Chúng ta sẽ đưa ra những hướng dẫn gì tới những cá nhân trong tổ chức của chúng ta trong việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng . -Những thực hiện ngắn hạn và dài hạn giúp chúng ta hoàn thành nhiệm vụ và đạt tới vị thế trong tương lai là gì? -Chúng ta sẽ đi tới vị thế tương lai và đạt mục tiêu đó như thế nào? *Đào tạo Trong quá trình đào tạo phải đưa ra được những lý tưởng cho người nhân viên. Tất cả họ phải được huấn luyện qua các tiêu chuẩn “vàng” do công ty đề ra trong quá trình áp dụng TQM.Tạo cho họ khả năng hiểu và trung thành với các tiêu chuẩn đó với phương trâm nhân viên là : “các quí bà,quí ông phục vụ các quí bà,quí ông”.Công ty cần phải huấn luyên tất cả các nhân viên từ người bảo vệ đến cán bộ lãnh đạo. Trong quá trình đào và giáo dục tạo cần phải cung cấp cho tất cả các nhân viên : +Những thông tin và nhiệm vụ,vị thế tương lai,phương hướng và chiến lược tổ chức. +Những kĩ năng thực hiện và cải tiến chất lượng. Chương trình đào tạo của công ty cần phải bao gồm ba lĩnh vực sau: định hướng, cải tiến quá trình,quản lý có sự tham gia của nhân viên. Công ty có thể đào tạo về TQM trong các cấp của công ty như sau: Đào tạo tổng quát cho mọi người (sấp xỉ 10 giờ) -Triết lý cơ bản về TQM -Các thuật ngữ về chất lượng -Các công cụ kiểm soát chất lượng giải quyết vấn đề và nhóm cải tiến chất lượng 3 ngày dành cho cấp lãnh đạo nhóm cải tiến chất lượng ở bộ phận sản xuất và trưởng bộ phận hành chính --Cải tiến chất lưọng vòng tròn PDCA -Các công cụ thống kê kiểm soát chất lượng Đào tạo về kĩ thuật kiểm soát chất lượng (sấp xỉ 20 ngày) Dành cho những kĩ sư thiết kế,sản xuất và chế biến -Những nguyên tắc,đặc điểm TQM -Quản trị quá trình,cơ cấu tổ chức chéo -Áp dụng PDCA cải tiến chất lượng -Áp dụng SPC để kiểm soát -Xác định chi phí không chất lượng Đào tạo cấp quản trị cấp trung(5 ngày) Dành cho các phòng ban,các tổ trưởng -Các nguyên lý về TQM -Các đặc điểm TQM -Phương pháp quản trị công việc thường nhật -Công cụ SPC kiểm soát chất lượng Đào tạo về cấp quản trị cấp cao (xấp xỉ 14 ngày) Dành cho giám đốc và các cấp tương đương (Đảng, Đoàn .Công Đoàn) -Các triết lý đặc điểm TQM -Cách giải quyết vấn đề dựa vào cung cấp thống kê -Cơ cấu tổ chức chéo,chức năng và nhóm cải tiến. *Chuẩn bị về vốn : Vốn là yếu tố cực kì quan trọng trong khi tiến hành triển khai TQM (vì đây là một chiến lược dài hạn),nó đòi hỏi sự kiên trì . Vốn của công ty càng mạnh thì càng đảm bảo cho sự thành công cao. Muốn làm được điều này trước hết công ty cần phải thống kê một cách rõ ràng chính xác tổng số vốn cố định và tổng số vốn lưu động mà hiện tại công ty có. Sau đó công ty cần tính toán dần những chi phí về vốn mà cần phải đáp ứng khi thực hiện TQM. Để từ đó thấy được tiềm lực vốn công ty đến đâu so với yêu cầu của hệ thống TQM đòi hỏi (có thể tham khảo,xem xét các khách sạn ,doanh nghiệp khác đã áp dụng thành công TQM để xem họ cần bao nhiêu về vốn để có thể ược lượng đánh giá vào thực tế của công ty). Từ đó xem mình ở vị trí nào để có kế hoạch bổ xung vốn phù hợp qua các kì kinh doanh. Mặt khác trong kết quả kinh doanh hiện tại của công ty cần phải phân bổ một cách rõ ràng có hiệu quả,đồng thời cần tăng phần trăm bổ xung vào lượng vốn kinh doanh để có thể mở rộng sản xuất kinh doanh. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu đề tài,em đã cố gắng vận dụng những lí thuyết khách quan vào thực tế của công ty nhằm tìm ra những giải pháp thiết thực nhất phù hợp với điều kiện hoàn cảnh chung của công ty trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt . Hy vọng với những giải pháp mà em đưa ra sẽ được xem xét và đánh giá. Trong bài viết này em đã cố gắng nêu lên được thực trạng chất lượng dịch vụ và các điều kiện khác để có thể thấy được khả năng áp dụng được TQM vào công ty để nâng cao,hoàn thiện được chất lượng dịch vụ .Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp nhắm hoàn thiện chất lượng dịch vụ và một số giải pháp giúp công ty có thể áp dụng nhanh chóng TQM. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1Sách quản lý chất lượng sản phẩm theo TQMvà ISO –9000 PGS.TS Nguyễn Quốc Cừ ; Nhà xuất bản khoa học và kĩ thuật. 2.Sách quản lý chất lượng đồng bộ Chủ biên :Trần Thị Dung ; Nhà xuất bản giáo dục 1999. 3.Thuật chinh phục khách hàng Tác giả :JACQUES HOROVITE 4.Bài giảng về chất lượng dịch vụ và TQM Người trình bày: Dr. Trần Phương Trình 5.Bài viết hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm áp dụng cho các doanh nghiệp khách sạn. Tác giả :Th.s Hoàng Lan Hương ; Báo du lịch 6.Các bài viết trong các tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng. 7.TQM thực hành –PTS Đặng Minh Trang .Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân(1998). 8.Hội thảo …chất lượng dịch vụ Hà Nội 17/3/1998. 9.Một sốtài liệu khác do cô giaó hướng dẫn Hoàng Lan Hương cung cấp. 10.Một số tài liệu văn bản do công ty khách sạn du lịch cung cấp. Một số kiến nghị hoàn nhằm thiện chất lượng dịch vụ và tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1. Dịch vụ 1.1. Khái niệm về dịch vụ 1.2. Đặc điểm của dịch vụ + Dịch vụ có tính vô hình + Không đồng đều + Sản xuất và tiêu dùng đồng thời + Hay hỏng + Sử dụng nhiều lao động con người + Khó khăn trong việc đo lường và đánh giá + Khả năng sản xuất bị mất nếu không sử dụng + Phụ thuộc vào vị trí, khách hàng 2. Giới thiệu khái niệm về chất lượng 3. Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn 3.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn 3.2. Các yếu tác động đến chất lượng dịch vụ khách sạn + Nhân viên phục vụ + Môi trường vật chất + Quá trình thực hiện + Sự thoả mãn của khách hàng + Hình ảnh của hãng ( khách sạn) + Những yếu tố khác 3.3. Sự cần thiết phải quản lý chất lượng khách sạn + Do yêu câù phải có một bộ phận thống nhắt trong khách sạn + Do đòi hỏi của quá trình cạnh tranh + Do đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe + Do mong muốn của nhân viên trong khách sạn + Do yêu cầu tiết kiệm chi phí 3. 4. Các biện pháp quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn 4. Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và khả năng áp dụng vâo hoạt động kinh doanh khách sạn 4.1. Quản lý chất lượng toàn diện(TQM) 4.1.1. Khái niệm và đặc điểm 4.1.2. Nguyên lý trong TQM 4.1.3. Nội dung TQM 4. 1.4. Tại sao cần áp dụng TQM 4.1.5. Triết lý đúng ngay từ đầu và vòng tròn Deming. 4.2. Khả năng áp dụng 4.2.1. Điều kiện áp dụng thành công TQM 4.2.2. Những sai lầm cần tránh trong thiết lập chương trình TQM 4.2.3. Một số điều kiện khách sạn cần cân nhắc khi khách sạn lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng cho mình CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN 1. Khái quát chung 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển công ty 1.2. Vị trí,đặc điểm của công ty 1.3. Nhiệm vụ của công ty 1.4. Đặc điểm của thị trường khách 2. Xem xét điều kiện bên trong của công ty 2.1. Cơ sở vật chất 2.2. Cơ cấu tổ chức 2.3. Nguồn nhân lực 2.4. Đào đạo và phát triển nguồn nhân lực 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2000-2001 3. Đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên + Khó khăn + Thuận lợi 4. Thực trạng chất lượng dịch vụ của công ty CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ TIẾN TỚI ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN 1. Phương hướng kinh doanh trong thời gian tới của công ty 2. Một số kiến nghị về hoàn thiện chất lưọng dịch vụ 2.1. Giải pháp về kĩ thuật + Xây dựng phòng chất lượng và nhóm chất lượng + Nghiên cứu dự báo nhu cầu khách hàng + Hoàn thiện tổ chức lao động + Trang thiết bị kĩ thuật 2.2. Giải pháp về kinh tế 2.3. Giải pháp về tâm lý 3. Một số kiến nghị nhằm tiến tới áp dụng TQM tại công ty Lãnh đạo Đào tạo Chuẩn bị về vốn KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO