Luận văn Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai

và lập báo cáo tài chính, quản lý hoá đơn, chứng từ, quản lý nguồn vốn, các hoạt động thu, chi... của công ty. Phòng kỹ thuật: Quản lý các phương tiện thiết bị kỹ thuật, máy móc thiết bị thi công, quản lý chất lượng và tiến độ thi của các công trình, kiểm tra đánh giá các công trình đã hoàn thành nghiệm thu và các hạng mục công trình đang tiến hành thi công... Đối với các đội sản xuất, trước đây, các đội sản xuất trong công ty được tổ chức theo chuyên môn hoá, tức là một đội sản xuất chỉ chuyên môn hoá làm một hoặc một số công việc nhất định như đội san lắp mặt bằng, đội mặt đường, đội nề... Do yêu cầu thay đổi, hiện nay các đội sản xuất được tổ chức chuyên môn hoá theo công trình vì vậy các đội sản xuất được gọi là các đội công trình. Một đội sản xuất có thể hoàn thành một công trình từ khâu chuẩn bị đến kết thúc nghiệm thu. 1. Công tác tuyển chọn và sử dụng lao động. Để đáp ứng được yêu cầu sản xuất là quản lý hiện nay và phục vụ kịp thời trong điều kiện thi công phân tán của công ty. Trong những năm qua công tác tuyển dụng lao động đã có nhiều chuyển biến tích cực, đã củng cố bộ máy quản lý tương đối hợp lý, sử dụng lao động đúng nghiệp vụ, chuyên môn, tiến hành tuyển dụng nhiều lao động cả cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật có chất lượng từ nhiều nguồn khác nhau. Theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và yêu cầu về chất lượng, tiến độ của các công trình, công ty đã tuyển dụng thêm nhiều lao động theo thời vụ đối với công việc có tính chất thời vụ là chính, chỉ những chức danh cần thiết hoặc công nhân kỹ thuật mới áp dụng hợp đồng lao động thời hạn không xác định hoặc hợp đồng lao động thời hạn 1- 3 năm. Trong 3 năm, từ 1999- 2001, công ty đã tuyển mộ khoảng 50 cán bộ và công nhân kỹ thuật. Trong đó có 15 người có trình độ đại học, cao đẳng vào vị trí cán bộ quản lý, còn lại là công nhân kỹ thuật. Riêng năm 2001, công ty đã tuyển thêm 34 người, trong đó 18 người là công nhân kỹ thuật; đại học, cao đẳng là 16 người. Số lao động giảm trong năm 2001 là 11 người, chuyển công tác 5 người và nghỉ hưu 6 người. Tính đến ngày 31/ 12/ 2001, tổng số lao động trong danh sách quản lý là 390 người, trong 80 người là lao động gián tiếp, 310 người là công nhân kỹ thuật, trong số này 205 ngưòi có trình độ tay nghề từ bậc 5 trở lên, số thợ bậc 7 là 25 người. Trong số lao động trên năm qua có 75 cán bộ công nhân viên (26 nữ) do hoàn cảnh gia đình và các lý do khác nên không đi làm xa được nên ở nhà làm kinh tế gia đình chờ có việc phù hợp ở gần. Số lao động làm việc bình quân trong năm 2001 là 310 người trong danh sách công ty quản lý. Ngoài ra công ty còn sử dụng một số lượng lớn lao động thời vụ, số lao động thuê mướn trong năm 2001 là 322 người. Bảng 8- Tình hình lao động tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai. Stt Các phòng, đội sản xuất Số lượng (người) 1 Phòng tổ chức 15 2 Phòng kế hoạch 6 3 Phòng kế toán- tài vụ 11 4 Phòng kỹ thuật 8 5 Đội 162 55 6 Đội 164 42 7 Đội 165 46 8 Đội 169 51 9 Công trường đường Nguyễn Tất Thành 24 10 Công trường đường Hồ Chí Minh 46 11 Công trường đường 9- CHDC Lào 83 Căn cứ vào nhiệm và khối lượng công việc để bố trí sắp xếp số lượng và chất lượng lao động cho hợp lý giữa các phòng ban, các đội sản xuất. Tuy nhiên, vẫn còn xảy ra một số tồn tại trong công tác này, cần được khắc phục trong thời gian tới. Trong công tác tuyển dụng, căn cứ vào khối lượng công việc ngày càng tăng, hàng năm công ty đều tiến hành tuyển thêm nhân viên và công nhân. Nguồn tuyển chọn từ cả trong và ngoài công ty. Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, công ty thực hiện bằng nhiều phương pháp, trong đó chủ yếu là thông báo tìm người rồi thực hiện thi tuyển. Ngoài ra, đối với nguồn tuyển từ bên trong, công ty đã thực hiện các biện pháp như thuyên chuyển công tác, tuyển những người có thành tích, năng lực vào vị trí mới... Với những công việc đơn giản, công việc theo thời vụ thì chủ yếu công ty thực hiện biện pháp thuê lao động bán chuyên nghiệp tại các địa phương hoặc thực hiện hợp đồng lao động ngắn hạn. 2. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Do yêu cầu về chất lượng lao động và thực trạng chất lượng lao động hiện nay của công ty. Xác định đây là một nhân tố quan trọng, quyết định mọi thành công trong sản xuất kinh doanh cũng như trong quá trình thực hiện ở từng công trình, từng dự án. Vì vậy trong 3 năm qua (1999- 2001) công ty đã đầu tư 350 triệu đồng phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại người lao động, riêng năm 2001 đầu tư 150 triệu đồng cho công tác đào tạo con người, đề cử. 18 người đi tham khảo công nghệ mới ở nước ngoài 08 người đi học đại học và trên đại học 06 người đi học ngoại ngữ và tin học. 65 người đi học tập bồi dưỡng bổ túc tay nghề để thi nâng bậc Về thực trạng chất lượng lao động của công ty, như chúng ta đã biết ở phần trên. hiện nay công ty có 54 người có trình độ đại học, chiếm 67,5% tổng số lao động gián tiếp và 14,36% tổng số lao động trong danh sách quản lý của công ty; số người có trình độ trung học là 26 người, chiếm 32,5% số lao động gián tiếp, và 310 cong nhân kỹ thuật có bậc thợ trung bình là 4,8, chiếm 79,49%trong tổng số lao động, trong số này có khoảng 25 người là thợ bậc 7/7. Đối với cán bộ quản lý công ty, đa số là có trình độ đại học hoặc tương đương, trong số này có nhiều người đang được cử đi đào tạo thêm về trình độ, chuyên môn. So với nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều loại hình, lĩnh vực kinh doanh khác, nói chung chất lượng lao động của công ty là cao. Tuy nó có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ hiện tại của công ty, nhưng trong tương lai công ty cần phải tăng cường hơn nữa công tác này. 3. Công tác thù lao lao động và thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. 3.1. Công tác thù lao lao động. Thù lao lao động thực chất là những giá trị mà công ty trả cho người lao động căn cứ vào kết quả, sự cố gắng của người lao động bao gồm tiền lương và tiền thưởng. Đối với tiền lương, hiện nay công ty áp dụng trả lương theo nghị định 26CP của chính phủ, tiền lương tối thiểu của công ty hiện nay là 420.000 đồng/1 người/1 tháng, gấp hai lần so với mức tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định. Trong năm 2001, đơn giá tiền lương được duyệt của công ty là 120 đồng/100đồng giá trị sản lượng; quỹ lương kế hoạch là 10,32 tỷ đồng, quỹ lương thực hiện là 7,4 tỷ đồng, đạt 72,34% so với kế hoạch, tiền lương bình quân là 1.170.000 đồng/1 người/1 tháng. Công tác tiền thưởng được áp dụng theo nghị định 59 CP, tiến hành khen thưởng đối với người lao động có thành tích xuất sắc như có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu... Trong năm 2001, trích 25 triệu tiền thưởng cho 18 sáng kiến cải tiến kỹ thuật. 3.2. Thực hiện chế độ chính sách. Trong tổng số 390 lao động hiện nay, Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã đưa vào biên chế 325 người, ký hợp đồng lao động từ 1- 3 năm là 50 người, còn lại 10 là lao động đã nghỉ tự túc trước khi có luật lao động nên không ký hợp đồng được. Người lao động làm việc đều được ký hợp đồng lao động, được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trích nộp đúng đủ theo quy định. Công tác bảo hộ lao động đã được thực hiện nghiêm túc theo Thông tư số 14/1998/TT-LT của Liên Bộ lao động thương binh xã hội- Bộ y tế- Tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Công ty đã thành lập hội đồng bảo hộ lao động và ban hành “tổ chức phân tích trách nhiệm về bảo hộ lao động” đồng thời bổ sung kịp thời nếu có sự thay đổi về nhân sự. Năm 2001, công ty đã lập kế hoạch bảo hộ lao động với đầy đủ năm nội dung quy định theo với kinh phí là 65 triệu đồng. Thực hiện là 70 triệu đồng, đạt 107% kế hoạch đề ra. Người lao động được huấn luyện về an toàn lao động, nhất là những ngành nghề có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động như: phá đá, nổ mìn, vận hành cẩu... thì 100% đều được huấn luyện. Đã trang bị phòng hộ lao động cá nhân cho người lao động đúng, đủ theo quy định. Do làm tốt công tác bảo hộ lao động nên năm qua công ty không xảy ra vụ tai nạn lao động nào. Những ngày lễ, tết được tặng quà, khi có khó khăn được thăm hỏi động viên kịp thời. Hàng năm công ty đều tổ chức cho đi nghỉ mát phục hồi sức khoẻ (năm 2001 là 225 người, với kinh phí 85 triệu đồng). Đã đầu tư 45 triệu đồng để nâng cấp trục số đội 162, đội 165, đội 169 và 15 triệu đồng để nâng cấp đường đi, đường điện cho khu tập thể Mai Lĩnh khang trang, sạch đẹp. Hàng năm đều cử người đi học tập, bồi dưỡng. Năm 2001, công ty đã nâng lương và đề nghị nâng lương cho 33 cán bộ nhân viên gián tiếp, tổ chức học tập, thi nâng bậc cho 54 công nhân sản xuất. Đời sống cán bộ công nhân viên đã được nâng lên, mọi người đoàn kết, phấn khởi, yên tâm sản xuất. 4. Một số tồn tại và nguyên nhân tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai. Bên cạnh những thành tích đạt được, quản trị nhân sự công ty còn một số hạn chế cần phải khắc phục. Tồn tại: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn, chưa xây dựng được chiến lược lâu dài về nhân sự. Đây có thể là một hạn chế chung của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Cơ chế quản lý của công ty còn chồng chéo, lẫn lộn giữa quản lý nhà nước và quản lý sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, thiếu đồng bộ; vừa thừa vừa thiếu trong một số bộ phận, lĩnh vực và yêu cầu nhiệm vụ của công ty. Số lượng lao động gián tiếp của công ty là 20,6% đối với một công ty xây dựng có thể là hơi nhiều, và hiện nay công ty còn thiếu một số phòng chức năng rất quan trọng như phòng marketing, phòng nghiên cứu phát triển, phòng chất lượng. Công tác chỉ đạo, điều hành thi công đôi khi còn chồng chéo, thiếu đồng bộ, thiếu kiên quyết nên vẫn còn tình trạng trông chờ, ỷ lại vào cấp trên và thực thi nhiện vụ, báo cáo định kỳ chưa nghiêm túc và đi vào nề nếp. Sự phối hợp giữa các phòng ban và các đơn vị thi công chưa tốt, còn tư tưởng chờ đợi, cầu toàn nhất là về giá, về vốn dẫn đến việc triển khai sản xuất chậm theo tiến độ, kế hoạch đạt ra. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tác phong công nghiệp của đội ngũ cán bộ công nhân viên còn hạn chế, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo. Hiện nay, công ty chưa có người nào có trình độ trên đại học, số lượng người có trình độ đại học chỉ chiếm 13,85% tổng số lao động trong công ty, so với nhiều doanh nghiệp khác thì tỷ lệ này là quá thấp. Thiếu công nhân kỹ thuật có tay nghề giỏi và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng với trình độ thi công tiên tiến và phù hợp với cơ chế thị trường. Tình trạng sử dụng một số lượng lớn lao động theo mùa vụ đã ảnh hưởng đến chất lượng công trình và chi phí cho huấn luyện, hướng dẫn cho đội ngũ lao động này. Công tác thù lao lao động và thực hiện các chế độ khácchưa thực sự tạo ra động lực thúc đẩy người lao động, kỷ luật lao động chưa nghiêm, vẫn còn xẩy ra tình trạng xử lý chưa kịp thời hoặc chưa xử lý những vi phạm của một số người lao động Những tồn tai nêu trên đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, ảnh hưởng đến việc hoàn thành môi trường của công ty. Nguyên nhân tồn tại : Nguyên nhân khách quan, Công ty Công trình Giao thông là một doanh nghiệp Nhà nước mới chuyển sang chế độ tự hạch toán kinh doanh nên vẫn còn rất nhiều khó khăn về vốn, thiết bị, lao động... Do đặc điểm sản xuất của công ty, các công trình thường nằm phân tán ở các địa phương khác nhau, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến người lao động, đặc biệt là những lao động nữ trong công ty. Một số chính sách, quy định của Nhà nước, của ngành, Tổng công ty còn gây khó khăn cho công ty Chất lượng nguồn lao động nói chung của công ty là chưa đáp ứng được tốt yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ của các công trình và chưa đáp ứng kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay. Nguyên nhân chủ quan Trình độ văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động còn thấp, đội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là trong cơ chế thị trường hiện nay. Tác phong, ý thức làm việc của người lao động trong công ty còn kém, do ảnh hưởng của cơ chế quan liêu bao cấp cũ. Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại nêu trên đòi hỏi quản trị nhân sự của công ty phải tìm ra những biện pháp thích hợp để naang cao hiệu quả, năng suất lao động, đảm bảo lợi ích cho tập thể người lao động trong công ty.Sau đây tôi xin kiến nghị một số giải pháp nhằn hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai. Chương III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai I. Những mục tiêu cơ bản đối với quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây I. Những mục tiêu cơ bản đối với quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai 1. Mục tiêu kinh tế Quản trị nhân sự nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho Nhà nước và doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định đời sống kinh tế gia đình cán bộ công nhân trong nhà máy. Các mục tiêu kinh tế của quản trị nhân sự Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai được thể hiện cụ thể : Hoàn thành mục tiêu kế hoạch năm 2002 và những năm tiếp theo. Tăng năng suất người lao động Tăng thu nhập người lao động Tăng doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách đầy đủ... 2. Mục tiêu xã hội Tạo công ăn việc làm cho người lao động là mục tiêu rất quan trọng của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai hiện nay. Nguồn công việc do Tổng Công ty VINACONEX giao chỉ chiếm 50% giá trị sản lượng, còn lại Nhà máy phải tự động tìm kiếm công trình để tạo đủ việc làm cho người lao động. Quan tâm, chăm lo đời sống người lao động để họ yên tâm phấn khởi sản xuất. Hoàn thiện năng lực, phẩm chất người lao động Cải thiện môi trường làm việc của Nhà máy. Xây dựng ngày càng nhiều công trình có chất lượng cao phục vụ cho sự nghiệp CNH – HĐH đất nước. Tạo mối quan hệ tốt giữa Nhà máy với Nhà nước các cấp, với khách hàng, nhà cung ứng và với chính quyền địa phương nơi Nhà máy đang hoạt động... 3. Mục tiêu củng cố và phát triển Nhà máy Mục tiêu này được thể hiện tthông qua các nhiệm vụ sau đây : Phải quan tâm, chú trọng công tác thị trường, tập trung chỉ đạo công tác tiếp thị, làm giá thầu để có giá thầu hợp lý và thắng được thầu. Đào tạo đội ngũ công nhân có trình độ, phẩm chất. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà máy ngày càng hiệu quả. Xây dựng mối quan hệ, hợp tác trong tập thể người lao động của Nhà máy và ý thức về lòng tự hào của người lao động đối với Nhà máy... Để thực hiện những mục tiêu đã nêu trên, Nhà máy phải phát huy những thế mạnh, khắc phục khó khăn, tồn tại nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nhân sự, sau đây là một số kiến nghị cụ thể. II. Những kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai 1. Hoàn thiện cơ chế quản trị và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Nhà máy 1.1. Hoàn thiện cơ chế quản trị Trong cơ chế quản lý xã hội nhiều năm nay, vai trò Đảng lãnh đạo luôn được khẳng định : Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ trong phạm vi toàn xã hội và từng doanh nghiệp. Như vậy, cơ chế quản trị doanh nghiệp qua các thời kỳ được xác định trên cơ sở khẳng định vai trò lãnh đạo của Đảng. Nội dung cơ chế quản trị doanh nghiệp theo quan điểm truyền thống gồm 3 bộ phận sau : Đảng lãnh đạo doanh nghiệp Giám đóc phụ trách quản lý điều hành doanh nghiệp Tập thể người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp. Thức tế, trong những năm qua, sự phối hợp của Đảng uỷ, ban giám đóc, công đoàn và tập thể người lao động Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Maiđã đưa lại nhiều kết quả như đã trình bày ở trên. Tuy nhiên, vẫn còn xẩy ra tình trạng nhầm lẫn về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn của Đảng với ban giám đóc Nhà máy. Vì vậy, dẫn đến việc can thiệp vào công việc quản lý sản xuất kinh doanh. Trong khi các tổ chức của tập thể người lao động trong Nhà máy như tổ chức Đại hội công nhân viên chức, Hội đồng xí nghiệp, Ban thanh tra công nhân... vẫn còn hoạt động một cách hình thức, máy móc, không thiết thực và kém hiệu quả. Để khắc phục những tồn tại vừa nêu, nhằm hoàn thiện cơ chế quản trị, xin đưa ra một số kiến nghị sau : Tiếp tục khẳng định vai trò lãnh đạo của Đảng, phân định rõ người chủ sở hữu và người chủ quản lý trong phạm vi Nhà máy. Nghiên cứu xây dựng hình thức, nội dung hoạt độnh của các tổ chức đoàn thể trong Nhà máy, tránh hình thức máy móc, kém hiệu quả. Tăng cường phối hợp chặt chẽ giữa Đảng, ban giám đóc và các tổ chức doàn thể trong xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh, xây dựng nội quy, quy chế Nhà máy và trong thực hiện các chính sách của Đảng, Nhà nước, chỉ thị của Bộ và Tổng Công ty. 1.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Nhà máy theo hướng tinh giảm Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạnnhất định và được bố trí theo từng cấp bậc nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây: Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất và đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Trong khi đó, tổ chức bộ máy của Nhà máy hiện nay vẫn còn nhiều bất cập, vẫn còn xẩy ratình trạng chồng chéo chức năng, không có sự phối hợp, vừa thừa vừa thiếu, đội ngũ cán bộ yếu cả về năng lực quản lý và năng lực chuyên môn, chưa đáp ứng được các yêu cầu nêu trên và yêu cầu của cơ chế thị trường. Những biện phápcụ thể mà Nhà máy cần thực hiện. Phân định rõ chức năng, quyền hạn của các phòng ban, các bộ phận sản xuất trong Nhà máy, đồng thời tạo ra sự phối hợpgiữa các bộ phận này một cách nhịp nhàng, hài hoà, có hiệu quả. Nâng cao trình độ, năng lực của cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là về trình độ quản lý, kiến thức kinh tế. Sắp xếp lại lao động trong từng bộ phận của Nhà máy bằng cách xác định rõ khối lượng công việc, yêu cầu nhiện vụ từ đó xác định số lượng và chất lượng lao động một cách hợp lý. Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động trong Nhà máy, đối với một số người hạn chế về trình độ, sức khỏe cần tiến hành giải quyết chế độ như cho nghỉ mất sức, nghỉ hưu sớm. Tiến hành thực hiện sự phân quyền, uỷ quyền đối với những người có năng lực nhằm phát huy tính chủ động, sáng tạo và khai thác khả năng của họ. Xuất phát từ điều kiện thực tế, do yêu cầu về chất lượng công trình ngày càng cao của thị trường và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Nhà máy phải gắn với thị trường , nguồn công việc do Tông Công ty VINACONEX giao chỉ chiếm khoảng 50% giá trị sản lượng, còn lại Nhà máy phải chủ động tự tìm kiếm việc làm cho người lao động. Trong khi hiện nay bộ máy tổ chức Nhà máy chưa có phòng Marketting và phòng nghiên cứu phát triển. Vì vậy, Nhà máy có thể thành lập thêm hai phòng này và cử nhu cầu cán bộ có năng lực quản lý nhằm mục đích gắn hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy với thị trường. Sơ đồ tổ chức lại bộ máy quản trị của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai như hình vẽ sau 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch cụ thể về nhân sự Chiến lược nhà máy không được xây dựng bởi những chuyên gia về nhân sự, nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành, bại của nhà máy. Do vậy, việc xây dựng một chiến lược về nhân sự thích hợp với điều kiện kinh doanh của nhà máy sẽ giúp cho chiến lược kinh doanh của nhà máy dễ đạt được mục tiêu hơn. Năng suất lao động là một trong những nhân tố quyết định tính hiệu quả và cơ cấu chi phí của doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao thì chi phí của một đơn vị sản phẩm càng thấp. Thách thức đối với quản trị nhân sự là biện pháp đưa ra các phương thức nhằm nâng cao năng suất lao động. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu ,chiến lược nhân sự được coi là con đường để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, tức là đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược. Như vậy, chiến lược và kế hoạch nhân sự là điều kiện để nhà máy hoàn thành mục tiêu của mình, vai trò này là một trong những cơ sở nhà máy tiến hành xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự. Trong thực tế, phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước nước ta nói chung và bản thân nhà máy hiện nay chưa xây dựng được chiến lược về nguồn nhân sự, còn đối với kế hoạch nhân sự chỉ sc xây dựng để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn mà chưa đặt nó trong mối quan hệ với những mục tiêu dài hạn. Đây chính là một điểm yếu của nhà máy hiện nay. Trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của nhà máy, phải gắn nó với các chiến lược và kế hoạch khác, gắn với sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Đối với xây dựng chiến lược nhân sự, những nhiệm vụ mà nhà máy phải thực hiện bao gồm Thứ nhất là xác địnhmu của quản trị nhân sự, mục tiêu của quản trị nhân sự nhà máy là củng cố và phát triển nhà máy,đảm bảo nhà máy làm ăn ngày càng có hiẹu quả, ổn định đời sống người lao động, đảm bảopt toàn diện cá nhân người lao động trong nhà máy và góp phần vào sự nghiệp CNH – HDH đất nước. Thứ hai là phân tích môi trường, bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu , nhu cầu cơ hội, thách thức đối với nhà máy. Điểm mạnh hiện nay của nhà máy là truyền thống đoàn kết, hăng hái của người lao động, khả năng về máy móc thiết bị thi công hiện đại... Nhưng điểm yếu là trình độ kiến thức người lao động, thiếu vốn sản xuất, về công tác thị trường. Sợ biến động của môi trường bên ngoài như sự thay đổi về tiến bộ khoa học công nghệ, chính sách về tiền lương, luật lao động mới của Chính phủ, sự biến động của thị trường sức lao động... có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong tương lai. Thứ ba là phân tích và lựa chọn chiến lược, tuy nhiên với mục tiêu và thực trạng hiện nay, nhà máy có thể dựa trên những lựa chọn chính : đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức các nhóm làm việc và các hình thức trả lương. Hình 7 – Mô hình xây dựng chiến lược nhân sự của nhà máy Môi trường bên ngoài Tình trạng hiện tại Mục tiêu Chiến lược nhân sự Chiến lược khác Môi trường nội bộ Đối với kế hoạch nhân sự cụ thể như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, kế hoạch lương, thưởng thì căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, yêu cầu nhiệm vụ công việc để tiến hành xây dựng. Để thực hiện nhiệm vụ trên, ban lãnh đạo nhà máy cần quy định bắt buộc các phòng, ban, các đội công trình trong nhà máy đánh giá lại năng lực làm việc thực tế của lao động các bộ phận này cả về số lượng, chất lượng, cân đối lượng công việc được giao và khả năng đầu tư để xác định kế hoạch nhân sự. Nếu đầu tư cho chất lượng thì số lượng lao động phảig giảm xuống. Thông qua kế hoạch sản xuất của từng bộ phận để xây dựng kế hoạch nhân sự cho từng bộ phận này và tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp. Trong bản kế hoạch này phải chỉ rõ số lượng lao động có cân đối với khối lượng công việc hay không, chất lượng lao động có đạt yêu cầu nhiẹm vụ của công việc hay không. Từ những kế hoạch của từng bộ phận, trên cơ sở xác định mức tiêu hao nguyên vạt liệu, năng lượng, máy móc thiết bị, tiêu hao về lao động và đơn giá tiền lương,... để xây dựng kế hoạch nhân sự của nhà máy. Bản kế hoạch này cho biết mức độ tăng giảm lao động là bao nhiêu , bao nhiêu người sẽ được tuyển vào nhà máy, số lượng người phải nghỉ việc, số lượng người lao động từng nghề, từng bộ phận, từng đội sản xuất và yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghề ngiệp đào tạo... Những nội dung vừa nêu ở trên là cách thức để xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của nhà máy. Còn chủ thể xây dựng chiến lược và kế hoạch của nhà máy là ban lãnh đạo của nhà máy, cụ thể là trách nhiệm của phòng tổ chức hành chính của nhà máy. Chiến lược và kế hoạch vậy phải được ban lãnh đạo nhà máy thông qua và phải được sự thông hiểu của tất cả người lao động trong nhà máy, làm cho mọi người hiểu được và cố gắng góp sức hoàn thành mục tiêu chung của nhà máy. Chiến lược nhân sự của nhà máy phải được xây dựng trên cơ sở những mục tiêu dài hạn và phải xây dựng được kế hoạch nhân sự cụ thể để hoàn thành được mục tiêu chiến lược đó. Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là một doanh nghiệp Nhà nước, có trách nhiệm kinh doanh có hiệu quả nguồn vốn của nhà nước cấp, đảm bảo việc làm và chăm lo đời sống cho người lao động trong nhà máy. Trong điều kiện còn nhiều khó khăn về vốn sản xuất, thiết bị máy móc thi công, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo, trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân còn thấp... thì chiến lược và kế hoạch về nhân sự là thật sự cần thiết đối với mục tiêu phát triển của nhà máy, mà nội dung cụ thể của kiến nghị này là : Một là, xác định mục tiêu chiến lược của nhà máy là chất lượng con người. Hai là, chiến lược nhân sự của nhà máy phải gắn với chiến lược về khoa học công nghệ. Ba là, những kế hoạch cụ thể về đào tạo phát triển người lao động, các chính sách chế độ phù hợp là biện pháp thực hiện để hoàn thành mục tiêu của nhà máy. Bốn là, chủ thể xây dựng và thực hiện mục tiêu chiến lược là lãnh đạo nhà máy và phải có sự thông hiểu, đồng lòng và sự hợp tác của tất cả mọi người trong nhà máy. Năm là, chiến lược và kế hoạch nhân sự không chỉ phải phù hợp với mục tiêu của nhà máy mà còn phù hợp với đường lối, quan điểm của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, sự thay đổi của tiến độ khoa học, của thị trường, tức là phù hợp với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Kế hoạch nhân sự phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược, điều này đòi hỏi quản trị nhân sự của nhà máy phải xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và phương pháp thực hiện đánh giá các chỉ tiêu này. Một chiến lược nhân sự có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở sự cân đối về trình độ, tuổi, giới tính, văn hoá truyền thống... của người lao động trong nhà máy. 3. Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong nhà máy. Xuất phát từ vai trò của công tác đào tạo và bồi dưỡng đối với việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo và phẩm chất chính trị của cán bộ, công nhân viên chức trong các doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là biện pháp hữu hiệu để thực hiện yêu cầu tăng năng suất lao động. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động có khả năng làm chủ và áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ đang phát triển với tốc độ rất nhanh chóng. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là một trong những biện pháp tạo động lực đối với người lao động, bởi đây là cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt được mục đích cá nhân nào đó như địa vị, chức vụ và tiền tài. Vai trò của công tác này cũng được thể hiện thông qua việc rèn luyện trình độ, năng lực của bản thân, tác phong công nghiệp và ý thức cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Mặt khác, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên nhà máy công trình giao thông 116 còn có những vai trò quan trọng. Là biện pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược của nhà máy, chiến lược phát triển toàn diện người lao động. Nâng cao trình độ, tay nghề của cán bộ, công nhân viên nhà máy, có khả năng hoàn thành và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ thi công các công trình. Làm chủ và khai thác hết tiềm năng của thiết bị máy móc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và phương pháp thi công. Đây cũng là biện pháp quan trọng thực hiện chủ trương tinh giảm lao động của Nhà nước. Hiện nay, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai nói chung là còn thấp so với yêu cầu đặt ra. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chỉ chiếm 14,36 % trong tổng số lao động trong nhà máy, số công nhân kỹ thuật có trình độ 7/7 là 25 người, chỉ chiếm 6,4 % tổng số lao động trong nhà máy. Những đánh giá cụ thể về chất lượng lao động của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai được thông qua một số nhận xét sau : Về đội ngũ cán bộ quản lý nhà máy, phần lớn là những cán bộ gắn bó với nhà máy từ thời bao cấp, tuy đã được đào tạo chuyên môn và có trình độ văn hoá đại học hoặc tương đương, nhưng do anh hưởng của cơ chế cũ, được đào tạo trong cơ chế bao cấp nên tác phong, tư tưởng vẫn còn tình trạng quan liêu, lạc hậu, kiến thức về thị trường kém. Vì vậy, đã không có sự nhanh nhạy trước sự biến động thuờng xuyên của môi trường kinh doanh. Hơn nữa, những cán bộ này đa số trưởng thành từ các cán bộ kĩ thuật, nhận thức về kinh tế, quản lý là thiếu hoặc không có. Điều này đã anh hưởng đến tổ chức quản lý lao động và anh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Mặc dù trong thời gian gần đây, nhà máy đã tổ chức tuyển dụng và đào tạo những cán bộ quản lý trẻ, có năng lực và có kiến thức thị trường nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của nhà máy. Đội ngũ công nhân kỹ thuật chiếm một số lượng và tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của nhà máy. Đây là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất, vì vậy, trình độ tay nghề có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và kỹ thuật của công trình. Bậc thợ bình quân của nhà máy hiện nay là 4,8 ; tuy vậy số lượng thợ bậc cao, có tay nghề giỏi lại không nhiều. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhà máy phải nhập về nhiều loại thiết bị máy móc thi công hiện đại, yêu cầu phải có lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn, có khả năng vận hành máy móc thiết bị, mặt khác yêu cầu về chất lượng công trình cũng ngày càng cao và phải thi công ở nhiều địa hình khó khăn phức tạp bắt buộc phải đào tạo, bồi dưỡng tay nghề của người lao động để đáp ứng nhu cầu nêu trên. Hàng năm, để hoàn thành đúng đến độ một khối lượng lớn công việc nhà máy đă phải sử dụng rất nhiều lao động bán mùa vụ, nhưng chất lượng của đội ngũ lao động này rất thấp, vì vậy đối với một số công việc phải thực hiện đào tạo, huấn luyện cho đội ngũ lao động nay. Từ vai trò của đào tạo, bồi dưỡng người lao động đối với nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động và thực trạng những hạn chế về trình độ chuyên môn kĩ thuật, tay nghề người lao động trong công tình yêu hiện nay thì đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nguồn nhân sự trong nhà máy là một đòi hỏi cần thiết và cấp bách. Để làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, nhà máy phảI thực hiện những biện pháp sau đây: Xác định đối tượng đào tạo, về mặt chiến lược thì tất cả cán bộ công nhân viên của nhà máy phải được đào tạo và đào tạo lại. Tuy nhiên để giảm sự lãng phí cho chi phí đào tạo, nhà máy phải xác địnhđúng đắn những đối tượng nào được đào tạo, trong tình hình hiện nay những đối tượng cụ thể sau trong nhà máy cần phải được tiến hành đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với những cán bộ trực tiếp quản lý lãnh đạo nhà máy phải được đào tạo để nâng cao phẩm chất chính trị, phương pháp quản lý hiện đại và trình độ chuyên môn cao. Đối với những cán bộ, công nhân trẻ có phẩm chất, năng lực phải được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đảm đương, thay thế những chứ vụ, vị trí quan trọng của nhà máy trong tương lai. Đối với những công nhân kỹ thuật phải được đào tạo về phương pháp vận hành, sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại, các qui trình công nghệ mới… Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, công nhân trong toàn nhà máy, nâng cao tay nghề và chất lượng công trình. Đối với những lao động có phẩm chất, trình độ năng lực, sức khoẻ quá kém không thể tiến hành đào tạo, nhà máy có thể giải quyết chế độ như cho nghỉ hưu sớm. Về nội dung đào tạo, tuỳ theo nhu cầu nhiệm vụ công việc và tuỳ theo đối tượng đào tạo mà nội dung đào tạo, bồi dưỡng được xác định khác nhau. Tuy nhiên mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự là nâng cao phẩm chất, trình độ văn hoá, trình độ tay nghề của người lao động, tức là nâng cao chất lượng lao động của nhà máy. Trong cơ chế thị trường hiện nay, những kiến thức như cạnh tranh, thị trường, quan hệ với khách hàng, nhà cung ứng và nhà là rất cần thiết đối với nhà máy, đặc biệt là đối với đội ngũ quản lý nhà máy. Trong khi các cán bộ quản lý nhà máy còn thiếu những kiến thức này. Vì vậy cần phải đào tạo đội ngũ cán bộ của nhà máy để có thể tiếp cận với thị trường, nâng cao khả năng thắng thầu và mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng, tổ chức tài chính, Nhà nước…Đây là điều kiện để nhà máy củng cố và ngày càng phát triển. Nhà máy có thể áp dụng các hình thức đào tạo sau: Đào tạo tại chỗ, áp dụng đối với những người tuyển dụng hoặc mới thuyên chuyển đến công việc mới. Hình thức này cũng được áp dụng đối với những công nhân mà yêu cầu công việc của họ phải gắn với thực hành tại nơi làm việc như công nhân điều khiển xe, máy, công nhân sửa chữa…. Đào tạo ngoài nhà máy, nhằm bổ sung và nâng cao năng lực của người lao động của nhà máy bằng các hình thức đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề. Ngoài ra còn có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi thăm quan học kinh nghiệm quản lý các dây chuyền công nghệ mới tại các doanh nghiệp tiến trong nước và ngoài nước. Thực tế trong những năm qua, nhà máy cũng đã chú trọng quan tâm đến công tác đào tạo con người, đã cử một số người lao động đi học tập chuyên môn, ngoại ngữ tin học và đi tham khảo công nghệ mới ở nước ngoài. Trong năm 2001, nhà máy đã đầu tư 150 triệuđồng cho công tác đào tạo bồi dưỡng người lao động. Về kinh phí đào tạo, được lấy từ quĩ đầu tư phát triển và phải có kế hoạch quản lý nhằm hỗ trợ cho các bộ công nhân đi học. Nhà máy cũng nên khuyến khích người lao động tư đào tạo, bồi dưỡng trau dồi kiến thức kinh nghiệm của bản thân bằng cách cấp một phần kinh phí để hỗ trợ và mở ra để cho người lao động phát triển cá nhân. Công tác đào tạo, bồi dưỡng phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá những kết quả đạt được, tránh tình trạng hình thức mà biểu hiện là bằng cách che đẩy bản chất biểu hiện ở nặng lực thực sự của ngươì lao động nhằm mục đích để bố trí, sử dụng có hiệu quả năng lực thực sự của ngươì lao động. Kết quả lao động được đánh giá qua các chỉ tiêu cụ thể như số lượng và tỷ lệ người lao động có trình độ ngày càng tăng lên, sự tăng lên của năng suất lao động và chất lượng, tiến độ của các công trình được đảm bảo và ngày càng nâng lên. Sự nỗ lực của người lao động trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng phải được gắn liền với những phần thưởng là được đề bạt, thăng tiến vào những vị trí chức vụ mới và bậc lương, thưởng được nâng lên. Cần tránh tình trạng đào tạo, bồi dưỡng một cách tràn lan, lấy phong trào, thành tích và chỉ vì mục đích bằng cấp mà không chú ý đến chất lượng, kiến thức của người được đào tạo, bồi dưỡng. Đòi hỏi nhà máy phải lập kế hoạch cụ thể cho công tác đào tạo, xác định đối tượng cần đào tạo, nội dung phương pháp đào tạo và kiểm tra giám sát quá trình học tập như kết quả đạt được của người lao động. Đây là điều kiện để nâng cao chất lượng người lao động trong nhà máy. 4. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động và tăng cường kỷ luật lao động trong nhà máy. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động là một biện pháp rất quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất của người lao động. Công tác khuyến khích, tạo động lực phải thực hiện gắn liền với kỉ luật lao động. Những nội dung cụ thể của công tác này bao gồm Công tác thực hiện chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ với người lao động. Hoàn thiện môi trường làm việc, tạo ra các phong trào thi đua trong nhà máy. Phát triển cá nhân người lao động Tăng cường kỷ luật người lao động. 4.1. Khuyến khích bằng kinh tế. Thực chất đây là việc thực hiện các chế độ tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp của nhà máy đối với người lao động. Tiền lương là hình thức thù lao cho lao động nhằm mục đích tái sản xuất sức lao động. Trong cơ cấu tiền lương có các yếu tố: tiền ăn ở, sinh hoạt cho cá nhân người lao động và gia đình, chi phí học tập, nâng cao trình độ, chi phí cho nghỉ ngơi, ốm đau…Như vậy, tiền lương phải là sự đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phân đấu thực hiện công việc tốt hơn. Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương, bù đắp thêm cho người lao độngkhi họ phải làm việc trong những đIều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính trong lương. Như vậy vai trò chủ yếu của tiền lương, thưởng là kích thích, tạo động lực đối với người lao động. Công tác tiền lương của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai hiện nay được áp dụng theo nghị định 26 CP của chính phủ quy định chế độ tiền lương mới trong các doanh nghiệp, công tác thưởng theo nghị địnhh số 59 CP. Lương bình quân của người lao động trong nhà máy năm 2001 là khoảng 1,17 triệu đồng /người/tháng nhìn chung là khá cao, ngoài ra nhà máy còn tiến hành thưởng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao ttrong sản xuất. Tuy nhiên thu nhập của người lao động trong nhà máy vẫn chủ yếu là từ tiền lương cơ bản và phụ cấp lương, vì vậy vẫn chưa thực sự thúc đẩy, kích thích người lao động. Một tình trạng đối với các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai nói riêng là việc trả lương theo cấp bậc mà nghị định 26 CP quy định vẫn còn một số tồn tại là không được công bằng đối với những người lao động mặc dù có trình độ nhưng mới vào làm việc trong nhà máy nên bậc lương thấp hơn rất nhiều so với bậc lương của những người khác có thâm niên lâu hơn mặc dù trình độ, năng lực thì kém hơn hẳn. Vì vậy cần có những kiến nghị với Nhà nước cải cách chế độ tiền lương và có sự điều chỉnh của chính bản thân nhà máy đối với chế độ tiền lương nhằm tạo ra sự công bằng trong trả lương và tiền lương thực sự là công cụ đòn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất. Để thực hiện tốt công tác này, nhà máy cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Tiền lương phải được trả theo nguyên tắc công bằng giữa những người lao động đúng theo số lượng của kết quả lao động. Muốn thực hiện được biện pháp này nhà máy phải xây dựng được hệ thống định mức lao động và đánh giá chính xác kết quả công việc của người lao động trong nhà máy. Đối với những người lao động có trình độ, năng lực thì tiền lương trả phải phù hợp với chi phí đào tạo và giá trị sản lượng mà người đó làm ra. Tiền lương phải được trả theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên nhà máy có thể áp dụng một cách linh động sáng tạo chế độ tiền lương này. Chẳng hạn, có thể tăng mức tiền lương tối thiểu, kết hợp trả lương theo cấp bậc và tính chất công việc, trình độ đào tạo, thâm niên công tác… Trong công tác tiền thưởng, nhà máy có thể áp dụng các hình thức tiền thưởng. Thưởng do năng suất, chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, và thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của nhà máy.. Nhà máy có thể thực hiện thực hiện cách tính tiền thưởng theo một tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà người lao động mang lại cho nhà máy. Ví dụ, để khuyến khích người lao động khăng hái, tích cực phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp thi công, nhà máy có thể quy định mức thưởng là 10% so với giá trị gia tăng do sáng kiến cải tiến mang lại. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của nhà máy có thể do ban lãnh đạo nhà máy quy định trước và phải được thông báo cho toàn thể người lao động trong nhà máy. Ngoài ra người lao động trong nhà máy còn phải được hưởng một khoản trợ cấp căn cứ vào điều kiện làm việc, mức độ trách nhiệm của người lao động. Như vậy, thu nhập của người lao động trong nhà máy bao gồm các khoản Thu nhập = Tiền lương cơ bản + Phụ cấp + Tiền thưởng. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về chế độ cảI cách tiền lương. Việc xây dựng chính sách tiền lương phải khắc phục những hạn chế của cách thức trả lương hiện hành. Tiền lương không chỉ đảm bảo việc tái sản xuất sức lao động đơn thuần mà còn phải là nguồn đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực xã hội. Tiền tệ hoá tiền lương, đây là đòi hỏi khách quan, là biện pháp hợp lý nhất trong cơ chế thị trường. Mặt bằng mức lương sẽ được đIều chỉnh dần tuy thuộc vào sự phát triển kinh tế và xã hội. Trả lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở cương vị công tác mà người lao động đảm nhiệm ( khối lượng công việc, mức độ trách nhiệm, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, định mức lao động…) trên cơ sở phân định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Cải cách vấn đề tiền lương phải gắn liền với cải cách tổ chức bộ máy, bố trí sắp xếp cán bộ và phân công lao động trong doanh nghiệp. Thu hẹp dần các các khoản thu nhập phụ, từng bước tiến tới đIều tiết các khoản thu nhập loại này, xây dựng tiền lương trở thành nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Khi đó tiền lương sẽ là sự đảm bảo công bằng xã hội, trở thành động lực khuyến khích người lao động hoàn thành, kích thích họ học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình 4.2. Thực hiện chế độ chính sách. Đây là tổng hợp các biện pháp nhằm tạo thuận lợi cho người lao động trong nhà máy, giúp họ yên tâm sản xuất, ổn định đời sống gia đình. Những nội dung chủ yếu của biện pháp này. Thực hiện ký kết hợp đồng lao động đối với người lao động trong nhà máy, kể cả lao động theo mùa vụ. Nộp đúng, đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động theo quy định của Nhà nước. Huấn luyện người lao động về an toàn lao động, trang bị bảo lao động cho công nhân Tổ chức thăm hỏi, động viên kịp thời cán bộ công nhân viên nhà máy trong những ngày lễ, tết và trong ốm đau, bệnh tật. Tổ chức cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy đi du lịch, nghỉ mát hàng năm để phục hồi sức khoẻ. Quan tâm thường xuyên công tác thi đua khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên cán bộ công nhân viên hăng hái thi đua lao động sản xuất. Tiến hành trao tặng các danh hiệu cho tập thể, cá nhân và biểu dương trong nhà máy để người lao động học tập, thi đua. Thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng, tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân người lao động trong nhà máy. Những biện pháp trên là rất quan trọng trong vai trò kích thích người lao động trong nhà máy. Nếu thực hiện tốt biện pháp này thì đây là đIều kiện để người lao động yên tâm làm việc, hết lòng vì nhà máy từ đó sẽ tăng hiệu quả, năng suất lao động. 4.3. Hoàn thiện môi trường làm việc của nhà máy. Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý và thái độ làm việc của người lao động, vì vậy nó ảnh hưởng đến chất lượng kết quả lao động. Môi trường làm việc bao gồm đIều kiện làm việc, các trang thiết bị phục vụ công việc, ngoài ra môi trường làm việc còn thể hiện trong mối quan hệ hợp tác giữa những lao động trong nhà máy, giữa lãnh đạo và người lao động, bản sắc văn hoá và uy tín của nhà máy… Mặc dù trong những năm qua, Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã cố gắng trang bị phương tiện ký thuật cho công tác quản lý và công tác phục vụ thi công nhưng vẫn còn tồn tại một số khó khăn như trang bị máy móc thiết bị còn thiếu, lạc hậu, chỗ làm việc của cán bộ còn chật chội, không tiện lợi đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Mặt khác, sự phối hợp giữa các bộ phận là chưa chặt chẽ, người lao động rong nhà máy vẫn chưa hoặc không có ý niệm riêng về bản sắc riêng của nhà máy. Vì vậy đòi hỏi nhà máy phải thực hiện nhiều biện pháp để nâng cao và hoàn thiện môi trường làm việc. Trang bị các phương tiện hiện đại phục vụ nơi làm việc như mý tính, các phương tiện khác trong phòng làm việc của cán bộ quản lý. Chuyển giao các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ thi công tại công trường, thay thế người lao việc làm những việc phức tạp, nặng nhọc, trong môi trường độc hại.. Mở rộng các phòng làm việc thoáng mát, thuận tiện thoải mái. Đối với đội ngũ công nhân trực tiếp thi công trên công trường phải được đảm bảo đầy đủ cho sinh hoạt như chỗ ăn ở, nước sinh hoạt… Tăng cường sự phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận và giữa những người lao động trong nhà máy. Xây dựng bản sắc văn hoá riêng của nhà máy và giáo dục người lao động ý thức đóng góp vào sự phát triển của nhà máy. 4.4. Tăng cường kỷ luật lao động và phát huy tính tự chủ của người lao động. Kỷ luật lao động là một trong những biện pháp hành chính nhằm quản lý người lao động trong doanh nghiệp, nó có tác dụng trong việc thực hiện các quy định của doanh nghiệp đối với trách nhiệm của người lao động. Tăng cường kỷ luật lao động phải gắn liền với chế độ thưởng, phạt nghiêm minh. Để thực hiện công tác này, nhà máy cần phải: Xây dựng và ban hành nội quy, quy chế của nhà máy, các quy trình quy phạm kỹ thuật bắt buộc mọi người trong nhà máy phải thực hiện và tuân thủ. Đối với những trường hợp vi phạm tuỳ theo mức độ vi phạm mà tiến hành kỷ luật, từ nhắc nhở đến cách chức, sa thải. Thường xuyên giáo dục người lao động về ý thức trách nhiệm đối với công tác này. Song song với phương pháp khuyến khích kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp tổ chức giáo dục, nhà máy cần sử dụng phương pháp tâm lý xã hội vào quản lý nhân sự nhằm phát huy tính tự chủ, sáng tạo của người lao động. Xuất phát từ những cơ sở là người lao động mong muốn hợp tác làm việc và mong muốn phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể. Từ đó có những kiến nghị cụ thể đối với nhà máy phát huy rộng việc thành lập các công trường để nâng cao tính sáng tạo, độc lập của đơn vị. Tổ chức thực hiện việc giao khoán và tăng cường công tác quản lý như quản lý vật tư nhiên liệu, phân phối tiền lương, quản lý chất lượng nhà máy có thể thực hiện giao khoán cho các đơn vị sản suất nhằm nâng cao tính chủ động, đảm bảo chất lượng công trình, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập cho người lao động, cụ thể: Khoán gọn cho các đơn vị với những công trình nhỏ có giá trị sản lượng từ 1 tỷ đến gần 2 tỷ đồng. Khoán hạng mục công trình đối với các công trình lớn như đường Hồ Chí Minh, đuờng dự án ADB8, đường dự án 1A…Nhà máy thành lập công trường để tổ chức chỉ đạo thi công và chỉ khoán cho đơn vị một số hạng mục như chi phí vật tư, chi phí tiền lương, chi phí máy, chi phí chung…Ngoài ra, nhà máy có thể thành lập các nhóm làm việc như nhóm chất lượng công trình, nhóm phụ trách đấu thầu…để phát huy hiệu quả tập thể người lao động trong nhà máy. Trên đây là một số kiến nghị cụ thể về hoàn thiện quản trị nhân sự đối với Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai nhằm khắc phục những tồn tại và tiếp tục phát huy những điểm mạnh trong công tác này. Kết luận Vai trò con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ trước đến nay, một sự thật không thể phủ nhạn được là con người được hướng dẫn đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngay khi nói đến một công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người thuộc công ty đó. Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Mọi nguồn lực bị xem là hữu hạn, chỉ có nguồn tài nguyên con người được coi là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người là rất tốt cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản lý con người là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng quản trị nhân sự là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người .Cho nên, Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã rất chú trọng đến công tác quản trị nhân sự nhằm có một đội ngũ có đủ khả năng , trình độ đáp ứng công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của nhà máy. Cũng như bất cứ một công ty nào, công tác quản trị nhân sự của nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã đem lại những kết quả đáng kể, có những ưu điểm những vẫn không tránh khỏi một số thiếu sót dẫn đến công tác quản trị nhân sự của nhà máy chưa đem lại kết quả cao nhất. Trong chuyên dề này em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc sử dụng lao động sau đào tạo, chi tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu được.Qua đó ta thấy được những ưu điểm , hạn chế của nhà máy trong quá trình quản trị nhân sự. Cùng với sự tham khảo công tác đào tạo của một số công ty khác từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Do trình độ, năng lực và thời gian có hạn. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự giúp đỡ, bổ sung của các thầy cô giáo và các bạn đọc. Danh mục tài liệu tham khảo Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước – Mai Quốc Chánh- NXB Chính trị quốc gia –1999 Quản trị Nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê 1998 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường ĐH KTQD- Chủ biên PGS.TS. Phạm Đức Thành- NXB Thống kê 1998 Giáo trình Kinh tế lao động- Trường ĐH KTQD- Chủ biên PGS.TS Phạm đức Thành và Ts Mai quốc Chánh- NXB Giáo dục 1998 Quản lý nguồn nhân lực – Chương trình phát triển dự án Mêkông – NXB Thống kê 2002 Con người và nguồn lực con người trong phát triển- Viện Thông tin khoa học xã hội-NXB Chính trị Quốc gia –1995 Người dịch Ngô Thế Phúc Các số liệu của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai Một số báo và tạp chí khác. Hình 4 – Sơ đồ tổ chức lại bộ máy quản trị Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai Đội 162 Công trường đường HCM Đội 164 Đội 165 Đường 9- Lào Phòng R&D Phòng Marketting Phòng kỹ thuật Đường N. Tất. Thành Đội 169 Phòng tổ chức PGĐ xe, máy, thiết bị Phòng kế hoạch Phòng kế toán-tài vụ Giám đốc PGĐ kinh doanh PGĐ kỹ thuật Giám đốc PGĐ xe, máy, thiết bị PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng kế toán-tài vụ Phòng kế hoạch Phòng kỹ thuật Phòng tổ chức Đường 9- Lào Đường N. Tất. Thành Công trường đường HCM Đội 169 Đội 165 Đội 164 Đội 162