Luận văn Một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty vật tư thiết bị alpha

hợp đồng liên doanh, liên kết đúng pháp luật... theo dõi phong trào thi đua khen thưởng, kỷ luật. - Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; quản lý kỹ thuật các công trình đang thi công; quản lý theo dõi giá về các biến động về định mức, giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách mới ban hành; làm hồ sơ đấu thầu các công trình do Công ty quản lý, thiết kế các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợp đưa ra các giải pháp công nghệ mới, đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng; chịu trách nhiệm quản lý qui trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh như giám sát chất lượng công trình, quản lý thiết kế thi công các đội công trình; tổ chức công tác thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản; phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây dựng, thanh lý hợp đồng kinh tế. Ngoài chức năng trên phòng kế hoạch kỹ thuật có nhiệm vụ quan trọng nữa là đấu thầu dự án. Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng lực của cán bộ chuyên môn, chuyên ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu nhất của nhà thầu trong vấn đề đấu thầu để khai thác việc làm cho Công ty. - Phòng Kế toán - Tài chính: Cung cấp thông tin giúp lãnh đạo quản lý vật tư - tài sản - tiền vốn, các quỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quả cao. Thực hiện nghiêm túc pháp lệnh Kế toán - Thống kê, tổ chức hạch toán kế toán chính xác, trung thực các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất và quản lý sản xuất. Đề xuất các ý kiến về huy động các khả năng tiềm tàng của các nguồn vốn có thể huy động để phục vụ sản xuất. Thực hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách Nhà nước. Các khoản công nợ phải thu, phải trả được kiểm tra, kiểm soát kịp thời, thường xuyên, hạn chế các khoản nợ đọng dây dưa kéo dài. Lập kịp chính xác các báo cáo tài chính, quý , năm theo qui định hiện hành. - Phòng thương mại: Có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ thương mại như buôn bán các loại máy công nghiệp, vật tư thiết bị giao thông, tư liệu sản xuất, và đại lý các sản phẩm công nghiệp. Như vậy, mỗi phòng ban có một chức năng riêng nhưng chúng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc đã tạo nên một chuỗi mắt xích trong guồng máy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vị trí, vai trò của mỗi phòng ban khác nhau nhưng mục đích vẫn là đảm bảo sự sống còn của Công ty Bên cạnh dó, do các công trình có địa điểm thi công khác nhau, thời gian thi công dài, mang tính chất đơn chiếc... nên lực lượng lao động của Công ty được tổ chức thành các tổ, đội sản xuất, tổ chức hạch toán phụ thuộc. Mỗi một đội sản xuất lại phụ trách thi công trọn vẹn một công trình hoặc một hạng mục công trình. Trong đó mỗi một đội sản xuất lại có thể tổ chức thành các tổ sản xuất. Tuỳ thuộc từng điều kiện và từng thời kỳ mà số lượng các tổ, đội sẽ thay đổi phù hợp với điều kiện cụ thể. ở các đội sản xuất, có các đội trưởng phụ trách thi công có trách nhiệm tổ chức thi công cùng với kỹ thuật của phòng Kế Hoạch - Kỹ Thuật do công ty cử xuống. Mỗi một đội sản xuất có các tổ kế toán có nhiệm vụ thanh quyết toán với công ty theo từng khối lượng xây lắp hoàn thành. Cách tổ chức lao động, tổ chức sản xuất, đồng thời sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp có thể khoán sản phẩm tới từng đội công trình, từng tổ sản xuất. Biểu lực lượng lao động của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha STT Cơ cấu lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Tổng số CBCNV Trong đó : 600 780 650 1 Theo tính chất lao động + Lao động trực tiếp + Lao động gián tiếp 500 100 679 94 575 75 2 Theo chất lượng lao động 600 780 650 2.1 Đại học Ngành xây dựng Ngành kiến trúc Ngành cơ khí Ngành kinh tế Ngành giao thông Ngành thủy lợi Ngành cầu đường Ngành năng lượng Ngành trắc địa Ngành ngoại thương 75 29 03 04 20 05 04 05 01 01 03 73 30 02 03 22 04 04 02 01 01 04 65 34 03 05 04 06 05 03 01 03 01 2.2 Trung cấp Ngành xây dựng Ngành kinh tế Ngành giao thông Ngành thủy lợi 37 19 09 06 03 32 17 06 06 03 20 06 05 05 04 2.3 Công nhân kỹ thuật Bậc 1/7và Bậc 2/7 Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 Bậc 7/7 488 76 72 107 135 62 36 675 94 91 130 185 113 62 565 90 110 95 82 118 70 Nhận xét: Với quy mô của Công ty hiện có thì lực lượng lao động của Công ty là hợp lý ( 650người ). Như vậy số lượng lao động như trên giúp Công ty đủ khả năng đáp ứng được nhu cầu của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nhìn vào bảng trên thì thợ bậc 5 trở lên là 270 người và thợ bậc 2 đến thợ bậc 5 là 295 người thì như vậy Công ty có chú trọng đến chất lượng lao động như thợ bậc 5 trở lên chiếm phần lớn số công nhân kỹ thuật đã làm cho Công ty có đủ khả năng nhận những công trình lớn có độ kết cấu công trình phức tạp. Đây cũng là tiềm năng quan trọng trong việc Công ty giới thiệu về năng lực sơ bộ của Công ty trong đấu thầu cho nên Công ty cần có chính sách thoả đáng cho đội ngũ công nhân kỹ thuật này để đáp ứng cho sự phát triển của Công ty. Đội ngũ lao động kỹ thuật như hiện nay của Công ty là 85 người trong đó đội ngũ kỹ sư là 65 người, đội ngũ trung cấp là 20 người. Như vậy đội ngũ kỹ sư có tay nghề và được đào tạo cơ bản đại học chiếm tỷ lệ lớn trong đội ngũ kỹ thuật của Công ty. Điều này là phù hợp với tốc độ phát triển và nghành nghề của Công ty, để có thể gánh vác được, đảm đương được những công việc của Công ty. Còn đối với đội ngũ trung cấp kỹ thuật là 20 người hiện nay họ vẫn đảm nhận tốt công việc của mình tại Công ty. Nếu có đièu kiện Công ty nên đưa số người này đi học hoặc bồi dưỡng tay nghề cho họ để họ phục vụ tốt cho Công ty hơn. Ngoài ra, để phục vụ cho quá trình phát triển của Công ty trong tương lai thì Công ty cần tuyển thêm những đội ngũ quản lý, kỹ thuật có tay nghề, có trình độ và được đào tạo cơ bản để thay thế những người đến độ tuổi về hưu và đáp ứng với sự phát triển của Công ty và đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. II.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Phần này chúng ta cần phân tích một cách tổng quát về hoạt động kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong những năm qua. Có hai vấn đề cần quan tâm kh nhìn nhận về thực trạng kinh doanh của Công ty đó là: + Thứ nhất: Quá trình hoạt động của Công ty + Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được những kết quả gì khi đi theo hướng đó. Quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua. Từ khi được thành lập , Công ty Vật tư Thiết bị Alpha chủ yếu tập trung vào hoạt động xây lắp phục vụ dân sinh và xây dựng các công trình cho nghành. Việt Nam nằm trong khu vực có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và thế giới cho nên trong quá trình phát triển nước ta cần xây dựng nhiều công trình, cơ sở hạ tầng để kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài, do đó ngành xây lắp cũng có cơ hội phát triển. Để khai thác cơ hội kinh doanh này Công ty đã chuẩn bị những yếu tố sản xuất như mua thêm máy móc… để phục vụ và tăng năng lực sản xuất kinh doanh cho Công ty. Mặt khác Công ty còn mở rộng nhiều hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như gia công các mặt hàng, tư vấn xây dựng, kinh doanh và quản lý nhà, xuất nhập khẩu. Mặc dù những lĩnh vực mới này có doanh thu chưa cao nhưng nó là cơ sở để Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động và giải quyết công ăn việc làm cho người công nhân. 2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong những năm gần đây Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1998, 1999, 2000: Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1.Tổng doanh thu 34.800.529.000 39.799.869.000 25.428.505.000 2.Các khoản giảm trừ 1.099.022.000 1.880.580.000 1.579.567.310 Thuế doanh thu(98) 1.009.022.000 Thuế GTGT(99) 1.880.580.000 1.579.567.310 3.Doanh thu thuần 33.701.507.000 37.919.289.000 23.851.937.690 4.Giá vốn hàng bán 31.671.761.000 34.318.869.000 21.527.629.000 5.Lợi nhuận gộp 2.029.746.000 3.600.420.000 2.324.308.690 6.Chi phí 1.786.294.000 3.302.976.000 2.195.247.000 7.Lợi nhuận thuần 243.452.000 297.444.000 129.061.690 8.Tỷ suất lợi nhuận 0,0069 0,0075 0.005 Nhận xét: Qua bảng trên cho thấy: + Doanh thu của Công ty năm 1999 tăng 14,4 % so với năm 1998 năm 2000 giảm 36,1 % so với năm 1999 + Chi phí của Công ty năm 1999 tăng 84,9 % so với năm 1998 năm 2000 giảm 33,54 % so với năm 1999 + Lợi nhuận thuần của Công ty năm 1999 tăng 22,2 % so với năm 1998 năm 2000 giảm 56,6 % so với năm 1999 Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên vào năm 99 nhưng lại bị giảm vào năm 2000. Điều này cho thấy rằng thị trường của công ty đã bị thu hẹp lại vào năm 2000. Tuy rằng chi phí của công ty đã giảm vào năm 2000 nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tiếp tục giảm, vì do doanh thu đã giảm sút quá lớn. Chi phí của công ty giảm 33.54% nhưng doanh thu lại giảm 36,1% của năm 2000. Điều này cũng cho thấy bộ máy công ty hoạt động chưa có hiệu quả vào năm 2000. Nhất là phòng kinh doanh của công ty cần được điều chỉnh lại cho phù hợp với yêu cầu thực tế. Trên thực tế tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, do có nhiều doanh nghiệp nhảy vào nghành, thị trường xây dựng nói chung bị thu hẹp lại vì vậy yêu cầu cấp bách của công ty là xây dựng được một chiến lược phù hợp với công ty, để từng bước dẫn dắt công ty phát triển hợp với quy luật, hợp với xu thế phát triển của thời đại. Công ty TNHH vật tư thiết bị Alpha là một doanh nghiệp nhỏ, chủ yếu hoạt động trên lĩnh vực xây dựng và thương mại. Do vậy phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Hiện nay trên thi trường xây dựng, những tổng công ty lớn bỏ giá đấu thầu rất thấp, do có thế mạnh về tài chính và công nghệ. Sự cạnh tranh mạnh mẽ này khiến cho thị phần của công ty bị thu hẹp lại. Biểu 3: Phân tích diễn biến nguồn vốn và sử dụng vốn Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Sử dụng vốn Nguồn vốn Sử dụng vốn Nguồn vốn Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Vốn bằng tiền 998.731 2,6% 1.221.433 5,1 Các khoản phải thu 32.535.029 85,8% 11.455.504 48% Hàng tồn kho 15.808.247 41,5% 16.552.424 69,4% TSLĐ khác 3630757 9,6% 5.093.222 21,4% TSCĐ và đầu tư dài hạn 4.368.053 11,5% 98.790 4,4% Nợ ngắn hạn 15804736 41,7% 9.897.890 41,5% Nợ dài hạn 1854566 5,2% 8.915.3.28 0,4% Nợ khác 11.379 0,1% 1.311.453 5,5% Nguồn vốn chủ sở hữu 794459.3 2% 1.100.98.9 4,6% Cộng 37.915.052 100% 37.915.052 100% 23.854.992 100% 23.854.992 100% Nhìn vào bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn ta có thể đánh giá khái quát như sau: Trong năm 1999 nguồn vốn và sử dụng vốn tăng 37.915.052.000 VNĐ tăng 59 % so với năm 2000. Đi sâu xem xét tính bền vững, ổn định thì ta thấy sử dụng vốn nằm chủ yếu trong hàng hóa bán chịu là 85,8% đây là điều cần phải tính tới các yếu tố khác trong chỉ số này. xét ở vào thời kỳ này cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Đông Nam Á tác động không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam làm cho các nhà đầu tư rút hoặc ngừng các công trình đầu tư của họ và hàng hoá của các nước Đông Nam Á trở nên rẻ hơn của Việt Nam nên hàng hoá bán chậm. Tình hình này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Công ty mà trực tiếp là xây lắp và sản xuất kinh doanh hàng hoá . Để có được khách hàng Công ty đã mở rộng việc bán hàng đa dạng bằng nhiều hình thức kể cả bán chịu để lôi kéo khách hàng. Cho nên hàng hoá bán chịu chiếm 84,8% sử dụng vốn là có thể chấp nhận được. Ngoài ra sử dụng vốn lớn thứ hai nằm trong tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Đây có lẽ là một sự đầu tư hợp lý do tính chất của nghành và của Công ty. Bên nguồn vốn thì 41,5% nằm trong hàng tồn kho, đây là điều cần xem xét đối với những nhà quản trị của Công ty. Nguồn vốn nằm trong hàng tồn kho sẽ phải mất thêm nhiều chi phí khác cho hàng tồn kho và khó có thể chuyển đổi thành tiền hoặc một số các công cụ có giá trị thanh toán khác nên khó khăn cho việc tài trợ. Như vậy sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu , nợ dài hạn và một phần nợ ngắn hạn để tài trợ cho tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Để tài trợ cho các khoản phải thu thì phải sử dụng phần lớn nợ ngắn hạn , các tài sản lưu động khác và hàng tồn kho để trang trải cho phần khách hàng. Giải pháp cho doanh nghiệp là cần tăng cường thu hồi khác khoản phải thu từ khách hàng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu. Trong năm 2000: Nguồn vốn và sử dụng vốn là 23.854.992.000 VNĐ giảm 37% so với năm 1999. Trong đó, sử dụng vốn tăng chủ yếu là ở hàng tồn kho và tài sản lưu động khác. Để tài trợ cho các khoản này đó là dụng các khoản phải thu của khách hàng, nợ ngắn hạn và nợ khác để tài trợ . III.PHÂN TÍCH BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ ALPHA Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh trong một số năm qua, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã xây dựng phương án kinh doanh năm 2002 – 2005 phù hợp với định hướng của nhà nước về ngành nghề kinh doanh và các quy định khác 1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty Biểu : Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2002 – 2005 CHỈ TIÊU ĐV. Tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1.Tổng doanh thu +) Xây lắp +) Sản xuất +) Kinh doanh +) Kinh doanh khác Tr. đồng “ “ “ “ 80.000 27.000 6.000 37.000 10.000 100.000 28.000 15.000 47.000 10.000 130.000 30.000 17.000 75.000 8.000 150.000 35.000 20.000 75.000 20.000 2. Lợi nhuận thực hiện Tr.đồng 450 720 800 1.000 3. Mức định biên lao động Người 850 850 850 850 4. Các khoản nộp ngân sách Tr. đồng 8.700 10.480 13.366 15.450 5. Tổng chi phí Tr. đồng 70.850 88.800 115.834 133.550 Trong giai đoạn 2002 –2005, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha sẽ tăng cường và mở rộng hoạt động kinh doanh với các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất, kinh doanh và kinh doanh khác. Tổng doanh thu dự kiến tăng dều qua các năm. Hoạt động kinh doanh chính lại là nhiệm vụ kinh doanh như thép là, thép tấm, thép xây dựng, hàng tiêu dùng, thiết bị tăng từ 37.600 triệu năm 2002 lên đến 75.000 triệu năm 2005. Rõ ràng đây là lĩnh vực kinh doanh trở nên chủ yếu trong thời gian tới do Công ty đã nhận thấy những cơ hội lớn để đưa lĩnh vực kinh doanh này trở thành lĩnh vực mũi nhọn của Công ty như: toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới , Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á (APTA ) và mở rộng các mối quan hệ truyền thống và tằng cường các mối quan hệ buôn bán với các nước khác. Mặt khác ở trong nước, chính phủ sẽ có nhiều chính sách ưu đãi cho sản xuất kinh doanh trong nước như thuế … Rõ ràng viễn cảnh kinh tế trong nước và quốc tế có nhiều thuận lợi và thách thức lớn cho nên Công ty đã chọn lĩnh vực kinh doanh là lĩnh vực mũi nhọn. Mặc dù , lĩnh vực xây lắp là lĩnh vực truyền thống của Công ty. Công ty có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong ngành xây dựng, trang thiết bị và co người. Nhưng lĩnh vực xây lắp này lại được đặt ở hàng thứ hai sau lĩnh vực kinh doanh. Tổng doanh thu tăng từ 27.000 triệu lên đến 35.000 triệu tổng doanh thu này chỉ bằng 1/3 đến 1/5 so với tổng doanh thu. Rõ ràng đây là một sự điều chỉnh thích hợp của Công ty trong tình hình các cuộc cạnh tranh trong ngành xây dựng trở nên quyết liệt. Mặt khác, lĩnh vực xây lắp chiếm lượng vốn lớn , chu kỳ kinh doanh dài và hiệu quả kinh tế không cao. Trong khi đó, lĩnh vực kinh doanh không đòi hỏi lượng vốn quá lớn mà vòng quay vốn cao, hiểu quả kinh tế lớn. Vì vậy lĩnh vực xây lắp được đặt sau lĩnh vực kinh doanh. -Cùng với những kế hoạch phát triển của Công ty thì Công ty còn có kế hoạch tuyển thêm lao động trong giai đoạn 2002 – 2005 để phục vụ cho kế hoạch phát triển và mở rộng sản xuất của Công ty trong thời gian tới. 2.Kế hoạch của Công ty trong thời gian tới đó là: 2.1.Kế hoạch đầu tư phát triển kinh doanh Tăng cường nguồn vốn kinh doanh của Công ty để có thể chủ động trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Đổi mới cơ cấu nhiệm vụ xây lắp, sản xuất, kinh doanh, quản lý nhà nhằm phát huy mọi khả năng và lợi thế so sánh của Công ty, đồng thời tiếp thu mọi nguồn lực từ bên ngoài Tiếp tục triển khai nhiệm vụ dự án, đầu tư, kinh doanh nhà. Tổ chức nghiên cứu thị trường để hình thành các dự án sản xuất với quy mô nhỏ Tiếp tục củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ trên cơ sở Công ty là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Cải tạo và nâng cấp một số cửa hàng kinh doanh và các chi nhánh khác nhằm thu hút khách hàng, nhằm mục tiêu nâng cao doanh số mở rộng thị phần kinh doanh Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất , các thiết bị trợ giúp làm việc để tăng hiệu quả công việc kinh doanh của Công ty. 2.2. Kế hoạch lao động và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên. Quan điểm sử dụng lấy tinh gọn, hiệu quả công việc làm thước đo của mỗi nhan viên trong Công ty. Vì vậy số lượng lao động trong giai đoạn 2002 – 2005 chỉ là 850 người so với 650 người hiện nay Có kế hoạch đào tạo lại và đào tạo thêm đối với số lao động mới vào nghề hoặc số lao động quan trọng trong Công ty Cố gắng nâng cao mức sống của cán bộ, công nhân viên và đảm bảo thu nhập bình quân là 950.000 đ/tháng 3.Đánh giá về phương án kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 3.1.Mặt tích cực 3.1.1.Điểm quan trọng đầu tiên trong kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha là nó đã thể hiện được hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2002 – 2005 . Như đã phân tích ở trên trong kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp trong giai đoạn 2002 – 2005 của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã thể hiện khá rõ nét phương hướng kinh doanh của mình trong giai đoạn tới. Một mặt, Công ty đẩy mạnh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh (các hàng tiêu thụ, thiết bị) dự kiến dẫn đầu về tổng doanh thu. Đặc biệt là những mặt hàng kinh doanh này chủ yếu phục vụ lĩnh vực xây lắp cho nên Công ty co nhiều mỗi quan hệ với khách hàng Mặt khác, Công ty vẫn tiếp tục và duy trì lĩnh vực truyền thống có thế mạnh của Công ty. Ngoài ra Công ty còn mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực khác như tư vấn xây lắp, xây dựng nhà ở, gia công sản xuất, trang trí nội ngoại thất. mình, nâng cao khả năng tổ chức nghiên cứu thị trường để hình thành các dự án sản xuất nhỏ với quy mô nhỏ và đổi mới cơ cấu nhiệm vụ xây lắp, sản xuất, kinh doanh, quản lý nhà nhằm phát huy mọi khả năng và lợi thế so sánh của Công ty đồng thời tiếp thu được mọi nguồn lực từ bên ngoài. 3.1.2.Trong những phương án hoạch định kinh doanh, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã đưa ra một số căn cứ là những nhân tố thành công của phương án kinh doanh trước đó kết hợp một số phân tích tình hình nội bộ của Công ty , những điểm khó khăn và thuận lợi của Công ty. + Mặt thuận lợi Ngay từ những năm đầu của giai đoạn 2002 – 2005 Công ty đã tìm kiếm được hàng loạt hợp đồng có giá trị vừa và lớn trong xây lắp và kinh doanh Một số dự án đầu tư đã xuất hiện những nhân tố khả thi và có triển vọng Các tổ chức đoàn thể ổn định , phát huy được vai trò chức năng nhiệm vụ tổng thể hoạt động của Công ty Quy chế quản lý hoạt động kinh tế nội bộ được ban hành phat huy dân chủ tại đơn vị và đảm bảo cơ sở pháp lý, kỷ cương của Công ty + Khó khăn Trong quá trình thực hiện kế hoạch 2002 - 2005 Công ty Vật tư Thiết bị Alpha gặp phải khó khăn sau: -để chuẩn bị gia nhập mậu dịch tự do khu vực Đông Nam Á (AFTA), Nhà nước sẽc ó nhiều điều chỉnh theo chiều hướng để cho các doanh nghiệp Việt Nam thích nghi hơn trong việc buôn bán với quốc tế. Vì vậy việc điều chỉnh này, có thể ảnh hưởng không nhỏ đến một số lĩnh vực kinh doanh của Công ty và do đó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty đề ra. - Do cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm nhiều chi nhánh, xí nghiệp hoạt động ở nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Vì vậy Công ty sẽ có nhiều khó khăn và hạn chế trong việc chỉ đạo, theo dõi, kiểm tra đối với việc thực hiện các mục tiêu của phương án kinh doanh. - Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong phương án kinh doanh, Công ty cần một nguồn vốn lớn để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh. trong khí đó, nguồn vốn Công ty chưa phải là mạnh và chưa thể cùng một lúc tài trợ cho nhiều dự án sản xuất kinh doanh.Đề làm được việc này Công ty phải vay vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh và dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Vì vậy sức cạnh tranh trên thương trường chưa mạnh hiệu quả kinh tế chưa cao. 3.2.Mặt hạn chế Mặc dù có nhiều điểm tích cực nhưng bản phương án kinh doanh được xây dựng của Công ty còn nhiều mặt hạn chế cần khắc phục -Thứ nhất: các nhà hoạch định của Công ty chưa tiến hành phân tích đầy đủ và hệ thống các nhân tố bên ngoài cũng như nội bộ bên trong Công ty ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Có nhiều nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới. Đối với môi trường ngoài, Công ty bỏ qua nhiều cơ hội phát triển cũng như thách thức cần phải tính đến. Các cơ hội xuất hiện từ phía Nhà nước như quy hoạch phát triển đô thị Hà Nội, quy hoạch khu tam giác kinh tế Hà Nội – Hải Phòng - Quảng Ninh, các quy chế của Chính phủ về xuất nhập khẩu …Ngoài ra nhân tố kinh tế trong khu vực sé ảnh hưởng tới đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, tình hình xuất nhập khẩu, lãi xuất cho vay. Bên cạnh những cơ hội đó, môi trường ngoài cũng xuất hiện những thách thức như quy chế đấu thầu, định mức xây dựng sản phẩm xây dựng, sự suy giảm mạnh đầu tư nước ngoài trong những năm vừa qua. Các thách thức này tùy mức độ khác nhau sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của, làm giảm tính khả thi của các phương án kinh doanh đã được xây dựng. Thứ hai: Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc phân tích những yếu tố mang tính thuận lợi, khó khăn của Công ty và đã đưa ra được những chỉ tiêu định tính, định lượng trong phương án kinh doanh của Công ty, nhưng do điều kiện khách quan và chủ quan tác động lên phương án kinh doanh của Công ty cho nên chưa đạt được mục đích như mong muốn. CHƯƠNG III MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG, HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ ALPHA 1.Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 1.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mang lại lợi ích rất to lớn cho Công ty, nó cho phép Công ty thiết lập các mục tiêu dài hạn và tạo ra chiến lược thay thế, từ đó có thể: + Biết được các cơ hội thách thức của môi trường ngoài + Biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nội bộ Công ty + Biết được những thành phần chủ chốt, những chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho Công ty. Từ đó nắm được hành vi, xu hướng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra đối với Công ty. + Nó giúp Công ty định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho Công ty đạt tới những mục tiêu đề ra. Công việc phân tích các nhân tố ảnh đến chiến lược của Công ty được tiến hành sẽ làm cho xác định được chức năng nhiệm vụ của Công ty được tốt hơn và rõ ràng hơn. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên của chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc. 1.2.Phương thức tiến hành Công ty cần cử ra những ngưới có trách nhiệm để theo dõi thu thập những thông tin về xã hội, về dân cư, về quy hoạch địa lý vùng kinh tế, về chính trị, về luật pháp về chính quyền và các xu hướng của công nghệ Những người có trách nhiệm được Công ty cử ra cần nắm vững thông tin thu được từ các nguồn như báo chí các tạp chí chuyên nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo đánh giá. Thông tin sau khi thu thập được cần phải được xử lý sau đó Ban giám đốc và những nhà quản trị có liên quan gặp nhau, bàn bạc và chọn ra đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với Công ty. Sau đó cần lập ra một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tới tối đa 20 chỉ tiêu ở mỗi loại. Những chỉ tiêu mấu chốt cần phải lấy ở những ngành, những thời điểm khác nhau để tạo ra độ khách quan của những chỉ tiêu. Mặt khác, cần phải sử dụng thêm những biên số khác và thường được sử dụng bao gồm thị phần, mức độ cạnh tranh, kinh tế thế giới, những mối liên kết với nước ngoài, độc quyền và những lợi thế về chiến lược, tính cạnh tranh về giá, lãi suất… Ngoài ra, Công ty cần phải giữ mối quan hệ lâu dài, giữ uy tín tốt đối các cơ quan nhà nước, địa phương có thẩm quyền để khai thác nguồn thông tin phục vụ cho lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.Điều kiện thực hiện biện pháp Phải dành ra một khoản chi phí nhất định cho việc thực hiện biện pháp một cách liên tục Phải tổ chức ra một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để có thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự báo. Hiện nay, có nhiều nguồn thông tin quan trọng cung cấp về thông tin thị trường như sách báo tạp chí nghiên cứu chuyên ngành về kinh tế về thị trường. Vì vậy, Công ty cần phải có sự theo dõi sát đối với những loại thông tin này để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay, công nghệ thông tin đang được áp dụng rộng rãi ở nước ta. Theo dự báo thì thế kỷ 21 là thế kỷ của công nghệ thông tin. Vì vậy, Công ty cần có chính sách đầu tư cho công nghệ thông tin phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh và các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công nghệ thông tin được sử dụng để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Nó sẽ giúp cho việc xử lý những khối lượng lớn thông tin mà Công ty thu được, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị , kết nối chúng với nhau, phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược. Công nghệ thông tin còn giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin, đồng thời làm giảm thời gian xử lý so với những hình thức xử lý thônh tin trước đây. Nhờ đó, các quyết định đưa ra có cơ sở vững chắc hơn và có tính thực tế cao hơn. Cần phải tích cực sử dụng các công cụ dự báo và cách thức dự báo. Dự báo là một hoạt động hết sức phức tạp liên quan đến các nhân tố như: cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hóa, sự ra đời của các sản phẩm mới, sừ nâng cao chất lượng các dịch vụ , sự xuất hiện các đối thủ mạnh hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, sừ thay đổi về mặt giá trị xã hội, sự bất ổn về môi trường kinh tế và những sự kiên không thể lường trước được. Nhưng dự báo không thể thiếu được đối với các công tác đánh giá môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài Công ty. Các công cụ dự báo được chia làm hai loại nhóm chính: đó là các công cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng. Tùy vào tình hình thông tin có trong quá khứ mà Công ty có thể dùng công cụ dự báo định tính hay định lượng. 1.4.Hiệu quả của biện pháp Thông qua việc phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty thì Công ty sẽ nắm bắt được những thông tin có liên quan đến quá trình lập chiến lược kinh doanh . Mặt khác, nhờ có quá trình phân tích và đánh giá này, Công ty sẽ hoạt động có trọng điểm hơn vì luôn xác định được những lĩnh vực sở trường của mình, tránh phát triển thiếu định hướng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, việc phân tích và dự báo này làm cho Công ty có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của Công ty 2.Cần hình thành các chiến lược kinh doanh của Công ty có thể theo đuổi 2.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn Ngày nay, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của Công ty trên thị trường. Sự tồn tại của Công ty như là một sự khẳng định mình trên thị trường đó mà ở đó Công ty luôn phải cành tranh quyết liệt với các Công ty khác cũng đang tìm kiếm sự tồn tại của mình. Vì vậy, để tồn tại trong thị trường doanh nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế thấy rõ những thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp làm cho sự tồn tại của doanh nghiệp ngày càng trở nên mong manh hơn và chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại được trên thị trường. Vì vậy để tồn tại trên môi trường cạnh tranh quyết liệt thì doanh nghiệp không những phải có biện pháp riêng và phải hình thành nên những chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi phù hợp với tình hình thay đổi 2.2.Phương thức tiến hành 2.2.1.Đối với lĩnh vực xây lắp Hiện nay ở Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong lĩnh vực xây lắp chỉ chú ý những công trình lớn mà chưa chú ý vào những công trình vừa và nhỏ để tận dụng được năng lực máy móc thiết bị con người vào trong sản xuất. Vì vậy Công ty cần có nghiên cứu, tổ chức hoặc lập ra các tiểu ban dự án nhỏ giao cho người có trách nhiệm của Công ty đảm nhiệm và cho họ tự thu tự chi và có trách nhiệm trích phần trăm số lãi cho Công ty Công ty xây lắp Vật tư Thiết bị Alpha là doanh nghiệp loại vừa và nhỏ chủ yếu xây dựng những công trình không lớn. Vì vậy, Công ty cần đề ra chiến lược liên doanh liên kết với những Công ty có thế mạnh về : vốn , kỹ thuật, uy tín trình độ và đã có kinh nghiệm uy tín trong thi công những công trình có kỹ thuật phức tạp. việc liên doanh liên kết này sẽ làm cho Công ty học hỏi được kinh nghiêm thi công, cách thức quản lý. Đặc biệt là danh tiếng của Công ty sẽ được nhiều khách hàng biết đến và tăng khả năng trúng thầu của Công ty Cần hình thành nên chính sách khuyến mại đối với khách hàng và phải được coi đây như là một điều trong chiến lược kinh doanh của Công ty . Việc khuyến mại này có nhiều cách như giảm giá theo tỷ lệ nhất định tùy thuộc vào từng loại công trình và cần phải có chính sách bảo hành sản phẩm xây dựng của Công ty một cách linh hoạt, làm cho khách hàng yên tâm, tin tưởng vào năng lực của Công ty Cần có biện pháp hạ giá thành công trình nhưng vẫn phải bảo đảm chất lượng và tiến độ thi công của công trình bằng cách cơ cấu lại đội ngũ nhân viên làm sao để sử dụng tối đa năng lực của họ vào nhiệm vụ chung của Công ty. Mặt khác hạ giá thành công trình bằng cách tăng cường đi vay dài hạn đối với những công trình có tiến độ thi công tương đối dài. Mặc dù vay ngắn hạn lãi suất thấp hơn vay dài hạn nếu xét trong một thời kỳ nhất định nhưng vay ngắn hạn thường phải chịu lãi suất thay đổi liên tục, nó có thể tăng hoặc giảm. Mặt khác với vay ngắn hạn Công ty luôn phải gia hạn vốn liên tục khi hết hạn nợ. Giả sử Công ty không gia hạn được nguồn vay ngắn hạn này thì sẽ không có vốn cho thi công và dẫn đến chậm tiến độ thi công và sẽ chịu khoản bồi thường nhất định cho chậm tiến độ thi công và ảnh hưởng xấu đến uy tín của Công ty Đối với công tác đấu thầu Công ty cần xây dựng được chính sách giá linh hoạt. Hiện nay Công ty đưa ra mức giá dự thầu chưa linh hoạt nên vẫn có những công trình giá bỏ thầu còn cao so với chủ đầu tư và các đối thủ cạnh tranh khác. vì vậy dòi hỏi Công ty phải xây dựng được mức giá sao cho phù hợp với từng công trình và tình hình đối thủ cạnh tranh, chủ đầu tư, tận dụng được các ưu thế của mình để đưa ra giá dự thầu thấp hơn Cần sử dụng các công cụ chính sách Marketing để nâng cao hiệu quả đấu thầu. Hiện nay các doanh nghiệp xây dựng đã và đang vận dụng những kiến thức marketing vào hiệu quả sản xuất kinh doanh xây dựng nhất là khi hoạt động đấu thầu phát triển. Marketing trong xây dựng là một hoạt động mới mẻ, hầu hết những đặc điểm của marketing xây dựng là do đặc điểm của sản phẩm và sản xuất kinh doanh xây dựng quy định. Để sử dụng các công cụ Marketing, Công ty cần phải sử dụng kết hợp các chính sách marketing thì mới có thể nâng cao hiệu quả đấu thầu. Công ty cần phải xác định xem sẽ sử dụng chính sách nào là chính. Các chính sách marketing mà Công ty có thể sử dụng bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, tiêu thụ, chính sách khuyếch trương , giao tiếp Cần đa dạng hóa các phương thức huy động vốn để bảo đảm nguồn lực tài chính cho dự thầu và thi công công trình. Thực ra hiện nay giải quyết bài toán thiếu vốn là vấn đề không chỉ riêng Công ty mà là vấn đề chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên là một Công ty xây dựng do đặc điểm của ngành không những cần nhiều vốn mà vốn còn bị ứ đọng dài trong công trình. Hiện nay Công ty đang gặp hạn chế trên cả hai phương diện là huy động vốn và thu hồi vốn để có thể huy động vốn tăng cường hoạt động tạo vốn thì trước hết Công ty cần phải dự báo được nhu cầu về vốn. Theo nguyên tắc nhu cầu về vốn sẽ bằng tổng tài sản cần có để bảo đảm sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tế trong nền kinh tế thị trường nhu cầu về vốn của Công ty sẽ thường xuyên biến động tùy thuộc vào những công trình mà Công ty nhận được. Theo nguyên tắc trong đấu thầu thì trước khi ký hợp đồng, Công ty cần phải chững minh được năng lực tài chính của mình do vậy đòi hỏi Công ty phải dự báo được nhu cầu về vốn để huy động vốn kịp thời. Sau khi dự báo được nhu cầu về vốn Công ty có thể thực hiện các giải pháp sau để giải quyết khó khăn về huy động vốn và thu hồi vốn. Thứ nhất: Công ty cần phải tổ chức thi công nhanh, dứt điểm từng hạng mục công trình để có thể tận thu vốn của chủ đầu tư. việc thi công bàn giao nhanh sẽ giúp Công ty rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian thi công mà hiệu quả của việc rút ngắn thời gian thi công sẽ giúp Công ty giảm được chi phí vốn Thứ hai: Duy trì tốt các mối quan hệ với ngân hàng bằng việc đảm bảo uy tín trong quan hệ với các ngân hàng và tổ chức tín dụng khác để có sự hỗ trợ về vốn hoặc đứng ra bảo lãnh thực hiện hợp đồng cho Công ty trong quá trình tham gia đấu thầu Thứ ba: Tạo vốn một cách hợp lý bằng cách tiết kiệm tối đa các khoản chi 2.2.2.Đối với các lính vực kinh doanh của Công ty Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chủ yếu là vật liệu xây dựng, thiết bị máy móc phục vụ cho quá trình xây dựng. Vì vậy cán bộ nhân viên của Công ty có nhiều am hiểu về thị trường thiết bị và vật liệu xây dựng. Nhưng để tăng nhanh doanh số bán hàng thì Công ty cần xây dựng nên một số chính sách kinh doanh của Công ty cụ thể : Cần phải tiềm kiếm mối hàng lớn đặc biệt là các công ty xây dựng. đây là những đầu mối có thể cho phép Công ty làm ăn lâu dài nên Công ty có quan hệ tốt. Vì vậy Công ty cần có phương thức thanh toán nhanh thuận tiện và có các dịch vụ khác sau khi bán là: vận chuyển bảo hành… Cần phải xây dựng chính sách giá linh hoạt như bán chịu, bán có thưởng hoặc người mua với khối lượng lớn được giảm giá bán hoặc được vận chuyển hàng hóa không phải chịu chi phí trong bán kính nhất định nào đó . Mặt khác Công ty cần phải sử dụng linh hoạt các phương thức thanh toán linh hoạt như: thanh toán qua ngân hàng, thanh toán bằng cách trả chậm, bán trả góp. Muốn làm được điều này Công ty cần phải có chính sách huy động vốn hợp lý. Đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh nhất. để làm được điều này Công ty cần phải nghiên cứu xem những mặt hàng nào mà thị trường tiêu thụ nhiều và được khách hàng sử dụng nhiều. Vì vậy Công ty bằng mọi cách phải xác định được nhu cầu của khách hàng và đáp ứng tối đa trong điều kiện có thể cho họ. Cần phải tổ chức nghiên cứu nhu cầu thị trường bao gồm nghiên cứu nhu cầu thị trường về vật liệu xây dựng , về tình hình cạnh tranh trên thị trường, nghiên cứu nhu cầu và xu thế vận động của nhu cầu và cơ cấu nhu cầu trên thị trường. Nếu làm được điều này Công ty sẽ giảm được lưu lượng hàng tồn kho dẫn đến giảm ứ đọng vốn và giảm được chi phí vốn 2.3.Điều kiện thực hiện biện pháp Để hình thành chiến lược Công ty có thể theo đuổi thì cần phải có những điều kiện: Phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ xây dựng chiến lược co kinh nghiệm trong phân tích , phán đoán những cơ hội kinh doanh. Từ đó tìm ra những nhân tố có thể ảnh hưởng trong quá trình theo đuổi và từ đó sẽ xây dựng được cho Công ty những chiến lược đúng đắn, phù hợp cho sự theo đuổi. Việc hình thành chiến lược có thể theo đuổi phải tính đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Biểu hiện cụ thể này là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Cần phải có sự linh hoạt yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp.Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ đông dự đoán những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó. Trong quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty thì Công ty cần phải tính đến các nguồn lực trong Công ty . Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của chiến lược kinh doanh đang theo đuổi. 2.4. Hiệu quả của biện pháp Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các Công ty có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi như là một hướng đi giúp Công ty vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của Công ty . Đây là kết quả của sự nghiên cứu phân tích trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của Công ty . Việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi giúp cho Công ty chủ động hơn thay vì bị động trong việc vach rõ tương lai của mình. Nó cho phép Công ty có thể gây ảnh hưởng trong môi trường hoạt động. Vì lẽ này mà Ban giám đốc của Công ty phát hiện ra và nhân thức được về tính ích lợi của việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi. 3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của Công ty 3.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn Thực chất của công tác truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng chính là tổ chức thực hiện chiến lược. Đó là việc chuyển từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện chiến lược, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù hai giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược vẫn có những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khac so với giai đoạn thực hiện chiến lược. Nếu quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác của một số ít cán bộ tham mưu thì tổ chức thực hiện chiến lược lại là một quá trình hoạt động rất linh hoạt đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những kỹ năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích động viên của mọi người cùng tham gia. Sự chuyển giao này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu được chiến lược, cảm nhận mình là một bộ phận quan trọng đó và thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực hiện chiến lược thì họ trở nên gắn bó và có trách nhiệm với sự thành công của doanh nghiệp. Sự thành công của việc tổ chức thực hiện chiến lược tập trung vào khả năng thúc đẩy động viên mọi người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược. Bởi vì các hoạt động thực hiện chiến lược đều ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong doanh nghiệp. Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc cần làm để thực hiện phần việc của mình trong quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và làm thế nào để thực hiện một cách tốt nhất. Thực tế tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha cho thấy giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình thực hiện chiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất. Khó khăn trong việc lựa chọn và thực hiện các chính sách phù hợp trong từng chức năng như: Chức năng sản xuất, Marketing, kỹ thuật, vật tư tài chính. Mặt khác Công ty còn gặp khó khăn trong vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, các nguồn nhân sự cho chi nhánh là các đơn vị hoạt động kinh doanh thuộc Công ty. Ngoài ra còn khó khăn trong thực hiện chiến lược, nó đòi hỏi phải có những thay đổi trong công tác bán hàng, bộ phận sản xuất, sự thay đỏi trong bố trí nhân viên. 3.2.Phương thức tiến hành -Thứ nhất : Là cần phải thiết lập được mục tiêu hàng năm cho Công ty. Mục tiêu này chính là cái cụ thể của chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện. Mục đích của việc xác định các mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong Công ty. Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng. -Thứ hai : Là cần thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ những gì có thể và không có thể làm khi theo đuổi các mục tiêu. -Thứ ba: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc phấn lớn vào sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên từ quản trị viên cấp cao đến nhân viên. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. -Thứ tư : Ban lãnh đạo Công ty cần phải tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của Công ty . Thái độ như vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các thay đổi thích hợp. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các công việc của chính mình về việc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để thực hiện tốt hơn chứ không phải làm theo mệnh lệnh của cấp trên. -Thứ năm: Cần phải đảm bảo và phân bổ nguồn lực vấn đề quan trọng trong truyền đạt và tổ chức thực hiện chiến lược là làm sao phải đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của Công ty. Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính trị. Trong việc tổ chức thực hiện thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn vốn. Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường được căn cứ vào chiến lược cấp Công ty và đảm bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo được những vấn đề sau: + Cần phải xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý chưa, có thể giúp Công ty hoàn thành công việc mà chiến lược kinh doanh đặt ra chưa … + Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn . + Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động nguồn vốn cho thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng tới mức lợi nhuận. Nhưng cơ cấu tài chính cũng bị ảnh hưởng của các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn vốn phải căn cứ vào mục tiêu và chiến lược cụ thể. -Thứ sáu: Cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất. Vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức thể hiện trên hai khía cạnh: + Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh + Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế khuyến khích động viên cho các nhân viên học phương pháp làm việc mới. Cơ cấu tổ chức định hướng mà các nhân viên ứng xử và quy định sẽ hoạt động như thế nào trong vị trí của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý cho phép doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và thuận lợi trong tổ chức thực hiện chiến lược. -Thứ bảy : Trong quá trình chuyền đạt và triển khai chiến lược Công ty cần có sự dự báo mâu thuẩn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp. Bởi vì nhân viên sẽ nghĩ rằng đây là sự thay đổi, nhiều thái độ khác nhau. Vì vậy ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối với một thay đổi nào đó nhờ sử dụng phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau nhất là phương pháp lắng nghe. Sau đó tìm mọi cách để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và kêu gọi nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra thực hiện thay đổi cụ thể tạo ra không khí thuận lợi thực thi chiến lược kinh doanh. Kêu gọi sự giúp đỡ của nhân viên làm cho họ phấn khởi nghĩ rằng mình có tham gia thực hiện quyết định thay đổi. Mặt khác cần đổi mới phong cách lãnh đạo để thu hút được sự tham gia của nhiều người. -Thứ tám : Cần đưa ra các kế hoạch hoạt động nhằm bổ sung cho việc truyền đạt chiến lược kinh doanh. Nội dung chủ yếu của việc xây dựng kế hoạch hoạt động là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp hoắc các bước cần tiến hành để thực hiện một nhiệm vụ hoặc một mục tiêu nào đó. Việc đưa ra kế hoạch hoạt động phải xác định rõ những mục tiêu cần đạt được trong từng khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này được cụ thể hóa từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Kế hoạch này phải được xác định rõ cho từng đơn vị trong doanh nghiệp. Tiến hành phân công người chịu trách ở từng khâu trong từng công việc và quy định rõ ràng cơ chế điều hành và trách nhiệm cá nhân. 3.3. Điều kiện cần của biện pháp Để truyền đạt và tổ chức thực hiện thành công chiến lược đã được xây dựng thì cần phải có các điều kiện sau: + Mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai thực hiện được phổ biến và quản triệt đến tất cả những nhân viên tham gia . + Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng . + Phải thu hút được sự tham gia đầy đủ nhiệt tình của đông đảo đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn doanh nghiệp. + Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược. + Cần phải xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược. + Cần phải xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hoạt động bổ trợ trong quá trình truyền đạt và tổ chức thực thi chiến lược. 3.4. Hiệu quả của biện pháp Việc truyền đạt thành công chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các phòng, ban, các bộ phận và toàn thể nhân viên sẽ tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng. Nó làm cho cả Ban Giám đốc cũng như toàn thể nhân viên thấu hiểu và cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiều rằng doanh nghiệp đang làm gì và tại sao lại như vậy và họ cảm thấy rằng minh như là một phần của doanh nghiệp và họ sẽ tự cam kết ủng hộ. Mặt khác làm cho người lao động và Ban Giám đốc sẽ trở nên năng động hơn và họ hiểu, ủng hộ những việc, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết được những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Hoạch định chiến lược kinh doanh ngày càng có vị trí quan trọng đến sự thành công của các tổ chức kinh doanh. Với mong muốn được nghiên cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn áp dụng, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh với thực tế tại Công ty xây lắp thương mại I – Bộ thương mại. Trên cơ sở về chiến lược kinh doanh đã được giảng dạy trên lớp cùng với quá trình tự nghiên cứu, em đã tìm hiểu về công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha. Thông qua việc đánh giá phân tích những đặc điểm kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong giai đoạn từ khi thành lập đến nay cùng với kế hoạch kinh doanh 2001-2005, em nhận thấy một số hạn chế trong bản kế hoạch kinh doanh cũng như của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty. Do chưa nhận thức đầy đủ về vai trò chiến lược kinh doanh, tính khoa học trong công tác hoạch định chiến lược nên ban kế hoạch kinh doanh được xây dựng có tính khả thi chưa cao, chưa mang tầm vóc của một chiến lược kinh doanh với vai trò là cơ sở hoạt động của Công ty. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tính bị động trong phản ứng tình huống của hoạt động kinh doanh của Công ty , dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao. Nhận thức được vấn đề trên tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, sau khi tiến hành phân tích những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Công ty , những ảnh như ảnh hưởng kinh tế, văn hóa xã hội, luật pháp, chính phủ, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, đồng thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong kinh doanh. Vì vậy, em đã có một số kiến nghị, đề xuất về hướng đi chiến lược trong giai đoạn tới nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha. Tuy nhiên, các đề xuất đưa ra vẫn chưa được hoàn thiện do thiếu sót một cách nhìn tổng thể, đồng bộ và đặc biệt là do thiếu kinh nghiệm trong những đề xuất đó cho nên chưa đưa ra những đề xuất chính xác và phù hợp với tình hình của Công ty. Nhưng đây là cơ hội để đưa những lý luận đã học ở nhà trường áp dụng vào thực tiễn trong quá trình thực tập tại Công ty. Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ nhân viên phòng kế hoạch kinh doanh Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, các thầy cô trong khoa, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn PGS – PTS Nguyễn Kế Tuấn đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Chiến lược và chính sách kinh doanh PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp Thạc sỹ. Phạm Văn Nam 2. Chiến lược quản lý và kinh doanh tập I, II Philippe Lasserre - Joseph Putti NXB Chính trị Quốc gia 1996 3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. PTS Đào Duy Ngân 4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh PGS. PTS Phạm Thị Gái NXB Giáo dục 5. Marketing căn bản Phillip Kotler - NXB Thống kê