Luận văn Nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần giao nhận Phương Đông OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế

năm lớn qúa sẽ khó có thể đảm bảo được việc chăm sóc được chu đáo và thường xuyên. Mức vốn hao phí cho một đơn vị sản phẩm ( Sv ) Hiệu quả sử dụng vốn trong trường hợp doanh nghiệp giao nhận vận tải được tính bằng số vốn hao phí cho một hợp đồng vận chuyển. Chỉ tiêu này càng thấp càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao. Từ bảng 2. 6 chỉ ra mức hao phí vốn ngày càng giảm. Năm đầu hoạt động, Sv (2005) = 3, 1 tr/hđ, con số này không quá lớn vì giá trị một hợp đồng thường lớn hơn nhiều lần ( trung bình một hợp đồng trị giá 17 triệu Vnđ ). Trong hai năm tiếp theo mức hao phí vốn ngà càng giảm, Sv (2006) = 1,99 tr/hđ và giảm tiếp trong năm 2007 chỉ còn Sv (2007) = 1,96 đã phản ánh rất rõ hiệu quả của việc sử dụng vốn cho mỗi hợp đồng vận tải. Thời hạn thu hồi vốn đầu tư (Tv) Thời hạn thu hồi vốn đầu tư trong doanh nghiệp giao nhận vận tải thường rất nhanh do vốn bỏ ra thấp trong khi đó lợi nhuận thu được thường lớn và nhanh. Năm 2005, Tv (2005) = 2,76 (tháng) đã là con số khá nhỏ thì trong năm tiếp theo con số này còn có xu hướng giảm. Tv (2006) =2,35 (tháng), và năm 2007 có xu hướng tăng nhẹ nhưng vẫn nhỏ hơn năm đầu Tv (2007)= 2,45 (tháng). Trung bình cả ba năm Tv =2,4 (tháng). Thời hạn thu hồi vốn đầu tư ngắn như trên chỉ ra hiệu quả của việc sử dụng vốn đầu tư cao. Suất hao phí lao động ( Slđ ) Trong doanh nghiệp giao nhận vận tải, suất hao phí lao động được tính bằng lượng lao động sống hao phí cho một hợp đồng vận tải. Bảng 2. 6 chỉ ra Slđ có xu hướng giảm nhanh từ năm 2005 đến năm 2006. Slđ (2005) = 0,103 (nv/hđ) và Slđ (2006) = 0,069 (nv/hđ). Điều này phản ánh hiệu quả của việc sử dụng lao động ngày càng tăng, một nhân viên theo thời gian sẽ ngày càng tích lũy được nhiều kinh nghiệm, do vậy họ sẽ đảm nhận được nhiều hợp đồng hơn trong cùng một thời gian. Năm 2007 so với năm 2006 suất hao phí lao động chững lại là do sự trưởng thành kỹ năng của nhân viên có xu hướng đã ổn định, không còn có sự trưởng thành nhanh như năm đầu đến năm thứ hai nữa. 2.2.2.2. Nhóm chỉ số đặc trưng của ngành giao nhận vận tải Năng suất khai thác tuyến ( K ) K đường biển bằng số container vận chuyển mỗi năm. K đường hàng không chính là trọng lượng hàng hóa vận chuyển mỗi năm qua đường hàng không. Đối với một Công ty mới thành lập như công ty OEC thì năng suất khai thác đường biển và đường không tăng nhanh qua các năm là rất có triển vọng và đáng ghi nhận. Năm đầu tiên Kđb = 2000 container là một con số không phải doanh nghiệp mới thành lập nào cũng đạt được, có được kết quả này là do trước khi thành lập thì Giám Đốc Công ty đã là người có 7 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận vận tải nên có sẵn rất nhiều khách hàng quan trọng. Sang năm hoạt động 2006 và năm 2007 năng suất đường biến và đường hàng không đều tăng nhanh. Năng suất khai thác tuyến đường biển tăng trung bình là 27%, và đường hàng không tăng trung bình là 10%. Trong ngành giao nhận, để chào bán được một khách hàng có khối lượng vận chuyển thường xuyên, và đáng kể không phái là đơn giản, đối tượng khách hàng của Công ty OEC chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có những doanh nghiệp một năm chỉ vận chuyển vài container, cũng có những doanh nghiệp vận chuyển đến hàng chục container hàng tháng, nhưng nhìn chung thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ có khối lượng vận chuyển không lớn. Số liệu bảng 2.7 cho thấy lượng khách hàng của Công ty là khá lớn với có thể đảm bảo năng suất khai thác tuyến lớn và tăng nhanh như vậy. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng ( M ) Trung bình mỗi khách hàng của Công ty OEC một năm ký 2 hợp đồng vận chuyển. Vậy số khách hàng một năm = tổng số hợp đồng /2. Khách hàng của Công ty tăng cao trong năm 2006, tỷ lệ tăng này có giảm năm 2007, nhưng vẫn là con số tăng khá cao so với trung bình ngành là 20%. Điều này chỉ ra rất rõ hiệu quả của đội ngũ nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm khách hàng và năng lực đàm phán ký kết hợp đồng. Trong thực tế để có được một hợp đồng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay, mỗi nhân viên bán hàng phải lỗ lực rất lớn từ khâu lập mối quan hệ đến ký kết hợp đồng. Với đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và các chính sách khách hàng tốt OEC đã gặt hái được những thành tích đáng kể Bảng 2. 7. Các chỉ số đặc trưng của ngành giao nhận vận tải 2005-2007 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 M (%) 34 27,2 Kđb(Container 2000 2510 3200 Kđhk (tấn) 100 110 120 Nguồn: Phòng kế toán Công ty OEC 2.2.3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC đang áp dụng 1) Các biện pháp nhằm tăng doanh thu Để tăng doanh thu Công ty OEC đã đồng loạt áp dụng các biện pháp về quản lý, công nghệ, thị trường, chính sách nhân sự như sau: Biện pháp về quản lý: Phân quyền quyết định một số vấn đề không mang tính chiến lược của Giám Đốc cho các phòng ban cấp dưới nhằm mục đích giảm tải cho Giám Đốc và tăng tính linh hoạt cho Công ty. Công ty đã không ngừng tăng cường áp dụng công nghệ thông tin và hệ thống thương mại điện tử vào tất cả các hoạt động của Công ty, đặc biệt sử dụng công cụ thông tin vào việc quảng bá hình ảnh của Công ty trên mạng internet. Tiếp tục mở rộng thị trường trên khắp các thị trường cả nước. Thiết lập và mở rộng hệ thống đại lý hiện tại của Công ty ra các nước. Đối với tình trạng nhân viên lưu chuyển cao và thiếu gắn bó lâu dài Công ty đã đưa ra các chính sách về lương, thưởng, khuyến khích nhân tài và thực hiện việc phân quyền quản lý mạnh mẽ. Làm tốt quan hệ với hải quan và các hãng tàu để nhận được giá tốt và làm nhanh quá trình giao nhận. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng tốt nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời không để mất khách hàng cũ và tạo được danh tiếng lâu dài trên thị trường. Các biện pháp đó là: Chủ động liên lạc với khách hàng trong việc giải quyết mọi vướng mắc của khách hàng, chủ động thông báo các điều cần thiết về lô hàng mà không cần khách hàng phải đòi hỏi, trong việc làm thủ tục hải quan, Công ty đã giúp khách hàng thông quan một cách nhanh chóng và thuận lợi, làm giảm chi phí hải quan do tận dụng được quan hệ của Công ty với cơ quan hải quan. các dịch vụ về thông tin nhanh chóng đã giúp khách hàng giảm được thời gian giao dịch và tăng chất lượng dịch vụ. Khai thác mạnh hơn các tuyến vận tải khác bên cạnh tuyến thế mạnh là Thượng Hải- Hải Phòng. Hiện nay Công ty đang thử nghiệm khai thác một số tuyến vận tải mới như tuyến Hải Phòng – Thẩm Quyến (Trung Quốc), tuyến Hải Phòng – Malaisia. Điều này là hoàn toàn khả thi vì hàng nhập và xuất từ các nước khác là rất lớn khi nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng hơn với thế giới. Các biện pháp trên có tác dụng tăng hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý, và chất lượng phục vụ khách hàng, từ đó làm tăng lượng khách hàng của Công ty lên rõ rệt. 2) Các biện pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí Đặc thù của ngành giao nhận thông thường ( chưa đến cấp độ là Công ty logistic) là chi phí đầu vào thấp. Các chi phi đó bao gồm chi phí thuê văn phòng, mua máy móc trang bị hệ thống thông tin, chi phí lương nhân viên. Ngoài ra đối với Công ty OEC có thêm chi phí thuê nhà kho và xe tải. Để hạn chế tốc độ tăng của chi phí Công ty OEC đã và đang áp dụng các biện pháp như sau: Giảm các công việc trùng lặp giữa các bộ phận trong Công ty và tăng mức độ chuyên môn hoá giữa các bộ phận, đặc biệt là hai bộ phận Operation và Bán hàng- markerting. Việc chuyên môn hoá sâu giúp Công ty giảm được các chi phí cần thiết do sự trùng lặp gây lên đồng thời khai thác được lợi thế của việc chuyên môn hoá là năng suất lao động tăng. Vận dụng việc quản lý kho bãi đã thuê theo chiều hướng làm giảm mức lưu kho của hàng hoá bằng cách đẩy nhanh tốc độ giao hàng cho khách hàng. Điều này làm tăng công suất khai thác của kho bãi, do vậy giảm được chi phí lưu kho của hàng hoá. Sử dụng hệ thống thông tin hiện đại giúp phần làm giảm thời gian sử lý dữ liệu và thời gian giao dịch với khách hàng, do vậy tiết kiệm được chi phí giao dịch. Về công tác nhân sự: Công ty luôn chuẩn hoá đội ngũ nhân viên của mình bằng việc đào tạo trực tiếp trong công việc, nhân viên mới luôn được các nhân viên cũ chỉ bảo tận tình và hướng dẫn chi tiết do vậy tiết kiệm được rất nhiều thời gian đào tạo cho Công ty mà vẫn đạt hiệu quả đào tạo cao. 2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng hiệu quả và việc nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hoá tại Công ty giao nhận vận tải Phương Đông OEC 2.2.4.1. Ưu điểm trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Qua phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của Công ty OEC đã tính toán và trình bày ở trên có thể rút ra các đánh giá sau đây. Hiệu quả kinh doanh giao nhận tăng cao qua các năm, thể hiện thông qua việc tăng của các chỉ tiêu sau đây: Năng suất lao động (W ), Chỉ tiêu lợi nhuận (P), Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận ( R ), Mức sinh lời (MSL), Lãi trên một cố phiếu (cổ tức), Tỷ số doanh lợi trên tổng tài sản (ROA), Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE), Năng suất khai thác tuyến ( K ). Tuy chỉ tiêu doanh lợi doanh thu ROS và tỷ lệ tăng trưởng khách hàng (M) có xu hướng giảm nhẹ qua các năm từ năm 2005- 2007, phản ánh mức độ cạnh tranh ngày càng tăng mạnh khiến cho tốc độ tăng doanh thu có xu hướng giảm qua các năm, tuy vậy xét về mặt tổng thể thì hiệu quả kinh doanh giao nhận tại Công ty OEC vẫn tăng duy trì ở mức cao. Mức tăng trưởng khách hàng đạt giá trị cao qua các năm. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng trung bình qua hai năm 2006- 2007 là 30%, đây là con số cao, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng ra tăng mạnh mẽ trong ngành như hiện nay. Công ty hiện nay có số nhân viên kinh doanh là 13 người, trung bình mỗi nhân viên phải đạt chỉ tiêu tối thiểu là kiếm được một hợp đồng mới trong một tháng, điều này được giải thích qua tổng số hợp đồng trong ba năm là 620 hợp đồng ( bảng 2. 1). Những biện pháp mà Công ty đang áp dụng để tăng hiệu quả kinh doanh thực sự đã phát huy tác dụng trong việc làm tăng doanh thu và giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí so với tốc độ tăng doanh thu. Các biện pháp đó đã tạo ra tính hiệu quả của bộ máy quản lý cùng với đội ngũ nhân viên năng động và tích cực và gắn bó hơn trong việc thực hiện các các nghiệp vụ kinh doanh. Bên cạnh đó hệ thống thông tin được trang bị hiện đại đã hoạt động hiệu quả hơn, cùng với các chính sách quan hệ tốt với đại lý và thực hiện việc chăm sóc khách hàng chu đáo đã tạo ra được hiệu quả cao trong kinh doanh. 2.2.4.2. Những mặt tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Những mặt tồn tại liên quan đến hiệu quả kinh doanh của Công ty có thể được đánh giá trên hai giác độ sau : Những tồn tại trong hiệu quả kinh doanh : Doanh lợi doanh thu (ROS) tuy cao nhưng lại giảm qua các năm đã cho thấy khả năng duy trì sức cạnh tranh của Công ty là chưa tốt. Năm 2005 ROS là 74,4%, đến năm 2006 ROS giảm còn 68%, và giảm xuống mức 67% năm 2007. Suất hao phí lao động (Slđ) chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 phản ánh trình độ trung bình của nhân viên từ năm 2006 đến năm 2007 chưa có bước cải thiện nào đáng kể. Trình độ của nhân viên không chỉ tính bằng số năm công tác, hay kinh nghiệm đơn thuần cũng như những kiến thức nghiệp vụ mà họ được trang bị, mà một yếu tố quan trọng phản ánh trình độ của nhân viên là tính năng động sáng tạo của họ. Suất hao phí lao động chững lại cho thấy trình độ nhân viên không được cải thiện nhiều theo chiều sâu. Thời gian thu hồi vốn tăng từ năm 2006 đến năm 2007, từ 2,35 (tháng) tăng lên 2,45 (tháng) phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư có xu hướng giảm nhẹ. Những tồn tại xuất phát từ các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty đang áp dụng. Các biện pháp tăng doanh thu Về tổ chức quản lý : Hiệu quả của quá trình ra quyết định còn thấp. Một số quyết kinh doanh chưa tính đến các biến động của môi trường cạnh tranh và thiếu tính khả thi, trong khi đó nhiều quyết định chưa được đưa ra kịp thời để nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới. Các chính sách nhân sự : Chính sách nhân sự chưa đem lại hiệu quả rõ nét trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, mức lưu chuyển nhân viên còn cao, trung bình là ba nhân viên một năm. Chính sách chăm sóc khách hàng : Chất lượng phục vụ khách hàng còn nhiều hạn chế, một số khách hàng đã rời bỏ Công ty sau một thời gian gắn bó. Các chính sách mở rộng thị trường chưa phát huy được hiệu quả, đặc biệt là chưa khai thác được tiềm năng của các tuyến vận tải khác ngoài tyến truyền thống là tuyến Thượng Hải –Hải Phòng. Số container vận chuyển của các tuyến vận tải đang thử nghiệm như Hải Phong – Thẩm Quyến, Hải Phòng – Giacata ( Malaisia ) với chỉ dừng lại ở con số hàng chục. Trong khi một số Công ty khác đã bước đầu khai thác tốt các tuyến này. Các biện pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí Đối với việc chuyên môn hóa các công đoạn của quá trình thực hiện một dịch vụ giao nhận hàng hóa chọn vẹn, Công ty mới chỉ dừng lại việc chuyên môn hóa ở hai bộ phận, bộ phận marketing tìm kiếm khách hàng và bộ phận làm dịch vụ hỗ trợ khách hàng ( Operation ) một cách tương đối đơn giản. Vẫn còn nhiều tình trạng nhân viên marketing tự mình làm hầu như tất cả các khâu, từ việc tìm kiếm khách hàng cho đến hoàn thiện các thủ tục giấy tờ cần thiết cho một lô hàng. Giữa các bộ phận và các công việc trong một bộ phận chưa đựợc chuyên môn hóa ở mức độ sâu. Ví dụ trong bộ phận dịch vụ hỗ trợ, các nhân viên thường đi làm thủ tục hải quan cho các lô hàng chỉ định một cách lẻ tẻ mà không có người chuyên đảm trách công việc này. Đây là một bất lợi vì các nhân viên của Công ty làm thủ tục hải quan sẽ không có cơ hội thường xuyên làm việc với cơ quan hải quan, nên không tận dụng được các mối quan hệ này một cách hiệu quả. Như vậy điều này dẫn đến tăng chi phí giao dịch thông quan hàng hóa. Các biện pháp quản lý kho bãi nhằm làm giảm mức lưu kho hàng hóa đã phát huy được những hiệu quả nhất dịnh, tuy nhiên vẫn còn tồn tại tình trạng hàng hóa của khách hàng còn phải lưu kho 3-4 ngày mới giải phóng được. Điều này làm tăng chi phí đối với Công ty và làm khách hàng mất thêm chi phí do bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh. 2.2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại 1) Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ Công ty OEC Suất hao phí lao động Slđ chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 là do Công ty đã tuyển thêm các nhân viên mới chưa có nhiều kinh nghiệm, và các nhân viên cũ đã có bước trưởng thành ổn định hơn so với thời gian đầu. Cả hai điều đó khiến khả năng nhân viên đảm nhận các hợp đồng có su hướng chững lại. Tuy nhiên nguyên nhân sâu xa ở đây là tính năng động sáng tạo của nhân viên cũ không cao, do vậy khi tuyển thêm nhân viên mới đã làm khả năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng trung bình có chiều hướng không tăng. Hiệu quả của quá trình ra quyết định thấp là do Công ty chưa thực hiện tốt việc phân quyền quản lý và việc sử dụng các cán bộ kinh doanh để tham mưu khi Giám Đốc ra quyết định chưa được coi trọng đúng mức. Đây cũng là một thực trạng chung ở các Công ty vừa và nhỏ, khi Giám Đốc là người vẫn muốn ôm đồm nhiều công việc kể cả các công việc mà thực tế có thể giao cho nhân viên cấp dưới làm. Trong Công ty OEC có những công việc như chăm sóc các khách hàng quan trọng hoặc làm việc với các khách hàng nước ngoài thì bản thân các nhân viên chưa đủ khả năng thay mặt cho Giám Đốc đảm nhận các công việc đó, đó cũng là lý do khiến cho sự phân quyền bị hạn chế. Hiệu quả của chính sách nhân sự chưa cao là do Công ty chưa có người chuyên trách về công tác nhân sự, công việc hoạch định nguồn nhân lực thường được Giám Đốc làm lên mất nhiều thì giờ quý báu, trong khi các lãnh đạo cấp cao lại rất bận với các công việc mang tầm vĩ mô khác. Các chính sách khuyến khích nhân viên chưa hấp dẫn đã dẫn đến một số nhân tài đã dời bỏ Công ty sau một thời gian, trong khi đó một số nhân viên kém lại chưa được xa thải một cách mạnh dạn. Chính sách chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế, nguyên nhân là do Công ty theo đuổi chính sách khách hàng mới nhiều hơn là việc chú trọng chăm sóc các khách hàng cũ, dẫn đến có một số khách hàng cũ đã chuyển sang các Công ty khác. Việc chăm sóc khách hàng thường xuyên là rất quan trọng, đặc biệt là các lĩnh vực dịch vụ. Do vậy Công ty chỉ theo đuổi các khách hàng mới mà thiếu sự chăm sóc các khách hàng truyền thống là một bước đi sai lầm. Việc mở rộng các tuyến vận tải ngoài tuyến truyền thống là Thượng Hải- Hải Phòng chưa được chú trọng đúng mức, và đạt kết quả chưa cao là do nhận thức của ban lãnh đạo Công ty còn hạn chế, chưa thấy được hết tiềm năng của các thị trường vận tải khác, nên chưa đầu tư thích đáng để nghiên cứu và khai thác. Việc chuyên môn hóa chưa sâu giữa các bộ phận và trong từng bộ phận đặc biệt là khâu thông quan hàng hóa có nguyên nhân từ một thực tế là bản thân các nhân viên kinh doanh vẫn tự họ muốn làm gần như toàn bộ các hợp đồng từ khâu tìm kiếm khách hàng đến các khâu như thông quan…, chỉ khi nào họ có quá nhiều khách hàng cần chăm sóc và mình họ không thể đảm trách được việc tự làm tất cả các công việc được thì họ với giao việc thông quan và các việc khác cho bộ phận dịch vụ khách hàng. Vì sao vậy? điều này là do khi các nhân viên marketing tự làm mọi việc cho một khách hàng, họ sẽ có thể chủ động và giành nhiều công sức cho việc chăm sóc cho các mối quan hệ đó, trong khi giao việc cho các nhân viên phòng dịch vụ khách hàng có xảy ra tình trạng các khách hàng không được chăm sóc chu đáo, chính vì vậy họ làm ảnh hưởng không tốt đến các mối quan hệ của các nhân viên marketing với khách hàng. Các nhân viên dịch vụ khách hàng không được hưởng hoa hồng từ các hợp đồng, họ chỉ làm các công việc theo sự chỉ định của các nhân viên kinh doanh và ban Giám Đốc, do vậy họ cũng thiếu trách nhiệm trong việc phục vụ khách hàng. 2) Nguyên nhân khách quan Nguyên nhân từ thị trường cạnh tranh Thị trường cạnh tranh mạnh mẽ đã khiến khách hàng có quyền lực hơn trong việc lựa chọn Công ty cung ứng dịch vụ cho mình do vậy doanh lợi doanh thu ROS có xu hướng giảm , đồng thời các hãng cung cấp dịch vụ vận tải như các hãng tàu, hãng vận tải đường bộ…cũng đẩy giá lên cao hơn, đặc biệt nếu Công ty không có mối quan hệ và uy tín tốt. Cả hai điều trên làm cho mức tăng trưởng doanh thu của công ty có su hướng giảm trong ba năm qua. Thời gian thu hồi vốn tăng từ năm 2006 đến 2007, cạnh tranh đã làm mức tăng doanh thu giảm trong khi đó chi phí phải bỏ ra để đầu tư ngày càng tăng khiến cho mức tăng lợi nhuận cũng giảm. Trong hai năm 2006 và 2007 mức tăng của doanh thu bằng với mức tăng của lợi nhuận, do vậy thời gian thu hồi vốn có tăng nhẹ. Nguyên nhân từ thực trạng ngành Logistic và các chính sách của Chính phủ Hiện nay hạ tầng, cơ sở logistics tại VN nói chung còn nghèo nàn, qui mô nhỏ, bố trí bất hợp lý. Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông của VN bao gồm trên 17.000 km, đường nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 42.000 km đường thuỷ, 266 cảng biển và 20 sân bay. Tuy nhiên chất lượng, của hệ thống này là không đồng đều, có những chỗ, chưa đảm bảo về mặt kỹ thuật. Hiện tại, chỉ có khoảng 20 cảng biển có thể tham gia việc vận tải hàng hoá quốc tế, các cảng đang trong quá, trình container hóa nhưng chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa dược trang bị các thiết bị xếp dỡ, container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container. Đường hàng không hiện nay, cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho việc, vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón được các máy, bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như TSN, Nội Bài, Đà nẳng vẫn chưa, có nhà ga hàng hóa, khu vực họat động cho đại lý logistics thực hiện gom hàng và khai quan như các nước trong khu vực đang làm. Khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp, dường không dược thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ, năng lực vận tải đường sắt, không đựơc vận dụng hiệu quả do chưa được hiện đại hóa. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển đường sắt chiếm khoảng 15% tổng lượng hàng hoá lưu thông. Tuy nhiên, đường sắt VN, vẫn đang đồng thời sử dụng 2 loại khổ ray khác nhau (1.000 và 1.435 mm) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh nhất chạy tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh (1.630 km) hiện vẫn, cần đến 32 tiếng đồng hồ. Và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp nghiêm trọng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác cấp phép và làm thủ tục hải quan còn nhiều hạn chế, hiện nay chỉ có một số các cơ quan hải quan được trang bị hệ thống thông tin cho phép các giao dịch và khai báo gián tiếp, điều này làm mất nhiều thời gian cho các doanh nghiệp. Các quy định về cấp phép, điều kiện kinh doanh, tiêu chuẩn …còn chưa đồng bộ và hoàn ,toàn thích hợp với các điều kiện kinh doanh hiện nay. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chủ yếu có thói quen bán FOB và mua CIF lên đã tạo ra, sự thất thoát ngoại tệ lớn và làm giảm cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải của chúng ta. Vấn đề tổ chức, quản lý còn chồng chéo. Các cơ quan chủ quản hiện nay đang giảm dần việc quản lý doanh nghiệp logistics trực thuộc mà tập trung vào việc lập ra chính sách, cơ chế quản lý nhà nước. Tuy nhiên, cơ chế phân cấp quản lý theo ngành ,dọc như Bộ GTVT-Cục hàng hải quản lý vận tải biển, Cục HKDD quản lý vận tải đường không, Bộ Thương mại quản, lý giao nhận và kho vận. Sự phân cấp trên tạo ra sự chuyên biệt trong kinh doanh giao nhận và vận tải như là hai lĩnh vực kinh doanh riêng rẽ. Ví dụ như việc khai thác cảng tại TPHCM. Cảng Sài Gòn thuộc quản lý của Vinalines, Cảng Bến nghé thuộc UBNDTP, Tân cảng thuộc Bộ quốc phòng, VICT (liên doanh Sowatco), các cảng cạn (ICD) thuộc Vimadeco, Gemadept, Transimex. Vấn đề pháp luật điều, chỉnh họat động logistics. Luật Thương mại VN qui định họat động logistics là hành vi thương mại, công việc chính là cung cấp các dịch vụ phục vụ vận tải hàng hóa, tổ chức vận chuyển nhưng khi đảm nhận việc vận chuyển thì phải tuân theo pháp luật về vận chuyển. Tuy nhiên, hiện nay luật cũng chưa cụ thể hóa qui chế của người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common carrier) trong pháp luật về logistics.Việc cấp phép họat động, cho các Công ty tư nhân của chính quyền địa phương lại đựơc thực hiện đại trà mà không xem xét khả năng tài chính, cơ sở vật chất của đơn vị xin phép họat động. Các qui định về dịch vụ phát chuyển nhanh hiện nay còn coi là dịch vụ bưu điện chứ chưa đựơc coi là một lọai hình dịch vụ logistics và còn chịu sự điều tiết của các nghị định, thông tư về bưu chính viễn thông. Đây là diều rất bất hợp lý. Vấn đề vế nguồn nhân lực cho họat động logistics: Hiện đang thiếu trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các nhân viên trong các Công ty hội viên (khỏang 140 ) thì tổng số khỏang 4000 người. Ðây là lực lượng chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000-5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Đội ngũ quản lý gồm các cán bộ chủ chốt điều động vào các Công ty logistics chủ yếu. Đội ngũ này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu quản lý. Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng không chuyên. Lực lựơng trẻ chưa được tham gia trong họach định đường lối, chính sách. Đội ngũ công nhân lao đông trực tiếp: đa số trình độ học vấn thấp, chưa dược đào tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp. Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn laic hậu,chưa đòi hỏi lao động chuyên môn Các doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam chưa thực sự biết liên kết trong kinh doanh, mạnh ai đấy làm, do vậy làm cho các doanh nghiệp vốn cạnh tranh đã yếu lại còn yếu hơn. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3.1. Hội nhập kinh tế quốc tế - Cơ hội và thách thức đối với ngành giao nhận vận tải của Việt Nam 3.1.1.Tóm tắt các cam kết của Việt Nam với tổ chức thương mại thế giới WTO về mở cửa thị trường dịch vụ Logistic Theo cam kết mở cửa thị trường của Việt Nam đối với ngành dịch vụ Logistic khi gia nhập WTO, Các cam kết đã đạt được mức độ bảo hộ cần thiết đối với một số ngành, phân ngành dịch vụ nhạy cảm như dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ phân phối, dịch vụ vận tải đường sắt và vận tải đường bộ nội địa... Đối với một số phân ngành dịch vụ mà Việt Nam có lợi thế cung cấp như dịch vụ xếp dỡ container với hàng hoá vận chuyển đường biển, đại lý kho bãi và đại lý vận tải hàng hoá, dịch vụ thông quan..., chúng ta cũng đặt hạn chế vốn góp nước ngoài không vượt quá 50% hoặc đặt ra lộ trình cho phép tăng vốn góp của phía nước ngoài từ 5-7 năm. Riêng trong nội bộ ASEAN, thời hạn từ năm 2013 đã được đặt ra để tự do hoá hầu hết các phân ngành chủ yếu trong dịch vụ logistics. Bước tiến đáng kể trong tự do hoá dịch vụ logistics trong ASEAN được thể hiện trong phân ngành dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đường hàng không, dự kiến sẽ được tự do hoá hoàn toàn vào năm 2008. Trong hoạt động dịch vụ vận tải đường biển, nhiều nước trên thế giới rất dè dặt khi tiến hành tự do hoá dịch vụ này. Một số nước cho rằng tự do hoá dịch vụ vận tải biển là một “con dao hai lưỡi”, nếu cho phép tự do hoá quá nhanh thông qua cho phép xây dựng một thị trường vận tải biển thực sự cạnh tranh với sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp, kể cả các nhà vận tải nước ngoài thì có thể sẽ giúp làm giảm chi phí vận tải nhưng lại gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới ngành vận tải biển quốc gia. Chi phí vận tải biển có thể giảm trong ngắn hạn nhưng về lâu dài nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào các nhà vận tải biển nước ngoài. Ngược lại, nếu bảo hộ ngành vận tải biển quá mức thì chi phí vận tải sẽ rất cao, làm giảm sức cạnh tranh của hàng hoá quốc gia trên thị trường thế giới. Vì vậy, đối với dịch vụ vận tải biển, Việt Nam có cam kết trong 2 phân ngành vận tải hành khách và vận tải hàng hoá (trừ vận tải nội địa). Trong đó, đến năm 2009, các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài được thành lập liên doanh vận hành đội tàu treo cờ Việt Nam với vốn góp không quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Đối với các loại hình công ty khác, mức góp vốn cam kết là 51%, đến năm 2010 là 100%. Số lượng liên doanh được thành lập vào thời điểm gia nhập không vượt quá 5, sau đó, cứ 2 năm một sẽ cho phép thêm 3 liên doanh, và đến năm 2012 sẽ không hạn chế số lượng liên doanh. Tuy nhiên, tính đến thời điểm này, Việt Nam đã cho phép thành lập 14 công ty liên doanh vận tải biển và container với vốn góp của nước ngoài khá linh hoạt. Dù trên thực tế, một số hãng vận tải biển nước ngoài đã bước đầu tham gia vào thị trường vận tải Việt Nam qua hình thức liên doanh nhưng các cam kết quốc tế của Việt Nam trong ASEAN và WTO còn tương đối chặt chẽ. Chẳng hạn, đối với phương thức cung cấp qua biên giới (Phương thức 1), Việt Nam chưa cam kết trong khi đây là phương thức cung cấp phổ biến và thực sự cần thiết cho hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá và chiếm tỷ trọng lớn; đối với phương thức cung cấp hiện diện thương mại (Phương thức 3), cho tới năm 2009 Việt Nam mới cho phép thành lập cty liên doanh với vốn góp của nước ngoài dừng ở mức 49%. Hiện nay, dịch vụ vận tải đường bộ là ngành dịch vụ có mức độ mở cửa khá cao và đang là loại hình vận tải năng động nhất tại Việt Nam. Cho đến nay đã có trên 20 liên doanh vận tải đường bộ được cấp phép hoạt động, tạo ra một thị trường đầy cạnh tranh. Điều đáng chú ý vốn góp của phía nước ngoài trong một số liên doanh đã được đẩy lên trên mức 51%, tức là mức trần quy định trong các cam kết quốc tế của Việt Nam. Đối với dịch vụ vận tải đường sắt, trong cam kết với WTO, Việt Nam đã cho phép nước ngoài tham gia liên doanh với vốn góp tối đa đạt 49%, nhưng do đường sắt đòi hỏi phải có mức đầu tư khá lớn về cơ sở hạ tầng cung cấp dịch vụ nên dự kiến trong ngắn hạn chưa có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Còn về dịch vụ vận tải hàng không Việt Nam đang phát triển theo hướng giảm dần độc quyền, tạo môi trường cạnh tranh để nâng cao chất lượng phục vụ. Hiện nay, Việt Nam có 4 hãng hàng không trong nước bao gồm Vietnam Airlines, Pacific Airlines, VASCO và SFC đang cung cấp dịch vụ. Trong khuôn khổ cam kết quốc tế, dịch vụ vận chuyển hành khách và hàng hoá chưa được đưa vào phạm vi điều chỉnh ở phạm vi đa phương mà vẫn thuộc phạm vi của các hiệp định song phương. Những dịch vụ chính được cam kết là dịch vụ tiếp thị và bán sản phẩm hàng không, dịch vụ đặt giữ chỗ máy tính và dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng máy bay. Việt Nam hiện cam kết rất thông thoáng khi cho phép các hãng hàng không nước ngoài có hiệp định song phương được tự do cung cấp dịch vụ này với điều kiện sử dụng hệ thống mạng của Việt Nam. 3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với các Doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 1) Cơ hội Theo dự báo, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận, kho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng, tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước. Đặc biệt, trong 10 năm tới, khi kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam,có thể đạt mức 200 tỉ USD/năm thì nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics lại càng lớn. Dự báo, đến năm 2010, hàng container qua cảng biển Việt Nam sẽ đạt từ 3, 6- 4, 2 triệu TEU. Con số này đến năm 2020 chắc chắn sẽ lên đến 7, 7 triệu TEU. Song hành cùng sự phát triển kinh tế, là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ Thương Mại, trong 10 năm tới, kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn Những năm gần đây, vận tải biển VN, đang có những bước phát triển vượt đáng kể. Hiện 90% hàng hóa XNK được vận chuyển bằng đường biển. Đặc biệt, lĩnh vực vận chuyển container, luôn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong những năm gần đây. Tuy vậy, điều này lại, dẫn đến hệ luỵ là VN đang rất cần các cảng nước sâu để có thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Tổng khối lượng hàng, qua các cảng biển VN hiện nay vào khoảng 140 triệu tấn/năm (năm 2006: 153 triệu tấn), tốc độ tăng trưởng hàng năm trong vòng 10 năm tới theo, dự đoán là 20 - 25%. Hiện chính phủ VN và các nhà đầu tư quốc tế đang triển khai một loạt dự án xây dựng các cụm cảng nước sâu, như ở khu vực Cái Mép - Thị Vải ở phía Nam cũng như, Hải Phòng ở phía Bắc. Các dự án này đang phấn đấu, hoàn thành vào năm 2009. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều DN nước ngoài từ, nơi khác đến VN đã tạo ra cơ hội rấ,t lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động hiệu quả. 2) Thách thức Hạn định 2009 mở cửa, lĩnh vực logistic không còn xa. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các, Công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động, bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt DN Việt Nam trước thách thức cạnh tranh, gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc,, hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các DN logistic. Một điều đáng buồn là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước tuy, quy mô nhỏ, manh mún nhưng, lại chưa biết liên kết lại, mà kinh doanh, theo kiểu chụp giật, cạnh tranh thiếu lành ,mạnh, thi nhau hạ giá dịch vụ để, giành được hợp đồng. Và chủ yếu là hạ giá thành thuê container, điều này chỉ có các doanh nghiệp, trong nước bị thiệt, còn doanh nghiệp nước ngoài là những người chủ tàu sẽ đóng vai trò ngư ông đắc lợi. Một thực tế khác là trong khi, các doanh nghiệp của ta còn đang mải “đá nhau” thì các tập đoàn hàng hải lớn, trên thế giới như APL, Mitsui OSK, Maerk Logistics, NYK Logistics. . . những tập đoàn hùng mạnh, với khả năng cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ với hệ thống mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép kín trên toàn thế giới, mạng lưới, thông tin rộng khắp, trình độ tổ chức quản lý cao, đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Ví dụ khi nhà máy Canon ở Quế Võ, Bắc Ninh chào dịch vụ, logistics trọn gói vận chuyển phân phối sản phẩm thì NYK Logistics, LOGITEM, MOL Vietnam, Dragon Logistics đều tham gia, đấu thầu. Cuối cùng doanh nghiệp thắng là doanh nghiệp chào, giá dưới giá thành ở công đoạn chuyên chở bằng xe tải nặng và lấy giá vận tải biển bù lại. Như vậy, các doanh nghiệp không, có tàu biển chắc chắn phải chịu thua độc chiêu này. Bên cạnh đó, một trong những khó, khăn không nhỏ cho ,ngành logistics của Việt Nam là nguồn nhân lực đang thiếu, một cách trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các, nhân viên trong các Công ty hội viên (khoảng 140 ) thì tổng số khoảng 4000 người. Ðây là lực lượng, chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000- 5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực,,, được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Từ trước tới nay, các trường đại học, cao đẳng, chuyên ngành ngoại thương, hàng hải, giao thông vận tải cũng, chỉ đào tạo chung các kiến thức cơ bản về nghiệp vụ ngoại thương, vận tải. Sách giáo khoa, tài liệu tham, khảo về loại hình dịch vụ này cũng chưa nhiều. Ngay cả như,, các chuyên gia được đào tạoM chuyên nghiệp trong lĩnh vực này vẫn, còn quá ít so với yêu cầu phát triển. 3.2. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hóa quốc tế của Công ty OEC 3.2.1. Định hướng kinh doanh Về thị trường mục tiêu: Oriental Express hướng vào thị trường giao nhận phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ là chủ yếu, tránh việc đối đầu với các Công ty lớn trong ngành mà thị trường chủ yếu của họ là các Công ty lớn Mục tiêu ngắn hạn Nâng cao thị phần tại thị trường Hà Nội Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống đồng thời 1 tháng thiết lập và phát triển quan hệ với 1 khách hàng mới. Duy trì các quan hệ đại lý hiện có đồng thời phát triển các quan hệ đại lý khác trên các thị trường truyền thống. Nâng cao mức thu nhập của nhân viên khoảng 500 USD/1 bán hàngs. Mục tiêu trung hạn. Mở rộng thị phần trên toàn quốc. Thành lập đại lý và mở chi nhánh vào trong thị trường miền nam. Nâng cao mức thu nhập của nhân viên khoảng 1000 USD/1 bán hàng. Tiếp tục duy trì các quan hệ đại lý hiện có đồng thời phát triển các quan hệ đại lý khác trên thị trường toàn cầu. Hoàn thành mục tiêu trung hạn trong 2 năm kể từ khi thực hiện được mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn Phát triển các dịch vụ logistics hiện đang kinh doanh đồng thời cung cấp thêm các dịch vụ logistics trong chuỗi cung ứng với mục tiêu là trở thành Công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu tại Việt Nam. Thiết lập và mở rộng hệ thống đại lý hiện tại của Công ty ra các Nước 3.2.2. Định hướng nâng cao hiệu quả kinh doanh Công ty theo đuổi ba cách cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh sau: Nâng cao doanh thu. Giảm chi phí. Tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng chi phí. 3.3.Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC 3.3.1. Các giải pháp từ phía Công ty OEC 3.3.1.1. Các giải pháp tăng doanh thu Ngoài các biện pháp mà Công ty đang áp dụng, Công ty có thể xem xét việc áp dụng các biện pháp sau đây, xem như các biện pháp gián tiếp tác động tới việc tăng doanh thu và do đó làm tăng hiệu quả kinh doanh : Doanh thu của Công ty phụ thuộc nhiều vào mức giá Công ty chào cho khách hàng và mức giá các hãng tàu bán cho Công ty. Trên thực tế có những Công ty tuy chào giá khách hàng cao hơn giá thị trường mà khách hàng vẫn trung thành với họ, và cũng có những Công ty do làm tốt quan hệ với các hãng tàu và các cơ quan hải quan lên mọi chi phí hải quan được giảm đáng kể. Do vậy một trong những giải pháp để tăng doanh thu mà không cần giảm giá chào bán cho khách hàng và nhận được giá bán thấp nhất của các hãng tàu và hàng không, ngoài ra còn được sự trợ giúp của các cơ quan hải quan là công tác quan hệ và chăm sóc tốt nhất các mối quan hệ có được với khách hàng, cơ quan hải quan và các hãng vận tải. Làm được điều này sẽ giúp Công ty tăng doanh thu và khắc phục tình trạng ROS có xu hướng giảm. Những mối quan hệ trên muốn khai thác được phải dựa trên nguyên tắc là đôi bên cùng có lợi và phải được chăm sóc đặc biệt và thường xuyên. Với khách hàng để có thể chào giá cao và giữ chân khách hàng cũ và tiếp tục thu hút khách hàng mới, Công ty cần phục vụ tốt nhất nhu cầu của họ trên cơ sở đưa ra nhiều giá trị gia tăng trong các sản phẩm cung cấp. Ví dụ như giảm thời gian làm thủ tục hải quan cho khách hàng, thường xuyên chủ động thông báo cho khách hàng về tình trạng hàng hóa, không lên để khách hàng có cảm giác lo lắng về tình trạng hàng hoá của mình. Ngoài ra Công ty còn có thể hỗ trợ tư vấn cho khách hàng trong việc đóng gói và xếp hàng, dỡ hàng lên xuống container. Với các hãng tàu để có được một quan hệ tốt không phải là điều đơn giản, để làm được điều này đòi hỏi Công ty cần có chiến lược xây dựng quan hệ lâu dài với họ, việc trở thành khách hàng thân quen của một hãng tàu nào đó sẽ giành được nhiều ưu tiên về giá cả vận tải, do vậy bên cạnh việc chăm sóc các mối quan hệ với họ, Công ty không lên thay đổi hãng tàu trong trường hợp có thể. Quan hệ với các cơ quan hải quan cần các nhân viên có các quan hệ một cách thường xuyên với các nhân viên hải quan. Như vậy cần chuyên môn hóa công việc làm thủ tục hải quan để tận dụng được tối đa mối quan hệ này. Để làm tăng hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong việc đảm nhận các hợp đồng với khách hàng, điều này sẽ giúp hạn chế được tình trạng chững lại của suất hao phí lao động trong hai năm 2006 và 2007, Công ty lên tuyển đội ngũ nhân viên đã có những kinh nghiệm kinh doanh nhất định, vì chính họ đã có những quan hệ có thể khai thác được ngay sau khi làm việc cùng Công ty. Đồng thời đối với những nhân viên không có nhiều sự tiến bộ qua thời gian công tác, đặc biệt với các nhân viên marketing và bán hàng thì cần chuyển vị trí khác cho thích hợp hoặc có thể xa thải một cách mạnh dạn. Thời gian thu hồi vốn muốn giảm xuống thì Công ty cần thu được nhiều lợi nhuận trong một kỳ kinh doanh. Ta có công thức : Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí. Như vậy muốn tăng lợi nhuận trong kỳ kinh doanh ngoài yếu tố giảm chi phí cần tăng doanh thu bằng tiền mặt, để làm được như vậy, một cách dễ thực hiện là thúc đẩy nhanh thời gian thanh toán tiền dịch vụ của khách hàng, giảm tình trạng chịu nợ hoặc trì hoãn thanh toán để tăng doanh thu bằng tiền mặt cho Công ty. Đối với công tác tổ chức quản lý : Công ty lên phân công trách nhiệm rõ ràng giữa quyền ra quyết định của Giám Đốc và trưởng các bộ phận kinh doanh và bộ phận dịch vụ khách hàng, có như vậy việc ra quyết định với tránh được chồng chéo, giúp giảm thiểu được thời gian sử lý các công việc và làm tăng chất lượng của việc ra quyết định. Với công tác nhân sự : Công ty nên bổ nhiệm một trưởng phòng nhân sự đảm nhiệm công tác nhân sự thay cho Giám Đốc, như vậy Giám Đốc sẽ có nhiều thời gian cho việc ra các quyết định quan trọng, đặc biệt là các công việc lập kế hoạch chiến lược cho Công ty. Bên cạnh đó việc đào tạo nhân viên cần kết hợp giữa đào tạo tại chỗ và đào tạo theo khóa học lý thuyết nhằm nâng cao cả về kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức lý thuyết. Đưa ra các biện pháp khuyến khích nhân viên và tạo động lực lao động như tăng chế độ lương, thưởng, hoa hồng và các thu nhập ngoài lương khác. Các biện pháp này tuy làm tăng chi phí lương cho nhân viên, nhưng lại có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và điều này làm tăng doanh thu cho Công ty. Với hệ thống cơ sở kho bãi đang thuê, trong thời gian tới Công ty cũng chưa có đủ tiềm lực để tự trang bị cho mình hệ thống kho bãi đáp ứng được yêu cầu lưu kho lưu bãi của hàng hóa. Do vậy trong thời gian tới ngoài việc tiếp tục thuê bến bãi kho vận thì Công ty có thể tự trang bị cho mình một đội xe tải khoảng từ 5- 10 chiếc, vì chi phí đầu tư không quá lớn so với đầu tư nhà kho bến bãi. Hệ thống xe tải này sẽ phục vụ việc vận chuyển hàng hóa từ cảng đến kho hoặc từ cảng, kho đến nơi khách hàng yêu cầu. Đối với chất lượng dịch vụ, Công ty nên không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc đưa ra thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trước và sau khi ký kết hợp đồng và thực hiện cung ứng dịch vụ như các dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ làm thủ tục hải quan… Trong thời gian qua Công ty OEC thực tế chỉ thực hiện các dịch vụ hàng nhập, do vậy thị trường hàng xuất vẫn đang là một thị trường tiềm năng, tuy rằng thị trường này có mức tăng trưởng chậm hơn thị trường hàng nhập. Để tăng doanh thu trong thời gian tới Công ty có thể tham gia sâu hơn vào các dịch vụ hàng xuất. Hiện nay thị trường xuất khẩu của Việt Nam vẫn chủ yếu là các sản phẩm nông sản, thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm nhiên nguyên liệu như than, gỗ, dầu thô…Đối với các lĩnh vực truyền thống như xuất khẩu gạo, chè, cafe, dầu thô…những mặt hàng mà khối lượng xuất khẩu thường rất lớn thì sẽ không có những cơ hội cho những Công ty nhỏ như Công ty OEC. Tuy nhiên những mặt hàng mà quy mô xuất khấu nhỏ như thủ công mỹ nghệ, nông sản, gốm sứ…thì Công ty hoàn toàn có thể xâm nhập và chào bán dịch vụ. Công ty OEC có thể tham gia thêm vào các lô hàng sử dụng dịch vụ tàu chuyến, vì trong thời gian qua thực tế Công ty chỉ sử dụng tàu chợ, điều này là do việc thuê tàu chuyến còn nhiều phức tạp và thường dùng cho các lô hàng lớn. 3.3.1.2. Các giải pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí Bên cạnh các biện pháp mà Công ty đang áp dụng, Công ty có thể áp dụng thêm các biện pháp làm giảm chi phí sau đây: Trong thời gian qua, tốc độ luân chuyển nhân viên của Công ty khá cao, trung bình là 3 nhân viên / năm, điều này làm tăng tốc độ chi phí đào tạo nhân viên mới và làm chảy máu chất xám. Nguyên nhân của tình trạng này là do chính sách nhân sự của Công ty chưa thực sự hấp dẫn đối với nhân viên và còn thiếu những các cam kết giàng buộc giữa nhân viên với Công ty. Do vậy trong thời gian tới Công ty có thể đưa ra các biện pháp làm giảm tốc độ lưu chuyển nhân viên để hạn chế tình trạng này. Các giải pháp đó là : tạo ra các điều kiện giàng buộc nhân viên phải làm việc trong thời gian tối thiểu là 2 năm. Có thể là các khoản tiền đặt cọc hoặc biện pháp giữ bằng tốt nghiệp của nhân viên. Hoặc là các biện pháp khuyến khích nhân viên như đã đề cập trên. Đối với việc chuyên môn hóa chưa được hiệu quả, Công ty cần đặt ra các quy định cụ thể để phân chia công việc giữa bộ phận marketing (Phòng kinh doanh) với bộ phận chăm sóc khách hàng (Bộ phận hỗ trợ), và việc phân chia công việc cụ thể trong từng phòng ban. Phải có nhân viên đảm trách chuyên nghiệp công việc thông quan hàng hóa để tận dụng được lợi thế quan hệ tốt với các cơ quan thông quan hải quan, hạn chế tình trạng nhân viên kinh doanh tự mình ôm đồm hết các công việc. Công ty lên có các chính sách khuyến khích các nhân viên dịch vụ khách hàng bằng cách trả hoa hồng cho họ trong mỗi hợp đồng được hoàn thành bên cạnh nguồn thu nhập là lương cứng hàng tháng. Như vậy họ sẽ có trách nhiệm hơn trong việc phục vụ khách hàng và cùng với nhân viên kinh doanh hoàn thành tốt các công việc trong một hợp đồng. Đối với việc hiệu quả khai thác các tuyến vận tải ngoài các tuyến truyền thống là Thượng Hải – Hải Phòng, ban lãnh đạo Công ty cần nhận thức rõ hơn về tiềm năng của các tuyến này, và nên phân công cho các nhân viên phụ trách riêng mảng thị trường có sử dụng các tuyến vận tải này. Các tuyến có thể khai thác là các tuyến từ các cảng của Trung Quốc đến cảng Hải Phòng, như cảng Thiênh Tân, cảng Ninh Bô, cảng Hồng Kông, cảng Quảng Châu, cảng Thẩm Quyến -Hải Phòng. Và các tuyến từ Châu Âu về Hải Phòng như cảng Hamburg (German). Trong thời gian tới khi lãi suất ngân hàng có xu hướng bớt cao như hiện nay thì Công ty lên huy động thêm nguồn vốn vay này. Chi phí vốn sẽ được tính vào chi phí hợp lý hợp lệ do vậy làm giảm khoản thuế thu nhập doanh nghiệp xuống. 3.3.2. Các giải pháp vĩ mô từ Nhà Nước và các cơ quan hữu quan Những khó khăn của ngành logistic Việt Nam cũng là nhũng khó khăn chung của bất cứ doanh nghiệp nào trong ngành, do vậy các giải pháp cho ngành logistic cũng là những giải pháp chung cho các doanh nghiệp logistic nói chung và các doanh nghiệp giao nhận vận tải nói riêng. Để công nghiệp logistics VN phát triển và hội nhập với thế giới Chính Phủ và các cơ quan hữu quan cần xem xét và thực hiện các biện pháp sau đây: Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng (đường biển, đường không, bộ, sắt…). Sắp xếp lại cảng trên cơ sở dài hạn. Lập trung tâm logistics( phân phối) tại các vùng trọng điểm kinh tế để tập trung hàng xuất và phân phối hàng nhập khẩu hay thành phẩm. Xây dựng một mạng lưới phân phối giữa chủ hàng, Công ty giao nhận hệ thống chi nhánh, nơi phân phối cuối cùng. Đồng thời với các trung tâm phân phối là các hệ thống kho gom hàng. Về giao nhận vận tải hàng không, Chính phủ nên cho phép Hiệp hội thu xếp đứng ra tổ chức nghiên cứu, đầu tư, xây dựng khu vực dành cho các đại lý gom hàng, khai quan tại khu vực các sân bay quốc tế như TPHCM, Hanội và Đà nẳng. Xây dựng nhà ga hàng hóa chuyên dụng với các khu vực giao hàng, tiếp nhận, chuyển tải…theo các qui trình nghiệp vụ như các nước trong khu vực đã và đang làm như Thái lan, Singapore và Malaysia. Hiện đại hóa các kho chứa hàng và phân phối. Thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định (cấp phép, điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn…), vận tải đa phương thức. Thay đổi thói quen bán FOB mua CIF làm suy yếu các Công ty vận tải Việt nam, công nhận về mặt pháp lý các chứng từ điện tử. Thống nhất hóa, tiêu chuẩn hóa tên hàng và mã hàng hóa. Các qui định hải quan về giấy phép NVOCC và phân định rõ trách nhiệm của Đại lý khai quan, chứng từ XNK phải phù hợp với thông lệ quốc tế, cụ thể là các nước ASEAN, khu vực châu Á…Tin học hóa thủ tục hải quan. Trong GNVT hàng không, hải quan cần công nhận vận đơn nhà House air way bill để có thể tiến hành gom hàng vận chuyển để giúp cho qui trình thông quan nhanh. Khuyến khích việc sử dụng công nghệ thông tin trong họat động logistics. Thực hiện các phương pháp công nghệ logistics tiên tiến như qủan trị chuổi cung ứng (supply chain management- SCM) hay giao hàng đúng thời điểm (JIT), trong thiết kế luồng vận tải nhiều chặng và sắp xếp các công đọan trong dây chuyền cung ứng dịch vụ logistics. Hoàn thiện hệ thống luật pháp về kinh doanh giao nhận và logistic, tạo ra hành lang pháp lý thuận lợi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh này phát triển. Hoàn thiện cơ chế quản lý thống nhất giữa các bộ ban ngành liên quan đến hoạt động logistic, đảm bảo sự kiên hệ chặt chẽ và tránh sự chồng chéo trong công tác quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp logistic hoạt động. Đào tạo nguồn nhân lực cho ngành logistics còn non trẻ ở VN. . Đào tạo và tái đào tạo, chương trình đào tạo phải dược cập nhật, đổi mới. Hiệp hội cần sự hổ trợ ngân sách cũng như tranh thủ các nguồn tài trợ của chính phủ, Bộ Thương mại, Bộ GTVT, trong công tác đào tạo nghề logistic ở Việt nam. Chính phủ cần có chính sách và biện pháp hướng dẫn, thúc đẩy sự liên kết các doanh nghiệp giao nhận kho vận với nhau để cố những doanh nghiệp có đủ quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và trên thế giới. Muốn kinh tế hội nhập, muốn tạo ra một khu vực tự do dịch vụ thì bản thân các doanh nghiệp Việt Nam phải có đủ năng lực để cung ứng dịch vụ trong nước trước khi các doanh nghiệp nước ngoài giành mất thị phần của họ. Ngành logistic tại Việt nam hiện đang phát triển rất nhanh, thực tế họat động ngành đã đi nhanh hơn các qui định luật pháp. Cùng với các chính sách hổ trợ của chính phủ, các doanh nghiệp logistic Việt nam cũng cần phải nổ lực hơn, chuyên nghiệp hơn để có thể cạnh tranh tốt trong thời gian sắp tới và đóng góp chung vào việc phát triển của ngành nói riêng và nền kinh tế Việt nam nói chung. Hiệp hội hy vọng ngày càng có nhiều thành viên gia nhập đại gia đình VIFFAS để cùng chung sức, chung lòng, góp phần đưa ngành logistics Việt nam hội nhập và phát triển ngày càng tốt hơn. KẾT LUẬN Đề tài nghiên cứu “ Nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của Công ty OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế ” đã đóng góp một phần quan trọng trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế những mặt tồn tại và các phương hướng, biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Điều này rất cần thiết trong bối cảnh Công ty đang đứng trước những thách thức cạnh tranh to lớn như hiện nay. Các biện pháp nâng cao hiệu qủa kinh doanh mà Công ty đang áp dụng đã mang lại những giá trị thực sự cho Công ty. Các biện pháp này đều có ưu điểm là tính thực tiễn cao, phù hợp với khả năng và điều kiện của Công ty. Trong 3 năm, từ năm 2005 đến năm 2007 hiệu quả kinh doanh tính theo các chỉ số đều có su hướng tăng nhanh và ổn định, khách hàng ngày càng biết đến OEC như một Công ty đã có những uy tín và lỗ lực trong việc cung cấp các dịch vụ tiện lợi cho khách hàng. Những mặt còn tồn tại trong các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty phải kể đến là các biện pháp trong tổ chức quản lý còn nhiều bất cập, chưa được phân công một cách khoa học. Các chính sách nhân sự còn chưa thực sự khuyến khích được nhân viên gắn bó với Công ty và hăng say làm việc. Chính sách chăm sóc khách hàng còn chưa thực sự chu đáo, đặc biệt là đối với các khách hàng cũ. Để khắc phục được các hạn chế trong các chính sách của Công ty và tiến tới nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh giao nhận, trong thời gian tới về phía Công ty lên áp dụng các biện pháp như: nâng cao chất lượng của công tác quản lý, công tác nhân sự, công tác chăm sóc khách hàng, ngoài ra nên áp dụng các giải pháp mở rộng loại hình dịch vụ…Bên cạnh đó là các giải pháp đồng bộ từ phía Nhà Nước và các cơ quan hữu quan. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Đoàn Thị Hồng Vân, 2004. Các vấn đề cơ bản về logistic, NXB.Lao động xã hôi, Hà Nội. Đoàn Thị Hồng Vân, 2004. Quản trị logistic. NXB.Lao động xã hôi, Hà Nội. 3. Nguyễn Thị Hường, 2004. Giáo trình Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài – FDI (Tập 2), NXB.Thống Kê Hà Nội. 4 Phòng kế toán Công ty OEC, 2007. các tài liệu về kinh doanh giao nhận vận tải và các số liệu về kết quả kinh doanh của Công ty. 5. Lưu Thị Hương, 2005. Giáo trình tài chính doanh nghiệp, NXB.Thống kê, Hà Nội. 6. Luật thương mại NCHXHCN Việt Nam năm 2005 và các văn bản luật khác có liên quan. 7. 8. - Đào tạo trong dịch vụ Logistic.htm 9. logistic\ VCCI- Logistics tại Việt Nam thực trạng, cơ hội và thách thức.htm 10. - Bài toán logistics tai Việt Nam.htm 11. tin 1.htm