Luận văn Nâng cao hiệu quả kinh doanh tại tổng công ty cổ phần khoan và dịch vụ khoan dầu khí

hất, giảm thiểu rủi ro và tác động đến môi trường để đảm bảo hiệu quả an toàn ở mức cao nhất như những thành quả đã đạt được năm 2009 (Năm 2009, giàn khoan PV DRILLING I và II đạt hiệu suất hoạt động trung bình trên 99%). Để đạt được mục tiêu trên là một thách thức rất lớn của PV Drilling, đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên PV Drilling từ đội ngũ công nhân và chuyên gia trực tiếp vận hành giàn khoan, đến đội ngũ hậu cần, bảo dưỡng bảo trì…Bên cạnh đó, PV Drilling sẽ tích cực tìm kiếm khách hàng bằng cách tăng cường công tác marketing cho các giàn khoan của mình, tích cực tạo mối quan hệ tốt với các công ty dầu khí để tìm hiểu về các chương trình khoan của họ. Đồng thời tận dụng sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong việc tìm kiếm hợp đồng khoan và sự hậu thuẫn về các chính sách dầu khí. b) Công tác tài chính kế toán. * Thành tựu: PV Drilling đã tiến hành và hoàn thành dự án tập trung ngân quỹ, quản trị dòng tiền mặt trong năm 2010, nhằm tối ưu hóa dòng tiền của Tổng Công ty. PV Drilling đang kết hợp với Ngân hàng để thiết lập Ngân hàng điện tử. Thông qua ngân hàng điện tử, tài khoản của các Công ty thành viên sẽ được liên kết với nhau qua tài khoản chủ của công ty mẹ và mỗi tài khoản của từng Công ty thành viên sẽ được thiết lập hạn mức tồn quỹ tiền mặt tối ưu. Từ việc tập trung ngân quỹ này, Công ty mẹ luôn được cập nhật và được dự báo lượng tiền mặt trong ngắn hạn, biết rõ được tình hình lưu chuyển tiền mặt của toàn tổng công ty, từ đó điều tiết dòng tiền nhàn rỗi từ đơn vị này cho đơn vị khác đang cần, giảm được chi phí tài chính thay vì đơn vị đang thiếu phải đi vay với lãi suất vay, đồng thời có thể sử dụng nguồn tiền nhàn rỗi để ký quỹ hoặc đầu tư trong ngắn hạn, tăng khả năng sinh lợi cho dòng tiền. 59 * Hạn chế: PV Drilling chưa quản lý tốt dòng tiền mặt, có khi giữ quá nhiều tiền mặt, có khi PV Drilling bị ứ đọng vốn hoặc thiếu tiền mặt khiến PV Drilling nói chung và các đơn vị thành viên nói riêng khó nắm bắt được cơ hội đầu tư để tăng năng lực kinh doanh của mình, dẫn đến việc phải đi vay, chấp nhận trả lãi. Do vậy, để giữ cho lượng tiền mặt luôn ổn định, PV Drilling cần sử dụng các mô hình dự báo dòng tiền để dễ cân đối dòng tiền ra vào, từ đó nhìn thấy toàn cảnh tình hình lưu chuyển tiền mặt của toàn tổng công ty để có những quyết định kinh doanh sáng suốt. Đồng thời PV Drilling cũng tăng cường kiểm tra hệ thống quản lý tiền để kịp thời phát hiện những sai sót trong dữ liệu và công tác tài chính nhằm hạn chế rủi ro lưu chuyển tiền mặt. 2.3.3. Một số rủi ro cơ bản ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. a) Rủi ro thị trường. Giá dầu thế giới giảm khiến cho giá thuê giàn khoan cũng “tụt dốc” theo. Giá cho thuê giàn khoan hiện nay trong khu vực Đông Nam Á giảm chỉ còn 120.000 đến 130.000USD/ngày thay vì 200.000 đến 250.000 USD/ngày vào cuối năm 2008. Riêng đối với thị trường Việt Nam, giá cho thuê giàn hiện nay có phần cao hơn, đạt 130.000 đến 150.000 USD/ngày. Khi giá dầu tăng lên thì giá cho thuê giàn khoan cũng tăng theo. Tuy nhiên đã ký kết hợp đồng với các khách hàng rồi, nên khó thay đổi giá cho thuê giàn , phải mất ít nhất từ 6 tháng đến 1 năm mới điều chỉnh giá cho thuê giàn khoan được. Điều này khiến cho lợi nhuận của PVD trong mảng hoạt động này giảm mạnh. Nếu giá dầu không ổn định tình hình kinh doanh của Công ty sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều. Ngoài ra, những yếu tố khác như công nghệ giàn khoan, hiệu suất sử dụng giàn khoan, chiến dịch hoạt động khoan của nhà thầu dầu...cũng là những yếu tố quan trọng quyết định giá cho thuê giàn khoan. Sự mất cân đối giữa cung và cầu và cạnh tranh ngày càng gay gắt: Tỷ suất hoạt động của các giàn khoan tự nâng trên thế giới vào đầu năm 2010 xuống mức rất thấp, đặc biệt tại khu vực Đông Nam Á vào tháng 5/2010 chỉ đạt trên 80% công suất. 60 Năm 2010 cũng là năm mà các giàn đóng mới được giao rất nhiều. Những giàn nhàn rỗi chịu chi phí bảo trì rất lớn, nên việc cạnh tranh lấy hợp đồng giữa các nhà cung cấp giàn khoan rất khốc liệt. Do PVD là nhà thầu duy nhất của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực khoan và dịch vụ khoan dầu khí nên sự cạnh tranh chủ yếu từ các nhà thầu nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. b) Rủi ro riêng của doanh nghiệp. • Rủi ro về tỷ giá hối đoái: Để tài trợ cho việc đóng mới các giàn khoan, PVD hiện đang gánh chịu một khoản nợ khổng lồ bằng ngoại tệ (300 triệu USD). Rủi ro lớn nhất trong lĩnh vực này là việc trích lập dự phòng chênh lệch tỷ giá theo quy định của pháp luật Việt Nam. Theo chuẩn mực VAS10, PVD phải đánh giá chênh lệch tỷ giá cho số dư nợ ngoại tệ dài hạn của Tổng Công ty. Rủi ro từ việc đi thuê giàn ngoài: PVD chỉ thuê được giàn trong ngắn hạn từ nước ngoài để mang cho thuê lại. Tuy đóng góp vào lợi nhuận cho doanh nghiệp nhưng số lợi nhuận này không đảm bảo bền vững do còn phụ thuộc vào số hợp đồng đi thuê ký kết được với đối tác và thời gian được thuê. PVD hiện vẫn đang thiếu hụt nhân viên kỹ thuật thạo nghề nên buộc phải thuê các chuyên gia nước ngoài vận hành giàn khoan. Vướng mắc về nguồn nhân lực này có thể làm hạn chế khả năng cung cấp các dịch vụ công nghệ cao và làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành. Các sự cố kĩ thuật, cháy nổ: đây là rủi ro lớn nhất của các nhà thầu giàn khoan do mỗi khi có sự cố, thời gian tạm dừng hoạt động lâu làm thiệt hại và phải cần rất nhiều công sức, nhiều công nghệ hiện đại để sửa chữa giàn. Tóm tắt chương 2: Chương này tác giả giới thiệu tổng quát về Tổng Công ty PVD, đồng thời đưa ra những cơ hội cũng như thách thức của Tổng Công ty PVD trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Dựa theo nền tảng cơ sở lý luận của chương trước, Tác giả nêu thực trạng tất cả các mặt trong hoạt động kinh doanh của PVD như: đầu tư, marketing, tài chính kế toán, tổ chức bộ máy và nhân sự, đánh giá hiệu quả tài chính, hiệu quả xã hội (thời gian từ năm 2006 đến năm 2010). 61 Đồng thời trong chương này, Tác giả cũng đánh giá những nhân tố chính ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của PVD như: + Đối thủ cạnh tranh: khoa học công nghệ và trình độ tay nghề chưa cao của cán bộ công nhân viên là những yếu tố làm cho việc cạnh tranh giảm, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh. + Nhân tố về kinh tế: lạm phát và biến động tỷ giá hối đoái là 2 yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh thu và lợi nhuận. + Văn hoá xã hội: chưa tăng cường đầu tư tìm hiểu văn hoá các đối tác để tăng thêm hợp đồng cung cấp dịch vụ, tăng doanh thu. + Công nghệ kỹ thuật: tồn tại giàn khoan không hiệu quả, chưa xúc tiến nhanh việc đầu tư giàn khoan mới điều này làm cho chi phí cao, doanh thu chưa cao. + Công tác Marketing trong nước chưa hiệu quả và còn chưa phát triền mạnh ra nước ngoài. + Khả năng tổ chức quản lý và nguồn nhân lực: việc cơ cấu nhân sự chưa hợp lý, tình trạng chảy máu chất xám, chính sách lương thưởng chưa phù hợp cũng làm cho hiệu quả kinh doanh giảm. Ngoài ra chính sách phân tích, né tránh và hạn chế rủi ro chưa phát huy tốt tác dụng, chính sách quản lý tài sản, cơ cấu lại tài sản, giảm chi phí, công tác đầu tư mới còn chưa tốt cũng là những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh. Để có thể đương đầu với những thách thức, duy trì vị thế hiện tại và không ngừng phát triển, Tác giả đưa ra một số giải pháp (dựa trên những phân tích từ chương 2) giúp cho PVD nâng cao được hiệu quả kinh doanh và phát triển một cách bền vững trong thời gian sắp tới. Những giải pháp cụ thể được trình bày ở chương kế tiếp. 62 Chương 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ Là một doanh nghiệp khoan hàng đầu tại Việt Nam thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam. Tổng Công Cổ Phần Ty Khoan Và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí phải thể hiện vai trò chủ đạo của mình trong lãnh vực khoan và dịch vụ khoan. Do vậy theo tác giả từ nay đến năm 2015 Công ty cần xác định rõ các quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển cụ thể, các giải pháp phù hợp để triển khai thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu. Cụ thể như sau: 3.1. Dự báo tình hình thị trường, khách hàng. - Thế giới: cung và cầu tăng trưởng trong dài hạn và giá dầu sẽ phục hồi quanh mức 83USD/thùng. Năm 2009 đánh dấu một năm đầy biến động của nền kinh tế thế giới và mở ra một hy vọng mới cho những năm sau năm 2010 khi có nhiều chuyên gia nhận định giai đoạn “khủng hoảng đã chạm đáy”. Về triển vọng trong dài hạn, OPEC dự báo mức tăng trưởng bình quân hàng năm của lượng cầu đối với dầu mỏ là 1,24% trong giai đoạn từ năm 2010 - 2015. Đối với nguồn cung, dự báo nguồn cung thế giới sẽ tăng trưởng bình quân 1,5% hàng năm từ giai đoạn 2010 – 2015, và mức tăng bình quân 1,2% từ giai đoạn 2015 – 2020. Trong đó, nguồn cung thấp nhất trong năm 2009, tương ứng với mức giảm -1,8%. Điều này cho thấy nền kinh tế toàn cầu đang thoát đáy trong giai đoạn cuối năm 2009 để bắt đầu xu hướng tăng trưởng tích cực hơn từ năm 2010. Đà tăng trưởng được kì vọng sẽ mạnh lên trong giai đoạn 2011-2013. Do nhu cầu dầu mỏ vẫn chưa tăng một cách chắc chắn trong năm 2010, cũng như những nước xuất khẩu dầu mỏ không thuộc OPEC vẫn chưa mở rộng nguồn cung ứng nên rất ít khả năng OPEC đẩy mạnh nguồn cung dầu mỏ trong năm 2010. Tuy nhiên, dù nguồn cung có bị kiềm giữ thì giá dầu vẫn phục hồi và được OPEC dự báo mức giá bình quân cho năm 2010 là 83USD/thùng. Thời 63 Tốc độ tăng trưởng nguồn cung dầu thô 0.31 0.87 -1.75 -1.71 1.83 2.6 2.29 2.25 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 -2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 2007 2008 2009 2010f 2011f 2012f 2013f 2014f 2015f 2016f 2017f 2018f 2019f Năm % Tỷ thùng dầu điểm chuyển tiếp sang năm 2011, lượng tiêu thụ dầu mỏ sẽ tăng trưởng hơn nữa và sẽ tạo điều kiện cho OPEC đẩy mạnh cung ứng. Tốc độ tăng trưởng nhu cầu dầu thô 1.4 -0.13 -2.06 1.75 1.94 2.11 1.98 1.75 1.39 1.39 1.39 1.39 1.39 -2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 2007 2008 2009 2010f 2011f 2012f 2013f 2014f 2015f 2016f 2017f 2018f 2019f Năm % Tỷ thùng dầu “Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của PVD năm 2010”[10]. Sơ đồ 3.1. Dự báo tốc độ tăng trưởng nhu cầu dầu mỏ thế giới “Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của PVD năm 2010”[10]. Sơ đồ 3.2. Dự báo tốc độ tăng trưởng nguồn cung dầu thô thế giới - Việt Nam: trữ lượng dầu khí xếp thứ nhì trong khu vực Đông Nam Á và tiềm năng khai thác lớn. Theo báo cáo thống kê của tập đoàn BP vừa qua thì trữ lượng dầu mỏ và khí đốt của Việt Nam đến cuối năm 2008 vào khoảng 4,73 tỷ thùng dầu và 560 tỷ m3 khí. So với các nước trong khu vực Đông Nam Á, Việt Nam xếp thứ 64 nhì trong khu vực về trữ lượng dầu thô, chỉ sau Malaysia với trữ lượng 5,5 tỷ thùng dầu. Tuy nhiên, Việt Nam lại là nước có hệ số trữ lượng trên sản xuất (hệ số R/P – Reserves/Production, R/P: chỉ số năm khai thác còn lại của một nguồn tài nguyên không tái tạo) cao nhất trong khu vực cũng như ở mức khá cao trên thế giới với hệ số R/P của dầu thô là 41 lần và hệ số R/P của khí đốt là 70 lần. Bảng 3.1. Trữ lượng dầu trên thế giới qua các năm Trữ lượng dầu Cuối năm 1988 Cuối năm 1998 Cuối năm 2007 Cuối năm 2008 Ngàn triệu thùng Ngàn triệu thùng Ngàn triệu thùng Ngàn triệu tấn Ngàn triệu thùng Tỷ trọng Hệ số R/P Úc 3,4 4,1 4,2 0,5 4,2 0,3% 20,4 Brunei 1,2 1 1,1 0,1 1,1 0,1% 16,9 Trung Quốc 17,3 17,4 16,1 2,1 15,5 1,2% 11,1 Ấn Độ 4,5 5,4 5,5 0,8 5,8 0,5% 20,7 Indonesia 9 5,1 4 0,5 3,7 0,3% 10,2 Malaysia 3,4 4,7 5,5 0,7 5,5 0,4% 19,8 Thái Lan 0,1 0,4 0,5 0,1 0,5 3,9 Việt Nam 0,1 1,9 3,4 0,6 4,7 0,4% 40,8 Các nước Châu Á Thái Bình Dương Khác 1 1,3 1,1 0,1 1,1 0,1% 12,8 Tổng Cộng 39,9 41,3 5,6 42 3,3% 14,5 “Nguồn: Báo cáo thường niên của PVD năm 2009” [11]. - Thị trường giàn khoan khu vực Đông Nam Á: Theo PVN, Đông Nam Á là khu vực giàu nguồn hydrocacbon. Khu vực hình thành nguồn này bao gồm các nước Brunei, Burma, Cambodia, Timor-Leste, Indonesia, Lào, Malaysia, Papua New Guinea, Philippines, Singapore, Thái lan và Việt Nam. Khu vực ngoài khơi có nhiều nguồn hydrocacbon ở khu vực Đông Nam Á là vùng nước nông và gần bờ. Chính vì tính chất địa lý như thế, Đông Nam Á là khu vực có số giàn khoan hoạt động nhiều nhất. Giai đoạn năm 2007 - 2010 vừa qua cũng là giai đoạn chứng kiến 65 sự bùng nổ xây dựng các giàn khoan. Những hãng đóng giàn khoan lớn như Keppel, Jurong và PPL là nơi đang đóng mới nhiều giàn khoan cho khu vực. Tuy nhiên, đi kèm theo sự bùng nổ đó là sự mất cân đối trong nguồn cung và cầu. Hiện nay, trong khu vực có 64 giàn khoan gồm có 3 tàu khoan, 13 giàn khoan nửa nổi nửa chìm và 48 giàn khoan tự nâng. Nhưng nhu cầu về giàn khoan lại ở mức thấp đáng kể, đặc biệt đối với giàn tự nâng, với nhu cầu có 35 giàn tự nâng, 9 giàn khoan nửa nổi nửa chìm và 2 tàu khoan. Điều này khiến hiệu suất sử dụng giàn khoan biển trong khu vực giảm xuống chỉ còn khoảng 75%. Tuy nhiên, thị trường giàn khoan Việt Nam vẫn sôi động, nhu cầu về giàn khoan vẫn lớn hơn nguồn cung giàn khoan. Ngoài ra, cùng với những tác động khó lường của khủng hoảng kinh tế thế giới và sự mất cân đối nguồn cung và cầu trên thị trường khoan, giá cho thuê giàn khoan cũng bị áp lực và sụt giảm mạnh, cụ thể, giá cho thuê giàn khoan ở khu vực giảm còn khoảng 120.000 USD đến 130.000 USD/ngày. Riêng đối với thị trường khoan Việt Nam, giá cho thuê giàn khoan nằm trong khoảng 130.000 USD - 150.000 USD/ngày. Vì thế, trong khi những yếu tố cơ bản cho thị trường khoan của giàn tự nâng là không thay đổi thì việc tìm kiếm hoạt động cho các giàn tự nâng này có nhiều thử thách hơn khi mà có sự sụt giảm giá dầu và hạn hẹp ngân sách cho tìm kiếm thăm dò dầu khí, tạo ra nhiều áp lực hơn cho cả hiệu suất hoạt động và giá thuê giàn trong khu vực. Tuy nhiên, riêng đối với thị trường Việt Nam, trong đó PV Drilling là nhà cung cấp dịch vụ khoan duy nhất ở trong nước có năng lực và kinh nghiệm tốt, được sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thì với những triển vọng khá lớn của ngành dầu khí cùng với giá dầu thô đang dần phục hồi và ổn định, thì đây là một thị trường nhiều cơ hội và đầy tiềm năng. 3.2. Định hướng và mục tiêu cơ bản đến năm 2015. 3.2.1. Định hướng Để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cần quán triệt định hướng như sau: 66 - Một là cần đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty và hiệu quả kinh tế xã hội nhằm phát triển bền vững. - Hai là cần đa dạng hoá ngành nghề theo định hướng của Tổng Công ty Dầu Khí Việt Nam và tập trung vào các ngành nghề có lợi thế như: khoan, các dịch vụ về khoan, cung ứng lao động chất lượng cao về khoan. - Ba là cần đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. - Bốn là cần nghiên cứu mở rộng thị trường, tăng cường hoạt động marketing để có thể thâm nhập vào thị trường khoan của các nước trên thế giới. - Năm là cần kết hợp hợp lý giữa nội lực và ngoại lực, bằng việc khai thác hết các lợi thế về nội lực như: lao động kỹ thuật, máy móc thiết bị hiện có, đội ngũ quản lý, tạm thời thuê mướn các dịch vụ chưa cần đầu tư. 3.2.2. Mục tiêu cơ bản của Công ty PVD đến năm 2015. 3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát. Phấn đấu đến năm 2015, PV Drilling trở thành nhà cung cấp dịch vụ khoan và kỹ thuật giếng khoan hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á và vươn lên đứng vị trí thứ 3 ở Châu Á. Tiếp tục phát huy thế mạnh của mình, PV Drilling không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ với giá thành cạnh tranh, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm khẳng định vị trí Người tiên phong của ngành khoan dầu khí Việt Nam. Để thực hiện chiến lược phát triển dài hạn, PV Drilling cần xác định các mục tiêu cu thể: 3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể. - Doanh thu: dự tính tăng trưởng bình quân 20% hàng năm, ước tính PV Drilling đạt trên 12.000 tỷ đồng doanh thu vào năm 2015. - Lợi nhuận sau thuế: dự tính tăng trưởng 18%/năm, tạo ra mức lợi nhuận sau thuế dự tính đạt trên 1.500 tỷ đồng vào năm 2015. - Tổng tài sản: Với kế hoạch gia tăng thêm 3 giàn khoan biển và 2 giàn khoan đất liền cùng với sự đầu tư vào các dịch vụ khác ngoài dịch vụ khoan trong 5 năm 67 tới, ước tính PV Drilling sở hữu tổng tài sản với giá trị khoảng 24.000 tỷ đồng vào cuối năm 2015, tăng gấp đôi so với thời điểm cuối năm 2010. - Đảm bảo an toàn lao động trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa các sự cố tràn dầu ra biển, đời sống cán bộ công nhân viên ổn định với mức thu nhập bình quân không thấp hơn 20.000.000 đ/người. 3.3 Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của PVD. 3.3.1 Nâng cao hiệu quả đầu tư. * Cần sắp xếp thứ tự ưu tiên triển khai các dự án. PV Drilling cần phải cân nhắc các dự án đầu tư trong năm 2010, đến khả năng kinh tế mà dự án mang lại trong thời điểm đưa thiết bị vào kinh doanh và tiềm năng thị trường trong tương lai, từ đó cần ưu tiên những dự án quan trọng, loại bỏ các dự án không còn hiệu quả. Theo tác giả cần loại bỏ giàn khoan đất liền PVD11 vì máy móc của Trung Quốc kém chất lượng, phải sửa chữa thường xuyên, trữ lượng dầu đất liền ít tiềm năng hơn biển, chi phí khoan lớn. Cần phải thực hiện dự án giàn khoan TAD trước, sau đó tiếp tục đến giàn khoan MPJU vì: * Cần ưu tiên triển khai nhanh chóng dự án đóng mới giàn khoan TAD. Một trong những dự án đầu tư quan trọng của PV Drilling trong năm 2010 là tiếp tục triển khai dự án đóng mới giàn khoan tiếp trợ nửa nổi nửa chìm (TAD) để phục vụ cho chiến dịch khoan ở Biển Đông. Giàn TAD chủ yếu sẽ phục vụ cho thị trường khoan nước sâu (2.000 mét). Thị trường giếng khoan nước sâu chiếm 40% lượng giếng khoan thăm dò của thế giới và là thị trường còn nhiều tiềm năng. Giàn khoan TAD sẽ là cơ hội đầu tư của PV Drilling để mở rộng năng lực kinh doanh của mình. Do đó việc quản lý, giám sát dự án đóng mới giàn khoan TAD an toàn, đúng tiến độ và hiệu quả, kịp đưa giàn vào chiến dịch khoan của Biển Đông vào cuối năm 2011 là công tác hàng đầu cần chú trọng. 68 Bảng 3.2. Thông tin dự án dàn khoan TAD của PVD Hiệu quả kinh tế của giàn khoan TAD (triệu USD) Thời gian bắt đầu đầu tư 2009 Thời gian kết thúc dự kiến T10/2011 Vốn đầu tư (triệu USD) 230.5 Đóng góp của PV DRILLING 51% Thời gian khấu hao 15 năm Đặc điểm Khoan sâu (2000m) Lợi nhuận trước thuế (toàn bộ 15 năm, doanh thu tính trên cơ sở giá cung cấp dịch vụ khoan đạt khoảng 205.000 USD/ngày cho 5 năm đầu và khoảng 210.000 USD/ngày cho các năm còn lại, khấu hao giàn 15 năm) 220.11 triệu USD Thuế thu nhập doanh nghiệp (25%/năm, giảm 50% từ 2011 đến năm 2013) 51.94 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của PV DRILLING (toàn bộ 15 năm) 168.17 NPV ( tỷ lệ chiết khấu 10%) 29.3 IRR 15.40% Thời gian hoàn vốn (năm) 8.55 năm “Nguồn: Phòng kinh doanh của PVD năm 2010”[10]. Bên cạnh đó PV Drilling cũng cần phải thực hiện sự chuẩn bị chu đáo về nhân lực và kinh nghiệm điều hành loại giàn khoan này để đảm bảo khai thác một cách có hiệu quả cao nhất giàn khoan tiếp trợ nửa nổi nửa chìm. * Dự án kế tiếp cần thực hiện. Giàn khoan MPJU là giàn khoan có tính năng rất đa dạng và hiện đại, cần phải đầu tư để mở rộng thị phần. Giàn khoan MPJU Kiểu giàn: Multipurpose jackup Khoan sửa giếng, hệ thống sử lý dầu-khí, bơm ép vỉa, xử lý hóa chất, gaslift, hệ thống tuabin phát điện, nhà ở…cho các khu mỏ nhỏ, cận biên có công suất khai thác từ 15.000-30.000 thùng dầu/ngày. Quy phạm tiêu chuẩn: MARPOL, SOLAS, OCIMF… 69 Chiều sâu nước biển đến 120 mét Công suất khoảng 30.000 thùng/ngày. Tuổi thọ thiết kế: 15-20 năm. Tổng đầu tư: khoảng 200 triệu USD Thời gian đưa vào sử dụng: Năm 2012 “Nguồn: Phòng kinh doanh của PVD năm 2010”[10]. Phạm vi sử dụng: khai thác dầu khí tại các khu vực/vùng mỏ có trữ lượng dầu khí trung bình nhỏ hoặc tận thu dầu tại các mỏ cũ được phục hồi hoặc đang cạn dần trữ lượng đồng thời cũng có thể sử dụng để phục vụ công tác thử vỉa, sửa chữa giếng và khai thác sớm nơi mà việc sử dụng giàn cố định, mất nhiều chi phí, đòi hỏi nhiều thời gian cho việc thiết kế, chế tạo lắp ráp. 3.3.2. Đẩy mạnh công tác marketing tại PVD. 3.3.2.1. Cần tích cực tìm kiếm khách hàng. PVD sẽ phải tích cực tìm kiếm khách hàng bằng cách tăng cường công tác marketing cho các giàn khoan của mình, tích cực tạo mối quan hệ tốt với các công ty dầu khí để tìm hiểu về các chương trình khoan của họ. Đồng thời tận dụng sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong việc tìm kiếm hợp đồng khoan và sự hậu thuẫn về các chính sách dầu khí. 3.3.2.2. Cần phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật cao để thu hút khách hàng. Ngoài dịch vụ khoan là dịch vụ chủ lực, PVD sẽ phải tiếp tục chú trọng đẩy mạnh việc phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật cao mà PVD có thể tự thực hiện hoặc tỷ lệ tự thực hiện cao như xưởng cơ khí (Workshop), nhân lực khoan (Manpower), đo Karota khí (Mud Logging), thử vỉa (Well testing), cho thuê thiết bị (tool rental), kéo thả ống chống (Tubular running), kỹ thuật giếng khoan (Technical services) và các dịch vụ mang lại lợi nhuận cao khác. Nhu cầu thị trường trong nước nhiều năm tiếp theo còn rất nhiều tiềm năng. Các Công ty Dầu khí hoạt động tại Việt Nam như JVPC, Thăng Long, Cửu Long, Premier Oil, Pearl Energy, Salamender, Hoàng Long/Hoàn Vũ, Côn Sơn, Trường 70 Sơn, Petronas, Lam Sơn,... đang tiến hành một loạt các chương trình khoan thăm dò và phát triển. Xuất phát từ yêu cầu thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị phần PVD phải có kế hoạch đầu tư thêm một số máy móc thiết bị chính như: các loại máy phay, máy khoan…cho dịch vụ Workshop; đầu tư thêm trạm đo Karota khí cho dịch vụ Mud Logging với mục đích mở rộng thị phần của dịch vụ này ra nước ngoài; đầu tư thêm bộ cần thử vỉa cho dịch vụ Well test để tăng đáp ứng nhu cầu thị trường, trong khi hiện nay với các thiết bị hiện có dịch vụ này chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường nội địa; đầu tư thêm bộ thiết bị kéo thả ống chống cho dịch vụ Tubular running để mở rộng thị phần tự cung cấp thiết bị thay vì đi thuê thiết bị từ các nhà cung cấp để cho thuê lại. Việc đầu tư thêm các thiết bị chuyên ngành khoan với kỹ thuật cao, có xác định mục tiêu và thị trường đầu ra rõ ràng, sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh của các loại hình dịch vụ, nâng cao ưu thế trong đấu thầu cung cấp các dịch vụ này cho khách hàng, giảm đáng kể một số loại chi phí như chi phí vận chuyển thiết bị từ nước ngoài về Việt Nam…, tăng lợi thế trong việc sửa chữa bảo dưỡng thiết bị với đội ngũ kỹ sư và kỹ thuật viên lành nghề của Công ty Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí biển PVD (đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ khoan dầu khí). 3.3.2.3. Cần tăng cường các hoạt động tiếp thị đối với thị trường nội địa. + Tổ chức các giải tennis, giải golf, giải bóng truyền, bóng đá, có sự tham gia của các đơn vị khách hàng hiện tại và tiềm năng, qua những chương trình này giới thiệu sơ bộ về PVD cho khách hàng, tăng thêm sự hiểu biết thương hiệu đối với khách hàng tiềm năng. + Tổ chức các chương trình hành động vì cộng đồng như ủng hộ nhà cho người nghèo, tham gia đua xe xích lô từ thiện, tài trợ tiền mổ mắt cho người nghèo… Chính những công tác trên sẽ là hình thức tiếp thị nhanh chóng và hiệu quả nhất của PVD đến với khách hàng trong và ngoài nước. 71 3.3.2.4. Cần mở rộng thị trường ra nước ngoài. Để kịp thời nắm bắt cơ hội kinh doanh đến từ thị trường khoan và dịch vụ khoan dầu khí trên thế giới. Một trong những chiến lược phát triển dài hạn của PVD là mở rộng thị trường khoan và các dịch vụ liên quan đến khoan ra nước ngoài. PVD cần tiếp tục tham gia các dự án nước ngoài cùng với Tập đoàn Dầu khí Việt nam ở thị trường Irag, Venezuela và một số quốc gia khác. Hiện tại văn phòng của PVD ở Venuezue đã được thành lập để xúc tiến dự án ở nước này. PVD cũng phải hướng đến các thị trường ở các nước có mối quan hệ truyền thống tốt với Việt Nam và phải thực hiện hoạt động marketing các dịch vụ liên quan đến khoan ở những thị trường mà PVD đã và đang có giàn khoan như thị trường Algeria. Ngoài ra PVD cần phải nhanh chóng hoàn tất việc Liên doanh với Baker Hughes và phát triển với đối tác khác có thế mạnh về các dịch vụ của mình, tận dụng ưu thế của liên doanh thâm nhập thị trường khoan ra nước ngoài. 3.3.2.5. Cần thực hiện các chương trình tiếp thị ở nước ngoài. + Tài trợ cho các giải bóng đá, bóng chuyền trong khu vực Đông Nam Á, Trung Đông, mở rộng sang các nước thuộc khu vực Nam Mỹ, nhằm giới thiệu các dịch vụ của Công ty sang các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước có tiềm năng lớn về dầu mỏ. + Công ty cần đào tạo và cung cấp nhân sự trong lĩnh vực dầu khí sang các nước có khai thác dầu mỏ, học hỏi và giới thiệu với thế giới về con người đất nước Việt Nam nơi có lực lượng lao động siêng năng, chăm chỉ, làm việc hiệu quả thông qua đó giới thiệu nơi đã đã đào tạo ra họ chính là PVD. + Đào tạo đội ngũ lao động giỏi, biết nhiều thứ tiếng, để có thể tư vấn tốt nhất cho các công ty thuộc các nước liên hệ về các dịch vụ của Công ty. + Thông qua các hội nghị dầu khí quốc tế để giới thiệu các dịch vụ của Công ty. + Tính trị giá hoa hồng hợp lý cho người liên hệ thuộc các tập đoàn giàu khí trên thế giới. 72 + Tích cực lấy thông tin từ Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam, các công ty trong và ngoài ngành thuộc lĩnh vực giàu khí để vạch ra chiến lược marketing phù hợp cho các khách hàng thuộc các nước trên thế giới. 3.3.3. Hoàn thiện công tác quản trị tài chính. Nền kinh tế Việt Nam từ khi gia nhập WTO từ tháng 11/2006 đã và đang hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, do đó nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính Việt Nam nói riêng sẽ phụ thuộc rất nhiều vào nền kinh tế thế giới. Những bất ổn tài chính kéo dài từ năm 2008 đến 2010 cho chúng ta thấy rằng thị trường tài chính sẽ còn nhiều biến động khó lường. Vì thế đòi hỏi từng doanh nghiệp cũng như PV Drilling phải quản lý và điều hành tốt các nguồn lực tài chính như: + Quản lý chặt chẽ vốn bằng tiền, kiểm soát việc sử dụng tài sản để tránh tình trạng sử dụng lãng phí. + Tăng cường kiểm soát ngân sách, kiểm soát hoạt động kinh doanh và các chi phí sản xuất kinh doanh. + Tiếp tục duy trì công tác thực hành tiết kiệm, tối ưu từng loại chi phí và triển khai các giải pháp tài chính nhằm giảm thiểu chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh. + Đặc biệt khẩn trương hình thành đội ngũ chuyên gia quản lý tài chính có năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu của các hoạt động kinh doanh và xây dựng hệ thống thông tin quản lý tài chính hiệu quả để có thể quản lý được tốt các dòng tiền ngày một phát sinh lớn. + Một trong những công tác quan trọng từ năm 2010 là tiến hành tập trung ngân quỹ vì công tác quản trị dòng tiền là công tác thiết thực và không thể thiếu trong việc quản trị tài chính của một doanh nghiệp, đặc biệt, trong bối cảnh vay vốn khó khăn, kinh doanh không thuận lợi như hiện nay, việc kiểm soát tiền mặt càng trở nên quan trọng. 3.3.3.1. Thực hiện các giải pháp để giảm chi phí. Các giàn khoan và các nhà máy hoạt động được là nhờ các nguyên liệu như xăng dầu, khí đốt, than đá, v.v… việc kiểm soát chặt chẽ và có chế độ thưởng phạt 73 nghiêm ngặt trong từng bộ phận nhỏ, sẽ là đòn bẩy tốt nhất cho việc hạn chế thất thoát nguyên liệu. Công ty cần triển khai các giải pháp nhằm làm giảm chi phí sản xuất kinh doanh nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của đơn vị như: * Giải pháp giảm chi phí nguyên vật liệu: - Hình thành hệ thống định mức sử dụng nguyên vật liệu cho các bộ phận trong một đơn vị thời gian cụ thể. - Khuyến khích, khen thưởng đối với những sáng kiến nâng cao năng suất, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu. - Xử phạt nghiêm minh với mỗi cá nhân trong từng bộ phận, nhất là bộ phận khoan. - Áp dụng chương trình 5S (về quản lý chất lượng), ISO để hạn chế các thất thoát nguyên vật liệu và gọn gang từng khu vực hoạt động. - Xây dựng quy trình mua bán, cấp phát vật tư và đảm bảo thực hiện nghiêm túc theo quy trình. - Xây dựng tiêu chí đánh giá và lựa chọn công khai người cung ứng thích hợp tin cậy. - Xây dựng tiêu chuẩn nguyên vật liệu, vật tư để kiểm soát chặt chẽ vật tư mua và cấp phát cho các bộ phận trong quá trình hoạt động. * Giải pháp giảm chi phí lưu kho của phụ tùng thiết bị : - Ngành khoan phụ thuộc rất nhiều vào thời tiết và trữ lượng dầu, nên việc tính toán thời gian mua sắm và lắp đặt trang thiết bị, máy móc nên tập trung vào những tháng không có bão, nếu mua máy móc, thiết bị vào mùa có bão sẽ phải tồn kho thời gian dài mới đưa vào lắp đặt và sử dụng, tốn chi phí tồn kho. - Bên cạnh đó việc nắm bắt các thông tin về nhu cầu và trữ lượng dầu khai thác của các công ty sẽ khai thác tối đa thời gian hoạt động của máy móc, tránh tình trạng ngưng hoạt động tồn kho trong thời gian dài, ảnh hưởng đến chi phí lưu kho * Giải pháp giảm lãi vay ngân hàng: 74 - Đây là một chi phí khá lớn của Công ty cần theo dõi sát và thanh toán đúng hạn để không bị nợ quá hạn. Thu hồi các khoản nợ của khách hàng nhanh chóng để có thể linh hoạt hơn trong việc trả phí lãi vay cho ngân hàng. - Công ty cần xác lập tốt mối quan hệ với các ngân hàng nhằm được vay với lãi suất ưu đãi nhất, linh hoạt nhất. 3.3.3.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. a) Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Thường xuyên phân tích đánh giá quá trình sử dụng tài sản cho phù hợp với điều kiện kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu suất sử dụng, quy trình thanh lý, thuê tài sản. Hiện tại PVD đang sở hữu 3 giàn khoan, doanh thu từ các giàn khoan này chiếm khoảng hơn 65% doanh thu của Công ty, các giàn khoan không hoạt động do đặc thù là ngành phụ thuộc nhiều thời tiết, đơn hàng, tài nguyên. Bảng 3.3. Dự báo tổn thất khi các giàn khoan của PVD ngưng hoạt động Tên giàn khoan Thời gian ngưng hoạt động trung bình trong vòng 5 năm 2010-2015 (không tính thời gian sửa chữa, lắp đặt) (ĐVT: ngày) Giá cho thuê /ngày (ĐVT: Tỷ đồng) Thất thoát trong thời gian ngưng hoạt động (ĐVT: Tỷ đồng) PVD I 200 3 600 PVD 11 300 3 900 PVD II 180 3 540 PVD III 180 3 540 TAD (dự kiến hoạt động từ 2011) 120 3 360 MPJU (dự kiến hoạt động từ 2012) 120 3 360 Tổng 3.300 “Nguồn: Tính toán của tác giả” Thời gian ngưng hoạt động do thời tiết, không có hợp đồng hoặc chưa tìm được khách hàng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu như tính toán ở trên, thất thoát 75 chiếm khoảng 10% doanh thu hàng năm. Do đó, công ty cần phải quản lý tài sản tốt hơn, cụ thể cần tiến hành một số biện pháp như sau: * Cần tiến hành thanh lý giàn khoan PVD 11 vì giàn khoan này sản xuất ở Trung Quốc, chất lượng kém, hoạt động không hiệu quả, thường hư hỏng. Hơn nữa, sở trường của PVD là khoan biển, mà PVD 11 là giàn khoan đất liền. * Thay đổi thời gian ký kết hợp đồng và thời gian bảo trì hợp lý hơn, tính toán thời gian lắp đặt, bảo trì vào những tháng ít bão và ít ảnh hưởng của thời tiết. Thuê các dàn khoan khác khi các giàn khoan bị hư trong thời gian dài. Tăng cường tìm mới các hợp đồng trong và ngoài nước để khai thác với công suất cao nhất các giàn khoan. * Nâng cao chất lượng công tác duy tu, bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị cũng như các tài sản cố định khác, nhằm nâng cao tuổi thọ, độ tin cậy của máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng hoạt động, giảm đến mức thấp nhất các gián đoạn trong quá trình khoan. b) Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản lưu động. * PV Drilling phải kết hợp với Ngân hàng để thiết lập Ngân hàng điện tử. Thông qua ngân hàng điện tử, tài khoản của các Công ty thành viên sẽ được liên kết với nhau qua tài khoản chủ của công ty mẹ và mỗi tài khoản của từng Công ty thành viên sẽ được thiết lập hạn mức tồn quỹ tiền mặt tối ưu. Từ việc tập trung ngân quỹ này, Công ty mẹ luôn được cập nhật và được dự báo lượng tiền trong ngắn hạn, biết rõ được tình hình lưu chuyển tiền của toàn tổng công ty, từ đó điều tiết dòng tiền nhàn rỗi từ đơn vị này cho đơn vị khác đang cần, giảm được chi phí tài chính thay vì đơn vị đang thiếu phải đi vay với lãi suất vay, đồng thời có thể sử dụng nguồn tiền nhàn rỗi để ký quỹ hoặc đầu tư trong ngắn hạn, tăng khả năng sinh lợi cho dòng tiền. * PV Drilling sẽ sử dụng các mô hình dự báo dòng tiền để dễ cân đối dòng tiền ra vào, từ đó nhìn thấy toàn cảnh tình hình lưu chuyển tiền của toàn tổng công ty để có những quyết định kinh doanh sáng suốt. Đồng thời PV Drilling cũng tăng cường 76 kiểm tra hệ thống quản lý tiền để kịp thời phát hiện những sai sót trong dữ liệu và công tác tài chính nhằm làm hạn chế rủi ro lưu chuyển dòng tiền. * Cần quản lý chặt chẽ vật tư giảm tối đa hàng tồn kho. PVD cần phải tiếp tục phát huy việc ứng dụng tốt hệ thống quản lý vật tư Maximo, để vật tư trên giàn tồn ở mức tối ưu nhất, không đặt hàng quá ít gây chậm trễ cho hoạt động của giàn, cũng không dư thừa gây ứ đọng vốn. Để đạt được điều này, PVD phải tiếp tục triển khai quy trình đánh giá mức tồn kho vật tư như vẫn thực hiện để có những điều chỉnh mức tồn vật tư hợp lý. Giảm chi phí sản xuất kinh doanh dở dang của công ty bằng các hình thức: + Cần phải thành lập ban chuyên trách theo dõi, đôn đốc thực hiện và báo cáo thường xuyên công tác kiểm soát hàng tồn kho. + Cần chấn chỉnh công tác lập và hoàn thiện các thủ tục ký hồ sơ hoàn công, nghiệm thu, bàn giao, hồ sơ thanh quyết toán từng giai đoạn, các hạng mục công trình cũng như toàn bộ công trình với chủ đầu tư (khách hàng). Trên cơ sở đó PVD có thể thực hiện hoạch toán doanh thu, kết chuyển chi phí sản xuất dở dang sang giá vốn công trình để xác định kết quả sản xuất kinh doanh dở dang, từ đó PVD có cơ sở để hoạch toán công nợ và thanh toán tiền từ khách hàng. + Thường xuyên tồ chức các lớp tập huấn, đào tạo nâng cao trình độ, năng lực quản lý tài sản của đội ngũ cán bộ. 3.3.4. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ năm 2010 trách nhiệm của PVD trở nên nặng nề và khó khăn hơn khi điều hành cùng lúc 4 giàn khoan sao cho các giàn khoan hoạt động với hiệu suất cao nhất, giảm thiểu rủi ro và tác động môi trường để đảm bảo hiệu quả an toàn ở mức cao nhất như những thành quả đã đạt được năm 2009 (Năm 2009, giàn khoan PVD I và II đạt hiệu suất hoạt động trung bình trên 99%). Để đạt được mục tiêu trên là một thách thức rất lớn của PVD, đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên PVD từ đội ngũ công nhân và chuyên gia trực tiếp vận hành giàn khoan, đến đội ngũ hậu cần, bảo dưỡng bảo trì… 77 Với mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động. Công ty cần thực hiện các biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực sau: 3.3.4.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao chất lượng đầu vào như sau: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời căn cứ vào chiến lược, chính sách nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó lập kế hoạch, nhu cầu lao động trong từng thời kỳ. Theo số lượng, tiêu chuẩn chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp ở từng bộ phận trong Công ty để có kế hoạch tuyển dụng. Tiến hành phân tích các công việc trong Công ty, trên cơ sở đó xây dựng các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện ở từng vị trí công việc. Lập kế hoạch tuyển dụng từ các nguồn cung cấp (các trường đại học, các công ty đào tạo dầu khí, các viện nghiên cứu, …). 3.3.4.2. Hoàn thiện công tác đào tạo. Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện để nâng cao năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong đơn vị, cụ thể: * Đối với Ban Tổng giám đốc Công ty và Ban Quản trị, Ban kiểm soát, các Ban giám đốc các Công ty con: Ngoài trình độ nghiệp vụ chuyên môn về ngành cần được đào tào qua các lớp quản trị dài hạn, đặc biệt là lớp quản trị chiến lược, vì trong thực tế Công ty nào có Ban giám đốc có chiến lược tốt, Công ty đó sẽ phát triển tốt và bền vững. Bên cạnh các yếu tố trên thì một yếu tố không kém phần quan trọng đó là đạo đức cá nhân của các thành viên này. Đây là ngành đặc thù và có ảnh hưởng khá lớn đến môi trường nếu chỉ vì một quyết định chạy theo lợi nhuận sẽ ảnh hưởng đáng kể đến việc bảo vệ môi trường và cuộc sống của con người. * Đối với các trưởng phó phòng trong Công ty: Ngoài bằng đại học chuyên ngành, ngoại ngữ là rất cần thiết vì phải làm việc với rất nhiều người nước ngoài là đồng nghiệp hay các khách hàng, đặc biệt là trong công tác chuyển giao công nghệ 78 của người nước ngoài cho người Việt Nam. Cần đào tạo, bồi dưỡng và thay thế cán bộ có trình độ chuyên môn yếu kém, khả năng quản lý kém bằng lực lượng quản lý trẻ có năng lực, nhiệt huyết và đạo đức. * Đối với cán bộ quản lý các phân xưởng, giàn khoan: Ngoài chuyên môn cần am hiểu về kỹ thuật và có nhiều năm kinh nghiệm trong việc quản lý điều hành giàn khoan và các phân xưởng vì đặc thù của ngành, nên chỉ cần một sai sót nhỏ cũng có thể dẫn đến hậu quả đáng kể như tràn dầu, không khoan được, hay ống bị rò rỉ…Các cán bộ này có nhiệm vụ triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, cần có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ này lâu dài, nhằm phát huy tối đa vai trò của họ trong quá trình phát triển của Công ty. * Đối với lực lượng nhân viên văn phòng: Công ty cần mở các lớp đào tạo ngắn hạn và thường xuyên về chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, nhằm để mọi người có thể thực hiện tốt các công việc được giao, song song đó cần chuẩn bị một đội ngũ dự phòng để chuẩn bị cho việc bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi cần thiết. * Đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật: Vào những lúc hết hạn hợp đồng các giàn khoan hoặc lúc các xí nghiệp không có đơn hàng. Công ty phối hợp với các trường Đại Học Giao Thông Vận Tải, Bách Khoa, Công Nghiệp để mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm và tay nghề của công nhân để họ có khả năng tiếp thu kỹ thuật mới, nhằm thực hiện việc cải tiến quy trình làm việc hiện tại. Tổ chức các kỳ thi nâng cao tay nghề, nhằm xác định thứ bậc chứ vụ và bậc nghề cho nhân viên, để từ đó bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. 3.3.4.3. Hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng tại Công ty. Hoàn thiện hệ thống trả lương, trả thưởng và các chế độ chính sách khác nhằm kích thích động viên cán bộ nhân viên nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. * Hoàn thiện quy chế trả lương: Công ty tiếp tục xây dựng và hoàn thiện quy chế trả lương theo năng suất và hiệu quả công việc một cách rõ ràng và công khai. Trả lương của Công ty phải dựa vào cơ sở hiệu quả công việc. Hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm căn cứ vào mục tiêu chất lượng đề ra theo hệ thống quản 79 lý chất lượng ISO 9001-2000, mỗi cán bộ nhân viên phải xây dựng được chương trình, kế hoạch công tác của mình, căn cứ theo kết quả công việc hàng tuần người phụ trách phòng, xưởng, giàn khoan, sẽ chấm điểm cho cán bộ, nhân viên của mình, Ban giám đốc sẽ chấm điểm và sẽ lưu vào một chương trình định sẵn. Cuối tháng, Phòng Nhân sự sẽ tổng hợp lại và thanh toán lương trên cơ sở ngày công, hệ số lương công việc, hệ số hiệu quả, hệ số nguy hiểm, và mức lương tối thiểu mà Công ty quy định theo từng giai đoạn. Trả lương với bộ phận trực tiếp sẽ theo hình thức trả lương theo kết quả, Công ty phải xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại kết quả cụ thể, chế độ lương thời gian chờ việc khác phục vụ việc kinh doanh của đơn vị, chế độ lương nếu đạt bao nhiêu phần trăm kết quả công việc đặt ra từ trước. Do tính chất phức tạp nên khi xây dựng các qui định trả lương cụ thể cho từng bộ phận, Công ty phải thảo luận và tham khảo ý kiến với cán bộ công nhân viên để có sự thống nhất cao khi thực hiện. Đồng thời phải có thời gian áp dụng thử để điều chỉnh những điểm chưa phù hợp với thực tế. * Hoàn thiện qui chế thưởng: Cần có quy chế thưởng rõ ràng, công khai hoá quy chế, thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng bình đẳng, tôn trọng sức lao động của mỗi thành viên. Đẩy mạnh công tác đánh giá nhân viên hướng vào hiệu quả kinh doanh gắn liền với mục tiêu chung của Công ty, kết quả đánh giá làm cơ sở cho việc điều chỉnh hệ thống lương, thưởng, phúc lợi,…làm cơ sở chính xác, công bằng trong đề bạt, thuyên chuyển nhân viên, cũng như làm căn cứ cho việc hoạch định, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Công nhận và khen thưởng nhân v iên công khai, đúng lúc, nhằm tạo động lực khuyến khích, khích lệ, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Hoàn thiện mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn: cần giải quyết nhanh và chính xác các yêu cầu của nhân viên, đẩy mạnh thực hiện dân chủ trong Công ty, tổ chức tốt các chính sách phúc lợi cho nhân viên. Công việc cần phải làm trước tiên tại các bộ phận là: 80 + Đối với các bộ phận gián tiếp: là kết quả phân loại A, B, C, D dựa trên số điểm hàng tháng của các trưởng bộ phận, đơn vị đánh giá cho điểm đã được tập hợp lưu trữ vào chương trình máy vi tính. + Đối với bộ phận trực tiếp: từ bảng báo cáo của công nhân, nhân viên kỹ thuật đưa vào chương trình máy vi tính, máy sẽ cho điểm và phân loại A, B, C, D cho từng ca của từng người, sau đó tổng hợp lại từng tháng để xếp loại A, B, C, D. Dựa vào xếp loại A, B, C, D của các cán bộ công nhân viên, bộ phận thi đua thuộc Phòng Nhân sự căn cứ vào nguồn khen thưởng. Công ty có thể chi thưởng hàng quý, 6 tháng, năm. 3.3.5. Cần thực hiện các biện pháp hạn chế rủi ro. Quản trị rủi ro đã được áp dụng trong doanh nghiệp nhưng chưa hoàn thiện. Trong môi trường cạnh tranh và nhiều biến động thì việc thực hiện một chương trình quản trị rủi ro là một công tác hết sức quan trọng. Để thực hiện được việc này Công ty cần thực hiện các biện pháp cụ thể sau: 3.3.5.1. Giải pháp về nhân sự nhằm hạn chế rủi ro. Thường xuyên tổ chức các lớp học ngắn hạn về ISO, quản trị rủi ro cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, tăng cường kiến thức tài liệu về quản trị rủi ro và bất định, nhằm nâng cao vai trò việc quản trị rủi ro trong Công ty. Khuyến khích các phòng, ban và từng nhân viên, đưa ra các rủi ro mà mình gặp trong công việc và hướng giải quyết từ đó lưu vào cơ sở dữ liệu, tiến hành phân tích, lên một bảng tổng hợp các rủi ro cơ bản nhất mà Công ty đang gặp phải, từ đó đo lường tần suất và mức độ rùi ro, trên cơ sở đó lọc ra các rủi ro cơ bản nhất ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp để có thể né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu, quản trị,… Thành lập tổ dự báo rủi ro và tổ này có liên hệ mật thiết với phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch đầu tư, tổ này đưa ra các giải pháp về các vấn đề trong kinh doanh để giúp cho các quyết định của cấp lãnh đạo được chính xác hơn. 81 Bộ phận kiểm soát và kiểm toán nội bộ phải trung thực để phản ánh chính xác tình hình kinh doanh của Công ty, tăng cường kiểm tra giám sát cán bộ công nhân viên qua việc thực hiện nghiêm túc chế độ công khai hoá báo cáo tài chính. 3.3.5.2. Giải pháp về tài chính nhằm hạn chế rủi ro. Phát triển một số ngành nghề như: khoan đại chất, tự đóng giàn khoan, mở lớp đào tạo khoan tại khu vực trung đông,…Nhằm đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, nhằm san sẻ các rủi ro trong kinh doanh. Hoạch định rủi ro kinh doanh và tài chính tổng hợp qua việc phần tích đầu tư lựa chọn cơ cấu đầu tư, cơ cấu vốn phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra như: Đầu tư vào những lĩnh vực có hiệu quả cao là khoan biển và loại bỏ những lĩnh vực kém hiệu quả như khoan đất liền. Phải sử dụng những tài khoản dự phòng để thiết lập ngân quỹ tự tài trợ cho rủi ro về nợ khó đòi, biến động giá tồn kho, biến động trong đầu tư tài chính. 3.4. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý. 3.4.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước. Với sản lượng dầu khí của Việt Nam như hiện nay, chính phủ cần đảm bảo các mục tiêu sau: + Đảm bảo khai thác tài nguyên dầu khí với tốc độ như hiện nay, tránh tình trạng cấp phép khai thác tràn lan. + Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống lọc dầu Dung Quất để hiệu quả của các Công ty khai thác dầu khí tăng lên và chính là tiền đề cho ngành dịch vụ khoan phát triển. + Tiến hành đấu thầu một cách minh bạch các dự án khai thác dầu khí tại Việt Nam. + Viện nghiên cứu dầu khí cần xây dựng một hệ thống thu thập, phân tích, tổng hợp toàn diện các thông tin về ngành dầu khí, từ đó đưa ra các dự báo có độ chính xác cao. 82 + Tiếp tục bổ sung, sửa đổi nhằm hoàn thiện luật dầu khí và các văn bản dầu khí nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các dịch vụ khoan. Giảm các thủ tục hành chính khi doanh nghiệp xin phép khoan dầu khí. Cải tiến hơn các quy trình, thủ tục thông quan đối với các thiết bị ngành khoan dầu khí. Giảm tối đa mức thuế suất đánh vào các thiết bị khoan xuất sang khai thác ở các nước. Các Công ty kinh doanh khoan và dịch vụ khoan trong nước được ưu đãi về thuế suất và chính sách phát triển. 3.4.2. Kiến nghị với Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam (PVN). Tập đoàn dầu khí Quốc Gia Việt Nam (PVN) nắm trên 50% vốn của PVD vì vậy việc kinh doanh của PVD chịu chi phối rất lớn từ PVN, nâng cao hiệu quả kinh doanh của PVD hơn nữa thì PVN cần xem xét giải quyết tốt các vần đề sau đây: + Hỗ trợ vốn với lãi suất thấp để PVD có thể mở rộng tình hình kinh doanh của mình khi có cơ hội tốt. + Cung cấp thông tin đầy đủ và nhanh chóng cho PVD về khách hàng tiềm năng là tiền đề để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho PVD. + Sử lý nghiêm minh các trường hợp cạnh tranh không lành mạnh và giữ sự công bằng trong ngành khoan. + Cung cấp thường xuyên các thông tin, thành tựu về kỹ thuật công nghệ về lãnh vực khoan nhằm tạo điều kiện cho PVD có thông tin để thay đổi thiết bị của mình nhằm nâng cao năng suất lao động tiền đề nâng cao năng lực cạnh tranh. Tóm tắt chương 3: Xuất phát từ thực trạng hiệu quả kinh doanh của Tổng Công ty PVD hiện nay, dựa vào định hướng và mục tiêu của Công ty cũng như dự báo thị trường khách hàng, Tác giả đã đưa ra các giải pháp chính để nâng cao hiệu quả kinh doanh của PVD, các giải pháp như: tăng cường hoạt động đầu tư giàn khoan mới, đẩy mạnh hoạt động marketing nội địa và nước ngoài, hoàn thiện công tác quản trị tài chính, bộ máy quản lý, công tác quản trị nguồn nhân lực, công tác đào tạo, hoàn thiện chế độ lương thưởng, phân tích rủi ro và đưa ra các giải pháp hạn chế rủi ro. 83 KẾT LUẬN Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc nâng cao hiệu quả kinhd doanh của Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí là một yêu cầu cấp thiết luôn theo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Qua đề tài Nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Tổng Công Ty Cổ phần Khoan và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí tác giả đã thực hiện và giải quyết một số nội dung chính sau: - Khái quát lại các quan điểm, khái niệm, một số quan niệm và các chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Trên cơ sở lý thuyết, tác giả phân tích thực trạng của Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí, đưa ra một số quan điểm về hoạt động của Công ty. - Từ thực trạng đề xuất những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí đến năm 2015. - Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước và Tập đoàn dầu khí Quốc Gia Việt Nam để Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí hoạt động hiệu quả hơn trong hiện tại và tương lai. Cũng như bất kỳ một luận văn hay dự án nghiên cứu nào đều có những mặt hạn chế, đối với luận văn này có một số hạn chế như sau: - Đề tài không phân tích sâu vào các Công ty con của Công ty PVD, đề tài chỉ phân tích sâu vào Công ty PVD. Vì vậy các đánh giá và giải pháp chưa toàn diện và chi tiết. - Đề tài chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính để đánh giá và đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty PVD. Tuy nhiên, còn rất nhiều yếu tố khác cũng ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả kinh doanh tại Công ty PVD. Hai hạn chế chính trên cũng là tiền đề cho ra những hướng nghiên cứu tiếp theo. TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. PGS.TS. Nguyễn Văn Công (2009), Giáo trình phân tích kinh doanh, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân. 2. Nguyễn Văn Dũng (2010), Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bưu điện tỉnh Long An, Đại Học Kinh Tế Tp.HCM. 3. Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội (2007), Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực. 4. Ngô Quang Huân, Võ Thị Quý, Nguyễn Quang Thu, Trần Quang Trung (1998), Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Giáo Dục. 5. PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương, ThS. Trần Đình Hòa, ThS. Trần Thị Ý Nhi (2008), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà Xuất Bản Thống Kê. 6. PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương (1996), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nhà Xuất Bản Thống Kê. 7. ThS. Phạm Thành Long, TS. Nguyễn Ngọc Quang, ThS.Trần Văn Thuận (2009), Phân tích hoạt động kinh tế, Nhà xuất bản giáo dục. 8. Lê Minh Trượng (2009), Luận văn thạc sĩ: Nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Lương Thực Sông Hậu, Đại Học Kinh Tế Tp.HCM. 9. Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan Và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí, Báo cáo tài chính năm 2006, năm 2007, năm 2008, năm 2009, năm 2010. 10. Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan Và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí, Kế hoạch kinh doanh năm 2006, năm 2007, năm 2008, năm 2009, năm 2010. 11. Tổng Công Ty Cổ Phần Khoan Và Dịch Vụ Khoan Dầu Khí, Tài liệu Báo cáo thường niên năm 2006, năm 2007, năm 2008, năm 2009, năm 2010. 12. Trang web: www.pvdrilling.com.vn, www.pvn.vn. 13. Báo cáo năm của các công ty dầu khí: Ensco, Seadrill, Trancean 14. Một số bài phân tích về PVD của các công ty: + Công ty Âu viêt + Công ty Bảo Việt + Công ty Artex + Công ty bảo Minh