Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thủy Lợi

n dự kiến được nhu cầu sử dụng lao động ở mỗi bộ phận, mỗi đơn vị thành viên trong từng giai đoạn phát triển. Từ nhu cầu đó, so sánh với nguồn nhân lực hiện có để xác định số lượng lao động cần tuyển dụng và cần đào tạo lại. Để có một cơ cấu lao động tối ưu, phù hợp yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cần tiêu chuẩn hóa lao động trong toàn Tổng Công ty. Mỗi ngành nghề, vị trí công tác lại đòi hỏi kiến thức, kỹ năng chuyên môn khác nhau. Tiêu chuẩn về lao động phải được cụ thể với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải đáp ứng được yêu cầu phát triển của mỗi bộ phận. Tổng Công ty có thể tuyển dụng từ hai nguồn: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài tùy thuộc yêu cầu đối với lao động cần tuyển. Tuyển dụng từ nguồn bên trong là việc Tổng Công ty lựa chọn trong số lao động hiện có những người có năng lực mà chưa được sử dụng đúng khả năng, sở trường của họ, đặt họ vào vị trí làm việc mới để khai thác những tiềm năng đó. Phương pháp tuyển này có thuận lợi là những người lao động đó đã quen với phong cách, điều kiện làm việc và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, họ đã nắm được các quy định, nội quy, sẽ thuận lợi hơn khi bắt tay vào công việc, không cần có thời gian thích nghi với môi trường làm việc mới. Nguồn bên ngoài là việc Tổng Công ty tuyển dụng những lao động bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp này giúp Tổng Công ty có nhiều cơ hội lựa chọn trong một lực lượng lao động đa dạng phong phú, nhiều trình độ khác nhau, từ đó tuyển dụng được những lao động có trình độ, có năng lực, hiểu biết sâu rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác nhau mà họ đã từng biết hoặc từng trải qua, họ có thể mang đến cho Tổng Công ty một không khí, một phương pháp làm việc mới hơn, hiện đại hơn. Khi cần tuyển dụng các kỹ sư, kỹ thuật viên cao cấp, các chuyên gia giỏi hoặc các vị trí lãnh đạo, Tổng Công ty nên tuyển ở nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Khi cần tuyển những vị trí lãnh đạo các bộ phận sản xuất (quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở) nên lựa chọn nguồn bên trong Tổng Công ty vì họ đã hiểu rõ đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị, cách làm việc và các điều kiện thực tế sẽ dễ dàng nắm bắt và điều hành công việc hơn. Đối với các công nhân kỹ thuật hoặc công nhân trực tiếp sản xuất, Tổng Công ty nên hướng các đơn vị thành viên lựa chọn trong lực lượng lao động thời vụ tại các địa phương hoặc đón đầu những đợt học sinh các trường dạy nghề có uy tín mới ra trường, họ là những lực lượng lao động trẻ, mặc dù ít kinh nghiệm nhưng bù lại họ có những kiến thức mới, có sự hăng hái và mạnh dạn, sẵn sàng đi công tác hoặc đến những nơi làm việc khó khăn gian khổ. Cùng với tuyển dụng, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Tổng Công ty cần quan tâm tới đào tạo và đào tạo lại. Đây là một công việc có vai trò quan trọng trong sử dụng lao động vì đào tạo và đào tạo lại sẽ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động giúp họ dễ dàng hòa nhập vào guồng máy của Tổng Công ty hơn. Nhất là cần quan tâm nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm. Nếu họ có tay nghề vững vàng và ý thức trách nhiệm cao trong công việc Tổng Công ty có thể không cần tăng cường kiểm tra giám sát họ, giảm đội ngũ trung gian để giảm chi phí gián tiếp mà vẫn đảm bảo hiệu quả mong muốn. Trong thời gian tới, để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh Tổng Công ty cần phấn đấu tăng số cán bộ có trình độ trên đại học lên khoảng 2%, trình độ đại học khoảng 20% (nếu tính cả cao đẳng thì tổng số khoảng 25%). Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, thợ bậc 4,5 trở lên chiếm ít nhất khoảng 70% tổng số công nhân, giảm đến mức tối thiểu lao động chưa qua đào tạo và lao động thời vụ. Đảm bảo nguồn nhân lực trong biên chế của Tổng Công ty luôn luôn là lực lượng lao động chủ yếu tại mỗi nơi sản xuất và thi công. Bên cạnh đó cần xây dựng một đội ngũ quản lý giỏi có kiến thức tổng hợp để điều hành, biết nghệ thuật kinh doanh để có thể đưa ra các quyết định sáng suốt linh hoạt kịp thời ứng phó với mọi biến động của thị trường. Tổng Công ty nên tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có, phát hiện những người có năng lực bố trí họ vào những công việc phù hợp trình độ khả năng của họ. Đa dạng hóa các kỹ năng, đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều động nội bộ sẽ giảm được chi phí tuyển dụng và thuyên chuyển công tác. Việc xây dựng một chế độ trả lương thích hợp, có đãi ngộ thỏa đáng với những lao động tích cực có nhiều sáng kiến, những lao động có trình độ chuyên môn cao, những chuyên gia giỏi cũng cần được quan tâm thực hiện. Bởi tiền lương có vai trò đòn bẩy rất mạnh mẽ, ngoài việc đảm bảo ổn định đời sống gia đình người lao động, mức lương được hưởng còn cho thấy vai trò vị trí của người lao động trong đơn vị và cho thấy sự đánh giá cao, sự công nhận những thành tích họ đã đạt được của Tổng Công ty. Đó là nguồn khích lệ quan trọng tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn, gắn bó hơn với Tổng Công ty. Tuy các chính sách trả lương của Tổng Công ty chỉ có tính chất định hướng, quy định chung còn tiền lương thực tế trả cho người lao động hoàn toàn phụ thuộc kết quả sản xuất kinh doanh của mỗi đơn vị thành viên nhưng cũng cần có những quy định về mặt bằng tiền lương chung trong toàn Tổng Công ty, mức thu nhập trả cho người lao động không được quá chênh lệch giữa các đơn vị thành viên, từ đó thúc đẩy các đơn vị làm ăn kém hiệu quả phấn đấu tìm nhiều việc làm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh để tăng thu nhập cho người lao động. Trong sử dụng lao động Tổng Công ty còn cần chú ý tạo bầu không khí làm việc nhiệt tình, tin tưởng và hợp tác. Trong mỗi người lao động là một nguồn chất xám phong phú, đó là những tri thức quý giá cần được khai thác, phát huy và chia sẻ. Nếu không có một không khí làm việc tin tưởng, cùng hướng tới mục tiêu chung của Tổng Công ty họ sẽ không muốn chia sẻ tri thức dẫn đến lãng phí nguồn lực. Nên có các biện pháp như xây dựng cơ sở dữ liệu/tri thức là những kinh nghiệm đã được đúc rút từ hoạt động thực tế do người lao động đóng góp, bổ sung kiến thức cho người lao động thông qua việc đào tạo tại chỗ, tổ chức các hoạt động chia sẻ kiến thức như hội thảo nội bộ, thành lập nhóm hợp tác…Nỗ lực quản lý nhân lực - tri thức phải hướng vào mục tiêu cuối cùng là tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới hơn, hoàn thiện hơn, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao tính cạnh tranh bằng việc giảm lãng phí do tri thức không được chia sẻ, các bài học thất bại không được rút kinh nghiệm, những lỗi bị lặp lại. Tri thức của người lao động phải được sử dụng như một nguồn lực quan trọng trong việc tạo ra giá trị và gia tăng lợi thế cạnh tranh trong phát triển và hội nhập của Tổng Công ty. 3.2.3. Giải pháp tài chính Trong cơ chế kinh tế mới, việc giao quyền tự chủ hạch toán kinh doanh và sự tác động mạnh mẽ của thị trường trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải củng cố và tăng cường nguồn lực về tài chính để đảm bảo năng lực cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa quen với lối tư duy chiến lược, đa số các doanh nghiệp mới chỉ lập được kế hoạch ngắn hạn và trung hạn (1 đến 5 năm), mỗi kế hoạch lại cũng chưa cụ thể và sát thực, chưa được thúc đẩy thực hiện một cách sát sao nên không chủ động đối phó với mọi biến động của nền kinh tế. Nhất là tình hình tài chính trong nước và thế giới luôn có nhiều biến động từng giờ từng phút, thường gây ra các phản ứng dây chuyền và ảnh hưởng không nhỏ đến doanh nghiệp (nguy cơ mất khả năng thanh toán dẫn đến phá sản luôn thường trực). Các giải pháp tài chính phải thực hiện song song với các giải pháp về quản lý, về hiện đại hóa, về nhân lực mới đảm bảo hiệu quả tổng thể và tăng năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty, tránh được tình trạng Tổng Công ty có thực lực tài sản mà không có thực lực tài chính. Trước hết Tổng Công ty cần lập kế hoạch trong 5 năm tới Tổng Công ty sẽ đạt tỷ suất lợi nhuận trên 5%, tăng hệ số vốn chủ sở hữu lên khoảng trên 30% và tăng tỷ trọng vốn cố định trong tổng tài sản lên trên 50%. Nếu có hệ số vốn chủ sở hữu cao sẽ dễ chiếm được sự tin tưởng của các chủ đầu tư và các tổ chức tín dụng khi cần huy động vốn, nó cho thấy tiềm lực tài chính của Tổng Công ty. Cơ khí và xây dựng là hai lĩnh vực hoạt động sử dụng những máy móc thiết bị có giá trị rất lớn, tỷ trọng vốn cố định trong tổng tài sản thường cao, vì vậy tăng tỷ trọng vốn cố định (chính xác là cần tăng đầu tư cho máy móc thiết bị hiện đại) vừa cho phép thực hiện những nhiệm vụ sản xuất có yêu cầu kỹ thuật cao, vừa tăng được năng lực sản xuất để hấp dẫn chủ đầu tư. Hơn nữa, tỷ trọng vốn cố định cao sẽ lợi dụng được đòn bẩy hoạt động để tăng lợi nhuận cho Tổng Công ty. Bộ phận tài chính kế toán phải luôn theo sát các hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ và hiện đại hóa máy móc thiết bị, đầu tư nguồn nhân lực để đảm bảo hiệu quả về mặt tài chính của các hoạt động này. * Để tăng năng lực cạnh tranh, giảm chi phí là một giải pháp rất thiết thực và có tác dụng lâu dài. Đặc trưng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là quy mô chi phí rất lớn do sản phẩm là các hạng mục công trình hoặc công trình, vì vậy để giảm chi phí cũng cần lựa chọn các giải pháp phù hợp mới khả thi và hiệu quả. - Trước hết đó là giảm chi phí nhờ tận dụng kinh nghiệm của người lao động để làm tăng năng suất, tăng chất lượng, giảm thiểu sai hỏng trong sản xuất và thi công. Muốn vậy cần bố trí sản xuất kết hợp những người có kinh nghiệm tay nghề cao với những lao động mới để có thể kèm cặp, truyền kinh nghiệm trong quá trình sản xuất, phổ biến rộng rãi các kinh nghiệm trong sản xuất hoặc thi công. Bởi sáng kiến hoặc kinh nghiệm chỉ có giá trị và mang lại lợi ích cho cả Tổng Công ty và người có sáng kiến nếu nó được phổ biến và áp dụng rộng rãi trong toàn đơn vị. - Kết hợp với phòng Kỹ thuật đẩy mạnh nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến quy trình công nghệ, phối hợp với quá trình hiện đại hóa máy móc thiết bị để giảm hao phí nguyên vật liệu. Khả năng thiết kế sản phẩm khoa học hợp lý đảm bảo mỹ thuật mà vẫn tiết kiệm sẽ là một thế mạnh trong năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty. - Làm tốt công tác quản lý vật tư, hàng hóa cả về hiện vật và giá trị. Trong sản xuất sản phẩm cơ khí thủy công và xi lanh thủy lực chủng loại vật tư không nhiều nên lượng vật tư tồn kho không quá lớn nhưng trong khâu thi công lượng vật tư sử dụng rất nhiều cả về số lượng và chủng loại, địa điểm thi công phân tán, mặt bằng rất rộng cần phải có biện pháp quản lý chặt chẽ để giảm hao hụt mất mát. Nhất là hiện nay khi lực lượng lao động chính thức của Tổng Công ty tại các công trường rất mỏng, phải thuê nhiều lao động thời vụ tại địa phương, ý thức trách nhiệm của họ trong sử dụng và bảo quản vật tư chưa cao càng dễ dẫn đến tình trạng trên. Giảm lao động thời vụ trong kế hoạch chiến lược về nguồn nhân lực cũng có tác dụng hỗ trợ để thực hiện tốt giải pháp tài chính này. Tuy nhiên Tổng Công ty nên thận trọng với phương pháp tiết kiệm vật tư để giảm chi phí, vấn đề này dễ dẫn đến sự nghi ngờ của chủ đầu tư về chất lượng công trình và tính hiệu quả sau khi hoàn thành dự án. - Cần rà soát lại các loại chi phí, xem xét cắt giảm các chi phí không cần thiết hoặc không mang lại hiệu quả thiết thực. Tuy nhiên vấn đề cắt giảm chi phí không hề đơn giản, Tổng Công ty cần phân loại các chi phí, những chi phí nào tạo ra lợi nhuận, những chi phí nào là lãng phí. Tại mỗi doanh nghiệp, các chi phí tập trung thành 4 nhóm lớn là chi phí sản xuất (nguyên vật liệu, nhiên liệu phục vụ sản xuất, lương công nhân sản xuất, dự trữ và vận chuyển nguyên vật liệu…), chi phí bán hàng (lưu kho, chi phí marketting, giao dịch thương mại, lương nhân viên bán hàng…), chi phí tài chính, chi phí quản lý (lương bộ máy quản lý, công tác phí, …). Trong những chi phí trên thì chi phí nào có thể cắt giảm, không nên cắt giảm tùy tiện, thiếu tính toán. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực quản lý tài chính tốt để quản lý chặt chẽ tổng chi phí, kết cấu chi phí, đặc điểm các loại chi phí, từ đó đưa ra định mức cụ thể cho việc cắt giảm chi phí. Đồng thời phải có biện pháp thực hiện khéo léo và kiên quyết mới có thể thành công. Trong các loại chi phí của Tổng Công ty, “chi phí khác” khá lớn, chiếm tỷ trọng trên 20% tổng chi phí. Do cơ chế hiện nay, để thắng thầu, các đơn vị thường phải có những chi phí giao dịch trước và trong khi tranh thầu khá tốn kém. Nếu có năng lực cạnh tranh tốt Tổng Công ty có thể giảm được các khoản chi phí đó mà vẫn thắng thầu và ngược lại giảm chi phí sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty. Số tiền tiết kiệm do cắt giảm chi phí có thể là không lớn nhưng tích tụ lại trong toàn Tổng Công ty có thể trở thành một khoản đáng kể di chuyển sang đầu tư tăng năng lực sản xuất. Thực hiện tốt các biện pháp giảm chi phí mới có thể hạ giá thành, tăng năng lực cạnh tranh trong đấu thầu công trình, tăng lợi nhuận. * Hiện nay các khoản phải thu phải trả của Tổng Công ty rất lớn vì vậy cần quản lý công nợ tốt hơn. Năm 2005, tổng các khoản phải thu của Tổng Công ty là hơn 429 tỷ đồng, trong đó chiếm nhiều nhất là phải thu khách hàng hơn 236 tỷ đồng, phải thu nội bộ 66 tỷ đồng. Do đặc trưng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty chủ đầu tư thường thanh toán theo từng giai đoạn của công trình. Ban đầu thường chỉ được ứng 10% giá trị nhưng đôi khi do các thủ tục giải ngân phức tạp Tổng Công ty vẫn phải ứng trước để đảm bảo tiến độ thi công công trình. Các đợt thanh toán lần 1,2,3 thường xuyên chậm. Ngay cả khi hồ sơ quyết toán được duyệt, việc thu hồi nốt số nợ từ chủ đầu tư vẫn mất rất nhiều thời gian. Tổng Công ty thường xuyên bị đọng vốn ở các khoản phải thu trong khi đi vay ngân hàng thì vẫn phải trả lãi dẫn đến giảm lợi nhuận. Vì vậy, bộ phận tài chính kế toán cần phối hợp chặt chẽ với phòng Đấu thầu - Thi công để theo sát tiến độ thi công, thu hồi công nợ, giảm các khoản nợ đọng phải thu. Mặt khác, các khoản vay và nợ ngắn hạn của Tổng Công ty rất lớn trên 383 tỷ đồng, phải trả người bán 229 tỷ đồng dẫn đến hệ số nợ của Tổng Công ty năm 2005 là 0,87, lãi vay ngân hàng chồng chất làm tăng phát sinh lỗ và dư nợ vượt hạn mức. Tổng Công ty cần cải tiến công tác quản lý công nợ cho phù hợp thực tế thi công xây lắp để cải thiện tình hình tài chính, giảm hệ số nợ để đảm bảo năng lực tài chính trong cạnh tranh. Đồng thời, nên sử dụng kết hợp nhiều biện pháp huy động vốn khác nhau, cổ phần hóa đã tạo thêm một kênh huy động vốn mới với nguồn cung không hạn chế. Tổng Công ty cần tăng cường huy động vốn từ các cổ đông trong và ngoài đơn vị. Huy động vốn góp từ người lao động vừa tăng nguồn tài chính cho sản xuất kinh doanh vừa làm cho người lao động gắn bó với Tổng Công ty hơn, có trách nhiệm hơn trong công việc vì có quyền lợi kinh tế của họ ở đó. Huy động vốn bên ngoài vừa thu hút được nguồn đầu tư rộng rãi vừa là động lực thúc đẩy Tổng Công ty phải hoạt động có hiệu quả hơn, thực hiện nghiêm chỉnh chế độ tài chính kế toán do yêu cầu phải công khai thông tin tài chính khi huy động vốn. Một nguồn huy động nữa là Tổng Công ty có thể liên doanh liên kết với những đối tác nước ngoài có kinh nghiệm quản lý và thi công vừa tranh thủ nguồn vốn vừa tiếp thu được các kỹ thuật công nghệ mới chưa có ở Việt Nam. Năng lực liên doanh liên kết cũng là một trong các yếu tố tăng năng lực cạnh tranh của các đơn vị trong nền kinh tế mở hiện nay. Tất cả các giải pháp tài chính trên đều phải hướng tới một mục đích là tạo khả năng thích ứng về tài chính cho các cơ hội kinh doanh, chủ động đối phó với mọi biến động của thị trường và tăng năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty. 3.2.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Để thích ứng với mọi hoàn cảnh của môi trường cạnh tranh, Tổng Công ty cần tạo lập một cơ cấu tổ chức linh hoạt gắn liền với tổ chức hệ thống thông tin chính xác kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định. Một cơ cấu tổ chức hoàn thiện cho phép đảm bảo sự thích nghi của tổ chức với các chiến lược kinh doanh đã chọn. Trong cơ cấu tổ chức, Tổng Công ty cần xác định được các mối tương quan chiến lược, gồm xác định cấu trúc bộ máy, phân quyền và giao quyền, tạo ra các mối liên hệ trong cơ cấu và tất cả phải thích hợp với nhau để đáp ứng mục tiêu theo đuổi. Khi môi trường kinh doanh thay đổi thì cơ cấu cũng không được cứng nhắc, phải luôn được cải tiến, đổi mới để thích ứng với các biến động mà đặc trưng nổi bật trong những năm gần đây là tính không chắc chắn về kinh tế tài chính, sự đổi mới liên tục về nhu cầu, tầm quan trọng của nhân tố con ngưòi ngày càng tăng. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty cần chú ý các yêu cầu sau: - Cần định hướng vào việc đạt mục tiêu, không chỉ giới hạn ở những nguồn lực và đội ngũ nhân viên hiện thời mà có thể thay đổi linh hoạt. - Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp lãnh đạo, áp dụng nguyên tắc chịu trách nhiệm đầy đủ trong khuôn khổ quyền hạn được giao. - Chú ý nâng cao trình độ chuyên môn hóa của mỗi đơn vị thành viên đồng thời đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị để có được sức mạnh tổng hợp và tranh thủ được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Tổng Công ty nên thành lập thêm một số bộ phận chức năng như sau: + Nên thành lập bộ phận Điều độ thuộc phòng Kế hoạch - Đầu tư, bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm điều phối kế hoạch sản xuất kinh doanh giữa các đơn vị thành viên, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị, các khu vực để sử dụng tối đa nguồn lực hiện có trong toàn Tổng Công ty. Bộ phận này cần có các nhân viên trực thuộc hoạt động tại từng đơn vị thành viên để nắm tình hình sát sao nhất hoặc cần thiết lập một hệ thống báo cáo trực tuyến hàng tuần hoặc hàng tháng từ phòng Kế hoạch của mỗi đơn vị thành viên về kết quả hoạt động và thực hiện kế hoạch cho bộ phận Điều độ. Trên cơ sở các báo cáo đó, bộ phận Điều độ sẽ có những điều chỉnh và chỉ đạo kịp thời đối phó với các biến động vừa xảy ra để đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch của Tổng Công ty. Vì vậy việc giám sát theo dõi thi công nên chuyển từ phòng Đấu thầu - Thi công sang cho bộ phận Điều độ đảm nhận, hiện nay trong các nhiệm vụ của phòng Đấu thầu - Thi công thì việc giám sát theo dõi công trình chỉ có tính chất hình thức nhằm thực hiện theo tiến độ trong hồ sơ thầu và kết hợp phòng Kế toán lập các yêu cầu thanh toán đối với các chủ đầu tư. Thực chất tiến độ công trình cũng không nắm được một cách chính xác nhất. (Việc tiếp cận dự án, lập hồ sơ và đấu thầu đã chiếm gần hết thời gian và nhân lực của phòng). Phụ trách bộ phận Điều độ cần chọn người rất năng động, có thể nắm bắt tình hình một cách nhạy bén, có khả năng ra các quyết định một cách kịp thời chính xác và linh hoạt. + Cần thành lập bộ phận Marketting thuộc phòng Đấu thầu - Thi công vì dù chỉ là việc tiếp cận dự án để tham gia tranh thầu cũng đòi hỏi khả năng marketing nhất định. (Trong tương lai nếu mở rộng thị trường, quy mô sản xuất hoặc tăng thêm chủng loại sản phẩm thì có thể thành lập phòng Marketing). Năng lực cạnh tranh trong đấu thầu phụ thuộc trực tiếp vào trình độ lập hồ sơ dự thầu vì vậy cần tổ chức điều tra môi trường đấu thầu và đây chính là nhiệm vụ của bộ phận Marketting. Đó là việc điều tra các điều kiện thi công, tự nhiên, kinh tế xã hội của các dự án. Điều tra về đặc điểm vị trí của hiện trường thi công như như vị trí địa lý, điều kiện địa hình, giao thông vận tải, thông tin liên lạc, điều kiện cung ứng vật tư nguyên vật liệu, giá cả, các điều kiện ăn ở, đi lại,…Nếu những thông tin điều tra đầy đủ và chính xác sẽ đảm bảo thắng lợi cho việc lập hồ sơ thầu cũng như tranh thầu. Bên cạnh đó, bộ phận Marketting cần tăng cường các hoạt động cạnh tranh cho Tổng Công ty bằng cách sử dụng các công cụ giao tiếp, khuếch trương về Tổng Công ty. Để thực hiện chiến lược lôi kéo chủ đầu tư về Tổng Công ty, trước hết cần làm mọi cách để cho khách hàng, chủ đầu tư biết được về sự hiện diện của Tổng Công ty trong thị trường xây dựng và thị trường hàng cơ khí công trình (thị trường các sản phẩm cơ khí thủy công và xi lanh thủy lực) với đầy đủ thông tin về địa điểm, tiềm lực, các sản phẩm, khả năng đảm bảo chất lượng công trình, giá cả chấp nhận được. Thông qua các hoạt động tiếp thị như quảng cáo, xúc tiến thương mại, Tổng Công ty có thể khơi dậy nhu cầu của những khách hàng tiềm năng, gây ấn tượng mạnh khi họ chưa ký hợp đồng với Tổng Công ty. Hiệu quả hoạt động giao tiếp, khuếch trương thể hiện trước hết là nó thúc đẩy nhu cầu tiềm năng trở thành nhu cầu thật sự, biến khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng hiện thực. Hơn nữa, để có các thông tin chính xác về nhu cầu thị trường, về yêu cầu đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm tương lai làm căn cứ lập kế hoạch chiến lược cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ và hiện đại hóa máy móc thiết bị cần có hoạt động tích cực của bộ phận Marketting. Không chỉ giới hạn ở các sản phẩm hiện tại, cần thu thập các thông tin thị trường về một số sản phẩm trước đây đã từng là sản phẩm chính của một số đơn vị thành viên của Tổng Công ty nay do không thích ứng được với sự chuyển đổi cơ chế đã phải tạm ngừng sản xuất hoặc sản xuất rất hạn chế, đó là các máy móc thiết bị phục vụ nông nghiệp nông thôn. Hiện nay thực trạng cơ giới hóa nông lâm ngư nghiệp ở Việt Nam còn nghèo nàn, năng suất lao động trong nông nghiệp ở mức rất thấp vì vậy nhu cầu cơ khí hóa trong sản xuất nông lâm ngư nghiệp và thủy lợi là rất lớn, thị trường các sản phẩm này lâu nay gần như bỏ ngỏ cho các hàng hóa nước ngoài chiếm lĩnh (chỉ có Tổng Công ty Máy Động Lực Và Máy Nông Nghiệp Việt Nam và một số công ty cơ khí nhỏ khác còn sản xuất với sản lượng thấp). Việt Nam là một nước nông nghiệp, trong thời gian tới mặc dù cố gắng giảm tỷ trọng sản xuất nông nghiệp trong cơ cấu kinh tế nhưng chắc chắn vẫn còn ở mức cao. Theo dự báo, nhu cầu về máy kéo đa năng cỡ nhỏ (< 1 tấn, 10 đến 25 mã lực) khoảng 5.000 đến 10.000 máy/năm. Nhu cầu động lực cả nước khoảng 70.000 máy/năm. Các máy sơ chế, bảo quản nông lâm sản, máy móc phục vụ nghề rừng và trang trại cũng có nhu cầu rất lớn. Tổng Công ty nên quan tâm hơn đến hướng sản xuất này vì đây là một thị trường tiềm năng và lâu dài, khôi phục sản xuất máy kéo, máy nông nghiệp để đa dạng hóa sản phẩm, phát huy hết nội lực về chế tạo cơ khí có thể là một hướng phát triển đúng đắn và hợp lý. Vì cần tính đến thời điểm sau năm 2015, khi nhu cầu xây dựng thuỷ lợi và thuỷ điện đã gần bão hòa thì thế mạnh về thi công xây lắp và cơ khí thủy công sẽ không phát huy được tác dụng nữa, nếu không vươn lên tham gia thị trường xây dựng trong khu vực và thế giới thì chỉ còn một sản phẩm là xi lanh thủy lực sẽ không đảm bảo năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Tổng Công ty. Đến lúc đó mới nghiên cứu thị trường để đầu tư mở rộng mặt hàng thì đã là quá muộn. Để bộ phận Marketting hoạt động có hiệu quả, việc quy định một khoản tài chính cho các hoạt động marketting như điều tra, thu thập thông tin, quảng cáo là một việc làm cần thiết và hợp lý. + Tổng Công ty nên thành lập phòng Quản lý chất lượng sản phẩm. Hiện nay việc quản lý chất lượng thuộc phòng Kỹ thuật, mới chỉ dừng ở mức theo dõi ghi chép tình hình chất lượng sản phẩm, lập hồ sơ thẩm định cho các đơn vị thành viên và quản lý Sổ tay chất lượng theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-2000. Tình hình chất lượng sản phẩm ở cả khâu sản xuất và khâu thi công đều không được giám sát chặt chẽ, việc thực hiện Sổ tay chất lượng chỉ có tính chất hình thức và không thường xuyên. Trong xu thế hội nhập hiện nay, chất lượng sẩn phẩm luôn được đề cao ở tất cả các khía cạnh. Khi nền kinh tế các nước đều phải lần lượt dỡ bỏ bớt các hàng rào thuế quan và phi thuế quan thì mỗi nước đều tìm cách dựng lên một hàng rào khác để bảo hộ sản xuất trong nước, đó là các quy định chặt chẽ về chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm, về môi trường,... Nếu Tổng Công ty không quan tâm kịp thời đến khâu chất lượng sẽ không thể cạnh tranh được vì ngay cả chủ đầu tư trong nước cũng sẽ thích chọn đối tác nào vừa đảm bảo các yêu cầu về sản phẩm vừa bảo vệ được môi trường vì đó là phương pháp hành động phù hợp với xu hướng phát triển tiến tới một xã hội văn minh hơn. Bên cạnh chỉ đạo và kiểm tra thực hiện sổ tay chất lượng ISO 9001-2000, Tổng Công ty còn cần vươn lên đạt tiêu chuẩn chất lượng về môi trường ISO 14000. Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm hoạt động độc lập trực thuộc Ban lãnh đạo Tổng Công ty sẽ có chức năng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng chung cơ bản cho các sản phẩm của Tổng Công ty, chỉ đạo, kiểm tra, giám sát việc thực hiện hệ thống tiêu chuẩn đó. Hệ thống tiêu chuẩn chung cần cập nhật và phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế trong từng lĩnh vực của sản phẩm (nếu để các đơn vị thành viên tự tìm kiếm thông tin và cập nhật sẽ phát sinh các chi phí trùng lắp và có thể không đạt yêu cầu do năng lực hạn chế). Các đơn vị thành viên trên cơ sở đó sẽ xác định các tiêu chuẩn cụ thể cho sản phẩm của đơn vị mình. Chức năng thứ hai là quản lý và đôn đốc kiểm tra việc thực hiện Sổ tay chất lượng ISO 9001-2000. Chức năng thứ ba là tham mưu cho một số bộ phận chức năng khác như phòng Kỹ thuật, phòng Thiết kế,… các yêu cầu về chất lượng sản phẩm để họ có định hướng nghiên cứu đổi mới cho phù hợp. Cùng với việc thành lập một số bộ phận chức năng, Tổng Công ty cần đầu tư thêm cho phòng Thiết kế, nhất là về nhân lực. Yếu tố quyết định tính dài hạn của thắng lợi trong cạnh tranh là chất lượng công trình xây dựng, gắn liền với cải tiến kỹ thuật và chất lượng thiết kế. Sản phẩm xây dựng có năng lực cạnh tranh cao trước hết là những sản phẩm có kiểu dáng kiến trúc độc đáo, phù hợp với cảnh quan và thẩm mỹ, có ý nghĩa hướng dẫn thẩm mỹ kiến trúc xã hội. Các công trình Tổng Công ty tham gia không chỉ là những công trình phục vụ quốc kế dân sinh mà còn đóng góp nâng cao điều kiện về cơ sở hạ tầng và làm thay đổi cảnh quan nơi đó. Vì vậy nếu sản phẩm được thiết kế không chỉ đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật mà nó còn là một sản phẩm độc đáo, có tính thẩm mỹ cao là lời giới thiệu về Tổng Công ty mà mọi người dễ nhớ. Trong các cách quảng cáo thì quảng cáo thông qua công trình xây dựng (sản phẩm) là hiệu quả nhất. Tổng Công ty nên đầu tư thích đáng cho khâu nghiên cứu, thiết kế kiểu dáng, kiến trúc công trình. Đón đầu các xu thế, thị hiếu của người tiêu dùng về kiểu dáng kiến trúc công trình, kiểu dáng sản phẩm cơ khí là một định hướng chiến lược đảm bảo năng lực cạnh tranh lâu dài cho Tổng Công ty. Trên đây là một số giải pháp tác giả mạnh dạn đóng góp trên cơ sở đã nghiên cứu tình hình thực tế và năng lực cạnh tranh hiện nay của Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thủy Lợi. Muốn thực hiện thành công các giải pháp trên đòi hỏi sự nỗ lực, kiên trì và quyết tâm của cả Tổng Công ty. Để tạo môi trường và hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp nói chung và Tổng Công ty nói riêng nâng cao được năng lực cạnh tranh, Nhà Nước cũng cần có một số thay đổi bổ sung cho phù hợp hơn với tình hình kinh tế trong nước và thế giới. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC Trong nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt đã hạn chế khả năng tìm kiếm lợi nhuận nên các doanh nghiệp thường tìm mọi cách giảm bớt cạnh tranh, né tránh cạnh tranh. Tình hình đó làm hiệu năng của cả hệ thống kinh tế thị trường bị kém đi, Nhà Nước có vai trò quan trọng là tạo lập môi trường cạnh tranh, duy trì cạnh tranh trong khuôn khổ pháp lý, chính sách, chế độ do Nhà Nước đặt ra. Tuy nhiên, hiện nay các bộ luật, các chính sách chế độ còn một số vấn đề bất cập chưa phù hợp với sự phát triển nói chung và quá trình hoạt động, phát triển của ngành cơ khí và xây dựng nói riêng. Thứ nhất: Hiện nay hầu hết nguyên vật liệu đầu vào của ngành cơ khí phải nhập khẩu rất bị động và ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm, vì vậy Nhà Nước cần có chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư xây dựng các nhà máy luyện thép, sản xuất các loại thép chế tạo. Hiện nay, ngành cơ khí – luyện kim cần có lò luyện thép lớn hơn 30 tấn và một số máy rèn dập công suất lớn tới 2.500 tấn để tạo phôi lớn cho gia công cơ khí. Như vậy có thể giúp ngành cơ khí chủ động vật tư đầu vào cho sản xuất và tăng cường chuyên môn hóa cho nền kinh tế. Thứ hai: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi đội ngũ nhân lực lành nghề. Hiện nay ở Việt Nam thiếu rất nhiều những công nhân được đào tạo bài bản và hiện đại, có tay nghề chuyên môn cao đòi hỏi Nhà Nước quan tâm mở rộng và tăng năng lực hoạt động cho các trường dạy nghề để họ cung cấp nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp, có cơ chế động viên các trường đại học tích cực đào tạo các kỹ sư giỏi về cơ khí chế tạo, quản lý và chỉ đạo công trình lớn, các dự án công nghiệp quan trọng. Cần hoàn thiện thể chế của thị trường sức lao động, kích thích di chuyển nguồn nhân lực, tạo sức ép buộc họ phải nâng cao tay nghề và trình độ để đảm bảo việc làm, thu hút tài năng trong xã hội và đào thải những người không thích ứng được. Thứ ba: Để công nghiệp cơ khí Việt Nam từ nay đến năm 2020 có đủ nội lực, Nhà Nước nên sớm ban hành quy hoạch đầu tư phát triển đối với một số sản phẩm cơ khí trọng điểm như đóng tàu thủy, lắp ráp ô tô, chế tạo thiết bị toàn bộ, sản xuất máy động lực và máy nông nghiệp, thiết bị điện theo vùng lãnh thổ trong cả nước. Từ đó định hướng cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế hoạt động, tránh tình trạng đầu tư trùng lắp gây tổn thất cho nền kinh tế và hỗn loạn thị trường. Vận dụng quy chế giao thầu 797 đối với các công trình công nghiệp lớn để tạo đơn hàng lớn, tạo thị trường cho công nghiệp cơ khí Việt Nam phát triển. Đó là việc giao cho các Tổng Công ty xây lắp và cơ khí làm tổng thầu EPC một số dự án đầu tư lớn để các Tổng Công ty đó có thể vươn lên từ thầu phụ trở thành thầu chính, từ làm thuê lên làm chủ, tiến tới cạnh tranh được trong đấu thầu quốc tế. Các Tổng Công ty trong nước được làm tổng thầu EPC sẽ thu được nguồn tài chính trên 40% giá trị công trình thay vì 10% như trước đây vẫn làm thuê cho các tập đoàn nước ngoài. Các giá trị sản lượng sản xuất được tính vào giá trị sản xuất công nghiệp của Việt Nam sẽ góp phần tăng trưởng GDP của cả nước. Phần lợi nhuận sinh ra là của phía Việt Nam thay vì trước đây phải chuyển ra nước ngoài. Áp dụng cơ chế giao tổng thầu cũng là một biện pháp Nhà Nước đầu tư gián tiếp cho ngành cơ khí vì sau khi được nhận làm tổng thầu, các Tổng Công ty mới có điều kiện đầu tư trang thiết bị, xây dựng mới các nhà máy cơ khí chế tạo góp phần quan trọng vào công nghiệp hóa đất nước. Mặc dù làm tổng thầu không phải chịu áp lực về tỷ lệ nội địa hóa nhưng thực tế cho thấy các nhà thầu trong nước có ý thức hơn nhà thầu nước ngoài trong việc tận dụng hàng hóa sản xuất trong nước, riêng thiết bị phi tiêu chuẩn thường là làm đến mức tối đa, đặt hàng lại không ép giá như các nhà thầu nước ngoài. Như vậy cơ chế giao thầu là một chủ trương rất đúng đắn của Nhà Nước nhằm tạo động lực phát triển công nghiệp cơ khí Việt Nam cần được nhân rộng và phát huy. Thứ tư: Nhà Nước đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại nhằm tạo chỗ dựa cho các doanh nghiệp trong nước khi vươn ra thị trường quốc tế. Xúc tiến thương mại là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp tìm kiếm và mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh. Xét ở tầm vĩ mô, xúc tiến thương mại có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy xuất khẩu và tăng trưởng kinh tế. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam chưa có kinh nghiệm cũng như những hiểu biết cần thiết về thị trường nước ngoài. Nhà Nước cần nâng cao hơn nữa nhận thức của doanh nghiệp về lĩnh vực này và có các biện pháp hỗ trợ thông qua con đường ngoại giao. Nhà Nước có thể lập các văn phòng đại diện, các cơ quan thương vụ, hội đồng tư vấn xuất khẩu ở nước ngoài tại các thị trường điểm, các khu vực kinh tế lớn. Xây dựng hệ thống chính sách và các biện pháp đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại ở nước ngoài như khuyến khích doanh nghiệp thành lập ở nước ngoài những đại lý phân phối hàng hóa, kho ngoại quan, trung tâm trưng bày sản phẩm,… Nhà Nước có thể tổ chức nghiên cứu học tập kinh nghiệm tổ chức và quản lý của một số tổ chức xúc tiến thương mại lớn trên thế giới để sắp xếp và hoàn thiện bộ máy của hệ thống xúc tiến thương mại ở Việt Nam. Thứ năm: Thông tin là đầu vào tất yếu của quá trình kinh doanh, doanh nghiệp nào có thông tin nhanh nhất, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng. Có đầy đủ thông tin và xử lý đúng đắn thông tin là công cụ quan trọng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là căn cứ để doanh nghiệp đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh, sản xuất cái gì, cho ai và như thế nào? Đa số các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế trong tổ chức tiếp cận thông tin thị trường trong nước và quốc tế, các nguồn thông tin còn phân tán, không hệ thống và không mang tính chuyên nghiệp. Mọi doanh nghiệp Việt Nam dù ở quy mô nào khi thu thập thông tin đều bắt đầu từ con số không, thu thập những thông tin cơ bản nhất rồi mới đến các thông tin chuyên ngành dẫn đến rất tốn kém mà chưa chắc đã hiệu quả. Nếu Nhà Nước đứng ra cung cấp phần thông tin nền này sẽ tiết kiệm cho doanh nghiệp một khoản đáng kể. Nhà Nước có thể đẩy mạnh hoạt động cung cấp thông tin cho doanh nghiệp bằng cách hình thành các trung tâm thu thập, phân tích và cung cấp thông tin trong nước, khu vực và thế giới. Qua đó cung cấp thông tin cho doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực như thông tin kinh tế, thông tin khoa học kỹ thuật,…Đây là một bước để công khai hóa thông tin và giảm chi phí xã hội. Thứ sáu: Một vấn đề được quan tâm hàng đầu của Nhà Nước ta hiện nay là việc hoàn thiện chính sách thuế và công cụ thuế. Thuế luôn được coi là một khoản chi phí của doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến giá cả và năng lực cạnh tranh. Chính sách thuế ở Việt Nam hiện nay thường xuyên thay đổi, đặc biệt là thuế nhập khẩu làm cho doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu như ngành cơ khí. Chính sách thuế cho phép miễn thuế đối với nhập khẩu thiết bị đồng bộ, trong khi trong nước tự sản xuất thiết bị cho dây chuyền đồng bộ vẫn phải đóng thuế nhập khẩu vật tư thiết bị. Như vậy đã trói buộc nhà sản xuất cơ khí trong nước và lại tạo điều kiện cho nhập khẩu những thiết bị trong nước có thể sản xuất được. Nên chăng Nhà Nước có cơ chế miễn hoặc giảm thuế nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ chế tạo cơ khí trong nước. Nhà Nước nên tích cực cải cách hệ thống thuế và phí nói chung để giảm gánh nặng cho doanh nghiệp và đảm bảo tính minh bạch của hệ thống thuế. Chính sách thuế cần khuyến khích đầu tư nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Nhà Nước thực hiện hỗ trợ có thời hạn hợp lý và hiệu quả đối với một số sản phẩm quan trọng. Công cụ thuế phải trở thành đòn bẩy kích thích đầu tư sản xuất kinh doanh và tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển chứ không phải là công cụ tận thu vắt kiệt nguồn lực của doanh nghiệp. Chính sách thuế cần được hoàn thiện theo hướng khắc phục thất thu và lạm thu thuế, đảm bảo công bằng giữa các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế. Thứ bảy: Nhà Nước cần có các chính sách giúp doanh nghiệp giải quyết các vướng mắc về vốn. Các doanh nghiệp được quyền huy động vốn dưới nhiều hình thức như gọi vốn cổ phần, góp vốn liên doanh, phát hành trái phiếu, tín phiếu. Cùng với đẩy mạnh phát triển thị trường tài chính, các chính sách của Nhà Nước phải tạo điều kiện thuận lợi cho nhà đầu tư, cải thiện môi trường đầu tư, thu hút các nguồn vốn trực tiếp, gián tiếp và các nguồn vốn khác. Với vai trò là người nhạc trưởng điều tiết các hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nếu Nhà Nước thiết lập được một hành lang pháp lý rõ ràng, nhất quán, ổn định, tạo dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh, bình đẳng, tiếp tục cải thiện chính sách đầu tư, đảm bảo tính minh bạch hiệu quả của hệ thống thuế, hệ thống ngân hàng sẽ giúp cho mỗi doanh nghiệp, mỗi thành viên của nền kinh tế nâng cao năng lực cạnh tranh, hội nhập một cách thuận lợi vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hòa cùng xu thế hội nhập và phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những vấn đề đang được quan tâm ở Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thủy Lợi. Môi trường cạnh tranh càng gay gắt, Tổng Công ty càng cần xây dựng cho mình năng lực cạnh tranh mạnh và bền vững để đi trước một bước so với đối thủ và giành phần thắng trong cạnh tranh. Dựa trên thực trạng của Tổng Công ty và tình hình môi trường bên ngoài, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đưa ra theo phương châm góp phần tạo dựng cho Tổng Công ty những nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị, đồng thời tăng cường khả năng khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó kiến nghị một số vấn đề với các cơ quan quản lý Nhà Nước nhằm tạo một môi trường kinh doanh thuận lợi, làm tăng khả năng tiếp cận các nguồn lực và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cho Tổng Công ty cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành cơ khí và xây dựng. Mỗi doanh nghiệp có những điều kiện đặc thù riêng, có khả năng khai thác cơ hội khác nhau và có thể được hưởng lợi ở những mức độ không giống nhau từ sự thuận lợi của môi trường vĩ mô, doanh nghiệp nào khai thác cơ hội tốt hơn sẽ có năng lực cạnh tranh mạnh hơn trên thương trường. Các giải pháp đã đề xuất nếu được thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh, củng cố vị thế trên thị trường, thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty và có những đóng góp xứng đáng vào quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. KẾT LUẬN Lịch sử kinh tế thị trường cho thấy cạnh tranh là một tất yếu khách quan, một động lực của tăng trưởng kinh tế. Tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có thể khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Bới vậy nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thuỷ Lợi nói riêng đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Những phân tích về năng lực cạnh tranh cuả Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thuỷ Lợi cho thấy: Thứ nhất: Là một doanh nghiệp hoạt động trong hai lĩnh vực chính là cơ khí và xây lắp, Tổng Công ty đã năng động vượt ra khỏi những lúng túng về hướng đi trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế, kịp thời có những quyết sách củng cố năng lực cạnh tranh để tự đứng vững trong cơ chế mới. Điều đó được thể hiện ở các sản phẩm, các công trình Tổng Công ty đã và đang tham gia thi công, thể hiện ở thị phần đã giành được và thương hiệu AGRIMECO được nhiều người biết đến. Thứ hai: Bên cạnh những kết quả đáng khích lệ, Tổng Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục như máy móc thiết bị chưa đồng bộ và hiện đại, nguồn nhân lực cần phải bổ sung và đào tạo lại, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý vẫn đang ở giai đoạn ổn định và hoàn thiện có tác động ít nhiều đến hiệu quả hoạt động chung của Tổng Công ty. Thứ ba: Để tiếp tục tăng trường và phát triển bền vững, Tổng Công ty cần phấn đấu giải quyết các hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh. Thực hiện thành công các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, Tổng Công ty sẽ có đủ điều kiện để nắm bắt các cơ hội và đối mặt với thách thức của nền kinh tế, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Thứ tư: Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh quốc tế gay gắt, có rất nhiều vấn đề mà một doanh nghiệp đơn lẻ không thể làm được. Điều đó nghĩa là, trong khi phải ngày càng tham gia và thực hiện mở cửa theo các cam kết quốc tế, Nhà Nước cần tranh thủ mọi khả năng có thể để hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp ngành cơ khí nói riêng, giúp các doanh nghiệp từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh, tham gia hiệu quả vào thị trường thế giới. Nâng cao năng lực cạnh tranh là một đề tài bao quát nhiều mặt hoạt động của doanh nghiệp, nhiều lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế. Do vậy mặc dù đã có nhiều cố gắng, những gì đạt được trong luận văn tác giả quan niệm mới chỉ là những nghiên cứu bước đầu, đóng góp những kết quả nhỏ bé vào sự phát triển và thịnh vượng của Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thuỷ Lợi. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Thanh Bình (2005), “Gánh nặng đầu vào- nỗi lo của các doanh nghiệp”, tạp chí Thông tin Tài chính, (số 12), trang 4-5. 2. Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Trung tâm Thông tin Kinh tế Xã hội Quốc Gia (2004), “Doanh nghiệp Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 3. Bộ Tài Chính (2005), “Yêu cầu khắt khe của chất lượng tăng trưởng”, trang tin điệntử 4. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia. 5. Bạch Thụ Cường (2002),Bàn về cạnh tranh toàn cầu, nhà xuất bản Thông Tấn, Hà Nội. 6. Lê Đăng Doanh (2005), bài dịch “Đánh giá của diễn đần kinh tế thế giớivề năng lực cạnh tranh của Việt nam”, Vietnam Economic Review, (số 72), trang 43-44 7. Nguyễn Quốc Dũng (2000), “Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam”,luận án Tiến sỹ Kinh tế, Học Viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. 8. Trang Đan (2003), “Yếu tố nào hạn chế khả năng cạnh tranh khi hội nhập”, tạp chí Đầu tư chứng khoán, (số 186), trang 19. 9. Bùi Hữu Đạo (2003), “Hệ thống Quản lý Chất Lượng- Công cụ để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp”,tạp chí Thương Mại, (số 17), trang 6-7. 10. Trần Bảo Giốc (2006), “Làm thiết bị toàn bộ thực hiện tiến trình nội địa hoá”, tạp chí Cơ Khí Việt Nam, (số 108), trang 10-14. 11. Hoàng Nguyên Học (2004), “Cơ chế và giải pháp tài chính nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”, tạp chí Tài Chính, (số 1), trang 48-50. 12. Phạm Hùng (2006), Để phát triển mô hình tổng thầu EPC”, báo Công Nghiệp Việt Nam, (số 28), trang 5. 13. Nguyễn Thị Hường (2004), “Phân biệt sức cạnh tranh của hàng hóa, của doanh nghiệp và của nền kinh tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, tạp chí kinh tế và phát triển, (số 83),trang 41-43. 14. Đoàn Khải (2005), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trước khi gia nhập WTO”, tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (số 7), trang 20-24. 15. Phillip Kotler, (1994), “Quản Trị Marketting”, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 16. Hà Văn Lê (2001), “Đổi mới quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh  trong quá trình hội nhập quốc tế của Xi Măng Việt Nam”, luận án Tiến sỹ Kinh Tế, Học Viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. 17. Đặng Thành Lê (2003), “Tác động của rào cản trong cạnh tranh đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế,(số 9), trang 32-48. 18. Đào Phan Long (2005), “Công nghiệp cơ khí trong quá trình đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp vào năm 2020”, tạp chí Cơ Khí Việt Nam, (số 104), trang 14-16. 19. Hoàng Xuân Long (2005), “Về đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp ở nước ta”, tạp chí Hoạt động khách hàng, (số 5), trang 27-28. 20. Vũ Tiến Lộc (2003), “Về chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Cộng sản , (số 12),trang 24-28. 21. C. Mac (2004), “Mac – Angghen tuyển tập”, tập 2, Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội. 22. Nguyễn Thị Hoa Nhài (2003), “Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà Nước Việt Nam trong quá trình hội nhập AFTA”, Tạp chí Kinh tế –Châu á - Thái Bình Dương,(số3), trang 1-11. 23. An Thị Thanh Nhàn (2004),” Giảm chi phí đầu vào và nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp”, Tạp chí Thuế Nhà Nước, (số 6), trang 43-45. 24. V.P. (2006), “Xoá bỏ độc quyền và đặc quyền trong kinh doanh”, trang tin điện tử Vn.Express.net. 25. Nguyễn Minh Phong (2003), “Doanh nghiệp Hà Nội trong hội nhập kinh té quốc tế”, Tạp chí Những vấn đề kinh tế thế giới, (số 8), trang 71-77. 26. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa Học Kỹ Thuật, Hà Nội. 27.Watanabe Sadanori (2003), “Các doanh nghiệp Việt Nam đối phó như thế nào với cơn lốc cạnh tranh toàn cầu”, Thông tin khoa học - Xã hội, (số 9), trang 29-34. 28. Nguyễn Hồng Thái (2005), “Nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”, tạp chí Giao Thông Vận Tải, (số 6), trang 23, 26-28. 29. Nguyễn Vĩnh Thanh (2006), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”, tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (số 2), trang 30-34. 30. Phan Ngọc Thảo (2003), “Giảm chi phí – Giải pháp nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp”, Tạp chí Phát triển kinh tế, (số 150),trang 15,16. 31. Nguyễn Văn Thụ (2006), “Báo cáo của hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt nam trong hội nghị Thủ Tướng Chính Phủ gặp doanh nghiệp 2006 tại Hà Nội”, tạp chí Cơ khí Việt Nam, (số 108), trang 7-9. 32. Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thuỷ Lợi “Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh năm 2003, 2004, 2005 và phương hướng sảnxuất kinh doanh năm 2006”. 33. Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thuỷ Lợi “Đề án Phát Triển Tổng Công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp Và Thuỷ Lợi, kế hoạch 2005-2010”. 34. Lê Anh Tuấn (2005), “Một số quy định về chống cạnh tranh không lành mạnh theo luật cạnh tranh Việt Nam”, tạp chí Nhà Nước và Pháp Luật, số 10, trang 30-34. 35. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế – Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của công ty, NXB Thế giới. 36. Trần Trịnh Tường (2006), “Hai năm triển khai thực hiện Luật Xây Dựng”, tạp chí Xây dựng, (số 1), trang 14-16. 37. Lê Danh Vĩnh (2003), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập”, Tạp chí Thương mại, (số 16), trang 2-4. PHỤ LỤC Phụ lục 1: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ ĐIỆN XÂY DỰNG NÔNG NGHIỆP VÀ THUỶ LỢI STT TÊN ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN ĐỊA ĐIỂM 1 Công ty Cơ Khí Điện Thủy Lợi Hà nội 2 Công ty Cổ Phần Cơ Điện Và Xây Dựng Hà nội 3 Công ty Cơ Điện XD Và Hợp Tác Lao Động Hà nội 4 Công ty CP Thiết Bị Phụ Tùng Cơ Điện Hà nội 5 Công ty CP Thiết Bị Vật T Nông Sản Hà nội 6 Công ty CP Thiết Bị Thủy Lợi Hà nội 7 Công ty CP Nồi Hơi Việt Nam Hà nội 8 Trung Tâm Nghiên Cứu- TVCĐ và Xây Dựng Hà nội 9 Công ty CP Xây Dựng Thủy Lợi 1 Bắc Ninh 10 Công ty Cơ Điện Nông Nghiệp Và Thủy Lợi 4 Hải Dơng 11 Công ty CP Cơ Điện NN Và Thủy Lợi 18 Nam Định 12 Công ty Xây Dựng Thủy Lợi Nam Sông Hồng Nam Định 13 Công ty CP Xây Dựng Thủy lợi 24 Vinh–Nghệ An 14 Công ty CP Xây Dựng 26 Huế 15 Xí nghiệp Xây Dựng Công Trình 2 Đà Nẵng 16 Công ty CP Cơ Điện Nông Nghiệp Và Thủy Lợi 2 Đà Nẵng 17 Công ty CP Xây Dựng 25 Quảng Ngãi 18 Công ty CP Cơ Khí Và Xây Lắp 276 TP Hồ Chí Minh 19 Công ty T Vấn Đầu T Kỹ Thuật Cơ Điện TP Hồ Chí Minh 20 Công ty Cơ Điện XDNN Và Thủy Lợi MêKông TP Hồ Chí Minh 21 Chi nhánh TP Hồ Chí Minh TP Hồ Chí Minh Phụ lục 2: TÌNH HÌNH ĐẦU TƯ TÀI SẢN CỐ ĐỊNH HỮU HÌNH CỦA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN TRONG 3 NĂM 2003-2005 (Đơn vị tính: triệu đồng) S TT ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN TỔNG TSCĐHH NHÀ CỬA VẬT KIẾN TRÚC MÁY MÓC THIẾT BỊ PHƯƠNG TIỆN VẬN TẢI THIẾT BỊ DỤNG CỤ QUẢN LÝ 1 Văn phòng Tổng Công ty 3.490 - 1.136 1.954 400 2 Công ty Cơ Khí Điện Thủy Lợi 3.191 184 2.994 - 13 3 Công ty Cơ Điện Nông Nghiệp Và Thủy Lợi 4 2.283 754 751 685 93 4 Công ty CP Cơ Điện Nông Nghiệp Và Thủy Lợi 2 792 765 - - 27 5 Công ty Cơ Điện XDNN Và Thủy Lợi MêKông 335 75 15 245 6 Công ty Cổ Phần Cơ Điện Và Xây Dựng 62.048 12.808 34.661 14.168 411 7 Công ty CP Xây Dựng Thủy Lợi 1 24.235 8.791 3.597 11.847 - 8 Công ty Xây Dựng Thủy Lợi Nam Sông Hồng 1.509 - 481 860 168 9 Công ty CP Xây Dựng Thủy lợi 24 31.581 2.850 20.194 8.242 295 10 Công ty CP Xây Dựng 25 6.706 - 4.759 1.766 181 11 Công ty CP Xây Dựng 26 12.276 221 7.609 4.382 64 13 Công ty CP Thiết Bị Vật T Nông Sản 8.997 8.847 114 - 36 14 Công ty CP Thiết Bị Phụ Tùng Cơ Điện 10.048 9.392 586 21 49 15 Công ty CP Thiết Bị Thủy Lợi 2.653 678 1.458 477 40 16 Công ty CP Cơ Điện NN Và Thủy Lợi 18 1.042 1.032 10 - - 17 Công ty T Vấn Đầu T Kỹ Thuật Cơ Điện 1.088 889 - 138 61 18 Công ty CP Cơ Khí Và Xây Lắp 276 14.869 11.384 2.567 918 - 19 Trung Tâm Nghiên Cứu- TVCĐ và Xây Dựng 372 - - - 372 Tổng cộng 193.051 58.670 83.951 47.892 2.538 Phụ lục 3 : BIỂU SỐ LƯỢNG MÁY MÓC THIẾT BỊ HIỆN CÓ CỦA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY NĂM 2005 STT Tên thiết bị Tổng số A B C D E G H I K L M N O P Q R S T U 1 Máy gia công cơ khí 432 48 66 55 33 33 17 48 21 75 5 4 1 8 1 - - - - 17 2 Máy cắt uốn đột dập 517 51 111 50 62 29 12 18 7 44 2 - - 16 6 10 26 - 35 38 3 Máy phát điện 68 7 7 2 - 3 - 5 5 1 4 - - 7 2 11 6 1 5 2 4 Máy nén khí 49 8 11 6 4 8 1 - - 3 - - - 3 1 5 - - - - 5 Thiết bị thi công đất 490 - - - - - - 70 - 36 - - 3 69 38 146 34 6 88 - 6 Thiết bị thi công bê tông 290 - - - - 17 1 42 - - 30 - - 24 21 54 58 - 43 - 7 Thiết bị khai thác đá 36 - - - - - - - - - - - - 3 6 27 - - - - 8 Thiết bị nạo vét và bơm các loại 142 - - - - - - - - - - - - 27 21 - 15 12 67 - 9 Thiết bị phục vụ 360 26 43 66 7 28 11 2 7 35 2 3 3 11 22 40 16 7 31 - 10 Xe con các loại 62 6 4 2 1 2 3 2 2 8 2 2 2 3 - 4 4 1 14 - BẢNG KÝ HIỆU CÁC ĐƠN VỊ THEO THỨ TỰ CHỮ CÁI STT Tên đơn vị thành viên Ký hiệu STT Tên đơn vị thành viên Ký hiệu 1 Công ty Cơ Khí Điện Thủy Lợi A 11 Công ty CP Cơ Điện Nông Nghiệp Và Thủy Lợi 2 M 2 Công ty CP Cơ Khí Và Xây Lắp 276 B 12 Công ty CP Thiết Bị Phụ Tùng Cơ Điện N 3 Công ty CP Thiết Bị Thủy Lợi C 13 Công ty CP Xây Dựng Thủy lợi 24 O 4 Công ty CP Thiết Bị Vật T Nông Sản D 14 Công ty CP Xây Dựng 25 P 5 Công ty Cơ Điện Nông Nghiệp Và Thủy Lợi 4 E 15 Công ty CP Xây Dựng 26 Q 6 Công ty T Vấn Đầu T Kỹ Thuật Cơ Điện G 16 Công ty Xây Dựng Thủy Lợi Nam Sông Hồng R 7 Công ty CP Xây Dựng Thủy Lợi 1 H 17 Xí nghiệp Xây Dựng Công Trình 2 S 8 Công ty Cơ Điện XDNN Và Thủy Lợi MêKông I 18 Công ty Cơ Điện XD Và Hợp Tác Lao Động T 9 Công ty Cổ Phần Cơ Điện Và Xây Dựng K 19 Công ty CP Nồi Hơi Việt Nam U 10 Công ty CP Cơ Điện NN Và Thủy Lợi 18 L MỤC LỤC