Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm phân thối thời trang Winny trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO

ổng số 35 nhân viên. Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ (2007) 5 nhân viên (14,3% 3 nhân viên (8,56%) 27 nhân viên (27,14%) Nguồn: Báo cáo chiến lược kinh doanh của trung tâm Việc tuyển chọn những nhân viên có trình độ cao để đảm bảo cho sự phát triển của Trung tâm trong hiện tại và tương lai, vì nguồn nhân lực là nguồn quan trọng nhất của các doanh nghiệp. So với số nhân viên trong ngành phân phối tỷ lệ lao động có trình độ đại học ở ngành này là 43,23%, nhưng Trung tâm phân phối thời trang tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học là 77,14%, cao hơn 78,44% so với mức trung bình trong ngành phân phối, điều này nói lên số nguồn nhân lực của Trung tâm có trình độ cao, sẽ giúp cho Trung tâm phát huy được lợi thế của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh ở hiện tại cũng như trong tương lai. Hoạt động kinh doanh của Trung tâm được đánh giá là khá linh hoạt, đa dạng và có nhiều ứng biến nhanh chóng và kịp thời, cụ thể với 35 nhân viên hoạt động chính thức của Trung tâm, với những nỗ lực rất lớn của những nhân viên này họ đã có được sự cải cách trong quá trình hoạt động của mình và tạo ra được một quy trình quản lý hiện đại phù hợp với tình hình của Trung tâm, hiện đang có một hệ thống đại lý rất lớn gồm 2560 đại lý, ngoài những hoạt động quản lý ra họ cũng có khả năng kinh doanh nhanh nhạy và mang lại hiệu quả cao trong công việc, điều này chứng tỏ việc sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm là rất tốt. 2.2.1.4. Năng lực cạnh tranh xét trên sự đổi mới trong hoạt động Trung tâm phân phối thời trang được đánh giá là có đội ngũ nhân viên năng động, ứng biến linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Trung tâm thường xuyên nghiên cứu thị trường và có những thay đổi trong chiến lược, cũng như chính sách để đáp ứng nhanh nhạy nhu cầu thị trường. Những năm gần đây Trung tâm đã cho ra mắt nhiều loại thời trang như thời trang công sở, thời trang dạo phố cho các bạn trẻ, sự đưa ra những loại sản phẩm này cũng được tìm hiểu khá kỹ, nhưng thị trường mấy năm gần đây người tiêu dùng rất ưu chuộc quần bò, áo phông, áo sơ mi cách điệu hợp với thời tranh trẻ khỏe của người tiêu dùng, những loại thời trang này đã được đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như D&G, PT 2000, Ninomax đưa ra bán trên thị trường, phần nào đã làm ảnh hưởng tới thị phần của Trung tâm. Khi các đối thủ cạnh tranh của Trung tâm đó là D&G, PT2000, Blue Exchange, Ninomax, áp dụng chiến lược khuếch trương sản phẩm của mình, để tạo ra một xu thế thời trang mới, nhưng Trung tâm thì vừa áp dụng chiến lược khuếch trương sản phẩm vừa áp dụng chiến lược chăm sóc khách hang, sản phẩm của Trung tâm khi khách hang mua thì có dịch vụ tư vấn mặc trang phục lại có cả bảo hành cho sản phẩm trong vòng một tháng. Sự đổi mới chiến lược này đã tạo ra một hình ảnh riêng cho Trung tâm để chứng tỏ sự quan tâm tới khách hàng nhiều hơn các đối thủ của mình. Trung tâm áp dụng chiến lược chắc chắn cho các sản phẩm của mình bằng chính sách tạo dựng rồi mới phát triển, chính sách này phù hợp với chiến lược tổng thể của Trung tâm đó là mỗi năm đưa một sản phẩm mới ra ngoài thị trường, tạo dựng chỗ đứng cho sản phẩm mới của mình, xem xét thái độ của người tiêu dùng về sản phẩm mới, từ những tiềm năng đó Trung tâm phát triển sản phẩm đó lên bằng cách quảng cáo, gửi triển lãm… Còn các đối thủ của Trung tâm thì luôn đưa ra sản phẩm mới để thu hút khách hàng của mình rồi hết thời kỳ (hết mốt) lại tung ra một sản phẩm mới, trong khi đó sản phẩm cũ vẫn còn khả năng khai thác điều này làm cho các đối thủ không thu hết được phần lợi nhuận từ sản phẩm của mình, so với Trung tâm thì Trung tâm đã áp dụng một cách triệt để để khai thác sản phẩm của mình trên thị trường, Chiến lược này đã làm cho chu kỳ sống sản phẩm của Trung tâm dài hơn so với chu kỳ sống sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này cũng giúp trung tâm không phải chịu áp lực tạo ra một sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm đã trượt vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống sản phẩm. Sự đổi mới trong hoạt động của Trung tâm còn được thể hiện ở việc đổi mới về quy trình quản lý, Trung tâm đã áp dụng quy trình quản lý hiện đại tiên tiến có gắn cả công nghệ vào đó, quy trình quản lý này hoàn toàn tự động, với việc chỉ cần nhập dữ liệu vào như số đại lý, mức chiết khấu, số lượng hàng bán… thì hệ thống quản lý tự phân chia và cho ra một số liệu để tính toán số tiền mà các đại lý cần phải thanh toán cho Trung tâm khi hết thời kỳ kinh doanh. Với hệ thống quản lý mới này đã giúp cho Trung tâm quản lý các nhà đại lý cho mình một cách chính xác và cụ thể, và giảm được công việc cho các nhân viên trong Trung tâm. 2.2.1.5. Năng lực cạnh tranh xét trên mức độ nhận biết của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Theo một cuộc khảo sát người tiêu dùng tại Hà Nội của Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái là công ty mẹ của Trung tâm phân phối thời trang Winny được tổ chức vào đầu năm 2007, có 89,5% người tiêu dùng biết đến sản phẩm thời trang của hãng Winny, Trong khi đó có đến 95,3% người tiêu dùng được hỏi biết đến sản phẩm thời trang D&G, 93,2% người tiêu dùng biết đến sản phẩm của hãng thời trang Blue Exchange, 87,4% người tiêu dùng biết đến sản phẩm của hãng Ninomax, 98,6% người tiêu dùng biết đến sản phẩm của hãng thời trang PT2000. Với riêng từng sản phẩm của Trung tâm thời trang Winny thì có đến 97,9% người tiêu dùng biết đến sản phẩm đồ lót của Trung tâm (tính trong 89,5% người tiêu dùng biết đến Winny) 76,7% người tiêu dùng biết đến sản phẩm đồ bơi, 88,5% người tiêu dùng biết đến sản phẩm thời trang dạo phố, 65,5% người tiêu dùng biết đến sản phẩm thời trang công sở, và thời trang ở nhà thì hầu như là rất mới lạ với người tiêu dùng vì tỷ lệ biết được là 35,4%. Mức độ nhận biết sản phẩm của người tiêu dùng quyết định lớn đến khả năng tiêu thụ của người đó đối với sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Theo kết quả nghiên cứu này ta có thể thấy mức nhận biết của người tiêu dùng đối với sản phẩm của PT2000 là cao nhất với tỷ lệ 98,6% sau đó đến D&G = 95,3%, Blue Exchange = 93,2%, Trung tâm = 89,5% và cuối cùng là Ninomax = 87,4%. Còn xét riêng các sản phẩm của Trung tâm thì chiếm tỷ lệ cao nhất là sản phẩm đồ lót sau đó là thời trang dạo phố, đồ bơi, thời trang công sở và cuối cùng là thời trang ở nhà. 2.2.2. Một số giải pháp mà Trung tâm áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh Dựa vào các công cụ cạnh tranh như cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp. Trung tâm đã áp dụng hai biện pháp là: đa dạng trong cơ cấu sản phẩm, và sự đổi mới trong chính sách nhằm giảm phí vận chuyển, lưu kho, nâng cao chất lượng cho các đại lý, nhằm làm giảm giá thành, và nâng cao chất lượng sản phẩm củng cố uy tín cho Trung tâm, với mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. 2.2.2.1. Đa dạng hoá trong cơ cấu sản phẩm thời trang Với quy mô phát triển ngày càng lớn, khách hàng ngày càng nhiều, sự đa dạng trong nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, và với chiến lược phát triển lâu dài của Trung tâm. Trung tâm đã tăng cơ cấu sản phẩm của mình lên nhiều chủng loại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, cũng như chiếm hết thị phần tại thị trường mục tiêu của Trung tâm đã chọn (xem Bảng 2.5). Bảng 2.5: Cơ cấu sản phẩm của Trung tâm trong 5 năm qua năm Chủng loại sản phẩm 2003 Áo lót nam, nữ, đồ bơi. 2004 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển 2005 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển, thời trang dạo phố 2006 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển, thời trang dạo phố, thời trang công sở 2007 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển, thời trang dạo phố, thời trang công sở, thời trang ở nhà Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Trung bình một năm Trung tâm đưa ra một chủng loại sản phẩm thời trang vào phân phối cho các đại lý. Cách tung sản phẩm lần lượt như này cũng nằm trong chiến lược của Trung tâm, để tạo sự mới mẻ đối với khách hàng cách thức này đã làm cho thị phần cũng như lợi nhuận của trung tâm cao hơn. Đối với các đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như là Ninomax, D&G, PT2000, blue exchange… thường thị họ giữ nguyên các chủng loại hàng hóa của mình, mà chỉ làm thay đổi các mẫu mã, hình dáng của sản phẩm, nhưng Trung tâm phân phối thời trang Winny thì vừa làm tăng chất lượng sản phẩm, vừa thay đổi kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, Trung tâm còn nâng cấp các chủng loại sản phẩm nhằm làm tăng danh mục lựa chọn cho khách hàng (được đề cập ở bảng 2.5 dưới), điều này chứng tỏ sự quan tâm của Trung tâm tới thị hiếu của khách hàng rất lớn, việc phục vụ khách hàng tốt nhằm thu được kết quả có lợi cho Trung tâm hơn các đối thủ cạnh tranh. 2.2.2.2. Áp dụng các biện pháp nhằm giảm phí vận chuyển, lưu kho, nâng cao chất lượng hoạt động của các đại lý Với áp lực cạnh tranh cao, và nhằm để thắng thế trong cạnh tranh, cũng như tăng doanh thu, chiếm lấy thị phần nhiều hơn, Trung tâm đã có những chính sách mới làm giảm chi phí lưu kho, vận chuyển, để giảm chi phí đầu vào, cũng như nâng cao chất lượng cung cách phục vụ cho các đại lý. Nhận thấy với chi phí vận chuyển, lưu kho cao sẽ làm cho giá các sản phẩm phân phối xuống các đại lý cao, các đại lý bán cho người tiêu dùng cao, sẽ làm giảm doanh thu của Trung tâm, chính vì vậy Trung tâm đã có chính sách thích hợp để giảm chi phí đầu vào đó. Khi giảm được giá chi phí vận chuyển lưu kho đó Trung tâm đã nâng chiết khấu cho các đại lý lúc này các đại lý sẽ cảm thấy họ được hưởng nhiều hơn, nên họ rất linh hoạt trong việc bán hàng cho khách hàng, điều này làm cho số lượng khách hàng cũng nâng cao hàng năm, như thị phần của Trung tâm cũng tăng lên hàng năm. Tuy nhiên cung cách phục vụ hay chất lượng của các đại lý cũng làm cho Trung tâm thu được nhiều khoản lợi hơn, chính vì vậy Trung tâm rất chú trọng tới việc này, Trung tâm yêu cầu tất cả các đại lý phải trang trí theo khuôn mẫu của Trung tâm và phải đồng nhất. Về tài liệu các mặt hàng cũng được Trung tâm cung cấp cho các đại lý để cho các đại lý đó cung cấp cho khách hàng khi khách hàng tới mua hàng. 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.3.1. Ưu điểm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.3.1.1. Khối lượng bán hàng ngày càng lớn hơn Nhờ vào hai giải pháp mà Trung tâm đã áp dụng đó là: Sự đa dạng trong cơ cấu sản phẩm thời trang và Có nhiều biến đổi trong chính sách nhằm giảm phí vận chuyển, lưu kho, nâng cao chất lượng cho các đại lý, cũng như sự nỗ lực của các nhân viên trong Trung tâm, họ đã không ngừng đổi mới trong hoạt động cụ thể là đổi mới trong hệ thống quản lý, đưa ra những chiến lược phù hợp với sự thay đổi nhu cầu của thị trường cũng như điều kiện hoạt động của Trung tâm, Trung tâm đã nhận thấy cách thiếu sót trong chiến lược của các đối thủ, được thể hiện qua chiến lược nâng cao chu kỳ sống sản phẩm để khai thác triệt để sản phẩm đó trên thị trường, cũng như nhận thấy khách hàng cần được chăm sóc một cách chu đáo vì đây chính là nguồn mang lại lợi nhuận đến cho Trung tâm và đã giúp cho Trung tâm tiếp cận được với khách hàng một cách nhanh chóng và thân thiện, tạo được niềm tin từ khách hàng. Chính những giá trị cốt lõi đó làm cho Trung tâm ngày càng phát triển, và ngày càng có nhiều khách hàng. Có được nguồn nhân lực tốt cộng thêm cả chiến lược đúng đắn đã giúp Trung tâm từ là doanh nghiệp có thị phần thấp nhất vào năm 2003 là 5,2% tổng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh là Blue Exchange chiếm 17,8% thị phần, D&G chiếm 13,3% thị phần, Ninomax chiếm 14,2% thị phần, PT2000 chiếm 8,2% thị phần. Nhưng vào năm 2007 thị phần của Trung tâm đã vươn lên đứng thứ 2 chỉ sau có D&G (Trung tâm chiếm 21,3%, D&G chiếm 22,4%, Blue Exchange chiếm 18,8%, Ninomax chiếm 17,1%, PT2000 chiếm 14,7%). 2.3.1.2. Thương hiệu và uy tín của Trung tâm ngày càng được nâng lên Trong vòng 5 năm đi vào hoạt động kinh doanh Trung tâm đã đạt được những bước phát triển mạnh mẽ cả về quy mô cũng như thương hiệu, được thể hiện là số đại lý của Trung tâm vào năm 2007 đạt 2560 đại lý cao hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh như: D&G có 1352 đại lý, PT2000 có 47 đại lý, Ninomax có 75 đại lý, Blue Exchange có 65 đại lý. Ngoài ra còn về sự nhận biết của khách hàng đối với sản phẩm cũng như thương hiệu, đã phản ảnh được phần nào về thương hiệu của Trung tâm, theo cuộc khảo sát vào đầu năm 2007 của Tổng công ty Phú Thái tại Hà Nội thì có tới 89,5% người tiêu dùng được hỏi biết đến hãng thời trang Winny, tuy chưa phải là doanh nghiệp có được sự nhận biết của khách hàng là cao nhất nhưng nó đã chỉ ra rằng thương hiệu Winny đã được nhiều khách hàng biết đến. Nhờ vào chiến lược tốt, hướng đi đúng đắn, cùng với các giải pháp kịp thời nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mà thương hiệu Winny đã được nhiều người biết đến, thương hiệu được nhiều người biết đến được thể hiện qua: doanh số bán hàng, thị phần ngày càng cao của Trung tâm. Trong những năm qua số đại lý tăng lên rất nhanh hầu như con đường nào của Hà Nội cũng có 1 đến 7 đại lý cho Winny, số đại lý tăng lên cũng làm cho danh tiếng của Trung tâm ngày càng cao, nó như một kênh quảng cáo trong Marketing giúp Trung tâm định vị mình không tâm trí khách hàng. So với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thì thị phần của Trung tâm cũng chiếm khá lớn cụ thể là năm 2007 chiếm một tỷ lệ khá lớn hơn 1/4 thị phần, còn vào năm 2003 thị phần chiếm rất ít khoảng 1/20 thị phần của thị trường, chứng tỏ uy tín của trung tâm đã tăng lên rõ rệt trong tâm trí khách hàng, trong vòng 5 năm kể từ năm 2003 đến năm 2007. Uy tín và doanh số của Trung tâm được nâng lên, cũng bởi chất lượng nguồn nhân lực được tuyển chọn đúng đắn, với tỷ lệ số lượng nhân viên có trình độ đại học là 77,14% cao hơn mức trung bình ngành là 78,44%, đã giúp công ty quảng bá tốt hình ảnh của mình tới khách hàng, đối thủ cạnh tranh. 2.3.1.3. Cơ cấu sản phẩm luôn được đổi mới Trong 5 năm vừa qua Trung tâm luôn luôn có sự đổi mới trong hoạt động, cũng như đổi mới trong chiến lược, cách thức quản lý, nhằm tạo ra sự mới mẻ của Trung tâm điều này được thể hiện rõ nét nhất thông qua sự đổi mới trong cơ cấu sản phẩm, và được thể hiện qua Bảng 2.5 (Trang 45). Như vậy vào năm 2003 là năm băt đầu đi vào hoạt động mới chỉ có hai mẫu thời trang, áo lót nam nữ, đồ bơi sau đó mở rộng danh mục sản phẩm đó ra thành nhiều chủng loại sản phẩm thời tranh hơn, như thời trang biển, thời trang công sở, thời trang dạo phố, đến năm 2007 có thêm thời trang ở nhà. Sự đổi mới về cơ cấu sản phẩm phù hợp với chiến lược của Trung tâm đó là năm đầu tung ra sản phẩm để nhận định thị trường, xem mức độ chấp nhận của thị trường như thế nào đối với săn phẩm của mình, và các năm tiếp theo nhằm phát triển sản phẩm đó lên băng cách tạo ra nhiều kiểu cách với nhiều mẫu mã, màu sắc nhằm tạo ra sự hấp dẫn đối với sản phẩm đó, và tạo ấn tượng với khách hàng, và định vị luôn trong tâm trí khách hàng về sản phảm thời trang mà Trung tâm phân phối. 2.3.2. Mặt tồn tại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny Tuy có nhiều ưu điểm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng Trung tâm cũng không tránh khỏi những mặt tồn tại: Hiệu quả hoạt động của các đại lý và chiến lược kinh doanh Việc năng lực cạnh tranh của Trung tâm còn hạn chế thể hiện ở chỗ chưa khai thác triệt để hết năng lực của các đại lý, và chiến lược của Trung tâm đặt ra chưa hợp lý, và đã làm cho khả năng chiếm lĩnh thị trường của Trung tâm thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ năm 2003 đến năm 2007 số đại lý của Trung tâm cao hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như D&G, Blue Exchange, Ninomax, PT2000, nhưng vẫn không phải là doanh nghiệp chiếm lĩnh được thị trường, và doanh nghiệp định vị tốt nhất tới tâm trí của khách hàng, cụ thể năm 2003 số đại lý của Trung tâm là nhiều nhất với 475 đại lý, còn các đối thủ lần lượt là D&G 328 đại lý, Blue Exchange là 17 đại lý, Ninomax là 24 đại lý, PT2000 là 15 đại lý nhưng vào năm này thị phàn của Trung tâm là ít nhất chiếm 5,2% thị phần, so với các đối thủ cạnh tranh là Blue Exchange chiếm 17,8% thị phần, D&G chiếm 13,3% thị phần, Ninomax chiếm 14,2% thị phần, PT2000 chiếm 8,2% thị phần, phần nào phản ảnh việc kém hiệu quả các đại lý của Trung tâm so với các đối thủ. Việc các đại lý hoạt động kém hiệu quả hay cũng như chiến lược của Trung tâm chưa được tốt lắm và được thể hiện vào năm 2007 với số đại lý là 2560 đại lý, các đối thủ lần lượt là D&G 1352 đai lý, PT2000 có 47 đại lý, Blue Ex change có 65 đại lý, Ninomax có 75 đại lý, vào năm này thị phần của Trung tâm chiếm 21,3% tổng thị phần nhưng vẫn thua kém đối thủ D&G chiếm 22,4% thị phần. Chứng tỏ rằng hiệu quả hoạt động của các đại lý của Trung tâm chưa được khai thác hết. Theo cuộc điều tra ta cũng thấy sự nhận biết của người tiêu dùng về sản phẩm của Trung tâm cũng chỉ đứng thứ ba hơn mỗi đối thủ Blue Exchange. Ngoài chưa khai thắc hết được tiềm năng phát triển của các đại lý việc yếu kém này cũng thể hiện chiến lược của Trung tâm chưa đạt hiệu quả cao nhất và cần phải đổi mới. Giải pháp Trung tâm đưa ra chưa phù hợp Việc sử dụng công cụ hay biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh còn hạn chế. Cụ thể như giải pháp đa dạnh hóa danh mục sản phẩm, mỗi năm đưa ra một mẫu thời trang mới nhằm tạo ra sự đổi mới trong sản phẩm điều này làm cho số lượng sản phẩm được nâng lên, nhưng Trung tâm chưa chú trọng tới chất lượng và mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với xu thế tiêu thụ thời trang của thị trường ngay từ khi đưa ra sản phẩm, chưa tìm cách khuếch trương sản phẩm đó lên để định vị trong tâm trí khách hàng, khi mà lại để nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường, sau đó phát triển sản phẩm đó lên, như vậy làm cho sản phẩm bị chập phát triển mà có thể rơi vào tình trạng hết mốt hết xu thế, khiến Trung tâm không thể khai thác triệt để giải pháp này. Về công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hình ảnh và uy tín Trung tâm cũng chưa áp dụng nhiều, vì chưa chú trọng tới việc quảng cáo marketing hay quang hệ công chúng… điều này làm ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Trung tâm. Năng lực cạnh tranh của Trung tâm còn hạn chế bởi sự đổi mới trong hoạt động, sự thay đổi chiến lược về sản phẩm chưa phù hợp với nhu cầu của thị trường, việc sử dụng chiến lược sản phẩm của Trung tâm tuy tạo ra được chu kỳ sống của sản phẩm dài hơn nhưng mà lại chưa thật sự phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng trong phong cách tiêu dùng của khách hàng, vì đặc điểm của ngành thời trang có tính thời vụ rất cao, một sản phẩm thời trang đẹp có thể trở lên thành mốt, thành xu thế tiêu dùng, nhưng sản phẩm này chỉ giữ được phong độ trong một thời gian ngắn có thể là 3 tháng, 6 tháng hoặc dài là 1 năm, thì đã bị một sản phẩm thời trang khác thay thế. 2.3.3. Nguyên nhân của những mặt tồn tại Trung tâm còn những mặt tồn tại trên trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh là do các nguyên nhân cả chủ quan và khách quan sau đây: 2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan Ngành phân phối là một ngành mới, vừa mới được chú trọng phát triển cho nên kinh nghiệm, năng lực kinh doanh còn yếu, thêm nữa phần lớn những người làm việc trong Trung tâm đều là người trẻ tuổi, vừa tốt nghiệp ra trường tuy chất lượng học vấn cao nhưng kinh nghiệm chưa nhiều, cho nên việc triển khai công việc chưa được nhanh nhẹn và ăn ý. Kinh nghiệm kinh doanh phân phối chưa nhiều dẫn đến có nhiều chiến lược chưa phù hợp trong quá trình kinh doanh, cũng vì kinh nghiệm chưa nhiều nên đã không khai thác hết được hiệu quả hoạt động của các đại lý. Trung tâm muốn đảm bảo cho lợi nhuận không bị giảm sút, cho nên vẫn chưa tăng chiết khấu cho các đại lý, vì số đại lý là quá nhiều cho nên việc tính toán tăng chiết khấu rất phức tạp cần có nhiều thời gian và công sức, để đảm bao vừa tốt cho các đại lý vừa tốt cho Trung tâm và khách hàng. Trung tâm quy định khoảng không gian cho các đại lý là nhỏ tối thiểu là có 5m chiều dài và diện tích quy định chỉ là 25m2, đại lý này quá nhỏ, mãi lực cho các sản phẩm không được mạnh, ảnh hưởng tới khả năng khai thác triệt để các đại lý của Trung tâm cũng như khai thác triệt để sản phẩm tới người tiêu dùng. Chi phí dành cho quảng cáo, tiếp thị, quan hệ công chúng của Trung tâm rất ít. Trung tâm chư chú trọng nhiều trong việc nâng cao hình ảnh của mình trong mắt khách hàng nhà cung ứng cũng như đối thủ cạnh tranh, vì chưa quảng cáo hay tìm hiểu nhiều về phản ứng của khách hàng việc nâng cao chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng cũng chưa được đầu tư nhiều. Việc chưa chú trọng tới Marketing cũng dẫn đến tình trạng các dịch vụ chăm sóc khách hàng không được quan tâm phát triển làm giảm chất lượng cung ứng sản phẩm của Trung tâm. Trong cơ cấu tổ chức của Trung tâm, Trung tâm chưa có phòng ban quảng cáo, Marketing nào. Và cũng chưa áp dụng hình thức xúc tiến thương mại để quảng bá hình ảnh và ký kết hợp đồng quan trọng. 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và tiến trinh mở cửa lĩnh vực phân phối đòi hỏi Trung tâm phải nỗ lực tìm kiếm nguồn tiêu thụ, tạo dựng thương hiệu đối với khách hàng, Trung tâm muốn tím kiếm một địa điểm có vị trí địa lý tốt thuận lợi về giao thông để xây dựng một tòa nhà Winny lấy đó làm hình ảnh của Trung tâm. Nhưng lại vướng mác ở chỗ Nhà nước chưa có nhiều chính sách ưu đãi đối với các doanh nghiệp phân phối Việt Nam. Chẳng hạn, chính sách về đất đai còn nhiều bất cập, khó khăn làm hạn chế khả năng tiếp cận với các khu đất mới nhiều mãi lực, thuận tiện cho hoạt động phân phối của Trung tâm, để Trung tâm xây dựng một tòa nhà Winny nhằm khẳng định thế lực của mình. Chưa có nhiều trường Đại học nào của nước ta, có chuyên ngành về phân phối sản phẩm, vì vậy chất lượng quản lý, chất lượng nhân viên chưa được cao, nếu như phải thuê người nước ngoài vào làm thì chi phí trả tiền lương cho họ là rất tốn kém. Sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao đã gây nhiều khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực chung của Trung tâm cũng như nguồn nhân lực để thiết lập và phát triển các bộ phận chức năng của doanh nghiệp phân phối. Những hoạt động của Trung tâm cũng chịu ảnh hưởng bởi những rủi ro bởi sự biến động giá cả của thị trường tiền tệ thế giới, điều này tác động trực tiếp tới giá sản phẩm mà Trung tâm nhập khẩu từ các đối tác nước ngoài, để phân phối cho các đại lý của Trung tâm. Thiếu sự liên kết trong cùng lĩnh vực để tạo ra một chuỗi cung ứng, tạo sức ép lớn đối với các nhà sản xuất để họ giảm giá thành sản phẩm, như vậy giá thành sẽ được bán cho khách hàng sẽ rẻ hơn. Trên thị trường nước ta có rất nhiều sản phẩm nhập lậu không có nguồn gốc xuất xứ, chất lượng không đảm bảo, lưu hành trên thị trường làm cho quá trình đánh giá năng lực cạnh tranh bị hạn chế về số liệu không thê thống kê. Hàng nhái trên thị trường nước ta cũng nhiều làm ảnh hưởng tới uy tín của Trung tâm. Hệ thống thông tin chưa nhanh nhạy, hạn chế và thiếu chính xác về thị trường, sản phẩm làm cho Trung tâm khó nghiên cứu, dự đoán và nắm bắt nhu cầu thị trường dẫn đến khó đưa ra chiến lược phát triển lâu dài cho Trung tâm. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI THỜI TRANG WINNY TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM LÀ THÀNH VIÊN CỦA WTO 3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường dịch vụ trong khuôn khổ WTO Ngày 11/1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đây là một mốc mới quan trọng trên chặng đường đổi mới và hội nhập của đất nước. Là thành viên của WTO, Việt Nam sẽ có cơ hội hội xâm nhập sâu, rộng hơn vào nền kinh tế quốc tế. Bên cạnh những cơ hội phát triển cho mọi ngành, mọi doanh nghiệp trong nước luôn là những thách thức phải cạnh tranh với các công ty tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh hoạt động lâu đời trên thế giới. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối của Việt Nam cũng không phải ngoại lệ. Hiện tại họ đang phải cạnh tranh gay gắt với một số doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực phân phối đã được hoạt động ở Việt Nam và trong tương lai, khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn lĩnh vực phân phối theo cam kết gia nhập WTO, chắc chắn sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng. Các cam kết về việc mở cửa thị trường được thể hiện trong lộ trình cam kết của mỗi quốc gia. Lộ trình này sẽ xác định những điều kiện để tiếp cận thị trường dịch vụ. Những cam kết này mang tính ràng buộc giống như ràng buộc về thuế quan, chúng chỉ có thể được sửa đổi hoặc hủy bỏ sau khi đã "bù đắp" cho nước bị thiệt hại. Theo cam kết của Việt Nam khi là thành viên của WTO, đối với các ngành dịch vụ, Việt Nam sẽ mở cửa theo ba tiêu chí đó là: doanh nghiệp nước ngoài được quyền liên doanh liên kết với mức sở hữu vốn tối đa 49%, lớn hơn 49% và 100% trong vòng 5 năm sau khi Việt Nam tham gia vào WTO, còn riêng lĩnh vực phân phối thì lại khắt khe hơn được thể hiện như sau: Theo cam kết về quyền phân phối tại thời điểm gia nhập các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chỉ được phân phối dưới hình thức liên doanh liên kết với mức sở hữu vốn tối đa 49% và đến năm 2008 mở ra trên 49% và đến 2009 được thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài làm dịch vụ phân phối. Tức là đối với lĩnh vực phân phối thì Việt Nam mở của hoàn toàn vào năm 2009, sớm hơn 2 năm so với các ngành dịch vụ khác, với mức mở cửa khắt khe khư trên, cho thời hạn mở cửa của Việt Nam là rất ngắn chỉ trong vòng có 3 năm, chính tỏ rằng ngành phân phối là một ngành mà các quốc gia rất chú trọng tới, nó có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường phân phối Việt Nam. Khi mở cửa sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh phân phối sẽ cao dần lên theo thời gian, vì thị trương tiêu thụ Việt Nam được đánh giá là khá hấp dẫn trong tương lai. 3.2. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp phân phối Việt Nam 3.2.1. Cơ hội đối với các doanh nghiệp phân phối Việt Nam Với cam kết mở cửa và hội nhập với thế giới, đã làm cho các rào cản thương mại đối với Việt Nam và quốc tế bị hạn chế. Về thuế quan thì thuế nhập khẩu nhiều loại hàng hoá sẽ giảm, về phi thuế quan thì hạn mức nhập khẩu sẽ tăng lên tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tiếp cận các nguồn cung hàng hoá phong phú và đa dạng trên thị trường quốc tế. Gia nhập WTO, Việt Nam có được vị thế bình đẳng như các thành viên khác trong việc hoạch định chính sách thương mại toàn cầu, có cơ hội để đấu tranh nhằm thiết lập một trật tự kinh tế mới công bằng hơn, hợp lý hơn, có điều kiện để bảo vệ lợi ích của đất nước, của doanh nghiệp. lĩnh vực phân phối trong nước là một lĩnh vực mới và đang được Nhà nước chú tâm tới hiện đang xây dựng và triển khai các dự án nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm cạnh tranh một cách có hiệu quả với các tập đoàn phân phối sắp tham gia thị trường Việt Nam. Để đáp ứng được nhũng quy định của WTO đối với các nước thành viên, Việt Nam đã cam kết nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật pháp ngày càng thông thoáng, minh bạch, cụ thể và chi tiết. Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó bao bồm cả các doanh nghiệp kình doanh phân phối có môi trường đầu tư, kinh doanh ổn định, thông thoáng và công bằng. Sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp phân phối tầm cỡ quốc tế buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm mọi cách đổi mới, liên kết và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 3.2.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp phân phối Việt Nam Cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn, với nhiều đối thủ hơn, trên bình diện rộng hơn, sâu hơn và gần hơn. Trong quá trình hội nhập doanh nghiệp phân phối Việt Nam còn non trẻ phải cạnh tranh với các đối thủ tầm cỡ quốc tế, với nhiều năm kinh nghiệm và nền tài chính dồi dao. Hội nhập kinh tế quốc tế trong một thế giới toàn cầu hoá, tính tuỳ thuộc lẫn nhau giữa các nước sẽ tăng lên. Trong điều kiện tiềm lực đất nước có hạn, hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện, kinh nghiệm vận hành nền kinh tế thị trường chưa nhiều thì đây là khó khăn không nhỏ đối với tất cả các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối. Trong thời gian qua các nhà phân phối Việt Nam có nhiều động thái củng cố lại hệ thống của mình để chuẩn bị đón nhận áp lực cạnh tranh từ các nhà phân phối nước ngoài, nhưng phải thừa nhận các tập đoàn phân phối nước ngoài đã hoạt động lâu năm, họ đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường các nước đang phát triển. Họ có nguồn vốn rất lớn, không ngại chi phí, và có nhiều chiến lược cạnh tranh gay gắt, đồng thời hoạt động nghiên cứu thị trường rất bài bản, sẵn sàng đưa ra giá bán rất thấp thấp để đánh bại những nhà phân phối có tiềm lực kinh tế nhỏ, họ có những dịch vụ bán hàng thuận tiện và mời chào các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng. 3.3. Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 3.3.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Trung tâm Trong vòng 5 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối thời trang, Trung tâm đã xây dựng dược một hệ thống phân phối khá rộng lớn, đã có rất nhiều khách hàng quen thuộc, cho nên trong tương lai định hướng phát triển kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm là củng cố thị trường hiện hữu và kế hoạch phát triển thị trường mới. Chính sách chăm sóc các khách hàng thân thuộc, khách hàng chiến lược phải được xây dựng. Tạo uy tín và niềm tin trong công việc để từ đó khắng định được vị trí của mình trên thương trường. Phấn đấu đến năm 2010 Trung tâm phân phối thời trang Winny sẽ trở thành nhà phân phối trọng điểm của các nhà sản xuất và là nơi lựa chọn hàng đầu của khách hàng Việt Nam. Với quan điểm, làm tốt những gì đã tạo dựng rồi mới phát triển tiếp thị trường khác, Trung tâm phân phối thời trang Winny mong muốn nhân rộng mô hình hoạt động của hãng đến các khu vực khác như: Miền Nam, Miền Trung. Với mong muốn triển khai các kế hoạch một cách bài bản và có đầu tư đúng mức để làm nền tảng cho những hoạt động kinh doanh của mình. Trung tâm phân phối thời trang Winny đang từng bước đẩy mạnh các hoạt động của mình ra các tỉnh thành trong cả nước theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh như: Đà Nẵng, Tiền Giang, Bình Dương, Vũng Tàu. Đây là những tỉnh có tốc độ kinh tế phát triển nhanh và năng động, sức mua hàng và sở thích thời tranh ở những khu vực này thường rất lớn, hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho Trung tâm. Việc chọn định hướng phát triển kinh doanh đến các tỉnh trên được Trung tâm phân phối thời trang Winny cân nhắc trong định hướng của mình do các lợi thế như: Hoạt động kinh doanh của Trung tâm đang triển khai thực hiện tại các tỉnh nêu trên. Tiềm năng kinh tế của các tỉnh trên được đánh giá tốt hứa hẹn sẽ mang lại nhiều doanh thu cho Trung tâm Mở rộng thêm các đại lý, liên kết được nhiều hệ thống kho vận khác tại các địa bàn nêu trên. Có cơ hội cho các hoạt động kinh doanh của Trung tâm phát triển. Vị trí địa lý và khả năng kiểm soát thị trường của Trung tâm là cao Mở rộng thị trường kinh doanh của Trung tâm để phát triển quy mô hoạt động cũng như uy tín, danh tiếng cho Trung tâm, tạo lòng tin với khách hàng bằng cách duy trì chăm sóc mối quan hệ cũ và thiết lập mối quan hệ mới giành được nhiều thị phần hơn trong thị trường mục tiêu để khảng định năng lực cạnh tranh của mình với các đối thủ cạnh tranh. 3.3.2. Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Mục tiêu tổng quát: Xây dựng và phát triển thương hiệu Winny thành một thương hiệu mạnh, uy tín và trong tương lai không xa thương hiệu Winny sẽ hội nhập với thế giới. Trong giai đoạn phát triển, Trung tâm phân phối thời trang Winny mong muốn cung cấp các dịch vụ, sản phẩm của mình để đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế và đem lại các giá trị tinh thần và tạo giá trị gia tăng cho cổ đông. Chung tay góp phần xây dựng một xã hội ngày càng tốt đẹp hơn thông qua các hoạt động từ thiện, nhân ái, các chương trình vì cộng đồng. Mong muốn người dân ngày càng đẹp hơn với sản phẩm mà Trung tâm phân phối. Với phương châm: Hoạch định chiến lược lâu dài, hợp tác phát triển toàn diện. Giá trị cốt lõi: Khắt khe với chính mình để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với nỗ lực cao nhất. Con người là cốt lõi: Tạo điều kiện cho các thành viên phát triển tối đa tài năng, đóng góp cho tổ chức và được đãi ngộ xứng đáng cả về vật chất và tinh thần. Đề cao đạo đức kinh doanh: Mỗi nhân viên là một đại diện của Trung tâm, có nghĩa vụ tuân thủ đạo đức kinh doanh cao nhất, tôn trọng bản thân và người khác, luôn hợp tác, không ngừng học hỏi, không thỏa mãn với chính mình, cởi mở và thân thiện với đồng nghiệp, đóng góp cho cộng đồng và xã hội. Tạo vị thế trên thương trường: Tạo dựng uy tín thông qua việc mở rộng hệ thống phân phối. Giữ thị phần cũ và giành lấy thị phần mới. Nâng cao danh tiếng của Trung tâm thông qua phát triển sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng. 3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời Trang Winny 3.4.1. Quán Triệt lại hệ thống đại lý Việc chưa khai thác hết được hiệu quả của các đại lý của Trung tâm để chiếm lĩnh được thị trường, cũng là do sự quản lý lỏng lẻo, và chưa có những chính sách phù hợp để kích thích khả năng bán hàng đối với mỗi đại lý của các nhà quản lý Trung tâm. Trung tâm cần quán triệt lại các đại lý của mình như: Quy định về doanh số bán hàng của các đại lý, đại lý nào bán hàng đạt doanh số thì sẽ được Trung tâm cho hưỡng những ưu đãi nhất định, còn đại lý nào bán hàng mà không đạt doanh số thì có thể là bị cắt những ưu đãi, mà đại lý nào trong một thời gian dài và nhiều lần liên tiếp không đạt chỉ tiêu do Trung tâm đặt ra thì có thể loại bỏ các đại lý đó và tìm một đại lý khác làm ăn hiệu quả hơn, chính sách này giúp kích thích khả năng bán hàng của các đại lý. Cần kiểm tra thường xuyên khả năng tiêu thụ hàng hóa của các đại lý, phát hiện ra những chỗ mà các đại lý chưa đạt để nâng cấp nó lên, cũng như phát huy hết những ưu điểm của các đại lý. 3.4.2. Sắp xếp lại bộ máy tổ chức Do Trung tâm phân phối thời trang Winny hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm và khả năng nắm bắt công việc, xu hướng của thị trường tốt. Nhận thức được điều đó, Trung tâm phải tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Có được một đội ngũ nhân viên có trình độ cao sẽ giúp Trung tâm giảm bớt được một số cấp quản trị, làm tinh giảm bộ máy tổ chức nhưng vẫn làm tăng năng suất lao động. Đồng thời, việc cải tổ và sắp xếp hoàn thiện bộ máy quản trị cho phù hợp với hoạt động kinh doanh là điều Trung tâm nên chú trọng trong công tác bố trí và điều động cán bộ công nhân viên của Trung tâm. Một bộ máy hoạt động được cải tổ một cách khoa học sẽ giúp cho sự phối kết giữa các bộ phận chức năng và các cấp lãnh đạo được thuận lợi hơn. Công việc sẽ nhanh hơn, năng suất lao động cao hơn từ đó năng lực cạnh tranh cũng tăng theo. Trung tâm cần bổ xung thêm phòng maketing hoặc quan hệ công chúng vào cơ cấu tổ chức của mình, nhằm làm tăng sự quan hệ của Trung tâm với khách hàng, tìm hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và tìm mọi cách đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất. 3.4.3. Phát triển nguồn nhân lực Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Trung tâm phân phối thời trang Winny cần chú trọng vào nguồn nhân lực của Trung tâm và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Trung tâm. Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu, trong xu thế sắp phải cạnh tranh gay gắt với những đối thủ tầm cỡ quốc tế. Trong bối cảnh hiện nay, các tập đoàn đa quốc gia và các tập đoàn lớn trong nước đang cố gắng thu hút các nhân sự giỏi dẫn đến các Công ty vừa và nhỏ thiết hụt nhân lực hoặc không tìm được nhân sự có trình độ chuyên môn giỏi. Để nhằm tăng năng suất lao động dẫn đến tăng năng lực cạnh tranh. Chính vì thế, Trung tâm phải nhận thức được việc đó và nên xây dựng các chính sách giữ người giỏi và thu hút người tài về Trung tâm. Trong những năm tới, Trung tâm cần thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên của Trung tâm, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể phòng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho Trung tâm nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình. Hạn chế của Trung tâm là đội ngũ nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệp hay kỹ năng kinh doanh còn thiếu. Trung tâm cần phải đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên, hay tuyển chọn lựa chọn nhân viên kỹ càng yêu cầu có nhiều năm kinh nghiệm. Vì nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của một doanh nghiệp, có được nguồn nhân lực giỏi Trung tâm sẽ có nhiều hoạt động mang tính sáng tạo, tạo ra nhiều của cải cho Trung tâm và đó cũng là một lợi thế cạnh tranh. 3.4.4. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của Trung tâm. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu là cung cấp hàng đầy đủ từ các thành phố lớn tới các tỉnh lẻ xa trung tâm với chi phí vân chuyển và thời gian là ngăn nhất. Khi quy mô đại lý tăng lên cần phải bảo đảm có mọt hệ thống phân phối tốt để quản lý quy mô cao này. Mạng lưới bán hàng cần được xác định rõ ràng, và được bố trí một cách khoa học, phải có đảm trách từ việc thu mua hàng từ các cơ sở sản xuất, tới việc phân phối lưu kho, có quản lý được phân chia từ thành thị tới nông thôn, để đảm bảo giá cả phải được bán đúng giá ở tất cả các đại lý. 3.4.5. Tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường, Trung tâm sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, Trung tâm cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Trung tâm nên tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường, xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch và viết báo cáo. Ngiên cứu thị trường nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng, nắm bắt được thông tin đối thủ cạnh tranh và từ đó có những chiến lược tốt để thu hút khách hàng chiếm thị phàn của đối thủ. Trung tâm nên đẩy mạnh chiến lược quảng cáo tiếp thị, để đưa sản phẩm của mình tới tâm trí khách hàng nhanh hơn, quảng cáo để định vị thương hiệu của mình cho người tiêu dùng, khẳng định sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. Cộng thêm cả công tác quan hệ công chúng (Public relations), để tạo niềm tin vủa sản phẩm của mình tới khách hàng. 3.4.6. Kiến nghị với nhà nước 3.4.6.1. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật quy định chi tiết và hướng dẫn thực hiện các luật có liên quan để thể hiện tính cụ thể, rõ ràng và minh bạch của hệ thống pháp luật, thể chế quản lý nhà nước. Nhà nước cần ban hành các luật liên quan tới lĩnh vực phân phối như Luật Bán lẻ, Luật phân phối, Luật Bảo vệ người tiêu dùng... Đây là những cơ sở pháp lý quan trọng góp phần tạo môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối. Xây dựng cơ chế quản lý kinh doanh và cơ chế điều tiết vĩ mô, nhất là đối với các mặt hàng thuộc diện quan trọng hoặc đặc thù, bằng cách sử dụng linh hoạt các công cụ kinh tế phù hợp với các định chế pháp lý quốc tế để can thiệp khi thị trường có dấu hiệu bất ổn bởi các tác động khách quan như lạm phát tăng cao, bất ổn thị trường tài chính, chứng khoán… Xây dựng và củng cố các cơ quan tham gia điều tiết vĩ mô thị trường nội địa theo hướng hiện đại hoá và chuyên nghiệp. Điều tiết tiền tệ và hệ thống tài chính, bình ổn giá cả, cũng như tỷ giá hối đoái chánh tình trạng tỷ giá thay đổi quá nhanh theo sự biến động giá cả của thị trường tiền tệ thế giới, làm gây thiệt hại tới các doanh nghiệp nhập khẩu. Nhà nước nên ban hành đạo luật chống các hàng nhái hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu và không có nguồn gốc xuất xứ, có biện pháp nghiêm khắc với những cá nhân hay doanh nghiệp buôn bán các mặt hàng trên, Như tịch thu, tiêu hủy, và phạt vi cảnh những người tham gia buôn bán hang lậu, hàng nhái. 3.4.6.2. Tăng cường hỗ trợ cho các doanh nghiệp phân phối trong khuôn khổ các quy định của WTO Nhà nước nên có nhiều chính sách ưu đãi đối với các doanh nghiệp phân phối Việt Nam. Chẳng hạn: Phát triển cơ sở hạ tầng: Do đặc điểm của lĩnh vực phân phối đó là trung gian giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng, hay dịch chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng. Gắn liền với cả lĩnh vực vận tải để đưa hàng hóa ra nhiều vùng địa lý khác nhau. Chính vì vậy việc phát triển cơ sở hạ tầng là cần thiết để dễ dàng cho việc lưu thông hàng hóa. Việc phát triển cơ sở hạ tầng không chỉ ở những nơi thành thị mà còn cả các vùng nông thôn hay tỉnh lẻ, vì khi xã hội ngày càng phát triển thì xu hướng tiêu dùng các sản phẩm thời trang của các vùng tỉnh lẽ sẽ tăng lên trong tương lai. Ưu đãi về đất đai: Lĩnh vực phân phối ở nước ta là một lĩnh vực mới, cho nên các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này còn non trẻ, tài chính còn hạn hẹp. Trong khi đó giá đất của nước ta lại cao đứng vào tốp đầu của thế giới, điều này ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối, Nhà nước nên có chích sách ưu đãi về đất đai cho những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này cụ thể như: Có thể cho các doanh nghiệp đó thuê đất với thời gian dài và giá thuê ưu đãi, để các doanh nghiệp đó xây dựng trung tâm thương mại cho riêng mình nhằm củng cố thêm uy tín đối với người tiêu dùng. Đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực phân phối: Lĩnh vực phân phối hiện tại chưa có trường đào tạo chính quy nào nhằm để phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực này. Nhà nước nên hỗ trợ cho các công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Có chương trình hỗ trợ đổi mới đội ngũ giáo viên và giáo trình của một số trường đại học kinh tế, trường cao đẳng, dạy nghề theo kịp xu hưóng của khu vực và thế giới trong lĩnh vực phân phối để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao về lâu dài. Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin cần được cập nhất một cách nhanh chóng, dựa vào những thông tin sơ cấp đó cần đánh giá phân tích và dự báo xu hướng phát triển của thị trường, nhu cầu tiêu dùng, thói quen mua sắm, cơ cấu hệ thống phân phối…để trao đổi, tư vấn, cung cấp thông tin định hướng cho doanh nghiệp. Xây dựng một hệ thống thông tin thông suốt, nhanh nhạy để phản ánh kịp thời diễn biến tình hình của cung - cầu, gía cả trên thị trường trong và ngoài nước, tình hình hoạt động thương mại trên phạm vi cả nước cũng như từng địa phương, trước hết tập trung vào các mặt hàng thuộc diện quan trọng hoặc đặc thù và từ đó, dự báo sớm, phản ứng nhanh, điều tiết kịp thời, bảo đảm bình ổn thị trường. Khẩn trương xây dựng và triển khai áp dụng thống nhất hệ thông chỉ tiêu ngành trong mối tương quan với hệ thống chỉ tiêu quốc gia. Kết Luận Trung tâm phân phối thời trang Winny là một hãng phân phối được đánh giá là có tiềm năng phát triển. Mới chỉ có đi vào hoạt động được 5 năm đã có rất nhiều thành tựu như: Doanh thu tăng 10 lần kể từ năm 2003 đến năm 2007 (2003 doanh thu là 10 tỷ đến năm 2007 doanh thu là 100 tỷ), thị phần cũng tăng rất nhanh năm 2005 chiếm 5,2%/ tổng thị phần đến năm 2007 chiếm 21,3%/ tổng thị phần tăng hơn 4 lần trong vòng 5 năm, quy mô hoạt động của Trung tâm cũng ngày càng lớn, được đo bằng số đại lý ngày càng tăng nhanh cụ thể, vào năm 2003 có 475 đại lý đến năm 2007 số đại lý đã là 2560 đại lý tăng 5,4 lần trong vòng 5 năm. Có được thành tựu trên là sự nỗ lưc hết mình của ban lãnh đạo Trung tâm cũng như có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Nếu xem xét trên giác độ số lượng nhân viên có trình độ đại học, chất lượng và hiệu quả kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh thì Trung tâm được đánh giá là có năng lực cạnh tranh cao. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động Trung tâm vẫn có những mặt tồn tại làm suy giảm năng lực cạnh tranh của Trung như là: Hệ thống phân phối chưa được hoàn thiện, chưa có hoạt động quảng cáo, marketing và giá cả vẫn cao hơn thu nhập bình quân trung bình của người dân. Trong tương lai nếu như Trung tâm có những cách khắc phục được những tồn tại đó nó sẽ giúp cho Trung tâm nâng cao được năng lực cạnh trang của mình so với các đối thủ cạnh tranh kể cả các đối thủ trong nước và đối thủ nước ngoài. Khi tham gia vào WTO Trung tâm sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp nước ngoài có nhiều năm kinh nghiệm và nền tảng tài chính dồi dào, cho nên Trung tâm cần phải có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trước khi Việt Nam mở của thị trường phân phối vào năm 2009. Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục sách: Đỗ Đức Bình và Nguyễn Thường Lạng (2004), Giáo trình kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing cơ bản, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. Fred. R. David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Trương Thị Hiền - Việt Nam gia nhập WTO - Mấy vấn đề lý luận và thực tiễn - Tạp chí Phát triển nhân lực - số 1 - 2007 Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2002), Giáo trình kinh doanh quốc tế tập 1, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2004), Giáo trình kinh doanh quốc tế tập 2, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. Trần Văn Tùng (2004), Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của công ty, Nhà xuất bản Tuổi trẻ - Hà Nội. Danh mục Web: Phụ lục 1: Tiêu chí lựa chọn nhà phân phối của doanh nghiệp Các Tiêu Chí lực chọn nhà phân phối của doanh nghiệp A B C 1. Đang kinh doanh trong cùng thị trường với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến 2. Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến 3. Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng 4. Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện 5. Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết 6. Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 7. Có khả năng tài chính đủ mạnh 8. Có khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng 9. Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 10. Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh 11. Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết 12. Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết 13. Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng 14. Có uy tín về tài chính 15. Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp 16. Có uy tín tốt trên thị trường Nguồn: Phụ lục 2: Một số hình ảnh thời trang của Trung tâm MẪU TRANG TRÍ CỬA HÀNG CỦA WINNY Thời trang mặc nhà Thời Trang dạo Phố Thời trang đồ Ngủ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG SỐ LIỆU STT TÊN HÌNH TRANG 01 Hình 1.1: Sơ đồ sản xuất và tiêu dùng 20 02 Hình 2.1: Quy trình phân phối 27 03 Hình 2.2: Sơ đồ quy trình phân phối của Trung tâm 28 04 Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm phân phối thời trang Winny 29 05 Hình 2.4: Doanh số của Trung tâm (2003 – 2007) 35 06 Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ (2007) 42 STT TÊN BẢNG TRANG 01 Bảng 2.1: Số đại lý của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính 33 02 Bảng 2.2: Thị phần của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính 36 03 Bảng 2.3: Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính 38 04 Bảng 2.4: Mức chiết khấu của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính 40 05 Bảng 2.5: Cơ cấu sản phẩm của Trung tâm trong 5 năm qua 47