Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội

nghệ . Vì thế, có thể nói, quy mô vốn tự có nhỏ sẽ là một bất lợi lớn trong lĩnh vực ngân hàng.Ngoài ra các ngân hàng còn phải đảm bảo một hệ số an toàn vốn nhất định, được tính bằng hệ số COOK, là tỷ số giữa vốn tự có so với tổng tài sản “có” rủi ro, trong đó, tổng tài sản “Có” rủi ro bao gồm tài sản của ngân hàng, các khoản cho vay, các khoản đầu tư, các khoản phải đòi đối với các tổ chức tín dụng khác. Theo Quyết định số 457/2005/ QĐ – NHNN ban hành ngày 19 tháng 4 năm 2005 của Thống đốc NHNN thì các ngân hàng phải đảm bảo một hệ số COOK đạt từ 8% trở lên.. Tính đến thời điểm này tỷ lệ an toàn vốn của các NHTMNN cũng chỉ đạt trung bình khoảng 4,5%, thấp hơn nhiều so với quy định. Bên cạnh việc khuyến khích các ngân hàng chủ động nâng cao vốn tự có như các ngân hàng có thể giữ lại phần thu thuế sử dụng vốn để tăng vốn tự có, cho phép chuyển phần vốn vay từ WB và IMF theo chương trình tái cơ cấu cho các NHTMNN và cho phép các ngân hàng không phải rnộp thuế sử dụng vốn hàng năm để các ngân hàng dùng khoản thuế đó hoàn trả khoản vay theo điều kiện của WB và IMF, cho phép tăng vốn bằng phương thức cổ phần ưu đãi (không tham gia quản lý) cho cán bộ công nhân viên với cổ tức cao hơn lãi suất gửi tiết kiệm… theo đề án tái cơ cấu các NHTMNN cỉa Chính phủ cho giai đoạn từ 2001 đến 2010, Chính phủ sẽ trợ giúp các NHTMNN thông qua việc cấp bổ sung vốn điều lệ cho các ngân hàng bằng trái phiếu đặc biệt, qua 3 đợt cấp vốn, tuy nhiên lộ trình cấp vốn còn rất chậm so với kế hoạch. Có thể nói với tỷ lệ an toàn vốn thấp như vậy, hoạt động của các NHTMNN Việt Nam hiện vẫn rất rủi ro. Thêm vào đó, trái phiếu đặc biệt cảu Chính phủ chưa thể coi là nguồn vốn thực (hàng năm, loại trái phiếu này chỉ biến dần thành vốn thực khoảng trên 3% do cách trả lãi trái phiếu đặc biệt của Bộ Tài chính). Vì vậy, trái phiếu này trong thời gian trước mắt là nguồn vốn bổ sung mang tính hình thức. Nguồn vốn bổ sung này có giá trị làm lành mạnh hơn bảng cân đối tài sản của các ngân hàng, đồng thời nó được coi như là một phần cam kết trực tiếp của Chính phủ trong việc bảo đảm cho sự an toàn của hoạt động ngân hàng thông qua việc cam kết trả tiền trái phiếu trong tương lai. Điều này có ý nghĩa trong việc tạo dựng lòng tin của công chúng cũng như các đối tác của các ngân hàng. Tuy nhiên nếu xét đến khía cạnh về nguồn lực để đầu tư cho đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh thì nguồn vốn bổ sung từ trái phiếu đặc biệt của Chính phủ chưa thực hiện được đầy đủ chức năng đó. Hiện nay nguồn vốn này chuiếm khoảng trên 50% tổng vốn điều lệ của các NHTMNN. Tình trạng tăng trưởng cao về tín dụng cũng làm cho tình trạng mất an toàn về vốn trở nên trầm trọng hơn. Trong khi mức tăng vốn điều lệ không đạt kế hoạch thì mức tăng trưởng tín dụng của các NHTMNN vẫn đạt khoảng 22 – 25% mỗi năm. Đây cũng là vấn đề các chuyên gia WB chú ý khi đánh giá các NHTMNN Việt Nam. Theo ý kiến của các chuyên gia này, mức độ tiền tệ hoá nền kinh tế được tăng nhanh thể hiện thông qua tốc độ tăng trưởng tài sản có và mức độ mở rộng tín dụng ngày càng cao khiến cho nhu cầu tăng vố chủ sở hữu sẽ cao hơn. Cùng với mức độ tăng trưởng huy động vốn và tín dụng cao, các ngân hàng có thể có thêm lợi nhuận tích luỹ để bổ sung cho vốn điều lệ nhưng mức bổ sung này thường không đủ để có thể đảm bảo hệ số an toàn vốn. Quy mô vốn tự có nhỏ cùng với tỷ lệ an toàn vốn thấp còn hạn chế khả năng các NHTMNN cho vay đối với những dự án lớn như dầu khí, điện lực, hàng không, bưu chính viễn thông, vì phải đảm bảo tỷ lệ cho vay đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có theo quy định về đảm bảo an toàn tong hoạ động ngân hàng và do đó đã làm giảm khả năng cạnh tranh của các NHTMNN trong nước. Quy mô nhỏ bé của các NHTMNN Việt Nam so với các ngân hàng lớn trong khu vực và trên thế giới cũng khiến cho việc mở rộng, vươn ra thị trường quốc tế của các NHTMNN Việt Nam càng trở nên khó khăn hơn. Tuy nhiên một số NHTMNN đang từng bước cổ phần hoá và tiến tới niêm yết trên sàn giao dịch thị trường chứng khoán, đây sẽ là kênh huy động vốn hiệu quả vì cổ phiếu ngân hàng có sức hấp dẫn rất lớn với các nhà đầu tư. Về phía các NHTM cổ phần, quy mô vốn của các ngân hàng này còn nhỏ bé hơn rất nhiều. Cuối thập kỷ 90, cả nước có tới 50 NHTMCP với số vốn điều lệ của mỗi ngân hàng chỉ khoảng vài chục tỷ VNĐ. Trong các năm 200 – 2002, sau một thời gian thực hiện cơ cấu lại, số lượng NHTMCP đã giảm 13 ngân hàng. Trong năm 2003, số lượng này tiếp tục giảm 2 ngân hàng, tuy nhiên những vụ sáp nhập này mang tính tự nguyện nhằm tăng cường năng lực hoạt động. Đến năm 2004, cả nước chỉ còn lại 37 NHTMCP. Mặc dù số lượng giảm rất lớn nhưng năng lực và chất lượng hoạt động của các NHTMCP đã được cải thiện đáng kể, các NHTMCP chuyển hướng sang tập trung nâng cao năng lực tài chính, hiện đại hoá công nghệ, tăng sức cạnh tranh. Trong năm 2003, vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ của các NHTMCP tăng lên khá nhanh và đến năm 2006 hầu hết các NHTMCP đều có dự định tăng vốn điều lệ. Vốn điều lệ của các NHTMCP được cho trong bảng sau: Vốn pháp định của các NHTMCP Việt Nam Đơn vị: triệu VNĐ STT Tên ngân hàng Số đăng ký Vốn pháp định Ngày cấp 1 NHTMCP Á Châu 0032/NHGP 948.000 24/04/1993 2 NHTMCP Đông Á 0009/NHGP 500.000 27/03/1992 3 NHTMCP Đông Nam Á 0051/NHGP 250.000 25/03/1994 4 NHTMCP Đệ Nhất 0033/NHGP 98.163 27/04/1992 5 NHTMCP Bắc Á 0052/NHGP 155.000 1/9/1994 6 NHTMCP Gia Định 0025/NHGP 80.000 22/08/1992 7 NHTMCP Hàng hải 0001/NHGP 109.310 8/6/1991 8 NHTMCP Kỹ Thương 0040/NHGP 617.000 6/8/1993 9 NHTMCP Nam Đô 0049/NHGP 27.060 29/12/1993 10 NHTMCP Nam Á 0026/NHGP 150.000 22/08/1992 11 NHTMCP Ngoài quốc doanh 0042/NHGP 198.409 12/8/1993 12 NHTMCP Nhà Hà Nội 0020/NHGP 300.000 6/6/1992 13 NHTMCP Phát triển Nhà TPHCM 0019/NHGP 200.259 6/6/1992 14 NHTMCP Phương Đông 0061/NHGP 300.000 13/04/1996 15 NHTMCP Phương Nam 0030/NHGP 580.420 17/03/1993 16 NHTMCP Quân Đội 0054/NHGP 450.000 14/09/1994 17 NHTMCP Quốc tế 0060/NHGP 510.000 25/01/1996 18 NHTMCP Sài Gòn 0018/NHGP 271.788 6/6/1992 19 NHTMCP Sài gòn công thương 0034/NHGP 450.000 4/5/1993 20 NHTMCP Sài gòn thương tín 0006/NHGP 1.250.000 5/12/1991 21 NHTMCP Tân Việt 0028/NHGP 102.167 22/08/1992 22 NHTMCP Vũng Tàu 0004/NHGP 58.000 28/08/1991 23 NHTMCP Việt Á 12/NHGP 250.341 9/5/2003 24 NHTMCP Việt Hoa 0027/NHGP 72.910 15/08/1992 25 NHTMCP Xuất nhập khẩu 0011/NHGP 700.000 6/4/1992 26 NHTMCPNT Đại Á 0036/NH-GP 42.000 23/09/1993 Nguồn : Website của NHNN Việt Nam (http:// www.sbv.gov.vn) (Trên đây chỉ là số liệu về các NHTMCP đô thị, vì xét trên địa bàn hoạt động của NHTMCP Phương Nam thì các đối thủ chủ yếu là các NHTMCP đô thị.) Qua bảng số liệu trên ta thấy ngân hàng Phương Nam có số vốn điều lệ là 580,42 tỷ VNĐ – là một trong 5 ngân hàng có số vốn điều lệ cao nhất trong hệ thống các NHTMCP. Tổng tài sản có là 6.497 tỷ VNĐ, có thể nói ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh và phát triển khá ổn định, đặc biệt trong những năm gần đây ngân hàng đã liên tục tăng vốn điều lệ và đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và phát triển mạng lưới phân phối, mở thêm nhiều chi nhánh, phòng giao dịch. Cùng với những nỗ lực tăng vốn, các NHTMCP đạt được một số thành tích khả quan trong việc đảm bảo hệ số an toàn vốn. Đến nay đã có một số NHTMCP đảm bảo hệ số an toàn vốn trên 8% (ACB, PNB, …), trung bình hệ thống NHTMCP có hệ số an toàn vốn khoảng 4,5% - 5%, chỉ tiêu này cũng chưa đáp ứng được yêu cầu về hệ số an toàn vốn. Tuy nhiên dù các NHTMCP đang có tốc độ tăng vốn tương đối nhanh nhưng quy mô vốn của NHTMCP lớn nhất cũng chưa bằng 1/3 so với các NHTMNN và càng nhỏ bé hơn nếu so với các ngân hàng trong khu vực. Thêm vào đó, việc tiếp cận đến các nguồn vốn bên ngoài để nâng cao mức vốn điều lệ của các NHTMCP còn rất nhiều vướng mắc. Nhiều NHTMCP có cổ đông sáng lập và góp vốn chính là các NHTMNN và các doanh nghiệp nhà nước. Trong điều kiện thị trường chứng khoán nước ta còn nhỏ bé và việc tồn tại giới hạn góp vốn đầu tư vào các ngân hàng (không được góp vốn vào 3 ngân hàng cùng lúc) cũng làm cho việc huy động vốn với khối lượng lớn của các NHTMCP thêm khó khăn, kênh huy động vốn chủ yếu của các NHTMCP theo đánh giá của các chuyên gia WB chủ yếu là từ các cá nhân, nhưng các chuyên gia cũng cho rằng quy mô huy động vốn từ kênh này còn rất nhỏ bé trong điều kiện của Việt Nam hiện nay. Đây vẫn là một bất lợi lớn trong cạnh tranh của các ngân hàng này. Với quy mô vốn nhỏ bé như hiện nay, các NHTMCP sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc đầu tư mở rộng chi nhánh, nâng cao trình độ công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm để nhờ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn trong tương lai ngay tại thị trường trong nước chứ chưa nói đến vươn ra thị trường quốc tế. Về chất lượng hoạt động cho vay: Để đánh giá chất lượng hoạt động cho vay trước hết thông qua chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ, hiện nay nợ quá hạn của các NHTMNN trung bình khoảng 7,7%, còn tỷ lệ này dối với các NHTMCP cao hơn, khoảng 17% (tính theo phương pháp được xác định trong Quyết định 493 do NHNN ban hành năm 2005). Từ năm 2001 đến nay các ngân hàng đã tập trung tăng cường chất lượng tín dụng, do đó đã có những tiến bộ trong việc hạn chế tỷ lệ nợ quá hạn. Nếu chỉ tính số nợ quá hạn phát sinh từ năm 2001 đến nay thì tỷ lệ nợ quá hạn của các ngân hàng đã ở mức tương đối thấp. Tuy nhiên do chính sách mở rộng tín dụng từ 2003 đến nay, nợ xấu của hệ thống ngân hàng có chiều hướng quay trở lại. Đó mới là những số liệu thu được dựa theo hệ thống thống kê kế toán Việt Nam, nếu tính theo tiêu chuẩn quốc tế thì tỷ lệ này còn cao hơn. Có thể nói với tỷ lệ nợ xấu như vậy thì các NHTM Việt Nam còn phải nỗ lực nhiều mới có thể nâng cao được chất lượng hoạt động tín dụng để đáp ứng được yêu cầu của tiến trình hội nhập. Một vấn đề gây cản trở việc giải quyết các khoản nợ xấu là ở Việt Nam hiện nay việc xiết nợ khó có thể thực hiện được một cách hiệu quả, trong một số trường hợp điều này là vô vọng, và do đó các ngân hàng không còn cách nào khác là xóa nợ. ở nước ta hiện nay vấn đề quyền sở hữu và giấy chứng nhận quyền sở hữu còn chưa thực sự rõ ràng và có trường hợp chỉ mang tính hình thức chứ tính chất pháp lý chưa cao, đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản. Điều này gây khó khăn cho cán bộ tín dụng khi thẩm định tài sản của khách hàng (có những trường hợp khách hàng mang tài sản đang bị tranh chấp hoặc giấy chứng nhận quyền sở hữu chưa hợp lệ đến cầm cố/ thế chấp tại ngân hàng xin vay vốn). Hiệu quả của các dự án trong thực tế so với lúc thẩm định và phê duyệt ban đầu có khoảng cách nhất định, do đó các NHTM có thể không thu hồi được nợ vay đúng hạn, ảnh hưởng đến thanh khoản, chưa kể có những khoản vay có thể rơi vào nợ khê đọng nếu như dự án đó không hiệu quả, bị đổ vỡ và như vậy làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính của các ngân hàng do không thu được lãi. Bên cạnh đó một số dự án được cho vay bằng ngoại tệ nhưng dự án đó không có khả năng tái tạo nguồn thu ngoại tệ độc lập nên ảnh hưởng đến việc trả nợ sau này. Hơn nữa một số dự án khi vay ở giai đoạn USD đang mất giá so với EURO và các ngoại tệ khác, đến thời điểm này USD tăng giá trở lại, lãi suất USD trên thị trường tiền tệ quốc tế tăng lên gây rủi ro lớn cho cả doanh nghiệp thực hiện dự án và ngân hàng tài trợ. Nguyên nhân chính của tình trạng nợ tồn đọng trong những năm qua chủ yếu là do các nguyên nhân chủ quan từ phía các ngân hàng như sự yếu kém trong tổ chức quản lý, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, … và các nguyên nhân khách quan như sự bất cập của chính sách cơ chế cũ không phù hợp với thực tế hoạt động của ngân hàng, sự chồng chéo thường xuyên thay đổi của các quy định thể chế làm cho việc áp dụng vào hoạt động ngân hàng trở nên khó khăn. Một mặt lợi thế của các NHTMNN là thường được chỉ định cho vay các dự án đầu tư lớn theo chỉ định của Chính phủ vì các dự án này thường là trung và dài hạn, có lãi suất lớn và khi gặp sự cố ngân hàng sẽ không phải tự xử lý mà có thể nhận được sự giúp đỡ từ phía Chính phủ và các ban ngành có liên quan. Các NHTMCP có thể nói là cung cấp dịch vụ tốt hơn trong hoạt động này (tất nhiên đây chỉ là so sánh trên mặt bằng chung của ngành ), ngoài việc các NHTMNN vẫn còn mang nặng tính quan liêu bao cấp gây phiền toái cho khách hàng thì việc các NHTMCP chủ động quản lý chặt chẽ nhân viên yêu cầu thực hiện tốt các nhiệm vụ, có các biện pháp thu hút khách hàng, giới thiệu và quảng bá (cả qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp qua các nhân viên của mình), tuy nhiên nếu chia thị phần theo ngành thì hầu hết các khoản vay lớn, trung và dài hạn đều thuộc về các NHTMNN, do quy mô vốn lớn và uy tín lâu năm của các ngân hàng này. Về mức độ hài lòng của khách hàng, do đây là một chỉ tiêu định tính khó có thể đo lường được, chúng ta có thể thấy do mỗi NHTMNN thường có thế mạnh trong một số lĩnh vực nhất định và chuyên môn hoá sâu hơn vào lĩnh vực đó nên có thể nói các NHTMCP phục vụ các đối tượng khách hàng đa dạng hơn, và do tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường các NHTMCP thường có các quy định chặt chẽ hơn về thái độ, phong cách phục vụ khách hàng, quy trình làm việc và quy chế nhân viên để nhằm tạo cảm tình với khách hàng, giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Về thời gian thực hiện giao dịch trong hoạt động cho vay, có thể nói ngân hàng nào mà đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao thì việc thực hiện giao dịch diễn ra chính xác hơn, nhanh hơn. Mỗi ngân hàng lại có quy định cụ thể về thời gian thực hiện giao dịch (trong hoạt động cho vay chủ yếu là quy định về thời gian từ khi nhận được hồ sơ tín dụng đến khi có quyết định cho vay hay không ). Về năng lực công nghệ: Có thể nói năng lực công nghệ của các ngân hàng Việt Nam đã tiến bộ rất lớn trong những năm gần đây, tuy nhiên so với các ngân hàng hiện đại trên thế giới thì hệ thống ngân hàng của chúng ta vẫn chưa bắt kịp được về mặt công nghệ. Thứ nhất là về công nghệ thông tin: Về phần mềm ứng dụng, hiện nay các ngân hàng đã ứng dụng những phần mềm được đánh giá là tiên tiến và phát triển phần mềm ứng dụng xử lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Theo số liệu thống kê của các ngân hàng, 80% các nghiệp vụ ngân hàng đã được xử lý bằng máy tính ở các mức độ khác nhau. Hầu hết các nghiệp vụ đã được xử lý chuyển từ xử lý trên các máy tính đơn lẻ sang phương thức xử lý trên mạng, nhiều nghiệp vụ đã được xử lý tức thời như giao dịch kế toán tức thời, thanh toán điện tử liên ngân hàng luồng giá trị cao… Trang bị phần cứng: Trong 5 năm vừa qua, phần cứng được trang bị cho các ngân hàng Việt Nam hàng năm đều được đổi mới, nâng cao về công suất, đảm bảo khai thác hiệu quả công suất thiết bị, tránh lãng phí và có sự kế thừa để từng bước tiếp cận với công nghệ mới. Về công nghệ mạng, công nghệ viễn thông hiện đại: Những năm qua, hệ thống viễn thông quốc gia đã được nhà nước đầu tư vốn, đổi mới vông nghệ, trang bị hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng khai thác ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng dịch vụ ở trong nước và quốc tế. Điều này tạo thuận lợi cho các ngân hàng ứng dụng phát triển những mạng diện rộng WAN, các phương thức truyền thông như X.25, đường thuê bao, ISDN, kênh thuê bao, đường trục cáp quang, một số phương thức mới như Frame Relay, ATM cũng đã được ứng dụng ở các thành phố lớn. Các dịch vụ telephone – banking, home – banking cũng đã được triển khai ở hầu hết các ngân hàng lớn. Như vậy có thể nói năng lực công nghệ thông tin của các ngân hàng lớn ở Việt Nam trong thời gian qua đã được nâng lên đáng kể, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có một nền tảng vững chắc cho một hệ thống thanh toán hiện đại, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, sẵn sàng cho các giai đoạn phát triển tiếp theo và xu thế phát triển của khu vực và quốc tế và có một cơ sở hạ tầng tin học, công nghệ viễn thông then chốt để xây dựng và phát triển các hoạt động và dịch vụ ngân hàng theo đúng tiêu chuẩn quốc tế. Hiện nay hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng đã triển khai hệ thống thông tin tín dụng liên ngân hàng (CIC), đây là trang thông tin tín dụng dành cho các ngân hàng, các ngân hàng có thể chia sẻ thông tin về các doanh nghiệp đã từng giao dịch với ngân hàng và tìm kiếm thông tin về các doanh nghiệp chưa từng giao dịch với ngân hàng nhưng đã giao dịch với các ngân hàng khác. Đây là một kênh thông tin hiệu quả và khá thuận tiện với các ngân hàng, tuy nhiên đây cũng chỉ là kênh thông tin tham khảo chứ không phải là yếu tố quyết định. Việc trao đổi các thông tin tín dụng sẽ giúp nâng cao chất lượng tín dụng và thắt chặt hơn mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Theo đại diện CIC thì chỉ trong năm 2005 nhu cầu thông tin tín dụng đã tăng 150% so với số lượt hỏi năm 2004 và dự kiến trong năm 2006 này nhu cầu sẽ vẫn tiếp tục tăng. Trước đây một số ngân hàng và chi nhánh ngân hàng nước ngoài không có nhu cầu hỏi thông tin tín dụng (Korea Exchange Bank, Natexis Bank, ANZ, City Bank… ) thì trong năm 2005 đã có nhu cầu và có số lượt hỏi từ 5 – 20 lần. Xu hướng tăng nhu cầu về thông tin tín dụng cho thấy sự gia tăng giữa các mối quan hệ liên doanh liên kết giữa các doanh nghiệp với các tổ chức tín dụng, giữa các doanh nghiệp với đối tác trong và ngoài nước. Ngân hàng khi sử dụng kênh thông tin này cũng nên cẩn thận vì các thông tin được cung cấp chưa hẳn đã chính xác hoàn toàn. Năng lực về công nghệ thông tin không chỉ thể hiện ở trình độ hiện đại của trang thiết bị máy móc và công nghệ, khả năng khai thác các trang thiết bị, công nghệ đó cũng là một yếu tố rất quan trọng. Do sự hao mòn vô hình trong lĩnh vực công nghệ là rất cao nên việc nhanh chóng khai thác tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại là một yêu cầu hết sức cơ bản, là nhân tố quyết định khả năng duy trì và nâng cao lợi thế công nghệ của một ngành . Đây cũng là điểm yếu hiện nay của các ngân hàng Việt Nam. Mặc dù cùng với việc lắp đặt, triển khai các thiết bị hiện đại, các ngân hàng đã triển khai hàng loạt các khoá đào tạo, hướng dẫn sử dụng thiết bị công nghệ mới nhưng do những bất cập về nguồn nhân lực cũng như thiếu các dướng dẫn quy trình nghiệp vụ mới, cụ thể, phù hợp với công nghệ hiện đại nên việc ứng dụng các tiến bộ công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động vẫn còn chưa cao. Các NHTMNN có tỷ lệ nhân viên nhiều tuổi tương đối cao, các nhân viên này thường chậm thích ứng với việc sử dụng công nghệ mới. Đội ngũ nhân viên ở các NHTMCP thường trẻ hơn và như vậy có thể tiếp cận với các công nghệ, trang thiết bị hiện đại nhanh chóng hơn, tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên của từng ngân hàng. Không chỉ có công nghệ thông tin mà nói đến công nghệ ngân hàng chúng ta còn phải đề cập đến công nghệ trong các hoạt động khác mà chủ yếu là quy trình công nghệ trong các dịch vụ của ngân hàng. Tuy các công nghệ này thường không có bản quyền nhưng việc triển khai áp dụng là rất khó, đòi hỏi phải có sự chuyển giao công nghệ một cách tỉ mỉ, cẩn thận, trong một số trường hợp đòi hỏi phải có sự ứng dụng sáng tạo đối với điều kiện của từng ngân hàng. Về lĩnh vực cho vay, có thể thấy một thực tế là các NHTMNN cũng như các nhân viên của họ đều mới chỉ đang trong thời kỳ đầu của việc tìm hiểu và nắm vững những chính sách và tập quán tín dụng tiên tiến. Cùng với tốc độ tăng trưởng tín dụng nhanh chóng và sự mở rộng việc cung cấp tín dụng ra nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, các nhân viên ngân hàng đang phải chịu sức ép của khối lượng công việc gia tăng, sự mở rộng lĩnh vực và đối tượng cho vay đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức mới vượt quá khả năng của các cán bộ tín dụng dẫn đến việc không thể đảm bảo tuân thủ những quy định trong thẩm định và giám sát đối tượng vay. Khối lượng công việc quá nhiều cũng khiến cho việc đào tạo nâng cao tay nghề bị hạn chế, dễ dẫn đến gia tăng nợ xấu. Các NHTMCP có đội ngũ nhân viên có thể nói là trẻ và năng động hơn, có khả năng tiếp thu học hỏi hơn, tuy nhiên nếu nhân viên quá trẻ thì sẽ thiếu kinh nghiệm xử lý với các tình huống nghiệp vụ khác nhau, đặc biệt là trong việc thẩm định đối với khách hàng. Về mạng lưới chi nhánh và mô hình tổ chức: Về mạng lưới chi nhánh, các NHTMNN có ưu thế hơn vì có mạng lưới chi nhánh và các sở giao dịch rộng khắp cả nước. Do vậy thị phần cho vay cũng khác hơn, ví dụ như Agribank thì có mạng lưới ở tất cả các tỉnh và hầu hết các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa nên đối tượng cho vay của ngân hàng này hướng về cho vay sản xuất nông nghiệp hơn, còn BIDV thì lại tập trung vào cho vay các dự án phát triển hoặc cho vay phục vụ sản xuất công nghiệp nhiều hơn,…Các NHTMCP thường đặt trụ sở và chi nhánh ở các thành phố lớn, tuy một số NHTMCP có mạng lưới chi nhánh tương đối rộng với số lượng lớn nhưng so với các NHTMNN số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng này vẫn không lớn cả về số lượng và địa bàn hoạt động. Về mô hình tổ chức, các NHTMCP đã tổ chức theo mô hình hiện đại hướng theo khối khách hàng và sản phẩm là mô hình cho phép các ngân hàng có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra giải pháp đối phó kịp thời. Các NHTMNN đang từng bước đổi mới từ mô hình truyền thống sang mô hình hiện đại hơn, linh hoạt hơn. 2.3.2.2. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội : Với những thành tựu đã đạt được có thể nói PNB HN là một chi nhánh hoạt động khá hiệu quả, tuy nhiên do mạng lưới hoạt động chưa lâu nên số lượng khách hàng biết đến chưa nhiều. Ngân hàng lại có cùng địa bàn hoạt động với hầu hết các ngân hàng lớn nên sức cạnh tranh hiện tại chưa cao. Nhưng có thể nói khả năng cạnh tranh của chi nhánh trong hoạt động cho vay đang càng ngày càng phát triển và hứa hẹn sẽ có một vị thế vững chắc trên thị trường. Cùng với việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng khang trang hiện đại, nâng cao chất lượng hoạt động và tạo phong cách riêng cho mình, chi nhánh đang càng ngày càng tạo dựng được uy tín trên thị trường cũng như thiện cảm của khách hàng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng mới cũng như củng cố mối quan hệ giao dịch với những khách hàng cũ. Cùng với mục tiêu trở thành một trong 3 NHTMCP lớn và uy tín nhất trên thị trường Việt Nam của toàn hệ thống ngân hàng Phương Nam, chi nhánh PNB HN cũng đang từng bước phấn đấu trở thành một trong những chi nhánh hoạt động hiệu quả bậc nhất trên địa bàn Hà Nội của ngân hàng Phương Nam nói riêng và so với hệ thống ngân hàng trên toàn địa bàn. Trong các năm qua doanh số cho vay của chi nhánh liên tục tăng với mức tăng từ, địa bàn hoạt động được mở rộng và thu hút thêm được nhiều khách hàng mới. Với thời gian hoạt động chưa lâu và mạng lưới hoạt động còn ít và rời rạc, có thể nói đây là chi nhánh hoạt động khá hiệu quả so với các chi nhánh của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn và so với các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng Phương Nam, đặc biệt trong hoạt động cho vay, chi nhánh đã đạt được tốc độ tăng doanh số khá cao trong ba năm vừa qua mà vẫn đảm bảo chỉ tiêu nợ xấu chỉ từ 1% đến 2% tổng dư nợ. Có thể nói trong những năm vừa qua hoạt động cho vay của chi nhánh đã được mở rộng về doanh số và nâng cao về mặt chất lượng, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi nhuận cho chi nhánh. Tuy nhiên cũng còn có những vấn đề về cơ cấu cho vay của chi nhánh đối với các thành phần kinh tế, đối với các loại hình cho vay, đó là: chi nhánh chỉ tập trung chủ yếu vào cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và cho vay ngắn hạn, trong cho vay ngắn hạn chi nhánh cho vay mua tài sản lưu động và cho vay phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu với tỷ trọng khá lớn. Việc cho vay tập trung vào một nhóm đối tượng như vậy có ưu điểm là sẽ giúp các cán bộ tín dụng chuyên môn hoá sâu hơn trong lĩnh vực đó, giảm thời gian thẩm định và nâng cao chất lượng thẩm định khách hàng, góp phần nâng cao chất lượng tín dụng, tuy nhiên hoạt động ngân hàng đòi hỏi sự đa dạng, phong phú mới có thể đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của khách hàng, nếu chỉ tập trung vào một nhóm đối tượng thì có thể sẽ mất khách. Mặt khác việc chi nhánh tập trung cho vay ngắn hạn đem lại lợi nhuận không cao bởi vì như chúng ta đã biết kỳ hạn của khoản vay càng dài thì số tiền lãi thu được càng lớn, việc phát triển cho vay trung và dài hạn có thể đem lại lợi nhuận cao hơn cho chi nhánh. Như vậy có thể nói trong hoạt động cho vay PNB HN là một chi nhánh hoạt động khá hiệu quả và có khả năng cạnh tranh tương đối tốt trong các chi nhánh của hệ thống NHTM cổ phần Phương Nam, tuy nhiên so với các ngân hàng khác thì hoạt động cho vay của chi nhánh vẫn còn có những điểm yếu sau: Thứ nhất, quy mô vốn của chi nhánh nhỏ, do đó khó có thể cho khách hàng vay lượng vốn lớn, vì vậy có thể để mất những khách hàng có nhu cầu vượt quá khả năng cho vay của chi nhánh, hơn nữa việc giới hạn quyền phê duyệt hạn mức cho vay với một khách hàng của Giám đốc chi nhánh là 6 tỷ đồng, nếu khách hàng vay với số vốn lớn hơn sẽ phải trình Hội đồng Tín dụng xét duyệt cũng làm mất đi tính tự chủ của chi nhánh trong hoạt động cho vay, đồng thời cũng làm cho thời gian giao dịch chậm hơn và thủ tục giao dịch dụng thêm rườm rà tốn kém thêm chi phí. Thứ hai, các sản phẩm cho vay của chi nhánh chưa thực sự đa dạng, phong phú, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, một số loại hình cho vay tuy chi nhánh có cung cấp nhưng có ít khách hàng. Ngoài nguyên nhân do khách hàng ít có nhu cầu về loại hình cho vay đó thì có thể là do chi nhánh cung cấp dịch vụ chưa tốt bằng các ngân hàng khác. Chương III: Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng Phương Nam và Chi nhánh Hà Nội : 3.1.1. Xu hướng phát triển chung của nền kinh tế trong tiến trình hội nhập và yêu cầu chung đối với hệ thống ngân hàng: Trước hết phải khẳng định hội nhập quốc tế là xu thế tất yếu, là bước đi không có quyền lựa chọn, của nền kinh tế nói chung và của hệ thống ngân hàng nói riêng. Hội nhập là con đường ngắn nhất giúp các quốc gia đang phát triển rút ngắn được thời gian công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Vì vậy không một quốc gia nào có thể phát triển kinh tế mà không mở cửa giao dịch với các nền kinh tế khác, tuy nhiên do trình độ phát triển kinh tế và hoàn cảnh cụ thể của các quốc gia là không giống nhau nên mức độ mở cửa và phương thức tiến hành được quyết định. Trong lĩnh vực ngân hàng, Việt Nam đã có cam kết mở cửa các dịch vụ ngân hàng (được quy định trong Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ) với lộ trình 9 năm trước khi mọi hạn chế với các ngân hàng Hoa Kỳ được bãi bỏ. Tức là từ nay cho đến trước 2010, các ngân hàng Việt Nam vẫn có lợi thế vì các ngân hàng nước ngoài hoặc ngân hàng 100% vốn nước ngoài vẫn chưa được phép hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ Việt Nam với hầu hết các dịch vụ ngân hàng. Đối với ngành ngân hàng Việt Nam, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, đề ra biện pháp phòng ngừa rủi ro, đồng thời ngành ngân hàng Việt Nam có điều kiện trnah thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, có khả năng theo kịp yêu cầu phát triển thị trường tài chính trong và ngoài nước. Hội nhập quốc tế sẽ tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và nâng cao tính minh bạch của hệ thống ngân hàng Việt Nam, đáp ứng yêu cầu hội nhập, thực hiện cam kết với các định chế tài chính và tổ chức thương mại quốc tế. Vì thế các NHTM Việt Nam bắt buộc phải chuyên môn hoá sâu hơn nghiệp vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ mới, qua đó khai thác và áp dụng hiệu quả hơn ưu thế của các loại hình nhằm mở rộng thị trường tài chính quốc tế và khu vực. Các NHTM Việt Nam có thể phát huy lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng lớn để tiếp cận phương thức quản lý, kinh doanh của các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Hội nhập sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt và không kém phần khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài, được cạnh tranh bình đẳng cũng là một cơ hội, do vậy muốn cạnh tranh để tồn tại và phát triển, các ngân hàng trong nước không còn cách nào khác là phải nỗ lực kiện toàn công tác quản lý ngân hàng nhằm đạt hiệu quả cao, giảm bớt rủi ro và tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng. Có đổi mới như vậy mới giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm chi phí và hiện đại hoá trang thiết bị để các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trong nước có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Theo Kế hoạch hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam do Thống đốc NHNN Việt Nam ban hành ngày 26/06/2003, bên cạnh việc nhà nước cần tạo lập một môi trường pháp lý hoàn chỉnh, phù hợp thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhằm tăng cường sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong và ngoài nước, đảm bảo an toàn cho hệ thống NHTM Việt Nam, thì mục tiêu cụ thể đối với sự phát triển hệ thống NHTM Việt Nam được đặt ra như sau: Thực hiện các cam kết hội nhập, từng bước nâng cao sức mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam cả về nguồn vốn, cơ sở hạ tầng, thị phần, quy mô và chất lượng hoạt động. Từng bước khắc phục những yếu kém của ngành ngân hàng, đổi mới cơ cấu của các NHTM theo hướng tăng cường năng lực quản lý, hợp lý hoá mạng lưới chi nhánh, tổ chức tốt hơn cơ cấu quản trị, nâng cao khả năng phân tích tài chính, đánh giá tín dụng, mở chi nhánh và văn phòng đại diện ở nước ngoài. Từ năm 2010, NHNN bắt đầu có vị thế độc lập tương đối cả về tài chính, tổ chức bộ máy, thiết lập và điều hành chính sách tiền tệ, tổ chức giám sát hoạt động của các trung gian tài chính, các NHTM Việt Nam đã có những chuyển biến đáng kể về cơ sở hạ tầng, nguồn vốn và loại hình dịch vụ , mức độ an toàn, bắt đầu xuất hiện một số ngân hàng mạnh, có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Từ năm 2020, hệ thống NHTM Việt Nam hoạt động theo chuẩn mực quốc tế kể cả về quản lý, giám sát và công nghệ thông tin, đáp ứng nhu vầu về vốn và thanh toán chủ yếu của nền kinh tế, đồng thời đã có vai trò nhất định trên thị trường tài chính khu vực và quốc tế. Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá cho đất nước đòi hỏi khối lượng vốn lớn, nhu cầu về vốn cho công nghiệp hoá đòi hỏi hệ thống NHTM phải có tiềm lực tài chính mạnh mẽ trong việc huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả. Xu hướng phát triển của khoa học – kỹ thuật mà đặc biệt là công nghệ tin học trong lĩnh vực ngân hàng đang đặt ra yêu cầu cơ cấu lại hệ thống NHTM làm cơ sở để áp dụng kỹ thuật mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. 3.1.2. Định hướng phát triển của ngân hàng Phương Nam: Mục tiêu chiến lược của NHTMCP Phương Nam theo định hướng của Hội đồng Quản trị là trong thời gian ngắn sắp tới NHTMCP Phương Nam sẽ trở thành 1 trong 3 NHTMCP hàng đầu có quy mô lớn và kinh doanh đạt hiệu quả tại Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu đó ngoài việc tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới hoạt động, ngân hàng còn phải phát triển cả về chiều sâu, nghĩa là nâng cao chất lượng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm, từng bước khắc phục những mặt còn yếu kém, nâng cao uy tín với khách hàng và tạo lập một thương hiệu ngân hàng mạnh. Với phương châm “Tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng”, ngân hàng Phương Nam đã chứng tỏ mục tiêu luôn hướng tới thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Về hoạt động cho vay, NHTMCP Phương Nam có chủ trương từng bước giảm bớt chênh lệch giữa tỷ trọng cho vay với các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh (hiện tại doanh số cho vay chủ yếu là cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh). Ngoài phát triển những điểm là thế mạnh của ngân hàng từ trước đến nay, ngân hàng còn chủ trương đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cho vay phục vụ mọi đối tượng khách hàng, nhằm tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng, trước hết là phải nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, nâng cao chất lượng tài sản có, tăng cường các hoạt động tiếp thị quảng bá thương hiệu để khách hàng biết đến nhiều hơn, nâng cao uy tín của ngân hàng, … 3.1.3. Định hướng phát triển của chi nhánh: PNB HN trong thời gian qua là một trong những chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thống NHTMCP Phương Nam, đi liền với thành quả đó là trách nhiệm giữ vững và phát huy những gì đã đạt được. Trong năm 2006, mục tiêu hoạt động cụ thể mà chi nhánh đặt ra là: Nguồn vốn huy động đến cuối 2006 đạt 2.616,44 tỷ đồng Tổng dư nợ đạt 586,95 tỷ đồng, trong đó dư nợ trung và dài hạn đạt: 45,4% Tỷ lệ nợ quá hạn không quá 0,05% tổng dư nợ. Lợi nhuận hạch toán đạt 27,6 tỷ đồng. Riêng với hoạt động cho vay chi nhánh đã đặt ra định mức cho vay với từng cán bộ cụ thể trong từng tháng hoạt động, tuỳ theo từng cán bộ tín dụng và từng tháng mà định mức này có thể từ 1 tỷ đồng đến 20 tỷ đồng. 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTMCP Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội: 3.2.1. Về chính sách tín dụng: Để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay, trước hết chi nhánh cần nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, cụ thể là: Nâng cao chất lượng thẩm định khách hàng để có thể phát hiện và phòng ngừa một phần những rủi ro tiềm ẩn. Từ đó cùng với phương án sản xuất kinh doanh và tài sản đảm bảo, uy tín của khách hàng và mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng mà cân nhắc ra quyết định. Có thể khách hàng có tài sản đảm bảo chưa đáp ứng đủ yêu cầu của ngân hàng nhưng có phương án kinh doanh tiềm năng và đã có mối quan hệ giao dịch lâu dài và có uy tín với ngân hàng thì ngân hàng vẫn nên ưu tiên cho vay để giữ khách hàng. Có chiến lược tập trung vào các khách hàng tiềm năng mà với chi nhánh chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và dân cư. Mặt khác cũng nên mở rộng phục vụ các đối tượng khách hàng khác. Đa dạng hoá sản phẩm, tìm tòi phát triển các sản phẩm mới độc đáo và thuận tiện cho khách hàng, góp phần thu hút khách hàng mới. Áp dụng những sản phẩm dịch vụ hiện đại, có thể là giao dịch qua mạng, qua điện thoại nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả khách hàng và ngân hàng. Do mức độ cạnh tranh trên thị trường các dịch vụ ngân hàng tài chính ngày càng gay gắt, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội chọn lựa các dịch vụ phù hợp cho mình hơn và vì thế mức độ trung thành của người tiêu dùng đối với mỗi ngân hàng cũng có thay đổi theo chiều hướng giảm dần.Theo một cuộc điều tra được công bố vào cuối năm 2003 của nhóm tác giả thuộc Đại học Oulu (Phần Lan ) khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường có xu thế ít trung thành hơn so với các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Vì vậy vấn đề giữ chân khách hàng cũng là một yếu tố hết sức quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của ngân hàng. Đơn giản hoá các bước nghiệp vụ để giúp khách hàng có thể giao dịch đơn giản, thuận tiện với thời gian ngắn nhất nhưng vẫn đảm bảo an toàn, chính xác, giảm bớt “thời gian chết” trong giờ làm việc, nâng cao hiệu suất làm việc. Linh hoạt trong thẩm định hồ sơ vay vốn: Với các khách hàng muốn vay vốn đảm bảo bằng nhà nhưng chưa được cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất và quyền sở hữu nhà ở nhưng được chính quyền địa phương xác nhận là đã có thời gian cư trú lâu dài, có khả năng trả nợ, nhân thân tốt… thì nên xem xét cho vay vì việc triển khai cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất và quyền sở hữu nhà ở còn nhiều thủ tục gây khó giải quyết, chậm tiến độ cấp mà có thể nhu cầu vay đang cần đáp ứng nhanh. Hoàn thiện các dịch vụ cho vay mà ngân hàng đã cung cấp ví dụ như xây dựng biểu mẫu riêng cho từng loại hình vay khác nhau, tạo ra sự chuyên nghiệp trong hoạt động cho vay nói riêng và cho ngân hàng nói chung. Trong cuộc cạnh tranh quyết liệt để thu hút và giữ chân khách hàng, việc nâng cao chất lượng giao dịch là chưa đủ, ngân hàng nên có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có thể thu thập được những thông tin khách hàng cần thiết và lưu trữ những thông tin đó theo một hệ thống tập trung và khoa học để xây dựng một bức tranh đầy đủ về nhu cầu hiện tại cũng như tương lai của khách hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai những chiến dịch marketing hiệu quả tăng cường mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mục tiêu. 3.2.2. Về chính sách nhân sự: Trong dài hạn, nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Một đội ngũ lao động được tuyển dụng, đào tạo và trả lương hợp lý là cơ sở để ngân hàng khai thác tối ưu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Hơn nữa nếu ngân hàng có cơ sở hạ tầng hiện đại, có năng lực tài chính hùng mạnh nhưng đội ngũ nhân viên lại không biết phát huy những thế mạnh đó của ngân hàng thì ngân hàng sẽ không thể phát huy hết tiềm lực của mình. Do vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lược và cấp bách không chỉ để giải quyết vấn đề cạnh tranh trong hiện tại mà còn đáp ứng chiến lược phát triển lâu dài. Để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trước hết ngân hàng cần tập trung vào những vấn đề chi tiết, cụ thể, ví dụ như xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng (cách nói năng, chào hỏi, tiếp chuyện điện thoại, …) và thực hiện đào tạo, tập huấn cho các nhân viên, đồng thời tiến hành đánh giá định kỳ đảm bảo thực hiện nghiêm túc các chuẩn mực này. Về mặt lâu dài cần thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn trình độ chuyên môn, các buổi hội thảo về nghiệp vụ và thị trường nhằm trao đổi kinh nghiệm và thông tin. Trong điều kiện cụ thể của chi nhánh, các biện pháp trên có thể cụ thể hoá như sau: Thứ nhất, phải thường xuyên tổ chức các khoá học đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên trẻ để nâng cao trình độ cho các cán bộ nhân viên trẻ, tạo cho chi nhánh các chuyên gia chuyên sâu về mặt nghiệp vụ để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa cũng có thể thông qua các khoá học này để cập nhật những thông tin thị trường, luật pháp và các thông tin liên quan đến chuyên ngành đến các cán bộ nhân viên. Thực hiện phục vụ khách hàng tận nơi: Nhiều khách hàng cá nhân có nhu cầu vay tiêu dùng nhưng với số lượng lớn muốn được hướng dẫn, nhận hồ sơ vay vốn tại nhà. Hiện nay chi nhánh chưa có dịch vụ phục vụ tận nơi đối với khách hàng cá nhân mà chủ yếu là cung cấp dịch vụ với các doanh nghiệp hoặc tập thể cán bộ công nhân viên vay với số lượng lớn, nếu có thể nên cung cấp dịch vụ này đến các khách hàng cá nhân có nhu cầu vay với số lượng lớn để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. Thứ ba, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong Phòng Tín dụng: Hiện nay việc công chứng giấy tờ cầm cố, thế chấp được tiến hành từng lần, việc thực hiện do một cán bộ làm tốn khá nhiều thời gian, vì vậy phòng nên mở rộng nhân viên cho phù hợp với quy mô công việc, tìm biện pháp phối hợp với Phòng công chứng Nhà nước để ký công chứng một số lượng lớn các Hợp đồng tín dụng, góp phần tiết kiệm thời gian và công sức cho cán bộ tín dụng, rút ngắn thời gian từ khi phê duyệt cho vay đến khi giải ngân, nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, tạo điều kiện mở rộng hoạt động cho vay. Thứ tư, phân công hạn mức tín dụng rõ ràng với từng cán bộ tín dụng để họ hoạt động có hiệu quả hơn, tự tìm kiếm khách hàng, mở rộng hoạt động cho vay của chi nhánh. Có cơ chế khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ cán bộ tín dụng, những ý kiến của cán bộ tín dụng đề xuất phải được ghi nhận, đưa ra thảo luận và ứng dụng nếu ý kiến đó mang lại hiệu quả cao hơn đồng thời cũng có hình thức khen thưởng, khuyến khích phù hợp để kích thích sự sáng tạo của cán bộ nhân viên đưa ra các sản phẩm mới đem lại lợi ích cao hơn cho chi nhánh. 3.2.3. Về hoạt động marketing: Về hoạt động marketing, ngoài những chương trình chung của toàn hệ thống ngân hàng Phương Nam thì chi nhánh cũng có các hoạt động marketing riêng. Các chiến lược marketing chung của hệ thống ngân hàng sẽ giúp khách hàng biết đến ngân hàng, nâng cao uy tín và vị thế của ngân hàng trên thị trường. Tuy nhiên trong hệ thống mạng lưới của một ngân hàng cũng có chi nhánh hoạt động tốt và những chi nhánh hoạt động kém hiệu quả hơn, do vậy khách hàng có thể lựa chọn giữa các chi nhánh của các ngân hàng khác nhau và họ sẽ tìm đến giao dịch với chi nhánh nào mà họ cảm thấy tin tưởng hơn hay nói cách khác là chi nhánh nào gây ấn tượng tốt hơn. Do vậy ngoài việc thực hiện những chương trình chung do ngân hàng đặt ra chi nhánh nên có những chiến lược marketing riêng cho mình trên địa bàn hoạt động. Có thể là quảng cáo trên các báo, đài phát thanh truyền hình địa phương hoặc tự tiếp thị bằng các chương trình khuyến mãi riêng tại các đơn vị trực thuộc. Đẩy mạnh phương thức tiếp thị trực tiếp qua các nhân viên thực hiện giao dịch với khách hàng, đây là phương thức xác thực nhất để khách hàng có cái nhìn toàn diện về chi nhánh và hình thành ấn tượng của khách hàng về chi nhánh, từ đó mới có thể giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thường xuyên tìm hiểu và ghi nhận những ý kiến của các khách hàng đã từng giao dịch với chi nhánh để biết được những nhận xét khách quan của họ đối với chi nhánh, từ đó có biện pháp điều chỉnh phù hợp thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 3.2.4. Về chiến lược phát triển chung: Với các NHTMNN hầu hết mỗi ngân hàng đều có điểm mạnh về một lĩnh vực nhất định, nhưng với các NHTMCP thì không có sự phân chia rõ ràng như vậy và trên thị trường hiện nay có thể nói hầu hết các ngân hàng lớn đang cố gắng xây dựng mô hình một ngân hàng đa năng với nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú. Ngoài việc phát huy thế mạnh của mình, các ngân hàng đều cố gắng cung cấp các dịch vụ tiện ích đầy đủ đến với khách hàng. Ngân hàng Phương Nam cũng vậy, từ một ngân hàng nhỏ với mạng lưới hoạt động bó hẹp, nay ngân hàng đã mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao chất lượng hoạt động, tăng vốn điều lệ, tiến tới xây dựng một thương hiệu ngân hàng mạnh cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện lợi cho khách hàng và đa dạng hoá chiến lược kinh doanh nhằm thích nghi với xu thế hội nhập và toàn cầu hoá. Với chiến lược phát triển như vậy PNB đang tích cực mở rộng phạm vi hợp tác, liên kết kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau (như hợp tác với Trung tâm Viễn Thông Điện Lực–EVN Telecom VT3, Công ty Bảo Hiểm Quốc Tế Mỹ (AIAV) vv..) đồng thời thông qua việc đầu tư triển khai hệ thống Core Banking để phát huy cao nhất hiệu quả quản lý, thực hiện mục tiêu phục vụ cho lợi ích của khách hàng. Cùng với chiến lược hoạt động chung của hệ thống, chi nhánh cũng nên đặt ra chiến lược phát triển lâu dài cho mình dựa trên chiến lược phát triển chung của toàn hệ thống và tình hình hoạt động kinh doanh của mình cũng như diễn biến thị trường. Xét về chiến lược hoạt động lâu dài, mục tiêu chung vẫn là phát triển bền vững từng bước tiến tới phong cách làm việc hiện đại, chuyên nghiệp thể hiện ở mọi mặt, mọi sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng , để đạt được điều đó, chi nhánh cần có kế hoạch phát triển các nguồn lực nội tại một cách hợp lý, đặc biệt là về kế hoạch hoạt động và nhân sự dài hạn, ví dụ như liên kết với các ngân hàng nước ngoài để cử các cán bộ trẻ đi học tập tham khảo về nghiệp vụ cũng như cách thức hoạt động của các ngân hàng hiện đại và sau đó đầu tư phát triển ngân hàng sao cho có hiệu quả và phù hợp với xu thế chung, thu hút và có chế độ đãi ngộ hợp lý với các nhân tài. Ngoài ra khi lập kế hoạch phát triển dài hạn chi nhánh cũng nên chú ý đến sự thay đổi có thể được dự báo trước hoặc bất ngờ của thị trường và có các phương án thay thế thích hợp tuỳ theo diễn biến của thị trường chứ không nên chỉ nhằm mục tiêu đã định để thực hiện. 3.3. Các kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước và với NHTMCP Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội: Với các cơ quan quản lý nhà nước : Tăng cường tính tự chủ, từng bước nới lỏng các quy định mang tính hành chính, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng hơn cho các ngân hàng. Đẩy mạnh công tác xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động ngân hàng trong điều kiện hội nhập. Tăng hiệu quả hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng (CIC), để kênh thông tin này thực sự có hiệu quả với các ngân hàng thì NHNN phải có các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của trung tâm, cụ thể là: Bắt buộc các tổ chức tín dụng phải báo cáo về khách hàng của mình và cập nhật thường xuyên các thông tin đó, thành lập các công ty đánh giá tín dụng khác. Đối với Sở Tài nguyên môi trường: Mặc dù trong thời gian vừa qua tiến độ cấp sổ đỏ cho các hộ gia đình đã được cải thiện nhưng vẫn còn rất chậm chạp, do vậy đề nghị Sở Tài nguyên và môi trường đẩy nhanh tiến độ cấp Giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà và đất ở cho người dân để việc nhận tài sản đảm bảo thuận lợi, an toàn. Một trong những giải pháp là các cơ quan quản lý nhà đất từ thành phố đến xã, phường, đều niêm yết công khai mọi thủ tục, cách làm hồ sơ xin cấp Giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà ở và Quyền sử dụng đất ở. Cần thường xuyên tuyên truyển trên các phương tiện thông tin đại chúng để người dân biết cách khai báo, tìm nơi liên hệ. Kiến nghị với phòng công chứng nhà nước cần xử lý thực hiện công chứng các giấy tờ hồ sơ pháp lý một cách chính xác, nhanh chóng để tiết kiệm thời gian, công sức cho việc công chứng các giấy tờ chứng nhận quyền sở hữu tài sản đảm bảo. Với Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội : Đối với Ban lãnh đạo: Cần chú trọng phát triển bộ phận kinh doanh, có chiến lược đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc và chiến lược hoạt động dài hạn của chi nhánh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trong hoạt động cho vay trên thị trường. Thực hiện tốt các chương trình marketing chung của Hội sở, đẩy mạnh công tác tiếp thị trực tiếp và gián tiếp của chi nhánh nhằm thu hút thêm các khách hàng mới biết đến và giao dịch với chi nhánh. Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận trong Phòng kinh doanh nhằm đạt năng suất làm việc cao nhất. Có các chính sách khuyến khích khách hàng ví dụ như: Tổ chức hội nghị khách hàng, qua đó tham khảo ý kiến của khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng, tổ chức các chương trình marketing riêng, … Có các chiến lược đầu tư công nghệ phù hợp với xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng trong nước và dần dần tiến đến các công nghệ hiện đại mà các ngân hàng lớn trên thế giới đang áp dụng, có thể bằng cách hợp tác cử người đi tham khảo trước ở các ngân hàng hiện đại nước ngoài sau đó tuỳ vào tiềm lực tài chính và điều kiện cụ thể của ngân hàng mà đầu tư. Tuân thủ và phối hợp với Hội sở phát triển thêm các sản phẩm dịch vụ mới, mạnh dạn đề xuất ý kiến xây dựng riêng cho chi nhánh với Hội sở. Kết luận Qua tình hình thị trường trong nước trong thời gian gần đây có thể thấy mức độ cạnh tranh giữa các NHTM ở Việt Nam đang khá gay gắt và không chỉ có hệ thống các NHTM trong nước mà các ngân hàng nước ngoài cũng đang có những bước khởi đầu hoạt động kinh doanh của mình tại Việt Nam và đang từng bước tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị phần cũng như địa bàn hoạt động. Hơn bao giờ hết đây là thời điểm mà các ngân hàng Việt Nam cần chú trọng vào nâng cao năng lực cạnh tranh tiến tới các chuẩn mực quốc tế. Cùng với hoạt động huy động vốn, cho vay là hoạt động có mức độ cạnh tranh rất gay gắt và thị trường còn có nhiều tiềm năng, việc ngân hàng có phát huy được khả năng cạnh tranh của mình để thu được hiệu quả hoạt động hay không phụ thuộc phần lớn vào nội lực và chính sách phát triển của ngân hàng, vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động này là cần thiết đối với mỗi ngân hàng. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của chi nhánh có thể góp phần nâng cao chất lượng của hoạt động này, mang lại hiệu quả cho chi nhánh trong lĩnh vực cho vay nói riêng và hoạt động kinh doanh của chi nhánh nói chung. Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học và thực tế hoạt động cho vay tại PNB HN với các lý luận chung về hoạt động cho vay, luận văn này tập trung giải quyết các vấn đề sau: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động cho vay để từ đó phân tích các yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay nhằm đưa ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM. Phân tích thực trạng hoạt động cho vay tại chi nhánh và áp dụng xác định năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với hệ thống các ngân hàng cùng địa bàn, từ đó đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh trong hoạt động này để từ đó có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu đó. Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của chi nhánh để đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của chi nhánh. Với mong muốn góp phần cùng chi nhánh nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, em đã mạnh dạn phân tích tình hình hoạt động của chi nhánh để chỉ ra những điểm chưa hoàn thiện trong hoạt động cho vay của chi nhánh nhằm mục đích hoàn thiện quy trình nghiệp vụ và chất lượng hoạt động này. Để hoàn thiện được luận văn em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ nhân viên làm việc tại chi nhánh và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của TS. Đặng Ngọc Đức và ThS. Phạm Phương Thảo. Đây là những nghiên cứu tìm tòi của em về đề tài, do kiến thức có hạn và thiếu kinh nghiệm thực tế nên trong luận văn có thể có nhiều hạn chế và thiếu sót, em rất mong nhận được các ý kiến phê bình và hướng dẫn của các thầy cô ! Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập (PGS. TS. Nguyễn Thị Quý). Quản trị Ngân hàng Thương mại (Peter Rose). Giáo trình Ngân hàng Thương mại (PGS. TS Phan Thị Thu Hà, PGS. TS. Nguyễn Thị Thu Thảo). Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính (Federic S.Mishkin) Cẩm nang chăm sóc khách hàng (Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam). Báo cáo phát triển Việt Nam (Hội nghị nhóm các nhà tài trợ Việt Nam tại Hà Nội ngày 6 – 7/tháng 12/2005). Thời báo Ngân hàng. Tạp chí Ngân hàng. Thời báo Kinh tế Việt Nam. Websites: http: //www.sbv.gov.vn http:// www.phuongnambank.com.vn http:// www.mof.gov.vn http:// www.cpv.org.vn http:// www.vneconomy.com.vn MỤC LỤC Trang