Luận văn Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Thực trạng và các giải pháp cải thiện

sung vốn tự có ổn định qua các năm và tương ứng với tốc độ tăng trưởng tài sản có là dấu hiệu tốt, thể hiện sự phát triển ổn định của ngân hàng và mức độ ủng hộ cao của các cổ đông đối với chính sách cổ tức của ban lãnh đạo ngân hàng. 56 Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: Biện pháp này có thể làm tăng năng lực đòn bẩy tài chính của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phí phát hành cao hơn các phương thức khác và làm “loãng” quyền sở hữu. Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: Là biện pháp hiệu quả để tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng đáp ứng yêu cầu trước mắt, nhưng về bản chất đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một gánh nặng nợ nần, đồng thời chi phí vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng. Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Trái phiếu chuyển đổi là trái phiếu có thể chuyển thành cổ phiếu thường vào một thời điểm được xác định trước trong tương lai. Loại trái phiếu này có đặc điểm là được trả một mức lãi suất cố định nên có vẻ giống như trái phiếu, nhưng mặt khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường của ngân hàng và đây cũng chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Đối với ngân hàng, khi phát hành trái phiếu chuyển đổi sẽ có lợi thế như trái phiếu chuyển đổi có mức lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng sẽ tránh được tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường (điều này dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập trên mỗi cổ phần trước đây không bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, vì với việc phát hành trái phiếu chuyển đổi thì mặc dù lãi suất cao hơn so với huy động tiền gửi ngắn hạn nhưng khi ngân hàng có nguồn vốn ổn định thì có thể cho vay các dự án có thời gian dài hơn, điều này đồng nghĩa với việc có được một mức lãi suất cao hơn. Mặt khác, do khách hàng mua trái phiếu chuyển đổi có thêm quyền và cơ hội sở hữu cổ phiếu của ngân hàng (đặc biệt trong trường hợp ngân hàng có uy tín lớn) sẽ chấp nhận một mức lãi suất thấp hơn, do vậy ngân hàng có thể đưa ra một mức lãi suất “mềm” hơn khi phát hành loại trái phiếu này, kết quả là chênh lệch giữa lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn dẫn tới lợi nhuận của ngân hàng tăng lên. Đối với nhà đầu tư khi nắm giữ trái phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư sẽ có được lợi thế là sự đầu tư an toàn của thị trường, thu nhập cố định và sự tăng giá trị tiềm ẩn của thị trường vốn. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi như vậy, trái phiếu 57 chuyển đổi cũng gây ra một số bất lợi có thể có đối với ngân hàng và các cổ đông của ngân hàng như khi trái phiếu được chuyển đổi, vốn chủ sở hữu bị "pha loãng" do tăng số cổ phiếu lưu hành, từ đó cũng gây ra sự thay đổi trong việc kiểm soát ngân hàng; nợ của ngân hàng giảm thông qua chuyển đổi cũng có nghĩa là mất đi sự cân bằng của cán cân nợ vốn. Theo xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và bản thân SCB nói riêng sẽ đối mặt với rất nhiều áp lực cạnh tranh, mức dộ cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt và mức độ rủi ro cũng theo đó mà tăng lên. Với trình độ công nghệ ngân hàng, trình độ quản trị rủi ro còn thấp kém như SCB thì phương án tăng vốn bằng cách gọi vốn từ các cổ đông chiến lược nước ngoài, đặc biệt là những cổ đông là những định chế tài chính có uy tín trên thế giới là một giải pháp được xem là có nhiều ưu điểm, đã được các ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam áp dụng và đã rất thành công như như ACB, EximBank…Giải pháp này còn được gọi với một các tên là “song sinh” (twinning), theo đó một định chế tài chính nước ngoài sẽ góp vốn, giúp ngân hàng trong nước phát hiện và thực thi những thay đổi về quản trị, điều hành. Những định chế tài chính quốc tế tham gia vào hoạt động “song sinh” gần đây và đã khá thành công trên thị trường Việt Nam như IFC (công ty tài chính quốc tế), HSBC, Standard Charter Bank, Deutsch Bank, ANZ, Morgan Stanley… Sự tham gia của các định chế tài chính danh tiếng cửa nước ngoài với tư cách là cổ đông sẽ góp phần giúp ngân hàng tăng cường khả năng quản trị, điều hành. Gọi vốn từ các cổ đông nước ngoài không chỉ giúp nhanh chóng tăng vốn mà còn là cách nhanh nhất, hiệu quả nhất để SCB nhận chuyển giao những kinh nghiệm quản lý và công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực ngân hàng trên thế giới. Những đối tác kể trên là những đối tượng mà SCB có thể nhắm tới trong kế hoạch lựa chọn cổ đông chiến lược nước ngoài của mình. 58 3.2. Nâng cao chất lượng tài sản có 3.2.1 Đẩy mạnh giải quyết nợ xấu Giải pháp trước mắt là SCB cần phải tích cực tăng cường xử lý các khoản nợ quá hạn, nợ xấu bằng quỹ dự phòng rủi ro tín dụng, mặt khác cần tăng cường hiệu quả của việc khai thác các tài sản xiết nợ, sử dụng các biện pháp mạnh như khởi kiện những con nợ chây ỳ. Một giải pháp để xử các khoản nợ xấu của ngân hàng là phải thành lập ra một công ty quản lý nợ và khai thác tài sản (AMC) trực thuộc ngân hàng. Công ty này có chức năng và nhiệm vụ mua lại những khoản nợ xấu của ngân hàng, sau đó có kế hoạch quản lý và khai thác những khoản nợ này để đạt được hiệu quả cao nhất. nhờ vậy, ngân hàng có thể loại những khoản nợ xấu ra khỏi bảng cân đối kế toán, đồng thời làm sạch các báo cáo tài chính của ngân hàng. 3.2.2 Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng cao chất lượng hoạt động quản tín dụng Song song với các biện pháp xủ lý nợ xấu, việc thực thi các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng nói riêng, tài sản có nói chung cũng như tăng cường chất lượng hoạt động quản lý hoạt động tín dụng là một việc làm rất quan trọng để hạn chế dự phát sinh nợ xấu, giảm thiểu tỷ lệ tài sản không sinh lời. SCB cần khẩn trương thành lập ủy ban quản lý tài sản nợ-tài sản có (ủy ban ALCO) nhằm đề ra và theo dõi việc thực thi các chính sách, các quy trình kiểm soát rủi ro nói chung và rủi ro tín dụng nói riêng. Nâng cao chất lượng đội ngũ cũng như hiệu quả hoạt động của hội đồng ALCO và hội đồng tín dụng hội sở cũng là giải pháp đầu tiên cần thực hiện để cải thiện chất lượng tín dụng và chất lượng tài sản có. Trong công tác tín dụng, cần xây dựng cẩm nang tín dụng với những hướng dẫn rất chi tiết về quy chế, quy trình thẩm định, từ xét duyệt cho vay đến thu hồi nợ phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự áp dụng thống nhất và chặt chẽ chính sách tín dụng của ngân hàng. 59 Giám sát sự vận hành của cẩm nang tín dụng là một khía cạnh khác đảm báo tính hiệu quả của cẩm nang tín dụng cũng như chất lượng tín dụng. Điều này liên quan đến việc nâng cao chất lượng của công tác kiểm tra-kiểm soát nội bộ thông qua việc kiểm tra tính tuân thủ các quy trình, quy chế, quy định đã đề ra. Trong năm 2006, 2007, SCB đã tập trung quá nhiều vào tăng trưởng tín dụng mà chưa chú trọng đúng mức đến rủi ro tín dụng tiềm tàng đã dẫn đến sự tăng trưởng nóng về tín dụng. Với những điều kiện kinh tế vĩ mô có dấu hiệu chuyển biến theo chiều hướng xấu thì rất dễ xảy ra tình trạng nợ quá hạn gia tăng trở lại. Chính vì vậy, SCB cần kiểm soát tốc độ tăng trưởng tín dụng trong mối tương quan với các nguồn lực và khả năng kiểm soát và quản lý rủi ro của mình. Cần tiến hành khẩn trương việc rà soát về số lượng và trình độ đội ngũ cán bộ tín dụng ở cấp chi nhánh đến hội sở. Cần nâng cao trình độ thẩm định và quản lý khoản vay để hạn chế sự gia tăng nợ xấu. Đồng thời cần cải thiện chất lượng hệ thống thông tin quản lý khách hàng để nâng cao chất lượng quản lý, góp phần nâng cao chất lượng thẩm định và xét duyệt tín dụng. 3.2.3 Nâng cao mức sinh lời Các biện pháp nâng cao chất lượng tài sản có nói chung và chất lượng tín dụng nói riêng cũng là giải pháp góp phần nâng cao mức sinh lời của ngân hàng. Tuy nhiên, mức sinh lời còn có thể được cải thiện thông qua sự kiểm soát chặt chẽ chi phí. Việc kiểm soát chặt chẽ các chi phí có thể bắt đầu từ việc kiểm soát chi phí nhân sự. SCB cần có những đánh giá đầy đủ về mức sinh lời trên một nhân viên, đánh giá hiệu suất và mức độ hợp lý trong định biên số lượng nhân sự cho từng phòng ban từ cấp chi nhánh đến cấp hội sở nhằm tiết giảm chi phí tiền lương, nâng cao năng suất làm việc trên đầu người. Năng suất lao động của nhân viên là yếu tố then chốt quyết định lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Do đó, chỉ tiêu đánh giá mức sinh lợi trên một nhân viên cũng cần được xem như một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. 60 Đánh giá tốt hiệu suất sử dụng của trang thiết bị công nghệ cũng là một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng và là một trong những mảng mà ngân hàng có thể tập trung cải thiện, đổi mới nhằm góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh. Các nhóm chi phí khác cũng cần được tăng cường kiểm soát và tiết kiệm như chi phí in ấn, chi phí điện, điện thoại, chi phí thuê mặt bằng, trụ sở làm điểm giao dịch… 3.3 Tăng cường khả năng thanh khoản SCB cần xây dựng cho mình một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản dựa trên những yêu cầu cơ bản sau: hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, có khả năng ước tính được nhu cầu thanh khoản cho các tình huống khác nhau, đa dạng hóa các nguồn vốn và những kế hoạch ứng phó với những tình huống thất thường ảnh hưởng không tốt đến tình trạng thanh khoản của ngân hàng. Cùng với việc nâng cao và tăng cường năng lực công nghệ, hệ thống quản lý tập trung và trực tuyến toàn hàng đã giúp cho ban lãnh đạo ngân hàng nâng cao chất lượng quản trị rủi ro thanh khoản. tuy nhiên, hiệu quả vận hành và hệ thống báo cáo và công cụ phân tích vẫn còn nhiều bất cập nên thông tin không được cung cấp kịp thời dẫn đến giảm hiệu quả của công tác quản trị rủi ro thanh khoản. SCB cần phải nâng cao hiệu quả của hệ thống báo cáo nội bộ về trạng thái thanh koanr hiện thời, cần tập trung xây dựng một hệ thống thu thập và phân tích số liệu về tình hình kinh tế vĩ mô cũng như trạng thái thanh khoản chung của hệ thống vì trạng thái thanh khoản của một ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào tình hình ổn định của nền kinh tế cũng như tình hình thanh khoản của các ngân hàng cùng hệ thống. sự đỗ vỡ của một ngân hàng có thể gây hiệu ứng đỗ vỡ dây chuyền và đẩy các ngân hàng khác vào tình trạng khó khăn. Một điểm yếu của SCB trong công tác quản trị rủi ro thanh khoản là khả năng xây dựng các tình huống và các kế hoạch ứng phó hữu hiệu đối với những tình huống bất ngờ, do kinh nghiệm của ban lãnh đạo của SCB trong lĩnh vực này chưa nhiều nên việc xây dựng tình huống và kế hoạch ứng phó là tương đối khó 61 khăn. Một lần nữa vấn đề chất lượng nguồn nhân lực lãnh đạo cấp cao lại được đặt ra. Mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự xuất hiện những đối thủ lớn (nhất là các ngân hàng nước ngoài), điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng bất ổn buộc ban lãnh đạo cấp cao của SCB cần nỗ lực vượt lên chính mình, nỗ lực tự đào tạo, học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng tiên tiến để đáp ứng kịp với đòi hỏi ngày càng cao của thực tiễn. SCB cần phải quản lý chặt chẽ việc cung cấp thông tin ra công chúng nhằm tránh tình trạng bị rút tiền hàng loạt gây rủi ro thanh khoản như trường hợp của ACB năm 2003 vì những tin đồn thất thiệt liên quan đến ngân hàng. Giải pháp cho vấn đề này là SCB từng bước thực hiện tốt công tác công khai hóa thông tin đặc biệt là những thông tin liên quan đến năng lực quản lý thanh khoản của ngân hàng nhằm tạo niềm tin lâu dài cho người gửi tiền, song song với việc thực hiện những biện pháp đo lường phản ứng của người dân trước những luồng thôn tin được cung cấp để có giải pháp kịp thời trong việc trấn an dư luận trước những tin đồn xấu. 3.4 Nâng cao năng lực công nghệ SCB cần xây dựng cho mình một chiến lược công nghệ dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh nhằm phát huy tối đa hiệu quả của công nghệ mang lại. Một chiến lược công nghệ dài hạn là công cụ thiết yếu để ngân hàng thống nhất quản lý những nỗ lực cải tiến công nghệ của mình nhằm tránh sự đầu tư manh mún, tùy tiện gây lãng phí. Các quyết định về đầu tư và hiện đại hóa công nghệ thông tin không chỉ đòi hỏi một nguồn lực tài chính lớn mà còn đòi hởi một sự đầu tư lớn về chất xám nhằm đảm bảo công nghệ được lựa chọn là phù hợp và có khả năng nâng cấp, phát triển để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin. Hiện tại, SCB đang chuẩn bị đầu tư để nhận chuyển giao Core Banking T24 của hãng Temanos-Thụy sỹ. Đây là phần mềm lõi ngân hàng tiên tiến mà một số ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã triển khai thành công và đang áp dụng có hiệu quả. Để tránh tình trạng trên, SCB cần chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ công nghệ và nghiệp vụ để có thể nhận chuyển giao thành công phần mềm này. Đội ngũ nhân sự 62 phụ trách công nghệ của SCB cũng cần được đào tạo sao cho theo kịp với những thay đổi về công nghệ trên thế giới trong lĩnh vực ngân hàng, có khả năng thẩm định độc lập, đánh giá tính đúng đắn và độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn. nếu không sẽ lệ thuộc rất nhiều vào chuyên gia tư vấn bên ngoài dẫn đến tình trạng đưa ra quyết định đầu tư sai lầm gây lãng phí lớn cho ngân hàng. Trong quá trình đầu tư trang thiết bị và lắp đặt các phầm mềm SCB cần chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng. Rủi ro đạo đức không chỉ xuất phát từ phí nhân viên ngân hàng mà còn có thể xảy ra từ phía những người ngoài ngân hàng. Khi nền kinh tế và công nghệ thông tin ngày càng phát triển thì rủi ro đạo đức ngày càng tinh vi hơn, nếu không có những giải pháp an ninh mạng tốt thì rất dễ dàng bị các tội phạm tin học xâm nhập và người thiệt hại đầu tiên là ngân hàng. Một khía cạnh khác của việc nâng cao năng lực công nghệ ngân hàng là việc nâng cao hiệu suất sử dụng và khai thác công nghệ. Hiệu suất khai thác công nghệ có thể được nâng cao thông qua việc bố trí hợp lý trang thiết bị và sử dụng các phần mềm tiện ích phù hợp. SCB cần phải nâng cao kỹ năng sử dụng và vận hành các phần mềm tiện ích bởi vì đây là yếu tố quyết định hiệu suất sử dụng công nghệ. Việc xây dựng cuốn sổ tay hướng dẫn sử dụng và vận hành các sản phẩm phầm mềm tiện ích cũng là biện pháp góp phần nâng cao năng lực sử dụng của nhân viên. SCB cần chú trọng công tác nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin để tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới đồng thời gia tăng tiện ích cho các sản phẩm hiện hữu. 3.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được đánh giá là nguồn lực quý giá nhất của bất kỳ một tổ ngân hàng nào. Một đội ngũ lao động có chất lượng cao là cơ sở để ngân hàng có thể khai thác hiệu quả các nguồn lực khác như vốn, công nghệ để tạo ra những lợi thế cạnh tranh. Các phân tích trong các giải pháp về tài chính, công nghệ cũng đã chỉ cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính cấp bách và chiến lược nhằm 63 nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và lâu dài của ngân hàng. SCB cần phải nhanh chóng xây dựng một chiến lược về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập một cơ chế thực thi chiến lược đó hiệu quả. Nội dung cơ bản của chiến lược quản trị nguồn nhân lực gồm: Xây dựng một hệ thống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân sự minh bạch và khoa học. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tố tích cực và giảm thiểu rủi ro. Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên và liên tục. 3.5.1 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân sự minh bạch và khoa học 3.5.1.1 Phương pháp luận năng lực toàn diện Việc xây dựng phương pháp luận về tuyển dụng và đánh giá nhân viên khá phức tạp. trong khuôn khổ của đề tài, chúng tôi xin giới thiệu một phương pháp đang được áp dụng rất phổ biến ở những tổ chức kinh doanh có mức độ phức tạp cao như ngân hàng, công ty kiểm toán. Phương pháp này có tên gọi là phương pháp luận năng lực toàn diện và được đánh giá có có tính khoa học cao, được áp dụng khá hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Năng lực nghề nghiệp tổng thể là một hệ thống những phẩm chất và năng lực của nhân viên phản ánh hiệu quả làm việc có thể quan sát được bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng, quan điểm và những hành vi của các cá nhân cũng như là những năng lực về tổ chức, quy trình của một tập thể nhằm tạo ra cho doanh nghiệp hay tổ chức những lợi thế cạnh tranh bền vững. Đây là hệ thống đánh giá năng lực của từng cá nhân và năng lực của hoạt động tập thể và có tính mở. bên cạnh những kiến thức có rất nhiều các phẩm chất khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lãnh đạo, khả năng chịu được áp lực công việc cao, mức độ trung thành với tổ chức mà các nhân viên cần có để để mang lại hiệu 64 quả kinh doanh cao hơn cho tổ chức. Việc đánh giá nhân viên được xây dựng trên một ma trận các phẩm chất, kỹ năng cụ thể và có thể được trhay đổi và bổ sung cho phù hợp với đặc thù của từng ngành nghề và đặc điểm của tổ chức. Nội dung khung năng lực toàn diện được nêu chi tiết tại phần phụ lục. 3.5.1.2 Xây dựng hệ thống các công cụ và phương tiện để đánh giá nhân viên Trên cơ sở khung năng lực toàn diện, SCB cần thiết kế những công cụ và phương tiện để đánh giá mức độ thành thạo nghiệp vụ của các nhân viên làm cơ sở cho việc tuyển dụng cũng như xét thưởng định kỳ hàng năm. Hệ thống công cụ và phương tiện để đảm bảo đánh giá công bằng, khách quan hiệu quả công việc và mức độ thành thạo của nhân viên thường bao gồm những nội dung sau: + Ma trận chấm điểm từng chỉ tiêu trong khung năng lực toàn diện theo từng cấp bậc cho mỗi vị trí công việc. + Tùy thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể mà mẫu biểu thiết kế để đánh giá nhân viên sẽ khác nhau. + Tổ chức thảo luận, đánh giá, bình xét thi đua theo định kỳ hàng năm phải đảm báo tính khách quan, minh bạch để đảm báo cơ sở cho đề bạt, khen thưởng, nâng lương. Khung năng lực toàn diện là cơ sở để ngân hàng thiết kế các mẫu đánh giá , chấm điểm, các quy trình tuyển dụng, nội dung và hình thức đề thi tuyển một cách khoa học và hiệu quả. 3.5.2 Xây dựng cơ chế dãi ngộ minh bạch nhằm khuyến khích nhân tố tích cực và giảm thiểu rủi ro Nhằm thu hút và giữ chân các nhân tố tích cực, SCB cần tiếp tục thực hiện chính sách thu nhập cho nhân viên. Cần phải kết thúc kiểu trả lương theo hình thức cào bằng, chủ nghĩa bình quân như hiện tại mà phải chuyển qua cơ chế trả lương theo mức độ phức tạp và rủi ro của công việc cũng như mức độ đóng góp vào lợi nhuận hoạt động của toàn hàng. 65 Trên cơ sở khung năng lực toàn diện, SCB cần xây dựng chính sách trả lương, thưởng dựa không những dựa trên cơ sở lợi nhuận mà còn trên cơ sở những tiến bộ và thành tích về mặt kiến thức, kỹ năng, khả năng ứng dụng công nghệ … của nhân viên nhằm tạo động lực để khuyến khích mọi nhân viên không ngừng học tập và rèn luyện nâng cao năng lực chuyên môn, cải thiện năng suất lao động. Chính sách thưởng bằng cho hình thức cho quyền mua cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi giá ưu đãi cũng đã tạo được hiệu quả rất tích cực trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên giỏi cũng nên được duy trì. Biện pháp này có tác dụng to lớn hơn là tạo ra sự gắn kết lâu dài các nhân tố tích cực với ngân hàng. 3.5.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học ứng dụng Mặc dù SCB cũng đã thành lập trung tâm đào tạo cho riêng mình nhưng trung tâm này cũng mới chỉ là cái tên chứ chưa thực sự hoạt động theo đúng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra. Việc làm cần thiết trước mắt là phải nhanh chóng cải tổ và chấn chỉnh lại hoạt động của trung tâm đào tạo. Nếu một trung tâm đào tạo hoạt động thực sự hiệu quả sẽ góp phần nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc của nhân viên rất đáng kể. Để đảm bảo chất lượng và hiệu quả hoạt động của công tác đào tạo, SCB cần chú trọng một số điểm sau: + Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn nhằm đảm bảo công tác đào tạo được tiến hành thống nhất. + Định kỳ (hàng quý, nửa năm, hàng năm) phải xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết nhằm đảm bảo tính chủ động trong việc đảm bảo nguồn ngân sách cũng như trong việc sắp sếp, bố trí nhân viên tham gia các chương trình đào tạo. + Đối với các khóa học do ngân hàng tự tổ chức, thực hiện chuẩn hóa nội dung chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo theo hướng gắn liền với công việc thực tế trong hiện tại cũng như trong tương lai. 66 + Đối với các khóa học do các đơn vị ngoài ngân hàng tổ chức cần phải xem xét sự cần thiết và phù hợp của khóa học, chất lượng của cơ quan tổ chức chương trình học đặc biệt là chất lượng giảng viên. + Thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo một cách khoa học và nghiêm túc. + Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sát hạch tay nghề cho toàn bộ nhân viên. SCB cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, nêu các sáng kiến, giải pháp hữu ích. Có thể khuyến khích toàn thể cán bộ nhân viên tham gia phong trào này bằng cơ chế thưởng, nâng lương trước hạn…Cũng nên phối hợp chặt chẽ với Đại học Ngân hàng TP.HCM và Đại học Kinh tế TP.HCM để đặt hàng những đề tài nghiên cứu hoặc phối hợp nghiên cứu để có những đề tài khoa học thật sự có chất lượng và độ ứng dụng cao. 3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực Trên cơ sở kế hoạch và chiến lược kinh doanh, SCB cần cân đối, xem xét nhu cầu tuyển dụng và yêu cầu tuyển dụng cụ thể đối với từng vị trí công việc. Các yêu cầu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng và các phẩm chất khác đối với từng vị trí có thể được xây dựng trên cơ sở khung năng lực toàn diện. Tùy thuộc vào số lượng và yêu cầu của từng vị trí công việc mà thiết kế một quy trình tuyển dụng với những hình thức thi và nội dung thi phù hợp. Quy trình tuyển dụng đang được áp dụng tại SCB được thực hiện qua hai vòng: vòng thi viết và vòng phỏng vấn. hình thức tuyển dụng truyền thống này tập trung chủ yếu vào việc đánh giá được kiến thức và kỹ năng cơ bản của ứng viên. Tuy nhiên, nhiều vị trí lãnh đạo đòi hỏi không những kiến thức, kỹ năng mà còng nhiều yếu tố khác nữa như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc nhóm…Với quy trình tuyển dụng hiện tại không thể đánh giá và kiểm tra được. Để khắc phục nhược điểm này cần phải bổ sung các hình thức thi tuyển khác như thảo luận tình huống theo nhóm. Một yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng có tác động đến chất lượng tuyển dụng đó là công tác tuyên truyền, quảng cáo để đưa thông tin nhu cầu 67 tuyển dụng rộng rãi đến các ứng viên. Ngoài các kênh thông tin truyền thống như đăng thông tin trên báo, trên website của ngân hàng, các khoa chuyên ngành có liên quan của các trường đại học cần bổ sung thêm kênh qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp nhằm tìm kiếm được những ứng viên có năng lực và phẩm chất tốt. Các vị trí quan trọng có thể nhờ các công ty “săn đầu người” tuyển dụng. Trong công tác tuyển dụng, bên cạnh việc xây dựng một quy trình tuyển dụng chặt chẽ, khoa học cần hạn chế đến mức tối đa việc nhận con, em người thân của lãnh đạo, cổ đông lớn của ngân hàng mà bỏ quên đi năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức. 3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện Môi trường làm việc đang ngày càng trở thành một điều kiện quan trọng trong các yếu tố lựa chọn đơn vị công tác của người lao động bên cạnh các yếu tố khác như thu nhập, cơ hội thăng tiến. Một ngân hàng có môi trường văn hóa thân thiện sẽ giúp cho người lao động trở nên vui vẻ, tự hào về công việc của mình và sẵn sàng cống hiến, nỗ lực lao động hết mình và cam kết gắn bó lâu dài. Để xây dựng được một môi trường văn hóa như thế đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của cả một tập thể từ lãnh đạo cao nhất của ngân hàng đến nhân viên thấp nhất. Ngân hàng cần xây dựng được sự minh bạch và công khai trong các chính sách, quy trình làm việc và chế độ đãi ngộ cũng như bình xét thi đua nhằm có thể nhận biết và động viên kịp thời những nỗ lực của các cá nhân, tập thể tích cực, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân, tập thể trong ngân hàng không ngừng phấn đấu vươn lên. SCB cần xác định những giá trị văn hóa cốt lõi của ngân hàng mình, tạo ra một phong cách khác biệt cho các nhân viên của ngân hàng mình chính là cách để tạo ra niềm tự hào riêng nho mỗi nhân viên trước các ngân hàng khác. Cần chú trọng hơn nữa công tác tuyên truyền về truyền thống, những thành tích nổi bật của ngân hàng để từ đó thấm sâu vào tư tưởng của mỗi thành viên và biến thành niềm tự hào của họ. 68 Lòng tự hào và yêu quý về ngân hàng của mỗi nhân viên ngân hàng sẽ là chất keo kết gắn họ lại với ngân hàng thêm bền chặt và đó là một tài sản vô cùng quý báu. Một khi đã tạo được sự tin tưởng và tự hào của toàn thể nhân viên đối với ngân hàng thì một khi họ có rời ngân hàng thì họ cũng rất ít khi tìm đến các dối thủ cạnh tranh của chính ngân hàng. 3.6. Nâng cao năng lực quản lý 3.6.1 Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý SCB cần nhanh chóng xây dựng một cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự quản lý một cách công khai, minh bạch và khoa học hơn. Các tiêu chí để lựa chọn nhân sự quản lý phải theo khung năng lực toàn diện. Bên cạnh đó, SCB cũng cần phải xây dựng một kế hoạch bồi dưỡng nhân sự quản lý nguồn nhằm đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây ra những xáo trộn không cần thiết khi có những biến động về nhân sự quản lý, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của toàn hàng. Một trong những điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo SCB là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ quản lý tài chính-ngân hàng hiện đại và đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Để khắc phục các điểm yếu này, ngoài việc tự lũy kinh nghiệm theo thời gian thì bản thân các lãnh đạo cũng phải tích cực học tập, nghiên cứu để trang bị cho mình những kiến thức cũng như nhũng kỹ năng quản lý cần thiết. SCB có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng cho các cấp quản lý mà giảng viên được mời từ các ngân hàng danh tiếng của nước ngoài, các chuyên gia tư vấn của nước ngoài am hiểu và có nhiều kinh nghiệm trong mảng nghiệp vụ mà ngân hàng quan tâm. Các khóa đào tạo này cần đặc biệt chú trọng đến xu thế mới trong sự phát triển của ngành dịch vụ tài chính - ngân hàng trong nước, khu vực và thế giới, nhất là xu thế về sự thay đổi trong danh mục tài sản của một ngân hàng thương mại, vấn đề quản trị rủi ro và các kiến thức tài chính cao cấp như các công cụ phái sinh, quản trị rủi ro…Xây dựng được một dội ngũ lãnh đạo đủ tầm để chủ động hội nhập là điều kiện quan trong để SCB có thể thành công trong cạnh tranh. 69 3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành Để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác điều hành hoạt động thường xuyên của ngân hàng, SCB cần phải thực hiện việc phân công phân nhiệm rõ ràng giữa các thành viên ban điều hành và thực hiện sắp xếp lại mô hình tổ chức các phòng ban hội sở theo hướng tinh gọn và hiệu quả. Đây là điều kiện quan trọng nhằm đảm bảo cho sự điều hành minh bạch, thông suốt. Tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng các công cụ quản lý bao gồm: + Xây dựng hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo sự thông của các luồng thông tin từ các cấp về ban điều hành và ngược lại. SCB cần tập trung xây dựng hệ thống thông quản lý thông tin điện tử. Đây là hệ thống quản lý hiện đại, hiệu quả đảm bảo sự nhanh chóng, thông suốt và an toàn của các luồng thông tin nội bộ cũng như việc tiếp cận và xử lý các luồng thông tin từ bên ngoài. Hệ thống thông tin quản lý được nâng cao về chất lượng sẽ góp phần nâng cao năng lực xử lý thông tin và ra quyết định của ban lãnh đạo ngân hàng. + Hoàn thiện việc thiết kế và sử dụng các mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo việc cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời các thông tin về tình hình hoạt động của ngân hàng cũng như các biến động của thị trường để phục vụ cho vệc ra quyết định của ban điều hành. Đặc biệt chú trọng đến các báo cáo phục vụ công tác quan trị rủi ro. + Cần bổ sung và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy định về an toàn và hiệu quả trong toàn hàng. SCB phải nhanh chóng triển khai việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO 9000-2001 ở tất cả các nghiệp vụ. + Tăng cường giám sát và kiểm soát thông qua vai trò của phòng kiểm tra- kiểm soát nội bộ, ban kiểm soát hội đồng quản trị, bộ phận kiểm toán nội bộ và thực hiện nghiêm túc công tác kiểm toán độc lập hàng năm. Đối với phòng kiểm tra - kiểm soát nội bộ, ban kiểm soát hội đồng quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ cần cải thiện chất lượng nhân sự và bổ sung thêm nhân sự cho các bộ phận này. Đối với công tác kiểm toán độc lập nên thuê các công ty kiểm toán danh tiếng và có uy 70 tín tốt trên thị trường thế giới như KPMG, E&Y,…để một mặt vừa đảm bảo độ tin cậy và trung thực của các báo cáo tài chính, mặt khác có thể khai thác và học hỏi kinh nghiệm của các công ty kiểm toán trong việc kiểm tra, đánh giá các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng, thông qua đó ngân hàng có thể khắc phục các nhược điểm của mình. Trên cơ sở đẩy mạnh áp dụng công nghệ và các công cụ quản lý hiện đại, SCB nên chuyển từ cơ cấu tổ chức phân theo chức năng và vị trí địa lý (hệ thống chi nhánh các cấp) sang cơ cấu tổ chức theo mảng khách hàng và nhóm dịch vụ. Điều này sẽ giúp cho các ngân hàng cải thiện được chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng của mình tốt hơn Việc phát triển mạng lưới cần phải được tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở điều tra khảo sát kỹ tình hình và đặc điểm của thị trường tiền gửi, thị trường tín dụng và nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các đối tượng mà ngân hàng nhắm tới trong địa bàn mục tiêu trong hiện tại cũng như xu hướng phát triển trong tương lai. Chấm dứt việc phát triển mạng lưới theo cảm tính thiếu cơ sở. Cần tập trung phát triển mạng lưới ở các địa bàn trọng điểm như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đồng Nai, Bình Dương…Riêng thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội thì tối thiểu mỗi quận phải có một chi nhánh cấp 1 và một số phòng giao dịch, hạn chế phát triển chi nhánh ở những tỉnh nghèo ở miền Trung và miền Tây. Song song với chiến lược phát triển mạng lưới cần phát triển số lượng máy ATM và gia tăng các tiện ích kèm theo thẻ ATM. 3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách dây chứng hai thập niên, nguồn thu nhập chính của các ngân hàng ở Hoa Kỳ và châu Âu là từ hoạt động tín dụng, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay tỷ lệ này đã giảm xuống còn khoảng 60%, cá biệt có trường hợp giảm xuống còn 40%. Những nguồn thu nhập mới của ngân hàng có thể kể đến như nguồn thu từ các dịch vụ phí. Ngành ngân hàng Việt Nam đang ở giai đoạn phát triển thời kỳ đầu những 71 cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế trên chắc chắn sẽ tác động đến Việt Nam. Khi Việt Nam thực hiện việc mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực ngân hàng-tài chính, các ngân hàng nước ngoài sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm dịch vụ thu phí và cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng trong nước (trong đó có SCB). Do đó, việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là một công tác mang tính chiến lược dài hạn và cần phải có sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. SCB cần chú trọng công tác nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng đối thủ kể cả ngân hàng nước ngoài đang triển khai, song song đó cần phải nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Trên cơ sở đó, từng bước xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư không hiệu quả. Việc nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới cần được tiến hành đồng bộ với kế hoạch marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời đo lường được phản ứng của khách hàng để có những điều chỉnh và quyết định đầu tư đúng đắn. Tìm hiểu các sản phẩm được các ngân hàng khác cung ứng là bước đi ban đầu giúp SCB theo kịp với các ngân hàng đối thủ, nhưng việc nâng cao năng lực để tự nghiên cứu để cung ứng những sản phẩm mang tiện ích cao và chưa từng có là vấn đề có ý nghĩa then chốt. Để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư đáng kể về công nghệ, con người. Đây là một định hướng cần được tính đến trong chiến lược phát triển dài hạn của SCB. 3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gia tăng, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho mình hơn, vì thế mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng có xu hướng giảm dần. Theo điều tra được công bố năm 2003 của Đại học OULU, Phần Lan: khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường có xu hướng ít trung thành hơn so với các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Do đó, việc thu 72 hút và giữ chân khách hàng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định cho ngân hàng. SCB cần chú trọng hơn nữa trong việc cải thiện chất lượng hoạt động giao tiếp trực tiếp với khách hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của tất cả các nhân viên ngân hàng. SCB cần nhanh chóng ra quy định và tổ chức tập huấn các kỹ năng giao tiếp với khách hàng, chú trọng đến cách nói năng, chào hỏi, cách trả lời điện thoại của các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng nhằm cải thiện hình ảnh của ngân hàng và nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên. Việc kéo dài thời gian giao dịch cũng là một cách góp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thu hút thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng chưa đủ. SCB cần có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có thể thu thập những thông tin cần thiết về khách hàng, tổ chức lưu trữ thông tin đó một cách có hệ thống, khoa học và tập trung để sử dụng những thông tin này xây dựng nên một bức tranh đầy đủ về nhu cầu của khách hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng những chiến lược marketing hiệu quả, tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng mục tiêu. Nếu ngân hàng sở hữu được một thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ và được cập nhật liên tục sẽ giúp ngân hàng tìm kiếm nhanh chóng những cơ hội kinh doanh, những giải pháp để phát triển sản phẩm mới hoặc thay đổi cách thức phục vụ theo hướng tốt hơn với chi phí hợp lý hơn. Giải pháp cho vấn đề này: SCB có thể sử dụng hệ thống giải pháp quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Hệ thống CRM là một hệ thống được xây dựng trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin cho phép thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả. Do đặc thù của ngành ngân hàng là có một cơ sở khách hàng rất phong phú và đa dạng với số lượng khá lớn nên việc quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng là rất khó khăn và phức tạp. Vì thế, CRM rất hữu ích với ngân hàng. Hệ thống này đã được triển khai ở Techcombank và bước đầu đã đạt được những thành công 73 đáng kể. SCB có thể nghiên cứu áp dụng hệ thống này như một giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và công tác quản trị khách hàng. 3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng SCB cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ ràng và mang tính khả thi cao dựa trên việc phân tích ma trận SWOT của mình. Nội dung chính của chiến lược cạnh tranh được được xây dựng trên việc trả lời hai câu hỏi chính như sau: “Vị thế cạnh tranh hiện nay của SCB?”, “Các mục tiêu chiến lược mà SCB mong muốn đạt được?” và “ Làm cách nào để SCB đạt được các mục tiêu đó?” Câu hỏi : “Vị thế cạnh tranh hiện nay của SCB?” Trả lời : + Lợi nhuận của SCB hiện nay được mang lại chủ yếu từ hoạt động nào, từ nhóm khách hàng nào? + Lợi nhuận của ngành ngân hàng chủ yếu đến từ hoạt động nào? + Đối thủ của SCB hiện nay là ai? Lợi nhuận chủ yếu của họ đến từ đâu? Chiến lược phát triển và cạnh tranh của họ như thế nào? + Tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại và dự báo xu hướng biến động trong tương lai như thế nào? + Khách hàng mục tiêu của SCB là những nhóm khách hàng nào? Nhu cầu của họ về các sản phẩm tài chính-ngân hàng trong hiện tạ và tương lai như thế nào? + Hiện nay, SCB đang sử dụng những kênh phân phối sản phẩm nào và hiệu quả của từng kênh phân phối đó như thế nào? + Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ do SCB cung cấp so với các đối thủ khác là gì? + Thị phần về tiền gửi, cho vay và các sản phẩm khác của SCB trong toàn ngành là bao nhiêu? Câu hỏi: “Các mục tiêu chiến lược mà SCB mong muốn đạt được?”: Trả lời: + Thị phần mà SCB cố gắng đạt được và duy trì là bao nhiêu? + Làm thế nào để SCB tối đa hóa lợi nhuận một cách bền vững? 74 + Làm thế nào để tối đa hóa giá trị của SCB? Câu hỏi: “ Làm cách nào để SCB đạt được các mục tiêu đó?” Trả lời: Trả lời các câu hỏi trên theo phương châm: “Phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng” KẾT LUẬN CHƯƠNG BA Xuất phát từ mục tiêu và những kết quả đạt được trong nghiên cứu cả về phương diện lý thuyết và thực tiễn đề tài đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó tập trung vào bốn giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải pháp về công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực. Những giải pháp đề tài đề nghị cùng những kế hoạch thực hiện giải pháp mang tính chất đồng bộ nhằm đảm bảo hoạt động của SCB phát triển bền vững, ổn định, an toàn và hiệu quả, tham gia tích cực và chủ động vào quá trình hội nhập quốc tế. 75 KẾT LUẬN CHUNG Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã được xác định của đề tài nêu tổng quan lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP; Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB, trên cơ sở đó đề tài đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB; đề tài đã thực hiện được những nội dung chính sau: Đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị trường; vận dụng lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTMCP. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của SCB Đề tài đã phân tích đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB thông qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh: về vốn; về hiệu quả kinh doanh, về các hoạt động dịch vụ ngân hàng ; về công nghệ; về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức mạng lưới. Đề tài đã đánh giá, phân tích cho thấy được thực trạng hiện nay về năng lực cạnh tranh của SCB. Đề tài đề cập đến những thành tựu và nhất là những tồn tại, những nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó nổi bật là 3 vấn đề: hạn chế về vốn; hạn chế về chất lượng hoạt động; hạn chế về trình độ quản lý, quản trị ngân hàng và nguồn nhân lực, là những hạn chế lớn đến năng lực cạnh tranh của SCB. Đề tài kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó tập trung vào bốn giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải pháp về công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực. Tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu thực hiện đề tài, tuy nhiên cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường hội nhập nói chung và về năng lực cạnh tranh của SCB là một vấn đề mới, do đó không tránh khỏi những hạn chế nhất định, chúng tôi mong nhận được sự góp ý của những người quan tâm để có thể hòan thiện hơn trong những công trình nghiên cứu sau. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan MỤC LỤC Danh mục các bảng, hình vẽ MỞ ĐẦU CHƯƠNG MỘT .....................................................................................................1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN7 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh...........................................................................7 1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần......................................................................................................................9 1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại ........................................................................................................................10 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ......................17 KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT..............................................................................12 CHƯƠNG HAI .....................................................................................................19 HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)............................................................................................................19 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB.....................................................19 2.1.1 Giới thiệu chung về SCB................................................................................19 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................20 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB.........................................................21 2.2.1 Năng lực tài chính .........................................................................................21 2.2.2 Năng lực về công nghệ ..................................................................................31 2.2.3 Nguồn nhân lực..............................................................................................32 2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức ..............................................................36 2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng 42 2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước...............................................................................................................44 2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB .......45 2.2.8 Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập....47 KẾT LUẬN CHƯƠNG HAI................................................................................54 CHƯƠNG BA .......................................................................................................55 GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN...................................................................................................55 3.1. Tăng vốn điều lệ ..............................................................................................55 3.2. Nâng cao chất lượng tài sản có........................................................................58 3.2.1 Đẩy mạnh giải quyết nợ xấu ..........................................................................58 3.2.2 Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng cao chất lượng hoạt động quản tín dụng................................................................58 3.2.3 Nâng cao mức sinh lời ...................................................................................59 3.3 Tăng cường khả năng thanh khoản...................................................................60 3.4 Nâng cao năng lực công nghệ...........................................................................61 3.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...............................................................62 3.5.1 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân sự minh bạch và khoa học ......................................................63 3.5.2 Xây dựng cơ chế dãi ngộ minh bạch nhằm khuyến khích nhân tố tích cực và giảm thiểu rủi ro .....................................................................................................64 3.5.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học ứng dụng .................................................................................................................65 3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực.....66 3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện .........................................67 3.6. Nâng cao năng lực quản lý ..............................................................................68 3.6.1 Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý...............................................68 3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành ..................................69 3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng .............70 3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm ..................................................................................70 3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ....................................71 3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng .............................................73 KẾT LUẬN CHƯƠNG BA..................................................................................68 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHỤ LỤC NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA KHUNG NĂNG LỰC TOÀN DIỆN 1. Nhóm nguyên tắc cơ bản 1 Một khung năng lực toàn diện là một khung chỉ tiêu định trước (dưới dạng cấu trúc hình cây) chỉ rõ những phẩm chất chỉ rõ những phẩm chất chung còn gọi là những mảng năng lực cơ bản (competency areas), mỗi mảng thường bao gồm không quá 5 phẩm chất, kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí trong một ngân hàng (thường được gọi là khối kỹ năng-competency cluster) Một khung năng lực toàn diện không chỉ mô tả yêu cầu công việc hiện tại của từng vị trí công tác trong mỗi ngân hàng mà còn phản ảnh những tập quán tốt nhất, những xu thế phát triển cập nhật trong lĩnh vực ngân hàng cũng như trong chiến lược phát triển của ngân hàng nhằm đảm bảo sự phù hợp và cũng như sự ổn định lâu dài của khung chỉ tiêu này. 2. Nhóm nguyên tắc cơ bản 2 Đối với mỗi vị trí công việc cần phải xây dựng một hồ sơ năng lực (competency profile) mà trong đó phải mô tả chi tiết về công việc ở mỗi vị trí trong cơ cấu tổ chức của mỗi ngân hàng. Những phẩm chất cụ thể liên quan đến kiến thức, kỹ năng cũng như hành vi ứng xử mà một nhân viên ở mỗi vị trí cụ thể cần có trên cơ sở những yêu cầu chức năng và tính chất công việc. Tổng kết về quy trình xây dựng khung năng lực toàn diện có thể được mô hình hóa một cách tổng quát như trong các sơ đồ 1 và sơ đồ 2 sau: Sơ đồ 1: Khái quát quy trình xây dựng khung năng lực toàn diện Những năng lực được xây dựng trong hệ thống năng lực cốt lõi của những ngân hàng hàng đầu Những năng lực cần có theo yêu cầu của những xu thế hiện tại và trong tương lai trong lĩnh vực ngân hàng Những năng lực cần có nhằm đáp ứng yêu cầu trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng Thiết kế nhóm năng lực từ danh mục tổng hợp Danh mục tổng hợp các năng lực Sơ đồ 2: Quy trình cụ thể xây dựng khung năng lực toàn diện Các mảng năng lực Khối năng lực Hồ sơ năng lực của mỗi cá nhân Trên cơ sở mô tả công việc cụ thể - Trên cơ sở những tập quán tốt nhất - Trên cơ sở những xu thế phát triển của thị trường - Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của ngân hàng TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Allen, P.H, Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên biên dịch (2003), Tái lập ngân hàng, NXB Thanh Niên, Hà Nội. 2. CEIM và UNDP (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (dự án VIE 01/025), NXB Giao thông vận Tải, Hà Nội. 3. Peter Rose, (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội. 4. Phạm Văn Năng (chủ biên, 2003), Kỷ yếu hội thảo khoa học Tự do hóa tài chánh và hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, Cục xuất bản, Bộ văn hóa thông tin, Hà Nội. 5. Võ Trí Thanh (2003), Khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam: cách tiếp cận từ khuôn khổ sức mạnh cạnh tranh tổng thể, Kỷ yếu hội thảo khoa học “Những thách thức của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế”, Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội. 6. Trương Quang Thông (2005), Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận án tiến sĩ kinh tế 7. Porter, M.E (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 8. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội. 9. Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Báo cáo thường niên (2005, 2006, 2007). 10. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2005. 11. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2006 12. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2007. 13. Công ty Tư vấn Quản lý MCG (2006), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa dịch vụ tài chính: trường hợp ngành ngân hàng, Hà Nội. Tiếng Anh Michael Dunford, Hellen Louri and Manfred Rosenstock (2000), Competition, Competitiveness and Enterprise Policies. Trang web 1. sbv.org.vn 2. worldbank.org.vn 3. scb.com.vn 4. acb.com.vn 5. sacombank.com.vn 6. dongabank.com.vn 7. eximbank.com.vn