Luận văn NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU SẢN PHẨM DỆT MAY CỦA CÔNG TY TNHH ĐÔNG ĐÔ, XÃ AN KHÁNH – HOÀI ĐỨC – HÀ NỘI

có trình độ đại học và cao đẳng. Đối với lực lượng công nhân, công ty ký hợp đồng thời vụ và duy trì số lượng từ 400 đến 500 người. Công ty sẽ tiến hành tuyển thêm công nhân khi số lượng hàng đặt gia tăng. Để nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm chi phí lao động, công ty thực hiện các giải pháp: Thứ nhất, tuyển dụng công nhân có kinh nghiệm về dệt may. Với các công nhân có kinh nghiệm sẽ giúp giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo. Công nhân mới có thể vừa làm vừa học nghề tại phân xưởng dưới sự chỉ dẫn và giám sát của cán bộ kỹ thuật và công nhân cũ có tay nghề cao. Tuy nhiên việc đào tạo công nhân mới chủ yếu sẽ do cán bộ kỹ thuật đảm nhận để tránh làm ảnh hưởng đến nâng suất lao động của lao động khác. Công nhân tạo mọi điều kiện cho người lao động đến được với công ty. Thông tin tuyển dụng được đăng trên website của công ty và bảng tin trước công ty, Người lao động có nhu cầu tìm việc làm dễ dàng có được những thông tin về yêu cầu tuyển dụng, nội dung công việc, chế độ đãi ngộ,… ở các thông báo này. Thứ hai, tăng cường đào tạo cho người lao động bằng cách thuê chuyên gia về làm việc tại công ty hoặc cho cán bộ kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước, sau đó sẽ giảng dạy lại cho người công nhân. Từ 1/4/2007 công ty đã hợp đồng với 4 chuyên gia Trung Quốc sang làm việc về vấn đề thiết kế mẫu và kỹ thuật sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Bên cạnh đó, trong quá trình sản xuất sản phẩm cán bộ quản lý phân xưởng sẽ phân bổ hợ lý loại sản phẩm có mức độ khó dễ khác nhau cho công nhân có tay nghề khác nhau. Các sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao được giao cho công nhân có tay nghề giỏi hơn và ngược lại. Thứ ba, nâng cao tính kỷ luật trong lao động, rèn luyện cho lao động có tác phong công nghiệp. Công ty quy định cụ thể giờ làm việc, giờ nghỉ. Đúng giờ làm thì người lao động phải có mặt tại nơi làm việc và không được rời khỏi nơi làm việc nếu không có lý do quan trọng và được sự đồng ý của quản lý cấp trên. Trong thời gian làm việc phải tập trung vào công việc của mình, không tham gia vào việc không có phận sự. Người nào vi phạm quy định về thời gian làm việc sẽ chịu hình thức phạt là trừ vào lương, thưởng. Thứ tư, có chế độ lương, thưởng, kỷ luật hợp lý. Công ty áp dụng hai hình thức trả lương. Hình thức thứ nhất là tiền lương theo thời gian: tiền lương trả cho người lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc, chức danh, bậc lương theo quy định. Hình thức này áp dụng cho nhân viên văn phòng. Hình thức thứ hai là tiền lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động theo số lượng, chất lượng sản phẩm hoàn thành, Hình thức này áp dụng với công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm, Tiền công trả cho mỗi sản phẩm căn cứ vào mức độ phức tạp của sản phẩm. Công ty có chế độ khen thưởng đột xuất và khen thưởng hàng năm. Chế độ khen thưởng đột xuất là việc công ty khen thưởng đối với nhân viên có sáng kiến cải tiến phương pháp làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh hoặc có hành động gương mẫu. Chế độ thưởng năm tức là tùy theo kết quả kinh doanh, công ty trích một khoản thưởng cuối năm cho những công nhân làm việc ở công ty trên 6 tháng hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc trên 5 năm liên tục hoàn thành tốt nhiệm vụ. Công ty có kế hoạch hàng năm trích 2% – 3% lợi nhuận sau thuế cho quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty. Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên khi bị mắc lỗi cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao để lấy công chuộc tội, cố gắng đạt được thành tích xuất sắc trong công tác hoặc có những sáng kiến cải tiến mang lại hiệu quả kinh tế cao sẽ đươc xem xét giảm, xóa kỷ luật. 4.3 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty 4.3.1 Đánh giá kết quả, hiệu quả thực hiện các chiến lược kinh doanh 4.3.1.1 Kết quả sản xuất của công ty Sau giai đoạn đầu triển khai thực hiện chiến lược cạnh tranh tuy còn gặp nhiều khó khăn nhưng công ty Đông Đô đã đạt được một số kết quả nhất định trong sản xuất. Về chi phí sản xuất, đã có sự thay đổi giữa thời điểm trước và sau khi công ty thực hiện chiến lược cạnh tranh. So sánh số liệu giữa thời điểm trước khi thực hiện chiến lược (năm 2006) và sau khi thực hiện chiến lược (năm 2007, năm 2008) tra thấy rằng: Năm 2007, các loại chi phí sản xuất đều biến động theo xu hướng giảm thấp hơn năm 2006, đặc biệt là chi phí nhân công dệt. Khi tính chi phí trên 1 đồng doanh thu thì chi phí nhân công dệt năm 2007 giảm 12,6% so với năm 2006; tiếp đến là chi phí nhân công may giảm 5,4%, chi phí nhân công; chi phí nhân côn giặt – là – đóng gói giảm 3,2%, chi phí nguyên vật liệu giảm 2,7% và chi phí sản xuất chung giảm 2,5%. Với sự biến động theo chiều hướng giảm của tất cả các loại chi phí đã làm giá thành sản phẩm năm 2007 giảm 5,1% so với năm 2006. Vào năm thứ hai của thời kỳ thực hiện chiến lược, các loại chi phí đã biến động theo hai chiều khác nhau. Năm 2008, các loại chi phí lao động trực tiếp và chi phí sản xuất chung tính trên 1 đồng thu nhập đều giảm nhưng chi phí nguyên vật liệu lại tăng cao hơn so với năm 2006. Chi phí nguyên vật liệu sản xuất của năm 2008 cao hơn 0,4% so với năm 2006. Chi phí nhân công dệt vẫn có mức giảm xuống lớn nhất so với các loại chi phí khác là 19,2%; chi phí nhân công may giảm 8,8%; chi phí nhân công giặt – là – đóng gói giảm 1,7%, chi phí sản xuất chung giảm 1,5%. Sự tăng giảm các loại chi phi làm giá thành sản phẩm năm 2008 giảm 0,5% so với năm 2006. Bảng 4.3. Tình hình biến động chi phí sản xuất và giá thành SP của công ty TNHH Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tỷ lệ giảm so với 06 Giá trị (tr.đ) Trên 1 đồng DT Giá trị (tr.đ) Trên 1 đồng DT Giá trị (tr.đ) Trên 1 đồng DT 2007 (%) 2008 (%) Chi phí NVL 20.240 0,554 15.084,8 0,539 13.200 0,556 0,027 -0,004 Chi phí nhân công dệt 7.635,02 0,209 5.110,25 0,183 4.005,02 0,169 0,126 0,192 Chi phí nhân công may 3423 0,094 2.479,60 0,089 2.027,60 0,085 0,054 0,088 Chi phí nhân công giặt, là, đóng gói 2.078,28 0,057 1540 0,055 1.326,58 0,056 0,032 0,017 Chi phí sản xuất chung 1.240,50 0,034 926,2 0,033 793,50 0,033 0,025 0,015 Giá thành sản phẩm 34.616,80 0,948 25.140,85 0,899 21.352,7 0,900 0,051 0,050 Doanh thu 36.533,10 27.969,93 23.726,8 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) Như vậy, nếu so sánh giữa 2 năm 2007 và 2008 thì ta thấy rằng việc thực hiện chiến lược giảm chi phí sản xuất ở năm 2007 nhìn chung đạt kết quả tốt hơn. Ngoài chi phí nguyên vật liệu tăng lên và chi phí nhân công may có tỷ lệ giảm lớn hơn thì các loại chi phí khác ở năm 2008 đều có tỷ lệ giảm thấp hơn so với năm 2007. Việc giảm được chi phí sản xuất này là kết quả của việc thực hiện chiến lược về nguồn nguyên liệu, đồng thời là kết quả của việc tổ chức sản xuất hợp lý, nâng cao năng suất lao động. Do công ty tìm được nguồn nguyên liệu rẻ hơn và đảm bảo chất lượng, giảm tỷ lệ hư hỏng trong sản xuất nên đã góp phần giảm chi phí nguyên vật liệu. Bên cạnh đó, với việc nghiên cứu về thiết kế của sản phẩm của phòng kỹ thuật để tiết kiệm nguyên liệu cũng góp phần quan trọng vào việc giảm chi phí nguyên vật liệu. Tuy nhiên, một nguyên nhân khách quan làm cho chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất chung tăng lên là giá cả nguyên nhiên vật liệu tăng cao do khủng hoảng kinh tế năm 2008. Về lao động sản xuất, theo đánh giá, nhận xét của ban giám đốc công ty thì bộ phận dệt đã thực hiện tốt công tác tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động lên 1,2 đến 1,5 lần. Các bộ phận khác cũng đã triển khai thực hiện các giải pháp nhưng kết quả đạt được chưa đáng kể. Việc năng xuất lao động được nâng cao đã làm chi tỷ lệ giảm chi phí nhân công vượt mức kế hoạch trong cả hai năm. Như vây, so với mục tiêu của chiến lược đề ra thì chỉ có chi phí nhân công dệt có mức giảm vượt kế hoạch (kế hoạch là 12%) và chi phí nguyên vật liệu năm 2007 giảm vượt kế hoạch (kế hoạch là 2%), còn lại các chỉ tiêu đều chưa đạt kế hoạch. 4.3.1.2 Kết quả hoạt động tiêu thụ của công ty Theo số liệu thống kê của Phòng Kinh doanh và xuất nhập khẩu của công ty thì giá bán bình quân các sản phẩm: áo dệt kim 100% Acrylic, áo dệt kim Polieste +Acrylic, áo dệt kim Cotton+Acrylic, áo dệt kim 85%Cotton+15%Nylon, áo dệt kim 65% Rayon+35%Nylon, áo jacket, quần short vải, mũ phớt 100%Acrylic của công ty đều có giá thấp hơn giá trung bình trên thị trường xuất khẩu Bảng 4.4. Giá bán một số sản phẩm của công ty Đông Đô và của thị trường ĐVT:USD/ sản phẩm Loại sản phẩm Giá bán của Đông Đô Giá BQ trên thị trường xuất khẩu Áo dệt kim 100% Acrylic 3,2 4 Áo dệt kim Acrylic+Pull 2,5 2,5 Áo dệt kim Polieste +Acrylic 7,4 7,5 Áo dệt kim Acrylic+Nylon 3 3,0 Áo dệt kim Cotton+Acrylic 6,6 7,0 Áo dệt kim 85%Cotton+15%Nylon 4,45 5 Áo dệt kim 65% Rayon+35%Nylon 4,4 4,5 Áo dệt kim Viscose+Nylon 7,3 7,2 Áo jacket 3,48 4,4 Quần short vải 1,4 1,5 Mũ phớt 100%Acrylic 0,75 0,8 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Xuất nhập khẩu) Với việc không ngừng phấn đấu giảm chi phí sản xuất để thực hiện mức giá cạnh tranh trong khi trị trường có nhiều biến động, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, công ty Đông Đô đã thu hút thêm được nhiều khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ. Năm 2007, công ty có thêm 3 thị trường và năm 2008, mặc dù lượng cầu hàng hóa trên thế giới giảm nhưng công ty vẫn tìm kiếm được 2 thị trường tiêu thụ mới. Trong thời gian qua, công ty vẫn duy trì được mối quan hệ với khách hàng châu Âu và Hoa Kỳ bằng uy tín, chất lượng sản phẩm. Từ năm 2007, công ty đã khai thác được thị trường các nước Á bao gồm Hồng Kông, Hàn Quốc, Nhật Bản. Đồ thị 4.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của công ty Đông Đô theo khu vực Như vậy, mục tiêu của chiến lược là mỗi năm mở rộng được 3 thị trường tiêu thụ mới đã được thực hiện trong năm 2007, còn năm 2008 vẫn chưa đạt kế hoạch. Nhưng thành công của công ty là đã chiến thắng các đối thủ cạnh tranh để thâm nhập thành công thị trường có mức cầu khá lớn và gần gũi về địa lý là các quốc gia Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông. Mặc dù là một thị trường mới nhưng kim ngạch xuất khẩu của công ty sang Hàn Quốc đạt mức cao thứ 4 trong tất cả các thị trường, năm 2007 đạt mức 2100,32 triệu đồng, chiếm 7,5% tổng kim ngạch xuất và năm 2008 đạt mức 1445,56 triệu đồng, chiếm 5,8% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty. Thị trường Hungary, Hoa Kỳ, Canada vẫn là những khách hàng lớn nhất với kim ngạch xuất khẩu bình quân trên 6 tỷ đồng mỗi năm. Trên các thị trường này cũng như các thị trường truyền thống, công ty vẫn giữ được ưu thế cạnh tranh, giữ vững mối quan hệ với khách hàng. Bảng 4.5. Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa công ty TNHH Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (chiếc) Giá trị(Tr,đ) Số lượng(chiếc) Giá trị(Tr,đ) Số lượng(chiếc) Giá trị(Tr,đ) Tổng 748.600 36.533,22 664.082 28.066,47 673.764 25.092,19 Châu Á 0 0 96.680 3.958,96 109.244 3.914,42 Hồng Kông 38.820 1.858,64 25.780 1.148,50 Hàn Quốc 57.860 2.100,32 48.672 1.445,56 Nhật Bản 34.792 1.320,36 Châu Âu 550.340 26.218,61 399.472 16.673,73 402.773 15.022,34 Hungary 116.356 6.346,85 95.000 4.545,75 99.124 4.800,87 Rumani 68.970 3.300,21 45.570 1.879,76 38.876 1.411,20 Pháp 67.810 3.020,94 44.290 1.701,38 32.753 1.079,94 Đức 76.820 3.042,07 54.678 1.804,37 48.672 1.311,34 CH Séc 56.770 2.997,46 38.670 1.786,55 24.640 975,74 Slovakia 55.670 2.388,34 30.000 1.188,00 32.860 1.030,16 Ba Lan 54.494 2.697,45 28.864 1.238,27 30.720 1.165,82 Bungary 53.450 2.425,29 29.760 1.129,39 31.192 926,40 Thổ Nhĩ Kỳ 32.640 1.400,26 29.775 1.080,83 Anh 34.161 1.240,04 Châu Mỹ 198.260 10.314,61 167.930 7.433,78 161.747 6.155,43 Canada 98.260 4.539,61 72.930 2.888,03 62.623 2.066,56 Hoa Kỳ 100.000 5.775,00 95.000 4.545,75 99.124 4.088,87 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Đông Đô năm 2006,2007,2008) Như vậy, kim ngạch xuất khẩu của công ty chưa đạt mục tiêu đề ra là 30 tỷ đồng và 700.000 phẩm/năm. Lượng sản phẩm xuất khẩu vào thị trường châu Âu năm 2008 và châu Mỹ trong hai năm 2007, 2008 đều đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên lượng hàng hóa xuất khẩu vào thị trường châu Á vẫn chưa đạt được mục tiêu là 150.000 sản phẩm/năm. 4.2.1.3 Kết quả, hiệu quả chung của việc thực hiện chiến lược Bảng 4.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị 07/06 Giá trị 08/06 1. Giá thành toàn bộ Tr.đ 35.828.68 26.587,78 74,20 22.335,17 63,34 2. Doanh thu bán hàng và cung cấp DV Tr.đ 3653.10 27.969,93 76,56 23.726,80 64,95 3. Lợi nhuận từ hoạt động KD Tr.đ 575.12 1.060,86 184,30 1.206,47 209,77 4. Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 504.59 760,45 150,70 888,03 175,99 5. Tổng số lao động Người 450 530 117,78 403 98,55 Một số chỉ tiêu 1. DT bán hàng, cung cấp DV/Giá thành toàn bộ Lần 1,02 1,05 1,06 2. LN hoạt động KD/Giá thành toàn bộ Lần 0,02 0,04 0,05 3. LN sau thuế/lao động Tr.đ 1,12 1,43 2,20 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Đông Đô năm 2006,2007,2008) Năm 2007 và năm 2008, mặc dù kim ngạch xuất khẩu của công ty giảm xuống kéo theo doanh thu giảm xuống đáng kể nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng lên. So với năm 2006 là thời điểm trước khi thực hiện chiến lược thì năm 2007 lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng 84,30% và năm 2008 tăng 109,77%. Đây là những con số rất lớn cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang tiến triển theo chiều hướng tốt. Năm 2006, chỉ số Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ/giá thành toàn bộ mới chỉ là 1,02 lần nhưng sang năm 2007 và 2008 đã lần lượt tăng lên là 1,05 và 1,06 lần. Kim ngạch xuất khẩu của công ty năm 2007 và 2008 bị giảm sút so với năm 2006 nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng lên. Nhờ đó mà lợi nhuận tính trên một người lao động cũng ngày càng cao, năm 2008 đã đạt mức 2,2 triệu đồng/lao động, tăng 0,77 triệu đồng so với năm 2007 và 1,08 triệu đồng so với năm 2006. Đây là tín hiệu đáng mừng trong quá trình thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty. Lợi nhuận của công ty tăng lên là cơ sở nguồn lực quan trọng cho kế hoạch đầu tư xây dựng thương hiệu D,D,F gắn liền với sản phẩm chất lượng cao của công ty từ năm 2009. Như vậy, trong 2 năm thực hiện chiến lược cạnh tranh và chỉ có doanh thu năm 2007 vượt mức đề ra là 25,000 triệu đồng. Tỷ lệ doanh thu/chi phí ở mức 110% mà công ty đạt ra trong chiến lược cũng chưa đạt được, Tuy nhiên, chỉ số lợi nhuận sau thuế/lao động năm 2008 là 2,2 triệu đồng/người đã vượt mức chỉ mục tiêu. Tóm lại, trong hai năm thực hiện chiến lược cạnh tranh thì giá thành sản phẩm của công ty đã giảm xuống tạo điều kiện cho việc giảm hoặc ổn định giá bán sản phẩm. Nhờ đó, công ty đã giữ vững được khách hàng cũ, mở thêm 5 thị trường tiêu thụ mới và lợi nhuận ngày càng tăng lên. Tuy nhiên các chỉ tiêu về kim ngạch xuất khẩu và doanh thu của công ty đề ra trong mục tiêu chiến lược vẫn chưa đạt được. 4.3.2 Các yếu tố tác động đến kết quả và hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô Để thực hiện chiến lược kinh doanh thành công thì các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng. Đây là những yếu tố mà công ty có thể nắm bắt, điều chỉnh sao cho nó phục vụ tốt nhất cho việc thực hiện chiến lược, nhằm đạt mục tiêu mà chiến lược đề ra. Nghiên cứu các yếu tố bên trong công ty Đông Đô ta thấy rằng có những yếu tố rất thuận lợi nhưng cũng có những yếu tố gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty. Bảng 4.7. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Cán bộ quản lý có chuyên môn, năng lực trong việc lập, triển khai, quản lý thực hiện chiến lược 0,12 3 0,36 2. Đội ngũ nhân viên có tinh thần làm việc cao, hiểu rõ được quyết tâm thực hiện chiến lược của công ty 0,11 3 0,33 3. Cán bộ kỹ thuật của công ty có kinh nghiệm trong sản xuất, có giải pháp giúp tiết kiệm chi phí sản xuất 0,11 3 0,33 4. Công ty tìm được nguồn nguyên liệu rẻ hơn nhưng đảm bảo chất lượng và ổn định 0,10 4 0,40 5. Có uy tín trong kinh doanh 0,08 3 0,24 6. Nguồn tài chính ổn định, chủ động 0,09 3 0,27 7. Hoạt động nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh, thị trường được đầu tư và phát triển 0,11 1 0,22 8. Hoạt động quảng bá sản phẩm, tìm kiếm thị thị trường mới, thiết kế mẫu mã phát triển 0,09 1 0,09 9. Sản phẩm đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và giá cả của người tiêu dùng trên thị trường 0,10 3 0,30 10. Dây chuyền sản xuất đáp ứng được quy mô sản xuất lớn, sản phẩm đa dạng 0,09 2 0,18 Tổng 1 2,72 (Nguồn: tác giả tự tổng hợp) Chú thích: - Mức độ quan trọng từ 0 -> 1 tương ứng với tầm quan trọng của các yếu tố đến thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dệt may. - Phân loại 1 -> 4: tương ứng với đặt tính và mức của yếu tố trong công ty Đông Đô, 1 – điểm yếu lớn nhất, 2 – điểm yếu nhỏ nhất, 3 – điểm mạnh nhỏ nhất, 4 – điểm mạnh lớn nhất. - Điểm quan trọng = Mức độ quan trọng x Phân loại. Thứ nhất, cán bộ quản lý, đặc biệt là nhân viên phòng Kế hoạch – Sản xuất của công ty có hiểu biết nhưng chưa có trình độ chuyên nghiệp trong việc lập và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh. Đây là một yếu tố rất quan trọng quyết định thành công của chiến lược vì họ chính là người xây dựng, tổ chức và quản lý việc thực hiện chiến lược. Nếu họ không được đào tạo chuyên nghiệp và có năng lực thực sự thì mức độ hợp lý và tính hiệu quả của chiến lược sẽ giảm xuống. Các chiến lược cạnh tranh cụ thể mà công ty vạch ra chưa cụ thể, nhất là các chỉ tiêu cần thực hiện, kế hoạch phân bổ nguồn nguyên liệu và tài chính. Một số chỉ tiêu chưa phù hợp như tỷ lệ giảm chi phí nguyên vật liệu còn cao, đây là điều khó thực hiện, trong khi đó tỷ lệ giảm chi phí lao động đặt ra còn thấp. Thứ hai, công ty đã thực hiện được công tác tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch tới từng bộ phận sản xuất, nhân viên phần lớn nắm được nhiệm vụ và quyết tâm thực hiện các kế hoạch đề ra. Nhờ có tinh thần làm việc tốt mà nâng suất lao động của công nhân của công ty đã tăng lên, góp phần lớn trong việc giảm chi phí sản xuất. Cán bộ kỹ thuật của công ty cũng rất cố gắng trong việc tìm ra các giải pháp, tổ chức giám sát các khâu sản xuất để vừa tiết kiệm chi phí sản xuất, vừa đảm bảo yêu cầu về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Thứ ba, việc công ty tìm được nguồn nguyên liệu mới rẻ hơn và công ty có nguồn tài chính ổn định, chủ động là lợi thế của công ty trong việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh. Nguồn cung cấp sợi cotton từ Thái Lan với giá thấp hơn đã giúp công ty giảm chi phí nguyên liệu cho sản xuất. Thứ tư, dây chuyền sản xuất của công ty hoạt động tốt cho phép tăng quy mô sản xuất và đảm bảo chất lượng. Sản phẩm của công ty đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, giá bán phần lớn các sản phẩm thấp hơn nhiều doanh nghiệp khác nên công ty có lợi thế trong việc giữ vững thị trường cũ và khai thác thị trường mới. Thứ năm, công tác nghiên cứu và phân tích là vấn đề rất cần thiết, không những là cơ sở để xác định chiến lược đúng đắn mà còn giúp công ty linh hoạt trong việc thực hiện chiến lược. Tuy nhiên công ty Đông Đô chưa có đội ngũ chuyên đảm nhận công tác này mà mới giao cho một số cán bộ, nhân viên kết hợp thực hiện trong quá trình làm việc. Công ty cũng chưa đầu tư nhiều cho việc nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh, thị trường nên thông tin có được còn hạn chế, giá trị không cao vì chủ yếu là thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và trung gian. Sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của chiến lược kinh doanh trong công ty Đông Đô cho kết quả mức điểm quan trọng mà công ty đạt được là 2,72, cao hơn mức bình quân. Điều này cho thấy công ty có những thế mạnh để thực hiện chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên mức điểm này là chưa cao tức là công ty còn có nhiều điểm yếu gây khó khăn trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược cần được khắc phục. Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Đông Đô còn chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài, đó vừa là thuận lợi và cơ hội, vừa là khó khăn và thách thức. Qua nghiên cứu, tôi nhận thấy rằng: Thứ nhất, với sự hội nhập kinh tế của Việt Nam đã mở ra nhiều cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ cho công ty. Công ty đã nhận thức và nắm bắt được những cơ hội để mở rộng thị trường xuất khẩu sang khu vực châu Á và các nước châu Âu cũng như giữ vững thị trường Hoa Kỳ. Thứ hai, các thị trường nguyên phụ liệu cho sản xuất dệt may ở châu Á đang ngày càng phát triển như Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan,… Công ty cũng như khai thác các thị trường nguyên liệu nước ngoài và kết hợp với lợi thế về lao động trong nước để lựa chọn chiến lược cạnh tranh đúng đắn. Tuy điều hạn chế của ngành Dệt may Việt Nam hiện nay là nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu về chất lượng cũng như số lượng nhưng với việc chủ động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu, công ty Đông Đô đã khắc phục được trở ngại này. Thứ ba, sự khủng hoảng kinh tế thế giới và Việt Nam trong năm 2007 làm cho giá cả hàng hóa trên thị trường tăng cao làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng lên, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu, chi phí dịch vụ thuê, mua ngoài, chi phí vốn. Công ty đã không dự tính trước được hiện tượng này nên các chỉ tiêu đặt ra trong kế hoạch còn chưa hợp lý. Tuy nhiên, sự khủng hoảng kinh tế cũng tạo ra cơ hội cho công ty là người tiêu dùng tại các thị trường xuất khẩu chính của nước ta có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm của Việt Nam vì có giá rẻ hơn. Đây là đặc điểm thuận lợi cho sản phẩm có mức giá trung bình của công ty cạnh tranh với sản phẩm có mức giá cao hơn của các quốc gia khác. Thứ tư, có nhiều rào cản đang đặt ra đối với công ty khi muốn xâm nhập và mở rộng thị trường như Mỹ và Nhật đang kiểm soát chặt chẽ hàng dệt may của Việt Nam. Mỹ vẫn thực hiện chương trình giám sát chống bán phá giá hàng dêt may Việt Nam và ngày 16/9/2008, Ủy ban an toàn sản phẩm tiêu dùng của Hoa Kỳ (CPSC) đã công bố những quy định mới nhất về xuất khẩu hàng dệt may vào thị trường này như tính dễ cháy của vải; cấm tuyệt đối các sản phẩm có dây thắt ở vùng cổ trên áo, đặc biệt là áo len trẻ em,… Còn Nhật Bản chỉ cho hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam hưởng mức thuế quan 0% khi đáp ứng được tiêu chí xuất xứ “hai công đoạn”, tức là hàng dệt may Việt Nam xuất sang Nhật Bản phải được sản xuất từ nguyên phụ liệu trong nước, hoặc của Nhật hoặc của ASEAN, Công ty đã nhận thức được thách thức này nên rất chú ý đến việc đảm bảo kỹ tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm cũng như định giá sản phẩm hợp lý. Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược giảm chi phí sản xuất để hạ giá bán sản phẩm thì sẽ khó khăn để đảm bảo được các tiêu chí này. Thứ năm, hiện các doanh nghiệp ở cường quốc xuất khẩu hàng dệt may là Trung Quốc cũng như phần lớn các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may lớn ở nước ta đang thực hiện chiến lược sản xuất sản phẩm chất lượng cao để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường Mỹ, EU. Như vậy công ty sẽ thuận lợi hơn khi thực hiện chiến lược giảm giá sản phẩm và sản xuất sản phẩm phục vụ thị trường trung bình. Tuy nhiên, nhu cầu của con người luôn ngày một cao hơn, các sản phẩm chất lượng trung bình của công ty luôn phải đối mặt với nguy cơ bị cạnh tranh bởi các sản phẩm chất lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn, nhất là sản phẩm của Trung Quốc. Thứ sáu, công ty Đông Đô không chỉ gặp phải sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành mà còn cả sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên cùng địa bàn về nguồn lao động. Nguồn lao động khan hiếm sẽ làm giảm cơ hội tuyển chọn lao động có chất lượng tôt. Đồng thời công ty còn gặp phải thách thức khi một số lao động của công ty bị những doanh nghiệp này thu hút mất. Tuy nhiên công ty lại chưa có một số biện pháp để giữ chân người lao động cũng như thu hút nhân tài. Bảng 4.8. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, không còn bị hạn chế về hạn ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ và các thị trường lớn khác 0,08 3 0,24 2. Việt Nam nằm trong khu vực Châu Á, nơi có nguồn nguyên liệu dồi dào và ngành may mặc đang rất phát triển 0,07 4 0,28 3. Nguồn lao động của Việt Nam dồi dào và giá nhân công tương đối rẻ hơn nhiều quốc gia trong khu vực 0,10 4 0,40 4. Chính phủ Việt Nam có chiến lược đầu tư phát triển ngành Dệt may trở thành ngành mũi nhọn, đặc biệt là việc chủ động về nguyên liệu 0,08 1 0,08 5. Kinh tế thế giới và Việt Nam năm 2008 bị khủng hoảng làm cho giá nguyên, nhiên liệu, lãi suất vốn vay biến động phức tạp và có xu hướng tăng 0,10 3 0,30 6. Mỹ và Nhật Bản đang áp dụng các quy định nghiêm ngặt về chất lượng, giá cả hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam 0,08 3 0,24 7. Nguồn nguyên liệu trong nước phục vụ cho ngành dệt may chưa đủ, 70% nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài 0,10 2 0,20 8. Các đối thủ cạnh tranh lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, ASEAN không bị hạn chế bởi hạn ngạch khi xuất khẩu sang các thị trường lớn EU, Nhật Bản, Mỹ 0,07 3 0,21 9. Công nghệ Dệt May và thiết kế thời trang trên thế giới ngày càng phát triển với tốc độ cao 0,06 1 0,06 10. Các doanh nghiệp Dệt may liên doanh trong nước khá mạnh, có quy mô sản xuất lớn và chủng loại sản phẩm đa dạng hơn 0,05 2 0,10 11. Thị hiếu của người tiêu dùng về hàng may mặc thay đổi nhanh và ngày càng đòi hỏi cao về tính thời trang 0,07 3 0,21 12. Trong địa bàn mọc lên nhiều doanh nghiệp sản xuất, thu hút nhiều lao động 0,06 3 0,18 Tổng 1 2,5 (Nguồn: tác giả tự tổng hợp) Chú thích: - Mức độ quan trọng từ 0 -> 1 tương ứng với tầm quan trọng của các yếu tố tăng dần đối với sự thành công của ngành Dệt May - Phân loại 1 -> 4: cách thức chiến lược công ty Đông Đô phản ứng với yếu tố này, 4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng trung bình, 1 – phản ứng ít Sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) đển đánh giá phản ứng của công ty đối với những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài ta có kết quả: tổng điểm quan trọng của công ty Đông Đô là 2,5. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh hiện tại công ty Đông Đô đang áp dụng có phản ứng tốt với tình hình môi trường bên ngoài, vượt qua được những thách thức cơ bản nhưng chưa nắm bắt được tối đa các cơ hội. 4.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh, phát triển sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô Từ việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh, những kết quả đạt được cũng như những hạn chế trong thời gian qua của công ty Đông Đô, tôi xin đề xuất một số giải pháp tranh nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thế giới trong thời gian tới. 4.4.1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu nội bộ và đối thủ cạnh tranh, cụ thể hóa nội dung và các chương trình hoạt động của chiến lược Thứ nhất, để lựa chọn được một chiến lược cạnh tranh đúng đắn và đưa ra được những quyết định hợp lý về từng bước đi của chiến lược thì trước hết công ty cần nghiên cứu một cách kỹ lưỡng nội bộ của mình cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nghiên cứu nội bộ phải đánh giá được năng lực của con người và trang thiết bị sản xuất. Công ty cần tổ chức các cuộc kiểm tra, đánh giá nguyên liệu trong kho, vốn, máy móc và các công cụ dụng cụ để có những số liệu và nhận xét cụ thể về số lượng, giá trị, khả năng huy động, công suất để đối chiếu xem chiến lược cạnh tranh có khả thi không, có thể phát huy những điểm mạnh nào và cần khác phục những điểm yếu nào. Đặc biệt, công ty cần nghiên cứu đội ngũ người lao động về số lượng, thế mạnh và hạn chế về chuyên môn, thái độ trong lao động, những khó khăn mà họ đang gặp phải có thể làm giảm hiệu quả sản xuất,… để có chiến lược phù hợp về nguồn nhân lực. Nghiên cứu, phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài cần đặc biệt đến nhân tố là đối thủ cạnh tranh. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cần phải làm rõ các vấn đề: số lượng đối thủ cạnh tranh của công ty là bao nhiêu? Đối thủ cạnh tranh chính của công ty là ai? “Thủ lĩnh” trên thị trường là ai? Thị phần của họ bao nhiêu và lý do thành công của họ? Sự khác biệt giữa chất lượng, giá cả, phương thức thanh toán, phương thức quảng cáo, dịch vụ sau bán hàng của đối thủ so với công ty mình? Mục tiêu của đối thủ? Điểm mạnh, điểm yếu của họ? Chiến lược kinh doanh của đối thủ? Từ đó, công ty sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về đối thủ cũng như bản thân mình để đưa ra những chiến lược kinh doanh sáng suốt, hợp lý Công việc nghiên cứu môi trường cần được thực hiện trong suốt quá trình hoạt động của công ty, đặc biệt là trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh, vì các yếu tố này thường xuyên thay đổi. Công việc này cần giao cho một ban chuyên trách gồm những nhân viên có năng lực và hiểu biết về công tác nghiên cứu. Ban chuyên trách này cần có chương trình, kế hoạch hoạt động cụ thể. Thứ hai, sau khi đã xác định được chiến lược kinh doanh thì công ty cần xây dựng các chiến lược chức năng, mỗi chiến lược chức năng cần có kế hoạch cụ thể: cần phải là gì? ai làm? cần sử dụng bao nhiêu nguồn lực? thời gian thực hiện? các chỉ tiêu cần đạt được? giải pháp dự phòng khi có rủi ro. Mỗi chiến lược chức năng cần có nội dung linh hoạt để phù hợp với hoàn cảnh môi trường bên trong và bên ngoài. Các chỉ tiêu phải cụ thể để qua trình thực hiện thuận lợi và quá trình đánh giá kết quả thực hiện chiến lược chính xác. Như vậy mới thấy được bộ phận nào làm tốt, bộ phận nào làm chưa tốt, nguyên nhân và có giải pháp khắc phục kịp thời. 4.4.2 Tăng cường hoạt động marketing Kinh tế thị trường này càng phát triển thì hoạt động marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nếu hoạt động marketing được đẩy mạnh và phát triển cũng có nghĩa là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được tăng cường. Công ty Đông Đô hoạt động trong ngành dệt may xuất khẩu, lĩnh vực mà hiện nay trong nước và trên thế giới có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng của nhiều doanh nghiệp lớn. Chính vì vậy, công tác marketing của công ty cần chuyên nghiệp hơn. Việc công ty tìm kiếm khách hàng mới thông qua khách hàng truyền thống là một cách thức hay nhưng sẽ không có hiệu quả cao bằng việc công ty chủ động thực hiện công tác này. Lý do là trong hoạt động kinh doanh, mục tiêu mà người kinh doanh hướng đến là lợi nhuận. Khi một nhà kinh doanh tìm được cho mình một nhà cung cấp hàng hóa tốt thì rất hiếm khi sẽ chia sẻ thông tin về nhà cung cấp này cho các nhà kinh doanh khác trong ngành nhằm giữ ưu thế riêng cho công ty mình để thu được lợi nhuận cao hơn. Để quảng bá thương hiệu, thu hút thêm nhiều khách hàng mới cũng như giữ quan hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiên có, công ty cần: Thứ nhất, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu, thị hiếu khách hàng ở thị trường hiện tại cũng như thị trường tiềm năng. Để nắm bắt được tình hình của thị trường nước ngoài, công ty cần tiến hành mở văn phòng đại diện ở nước ngoài. Tuy nhiên, để thực hiện được việc này không phải là dễ dàng vì nó rất tốn kém và khá phức tạp. Vì thế, trước mắt, công ty có thể nghiên cứu thị trường một cách gián tiếp thông qua tài liệu về phong tục tập quán, văn hóa, thu nhập của người dần, tình hình kinh tế, pháp luật về nhập khẩu hàng dệt may,… Những thông tin này có thể tìm thấy trên internet, tạp chí, sách, việc tham gia hội chợ, từ khách hàng cũ,… Thứ hai, đẩy mạnh hoạt động khuếch trương, quảng cáo nhằm tạo ra sự chú ý của khách hàng và thông tin cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Do hoạt động xuất khẩu là hoạt động mang tính quốc tế, khách hàng là những người quốc gia khác nhau nên việc quảng cáo là rất khó. Vì vậy, công ty nên sử dụng công cụ hiện có là trang web của mình, đây là phương tiện được mọi người sử dụng phổ biến rộng rãi nhất hiện nay. Trang web của công ty mới giới thiệu sơ lược về thời gian thành lập, thương hiệu sản phẩm, năng lực sản xuất áo len, chất liệu sản phẩm và địa chỉ liên hệ; hình ảnh và thông tin về sản phẩm còn rất ít, chưa tương ứng với thông tin giới thiệu trên. Công ty cần chi tiết hơn về những vấn đề trên thành những chuyên mục cụ thể chứ không chỉ gộp chung trong một bài ngắn ở trang chủ. Mặt khác, cần giới thiệu về công nghệ sản xuất, những thành tựu công ty đã đạt được và các chính sách ưu đãi của công ty dành cho khách hàng. Bên cạnh đó, để tiếp cận với những khách hàng chưa biết đến trang web của công ty, công ty cần chú trọng hơn việc quảng cáo thông qua nhãn hiệu sản phẩm và việc tham gia hội chợ ở nước ngoài. 4.4.3 Đảm bảo và ngày môt nâng cao chất lượng sản phẩm chủ lực Để đảm bảo uy tín thương hiệu, công ty cần phải luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm chủ lực áo len dệt kim. Đồng thời thị hiếu người tiêu dùng ngày một cao hơn, vì vậy chất lượng sản phẩm của công ty cũng phải ngày càng được nâng cao để giữ được vị thế cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào 3 yếu tố chính là chất lượng nguyên liệu, tay nghề của người công nhân và dây chuyền công nghệ sản xuất. Do đó, nâng cao khả năng cạnh tranh bằng vũ khí chất lượng, công ty cần: Thứ nhất, đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu cho sản xuất. Mặc dù mục chiến lược của công ty là tìm kiếm nguồn nguyên liệu có giá thấp nhất để giảm chi phí sản xuất nhưng luôn phải chú ý đến chất lượng nguyên liệu, không vì giá rẻ mà chấp nhận nguyên liệu chất lượng kém. Nếu chất lượng nguyên liệu không tốt sẽ làm cho chất lượng sản phẩm không tốt, đồng thời làm tăng hao phí nguyên liệu trong sản xuất do bị hư hỏng. Thứ hai, nâng cao tay nghề cho người lao động luôn là một đòi hỏi đối với các doanh nghiệp, nhưng không phải doanh nào cũng có giải pháp và khả năng thực hiện. Công ty cần đào tạo chuyên môn cho người lao động ngay từ ban đầu và thường xuyên kiểm tra, bồi dưỡng trong quá trình làm việc. Trong thời kỳ đang khan hiếm lao động, công ty không có cơ hội lựa chọn lao động có tay nghề khi tuyển dụng. Vì vậy, công ty nên có chế độ lương, thưởng, bảo hiểm hợp lý để giữ chân những lao động có tay nghề tốt đang làm việc tại công ty. Hiện tại công ty thực hiện chính sách giao sản xuất sản phẩm theo kinh nghiệm tay nghề của công nhân. Đây là một cách để đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên theo cach thức này thì những lao động mới vào nghề thường chỉ làm sản phẩm đơn giản, đi cùng với nó là đơn giá tiền công thấp. Đồng thời, người có tay nghề tốt hơn chỉ làm những sản phẩm phức tạp, đơn giá tiền công có cao hơn nhưng phải mất nhiều thời gian và công sức hơn nên thu nhập cũng không đáng kể. Do đó, trước tiên công ty cần nâng cao đơn giá cho những sản phẩm phức tạp, đồng thời tiến hành phân bổ sản xuất hợp lý, tức là đối với lao động mới cần nâng dần độ khó của sản phẩm giao cho và có tỷ lệ quy định cụ thể để người lao động không ngừng phấn đấu. Thứ ba, đối với dây chuyền sản xuất, để theo kịp trình độ công nghệ trên thế giới đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính mạnh. Đổi mới công nghệ là mục tiêu công ty cần hướng đến. Trước mắt, công ty cần sử dụng hiệu quả dây chuyền hiện có bằng cách sử dụng tối đa công suất thiết bị, giảm hao mòn hữu hình vô ích; người cán bộ kỹ thuật và công nhân vận hành máy móc cần có hiểu biết kỹ càng để phát huy hết tác dụng thiết bị; khuyến khích hoạt động sáng tạo, cải tiến thiết bị sản xuất trên dây chuyền hiện có của công ty. Ngoài ra, cán bộ quản lý sản xuất phải thường xuyên tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm sản xuất của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước thông qua tham quan, hội thảo, hội chợ, nghiên cứu sản phẩm,… 4.4.4 Đầu tư hợp lý cho công tác nghiên cứu và thiết kế mẫu mốt Hiện tại công ty đang tổ chức sản xuất theo mẫu thiết kế của khách hàng và chỉ tham gia tư vấn thiết kế mẫu khách hàng đưa ra. Có thể nói đây là nguyên nhân khiến công ty không chủ động trong sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh chưa cao. Công ty cần có nhận viên chuyên về thiết kế thời trang và phòng tạo mẫu riêng. Để thực hiện hiệu quả việc nghiên cứu và thiết kế mẫu mốt đòi hỏi phải nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu may mặc để có thể thiết kế được những mẫu sản phẩm phù hợp với từng thị trường. Vì thế việc thiết kế phải căn cứ vào: trào lưu mẫu mốt trên thế giới, bản sắc văn hóa dân tộc của quốc gia nhập khẩu, điều kiện kinh tế khí hậu, chất liệu vải, phụ liệu may, gam mầu,… Việc phát triển mẫu mốt sẽ làm cho sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng hơn và phù hợp với thị hiếu, nhu cầu người tiêu dùng trên thế giới. 4.4.5 Có nghệ thuật trong công tác tổ chức, quản lý Nếu như công ty Đông Đô tìm được một nhà cung cấp tốt với giả thấp hơn thì một thời gian ngắn sau đối thủ cạnh trang của công ty cũng có thể tìm được cung cấp đó, thậm chí tốt hơn; công ty trang bị được dây chuyền sản xuất mới thì doanh nghiệp khác cũng làm được như vậy; công ty cho ra đời mẫu thiết kế mới thì đối thủ cạnh tranh có thể cho ra đời mẫu thiết kế độc đáo hơn. Như vậy, sự cạnh tranh diễn ra một cách liên tục. Chính lúc này, một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công chính là khả năng, nghệ thuật tổ chức, quản lý của cán bộ lãnh đạo công ty. Để làm được điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng về: lĩnh vực công ty kinh doanh, về nguyên lý cung như tình hình thực tế về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chính sách, luật định; cách thức xây dựng và triển khai có hiệu quả chiến lược kinh doanh, cạnh tranh của công ty, tránh tình trạng công ty không có chiến lược; tâm lý người lao động và cách tổ chức sử dụng lao động hiệu quả; tìm kiếm và sử dụng nguồn tài chính;… Muốn vậy, người lãnh đạo phải tự tìm tòi và học hỏi những kiến thức đó. Lãnh đạo công ty không nên ôm đồm các nhiệm vụ, quyền hạn mà nên tin tưởng giao phó cho các phòng ban chuyên trách trong công ty. Người lãnh đạo là người thâu tóm tổng quát tình hình hoạt động của công ty, nhận định được điểm yếu, điểm mạnh của công ty, nhận diện kịp thời những rủi ro, cơ hội sẽ đến với công ty. Từ đó, cùng đưa ra bàn bạc với ban quản lý và nhân viên chuyên trách, xây dựng những chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể. Để một chiến lược trong sản xuất, kinh doanh đưa vào thực hiện thành công đòi hỏi phải có sự đồng tâm nỗ lực của tất cả cán bộ, công nhân viên của công ty. Vi vậy, khi công ty đưa chiến lược vào thực hiện cần đảm bảo mọi người hiểu mình đang làm gì, vì trí và vai trò, nhiệm vụ của mình trong chiến lược này, lợi ích đạt được khi thành công. Tuy nhiên, một nguyên tắc mà công ty không thể bỏ qua là đảm bảo bí mật trong kinh doanh, đặc biệt là về các chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, người lãnh đạo phải xem xét, tùy từng đối tượng mà cung cấp những thông tin cần thiết 4.4.6 Mở rộng các mối liên kết kinh tế Trong nền kinh tế hàng hóa dựa trên phân công lao động xã hội sâu sắc như ngày nay, bất kỳ đối tượng nào cũng không thể tồn tại đơn lẻ, tác biệt với các chủ thể khác mà đòi hỏi luôn phải có sự liên kết, hợp tác. Liên kết kinh tế nhằm khai thác được các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, giúp công ty tồn tại và phát triển. Để giành được thắng lợi trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh trên trường quốc tế, công ty cần: tiến hành liên kết chặt chẽ với các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu, với khách hàng đã có, liên kết với tổ chức ngân hàng, giữ mối quan hệ với các đơn vị vận chuyển, đơn vị làm thủ tục xuất khẩu. Ngoài ra,công ty cần có sự liên kết với các doanh nghiệp trong Hiệp hội các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam, cùng nhau bảo vệ hàng dệt may xuất khẩu Việt Nam trước sự cạnh tranh và những cản trở của các cường quốc xuất - nhập khẩu hàng dệt may trên thị trường quốc tế. PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Qua quá trình tìm hiểu, phân tích chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô, đề tài đi đến những kết luận khái quát như sau: 1. Công ty Đông Đô là một doanh nghiệp có quy mô vừa trong ngành Dệt may nước ta với năng lực sản xuất từ 900.000 – 1.000.000 sản phẩm/năm, sản phẩm chủ lực là áo len. Cách thức sản xuất hiện tại của công ty là làm theo đơn đặt hàng của khách hàng nước ngoài. Công ty có những đặc điểm thuận lợi như quy trình sản xuất đồng bộ, trên 90% lao động là người địa phương, chủ động về nguồn vốn (vốn chủ sở hữu chiếm trên 62%), tìm được thị trường nguyên liệu khá đảm bảo,… Bên cạnh đó công ty còn gặp khó khăn như máy móc lạc hậu, thiếu nhân viên hoạt động thị trường, chưa có đội ngũ thiết kế, khó khăn trong tuyển dụng lao động,… Đối thủ cạnh tranh của công ty rất nhiều, bao gồm các doanh nghiệp lớn trong ngành, các quốc gia xuất khẩu hàng dệt may khổng lồ là Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, các doanh nghiệp trên cùng địa bàn. Công ty gặp phải sự cạnh tranh về nguồn lực cũng như thị trường tiêu thụ. 2. Qua qua trình nghiên cứu, phân tích các tố bên trong công ty và các yếu tố cảu môi trường bên ngoài, công ty TNHH Đông Đô đã quyết định lựa chọn chiến lược giảm chi phí sản xuất để giảm giá sản phẩm và tập trung vào phân khúc thị trường trung bình để nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ có cùng thị trường tiêu thụ cho giai đoạn 2007 – 2008. Từ đó, công ty đã xây dựng các chiến lược chức năng cụ thể: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược yểm trợ marketing. 3. Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, công ty đã thu được một số kết quả quan trọng. Trong giai đoạn 2007 – 2008, các khoản chi phí sản xuất của công ty đều giảm xuống đáng kể so với thời điểm trước khi thực hiện chiến lược, đặc biệt là chi phí nhân công may đã giảm vượt mức chỉ tiêu đề ra là 12%. Giá thành sản phẩm của công ty năm 2007 đã giảm được 0,51% và năm 2008 giảm được 0,5% so với năm 2006. Công ty đã thâm nhập thành công thị trường các nước châu Á là Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông, trong 2 năm có thêm 5 thị trường tiêu thụ mới. Lợi nhuận sau thuế năm 2007 là 760,45 triệu đồng, tăng 50,7% so với năm 2006, năm 2008 là 888,03 triệu đồng, tăng 16,77% so với năm 2007, Tỷ suất lợi nhuận/giá thành toàn bộ không ngừng tăng lên từ năm 2006 đến năm 2008 lần lượt là 1,02; 1,05; 1,06. Tuy nhiên chưa đạt mục tiêu mà chiến lược đã đề ra, Năm 2008, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế/lao động của công ty đã tăng vọt đạt 2,2 triệu đồng và vượt mức chỉ tiêu của chiến lược. 4. Bên cạnh những thắng lợi, công ty sẽ còn phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do tình hình kinh tế thế giới năm 2008 bị suy thoái, nguồn nguyên liệu trong nước vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành, hàng dệt may của Trung Quốc và Ấn Độ đang bao trùm các thị trường lớn, Mỹ và Nhật đang áp dụng các chính sách kiểm soát chất lượng hàng dệt may Việt Nam, công nghệ dệt may và thời trang thế giới ngày càng phát triển,… Đồng thời, cán bộ công ty chưa có trình độ chuyên nghiệp về xây dựng, triển khai quản lý chiến lược cạnh tranh, hoạt động nghiên cứu môi trương bên trong và bên ngoài chưa được đầu tư về cả nhân lực và vật lực, sản phẩm chưa phong phú vì chưa có đội ngũ thiết kế, công ty chưa có giải pháp hợp lý để giữ chân người lao động và thu hút nhân tài. Do đó, để hoàn thiện và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới, công ty có thể thực hiện một số giải pháp như đã đề xuất trong đề tài. 5.2 Kiến nghị 5.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước Thứ nhất, tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may. Nhà nước cần xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt động xuất khẩu hàng dệt may. Nhà nước cũng cần hỗ trợ kênh phân phối nước ngoài bằng cách khuyến khích người Việt Nam tại nước ngoài tiêu dùng hàng của dân tộc mình. Thành lập bộ máy chuyên trách nghiên cứu các hiệp định, chính sách quốc tế có liên quan đến hàng dệt may nhằm đảm bảo khi có tran chấp sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Mặt khác, khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đầu tư giáo dục, đào tạo kỹ thuật chuyên môn, trình độ quản lý, tay nghề cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành dệt may. Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ hai, hỗ trợ và củng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu. Trích nguồn vốn Nhà nước đầu tư nâng cấp kết cầu hạ tầng phục vụ cho xuất nhập khẩu như hệ thống đường giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, kho hàng,…, hình thành sự liên kết giữa các loại hình vận tải nhằm khai thác và tận dụng ưu thế của mỗi loại hình vận tải trong khu vực. Bên cạnh đó, cần mở rộng đối tượng tham gia cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thương mại, xuất nhập khẩu, nhất là dịch vụ logistics cho các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm. Thứ ba, nâng cao hơn nữa vai trò xúc tiến thương mại của các đại sứ quán ở các thị trường xuất khẩu chính. Đẩy mạnh phát triển các trung tâm thương mại tại các thị trường xuất khẩu chính nhằm giới thiệu sản phẩm. Thường xuyên tổ chức các hội chợ hàng dệt may tạo điều kiện cho doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu tư. Thứ từ, tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển ngành Dệt may đến năm 2020, đặc biệt chú trọng ba chương trình trọng điểm là: sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu, phát triển cây bông, đào tạo nguồn nhân lực. Có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hướng vào những mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đồng thời, cần có chính sách khuyến khích phát triển ngành thiết kế tạo mẫu. Thứ năm, đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công nhằm giảm thời gian chờ đợi, giảm chi phí cho doanh nghiệp, qua đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Tăng cường tiếp xúc, tìm hiểu ý kiến đóng góp từ phía doanh nghiệp và có sự sửa đổi phù hợp. Các cơ quan Nhà nước cần đẩy mạnh việc ứng dụng thương mại điện tử và chính phủ điện tử để đảm bảo giảm chi phí, thời gian hoạt động, nâng cao tính minh bạch, công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công. 5.2.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội Dệt may Việt Nam Thứ nhất, cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức mô hình hoạt động phù hợp để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường, nguồn nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng thị trường sản xuất, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng năng lực sản xuất, là đại diện phản ánh nhu cầu của doanh nghiệp tới Chính phủ. Thứ hai, cần có tổ chức, bộ phận thu thập, phân tích và xử lý thông tin về thị trường, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách nhập khẩu nhằm cập nhất kịp thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Thứ ba, với tư cách là đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Hiệp hội Dệt may Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như các Hiệp hội Dệt may nước ngoài, các tổ chức Dệt may trong khu vực và trên thế giới nhằm hỗ trờ thông tin cho doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, Tổ chức các hôi chợ chuyên ngành trong và ngoài nước. Thứ tư, cần xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp cùng nhau phát triển, Tạo mối liên kết giữa các doanh nghiệp có cùng ngành hàng để chí sẻ kinh nghiệm tổ chức quản lý, công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, công tác xúc tiến thương mại và phát triển thị trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ, NXB Khoa học & Kỹ thuật. PGS.TS Nguyến Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê. PGS.TS Nguyễn Thành Độ (1996), Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục. Nguyễn Hữu Lam (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê. PGS.TS Nguyễn Duy Bột (2003), Thương mại quốc tế và phát triển thị trường xuất khẩu, NXB Thống Kê. Fred R. David, người dịch: Trương Công Minh (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Luận án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần may Sông Hồng (2008), Báo cáo tốt nghiệp Đại học, Khoa Kinh tế & PTNT, ĐH Nông Nghiệp Hà Nội. Nguyễn Tiến Phi (2008), Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Khoa Kinh tế & PTNT, ĐH Nông Nghiệp Hà Nội. Nguyễn Thành Long (2007), Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may Thành Công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008 – 2015, Luận văn thạc sĩ kinh tế, ĐH Kinh tế TP, Hồ Chí Minh. Văn bản, báo cáo của các cơ quan, tổ chức: Quyết đinh số 42/2008/QĐ-BCT, Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hường đến năm 2020, Bộ Công Thương Quyết định số 43/2008/QĐ-BCT, Phê duyệt chương trình sản xuất vải dệt thoi phục vụ xuất khẩu đến năm 2015 của ngành Dệt May Việt Nam, Bộ Công Thương. Báo cáo tài chính công ty TNHH Đông Đô năm 2006, 2007, 2008. Báo cáo lao động công ty TNHH Đông Đô năm 2008. Kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty TNHH Đông Đô năm 2007-2008, 2008-2009. Quy chế, điều lệ hoạt động công ty TNHH Đông Đô. Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Báo cáo của Thủ tướng Chính phủ về tình hình kinh tế - xã hội năm 2007 và nhiệm vụ năm 2008, Kỳ họp thứ 2 Quốc hội khóa XII. Tạp chí: Vấn đề - con số, Tạp chí Cộng sản số 13/2008, Thu Hằng (2007), Dệt may đứng đầu kim ngạch xuất khẩu, Báo Thanh Niên. Website: Đỗ Hòa, Chiến lược, www.marketingchienluoc.com Cty dệt may Thái Tuấn: “Chiến lược + Quản lý + Công nghệ”, Xây dựng chiến lược cho ngành dệt may trong thời kỳ hội nhập WTO, Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng dệt may sang các nước và vùng lãnh thổ chủ yếu trong năm 2008, ThS, Hồ Tuấn, Chất lượng tăng trưởng dệt may Việt Nam từ cách tiếp cận chuỗi giá trị, 6/ttvn Chủng loại mặt hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam sang Mỹ 6 tháng đầu năm 2008, default,aspx?ID=17&Lang ID=1&NewsID=1640 Tình hình xuất khẩu dệt may năm 2008 và dự báo năm 2009 Hướng giải pháp cho thị trường công nghiệp dệt may, www.vietnamnet.com.vn Chiến lược kinh doanh hay, sao vẫn thất bại, theo vietnamtoday.com.vn