Luận văn Phân tích hoạt động Maketing và một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường Tân dược tại công ty dược liệu trung ương 1

ười bệnh nảy sinh nhu cầu cấp bách là phải có thuốc để điều trị, do đó việc mua những sản phẩm này khách hàng không suy tính nhiều.Với những thuốc ngoại chữa các bệnh đặc biệt thì giá rất cao. Loại bệnh Tên thuốc Giá (Đ) Tim mạch Cotopril 25mg 12.764 Gan Carsil 35mg 22.000 ( Nguồn DLTWI) Tuy nhiên với những viên thuốc cảm thông thường thì giá bán như sau Thuốc ngoại Thuốc nội Tên thuốc Giá(Đ) Tên thuốc Giá(Đ) Indomethacin vỉ 30 viên 2600 Comazil vỉ 10viên 4639 Piricam 20 mg vỉ 10 viên 1650 Paracetamol 0,5g vỉ 10 viên 390 Palmin A vỉ 10 viên 682 ( Nguồn DLTWI) Từ bảng trên ta thấy rằng mặc dù Comazil là biệt dược nhưng Công ty vẫn định giá như trên là quá cao. Bởi vì Comazil là thuốc nội chữa bệnh cảm cúm thông thường nếu định giá cao gấp 5,35 lần thuốc Indomethacin (4693: (2600 :3)= 5,35) như thế là không phù hợp.Công ty cần điều chỉnh giảm giá thuốc Comazil ( Có thể giảm giá bởi vì hiện nay lợi nhuận của mặt hàng này là 100%). Giảm giá công ty có cơ hội mở rộng thị trường đến những vùng sâu, vùng xa nơi mà đời sống người dân còn nghèo. Từ đó thúc đẩy sản xuất trong nước dần thay thế hàng nhập ngoại. Những người có thu nhập khá, cao mới có nhu cầu quan tâm nhiều đến loại thuốc này. Bởi vậy với loại thuốc này người bán có thể đặt gía cao nhưng trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia sản xuấ kinh doanh thuốc, do đó khi đặt giá cho sản phảm của mình DLTWI vẫn bị ảnh hưởng của mặt bằng giá chung trên thị trường. Với MediPhylamin hiện tại là sản phẩm độc quyền của công ty đó là cơ hội tốt để đặt giá cao cho sản phẩm này. Nhưng đời sống người dân Việt Nam còn thấp nên công ty chỉ định giá 16.250Đ một vỉ 10 viên nhưng khi xuất khẩu mặt hàng này công ty cần tăng giá. Điều đó một mặt sẽ định vị sản phẩm này trên thị trường mặt khác giá cao sẽ giúp công ty nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư mua phát minh, lợi dụng sự khan hiếm trên thị trường với loại VitaminH do đó giá của sản phẩm này cũng cao. Sau đây là giá của một số loại thuốc bổ: Thuốc ngoại Thuốc nội Tên thuốc Giá(Đ) Tên thuốc Giá(Đ) Glucose 10% 500ml 7000 Mutivitamin lọ 100 viên 4844 Dextro chai 19600 Biotin(H) vỉ 10viên 16506 Mediphylamin vỉ 10 viên 16250 ( Nguồn DLTWI) Trong khuynh hướng sản xuất kinh doanh, định giá thuốc đặc biệt là các thuốc mới sản xuất trong giai đoạn gần đây với đa số bệnh nhân, họ luôn cảm thấy giá thuốc quá cao. Do đó với những người làm công tác Marketing của công ty DLRWI phải cân nhắc thận trọng trong khía cạnh giảm giá- bớt lợi nhuận với việc tăng vòng quay, giảm ngày luân chuyển vốn, chiếm thêm thị phần. Khi công ty tăng được vòng quay làm giảm ngày luân chuyển vốn cũng đồng nghĩa với việc giảm được số vốn vay và số lãi vay. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh hiện nay cảu Mediplantex đã có số vay quá lớn, sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt. Nhưng điều cuối cùng là sự quyết định là giá của sản phẩm phải đem lại lợi nhuận cho công ty mà công chúng vẫn có thể chấp nhận. Do đó họ cần xem xét các yếu tố : bản chất của thị truờng, tình trạng bệnh tật, sức khoẻ và khả năng chi trả của bệnh nhân, giá của đối thủ cạnh tranh, giá nghiên cứu và triển khai. Và một yếu tố không thể xem nhẹ là sự linh hoạt cho việc đặt giá trong các trưòng hợp khác nhau khi bán số lượng lớn, khi bán lẻ, bán cho bệnh viện, bán cho thầy thuốc. Mediplantex là chủ thể quyết định giá bán thuốc của công ty lưu thông trên thị trường dựa vào giá nhập hoặc chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí lưu thông, tỷ lệ chiết khấu với lợi nhuận mục tiêu và đặc biệt căn cứ thực tế mặt bằng giá của thị trường mà quyết định giá bán của sản phẩm, không có bất cứ sự can thiệp của bất cứ tổ chức nào. Phòng kinh doanh nhập khẩu là đơn vị trung tâm nắm bắt thị trường tìm hiểu đối tượng khách hàng thông qua hệ thống các cửa hàng, tổ thị trường, các chi nhánh từ đó đưa ra chính sách giá cụ thể đối với từng mặt hàng, từng đối tượng tương ứng với sự bào chế và nguồn gốc các hãng sản xuất. Giá bán lẻ trên thị trường bao gồm: chi phí, lợi nhuận, chiết kháu bán buôn và chiết khấu bán lẻ. - Thuốc thông thường, có tên gốc mà phải cạnh tranh với các công ty xí nghiệp trong nước thì định giá theo chi phí: Ví dụ: Cloromycetin (Cloramphenicol), Tetracyclin, Doxycyclin, Paracetamol… - Thuốc biệt dược, thuốc mà rất ít công ty trong nước sản xuất: Thường công ty định giá theo lợi nhuận như Superkan(Cao bạch quả), Meditril (Glucosamin), antipylo (Tinidazol, Omeprazol, Clarithromycin). - Thuốc độc quyền: Định giá theo lợi nhuận hoặc theo người tiêu dùng như Comazil, Mediphylamin. Công ty cũng đã linh hoạt trong việc định giá theo đối tượng mua hàng: - Đối với thuốc phục vụ chương trình Y tế quốc gia(thuốc sốt rét, lao, phòng chống bão lụt) giá do ban vật giá Chính phủ hoặc Bộ Y tế chỉ đạo. - Khách hàng là cơ quan nhà nước(bệnh viện, các sở phòng y tế) thì giá bị khống chế bởi một khung giá của cơ quan chủ quản quy định - Giá bán lẻ trên thị trường: Đối với tất cả các mặt hàng đều chiết khấu 3% trên giá bán, đối với các mặt hàng mới ngoại nhập tuỳ theo từng mặt hàng có thể trích tỷ lệ 5% hoặc hơn nữa và có thể hỗ trợ thêm chi phí khi giao dịch bác sĩ kê toa, khách hàng lấy số lượng lớn - Chính sách giá gắn với công nợ được áp dụng mềm mỏng với các tỉnh Miền núi phía bắc, những khách hàng truyền thống của công ty - Đi đôi với chính sách giá là chính sách hỗ trợ vận chuyển được áp dụng với mức từ 0,03- 0,05% trên doanh số bán hàng. - Riêng đối với các bệnh viện hoặc các chương trình y tế quốc gia khi giá của một số mặt hàng được chỉ thi thấp nhưng tổng gói hàng không đổi thì công ty vẫn chấp nhận. Giá bán đấu thầu cho các bệnh viện thấp hơn so với trước kia khônh thực hiện đấu thầu nhằm cạnh tranh với những công tykhác. - áp dụng chung một giá cho tất cả các trung gian bán buôn ở bất kỳ tỉnh nào II.3 Chính sách phân phối Thuốc chữa bệnh được xem như là một phương tiện đặc biệt quan trọng trong quá trình phòng bệnh và chữa bệnh. Vấn đề cung ứng thuốc là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả chất lượng của công tác chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ của nhân dân. Chính vì thế từ tháng 10/2001 ngành y tế đã triển khai thực hiện mua thuốc theo đấu thầu cho các bệnh viện có kinh phí mua thuốc trên 100 triệu đồng/ tháng; biện pháp chào hàng cạnh tranh với nhữug đơn vị còn lại. Theo quy định thì chỉ có các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân mới được tham gia đấu thầu đây là điều có lợi cho công ty DLTWI. Khi sản phẩm đúng theo yêu cầu thì giá rẻ hơn sẽ quyết định trúng thầu. Đấu thầu được tiến hành theo tuỳ thời hạn có thể là một năm, một quý hay một tháng. Gói thầu là thuốc kháng sinh hay thuốc bổ theo từng mặt hàng. Nhưng với thuốc cấp cho bảo hiểm y tế là thuốc nội do ngân sách Bộ Y tế cấp. Đảm nhiện việc đấu thầu thuốc và bán thuốc là công đoàn Dược của bệnh viện. Bởi vì, một trong những nhiệm vụ của khoa dược là đảm bảo cung cấp thuốc đầy đủ kịp thời đáp ứng nhu cầu điều trị hợp lý: căn cứ vào nhu cầu và định mức của bệnh viện khoa Dược lập kế hoạch theo đúng quy định, căn cứ vào : Phân loại bệnh viện (chuyên khoa, đa khoa); khả năng kinh phí; cơ cấu thuốc dùng danh mục thuốc dùng trong bệnh viện. Sau đó được trưởng khoa Dược tổng hợp, Giám đốc bệnh viện ký duyệt sau khi đã có ý kiến tư vấn của hội đồng thuốc và điều trị của bệnh viện. Mặc dù công tác đấu thầu thuốc mới chỉ thực hiện trong một năm nhưng sở y tế Hà Nội đã quản lý được các hoạt động mua thuốc tại các đơn vị như: Chủng loại, số lượng, chất lượng, giá cả và kinh phí mua thuốc. Qua đó cũng loại trừ và không cho phép sử dụng các loại thuốc không có trong danh mục thuốc lưu hành, các loại thuốc đã quá hạn, những loại thuốc kém phẩm chất… Bên cạnh đó đấu thầu thuốc nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng và minh bạch đối với những doanh nghiệp tham gia đấu thầu, tuy nhiên nó không công bằng đối với những doanh nghiệp không có tư cách pháp nhân vì họ không được tham gia đấu thầu. Thực hiện việc đấu thầu trên từng gói thầu. Quy trình đấu thấu được sở y tế Hà Nội xây dựng theo quy định hiện hành của nhà nước như sau: Chuẩn bị đấu thầu, tổ chức đấu thầu, xét thầu, thẩm định và phê duyệt công bố trúng thầu, thương thảo hoàn thiện hợp đồng và ký hợp đồng. Chính vì áp dụng công tác đấu thầu thuốc nên các bệnh viện có sự chủ động và tích cực hơn trong dự trù kế hoạch mua thuốc, đảm bảo không bị thiếu thuốc điều trị, mua thuốc đúng chủng loại, chất lượng thuốc đảm bảo, tránh tình trạng bị động khi hết thuốc mới tiến hành mua thuốc và bố trí kinh phí (Kinh phí mua thuốc của các bệnh viện một phần là do Nhà nước cấp phần còn lại do khoa dược trích quỹ sau đó thu của người bệnh)…Vì thế tình trạng thiếu thuốc chữa bệnh không thể xảy ra. Trước mắt, hiệu quả công tác đấu thầu đã thấy rõ vì giá thuốc mua qua hình thức này có giảm hơn so với không thực hiện. Điều đó cho thấy, phương châm đấu thầu thuốc đã được thực hiện đó là mua đúng mặt hàng cần mua với giá hợp lý nhất. Còn đối vùng nông thôn, vùng núi là nơi mức sống người dân còn thấp vấn đề cung ứng thuốc lại càng quan trọng. Trong những năm gần đây khi nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty vừa là đơn vị sản xuất, vừa nhập khẩu, vừa kinh doanh phân phối hàng của các doanh nghiệp trong nước và các hãng nước ngoài cho nên nguồn hàng rất phong phú làm giảm nhẹ sự căng thẳng trong dịch vụ cung ứng thuốc phục vụ cho phòng bệnh và chữa bệnh. Dựa vào hình thức trên công ty đưa ra hình thức phân phối. II.3.1.Cấu trúc kênh phân phối của Công ty DLTWI Ta thấy điểm nổi bật của công ty Dược liệu TW I là một đơn vị vừa sản xuất vừa kinh doanh do đó cấu trúc kênh phân phối của công ty vừa có kênh trực tiếp vừa có kênh gián tiếp (kênh 1 cấp và 2 cấp). Tuy nhiên kênh phân phối gián tiếp là chủ yếu chiếm tỉ trọng lớn chiếm 69,98 - 72,12% doanh số bán ra của công ty còn kênh trực tiếp chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm và bán cho người tiêu dùng ở lân cận. a. Kênh trực tiếp DLTW1 NTDCC Công ty DLTWI mới chỉ có 2 cửa hàng bán lẻ tại 358 - Đường Giải Phóng. Doanh số chiếm 0,49% trong 4 năm từ 1999 – 2002. Số liệu trên cho thấy công ty chưa chú trọng đến việc tạo lập cửa hàng bán lẻ ở một số tỉnh miền Bắc. Công ty thực hiện chức năng bán buôn và bán lẻ, tổ chức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân những người dân và tổ chức là các bệnh viện, bảo hiểm y tế và các phòng khám đa khoa. Tuy khối lượng và giá trị bán ra không nhiều song nhờ đó mà công ty tạo cho mình một thị trường ở quanh khu vực công ty và ở Hà Nội, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng. Hơn nữa bộ phận bán lẻ của công ty cũng là một bộ phận nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Trong kênh này, khách hàng thường là người dân ở trong khu vực có cửa hàng của công ty và các khu vực lân cận, cũng có thể là các bác sỹ, dược sỹ, nhà thuốc tư nhân nếu họ có nhu cầu mua lẻ số lượng ít, thanh toán ngay bằng tiền mặt. Lợi thế mở cửa hàng bán lẻ tại tỉnh: + Tăng doanh thu, mở rộng thị trường + Khống chế về giá của sản phẩm trên thị trường đó b. Kênh một cấp DLTWI Bán lẻ NTDCC Kênh này trên thực tế công ty thực hiện như sau: Hàng hoá mà DLTWI sản xuất và kinh doanh đem bán cho các trung gian bán lẻ là Bệnh viện (TW, tỉnh, thành phố), nhà thuốc tư nhân với phương thức thanh toán linh hoạt như thu tiền ngay, trả chậm, thu tiền một nửa, tuỳ thuộc vào sự thoả thuận của các bên. Công ty không chịu trách nhiệm vận chuyển mà các bạn hàng tự tìm phương tiện vận chuyển. Song nếu bạn hàng yêu cầu công ty có thể tư vấn người vận chuyển tốt hoặc giúp vận chuyển. Đặc điểm của kênh này là: + Đem lại nguồn doanh thu lớn cho công ty + Hai năm gần đây doanh thu giảm trong quá trình đấu thầu thuốc tại bệnh viện do sự cạnh tranh của một số công ty Dược phẩm TW khác ( đặc biệt là công ty Dược phẩm TWI) . c. Kênh hai cấp DLTWI Bán buôn Bán lẻ NTDCC Công ty DLTWI bán buôn cho công ty dược phẩm các tỉnh, Công ty cổ phần, công ty TNHH (CT CPDP Hà Tây, CTCPDP Bắc Giang, CTCPDP Hà Nam, CTTNHH dược phẩm Quận 10, CTTNHH dược phẩm Vân Đồn…) và xuất khẩu ra nước ngoài bằng cách bán cho các công ty nhập khẩu Lào, Campuchia, Myanma, Irắc (hàng đổi hàng). Các trung gian bán buôn này lại bán cho bệnh viện tỉnh, bệnh viện huyện, nhà thuốc tư nhân và các quầy bán lẻ thuốc. …Đây là hình thức bán hàng chủ yếu của công ty, tiêu thụ một khối lượng hàng lớn, trị giá bán chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng giá trị bán ra. Khách hàng trong kênh này là nhóm khách hàng chính, ổn định của công ty. Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh phân phối hàng nhập khẩu chủ yếu được thực hiện thông qua kênh này và đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối nhập khẩu của Công ty dược liệu trung ương I. Chính vì vậy công ty cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài trong kênh này, giữ uy tín trong kinh doanh, đảm bảo phân phối đúng khối lượng, số lượng, chất lượng, giao hàng đúng thời gian, địa điểm như đã qui định trong hợp đồng để không những mở rộng thị trường mà còn mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, tăng thị phần, tăng lợi nhuận tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc điểm: + Có sự chồng chéo: Công ty DLTWI và công ty Dược phẩm tỉnh cùng bán cho cho cấc bệnh viện tỉnh, huyện trong khi công ty Dược phẩm tỉnh lại là khách hàng của Công ty DLTWWI. + Công ty áp dụng cùng một mức giá đối với hai loại khách hàng trên, nên hàng của công ty lại đang cạnh tranh với chính mình và ảnh hưởng đến lợi ích của các công ty Dược phẩm tỉnh, ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối. Để đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty Dược liệu TWI có hiệu quả hay không ta cần xem xét doanh số bán ra qua từng kênh phân phối của công ty: Bảng 14: Bảng doanh số bán qua các kênh của công ty DLTWI Đơn vị : VNĐ Năm Kênh 2001 2002 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tiền Tỉ lệ % Số tiền Tỉ lệ % Kênh trực tiếp 83884.01 105960.00 111078.52 22076.00 26.32 5118.52 4.83 Kênh cấp 1 75820.55 94947.50 109176.49 19126.95 25.23 14228.99 14.99 Kênh cấp 2 141170.64 152057.19 160150.88 10886.55 7.71 8093.69 5.32 Tổng 300875.2 352964.7 380405.9 52089.50 17.31 27441.20 7.77 (Nguồn phòng kinh doanh- nhập khẩu công ty DLTWI) Qua bảng phân tích trên ta thấy các kênh phân phối của công ty dược liệu TW I hoạt động tương đối hiệu quả thể hiện doanh số bán qua các kênh đều tăng lên qua các năm cùng với tỉ lệ tăng không nhiều. Tăng cao nhất vẫn là doanh số bán ở kênh trực tiếp, tiếp đến là Kênh cấp 1 và tăng thấp nhất là kênh cấp 2. Nhìn chung hệ thống phân phối hoạt động có kết quả nhưng hiệu quả chưa cao với tỉ lệ tăng là 17.31% năm 2001 so với năm 2002 và 7,77% năm 2003 so với năm 2002. Công ty cần tìm biện pháp để hoạt động kênh phân phối có hiệu quả hơn. Hệ thống mạng lưới phân phối nhập khẩu của công ty bao gồm các cửa hàng, chi nhánh và lực lượng bán hàng ở tổ Marketing của công ty. Chúng ta có thể xem xét tổng quát hoạt động bán hàng qua bảng số liệu dưới đây: Bảng 15: Doanh số bán trên mạng phân phối nhập khẩu của công ty dược liệu TW I Đơn vị: Triệu đồng Năm Năm 2002 Năm 2003 So sánh Đơn vị Số tiền TT (%) Số tiền TT(%) Số tiền TT (%) TL(%) 1.Cửa hàng 122337.6 29.22 131087.87 34.46 8750.31 5.24 7.15 -Số 1 19201.28 5.44 21607.06 5.68 2405.78 0.24 12.53 -Số 2 15424.56 4.37 16509.62 4.34 1085.06 -0.03 7.03 -Số 3 13447.96 3.81 14607.59 3.84 1159.63 0.03 8.62 -Số 4 10447.76 2.96 11298.06 2.97 850.30 0.01 8.14 -Số 5 13059.69 3.70 14227.18 3.74 1167.49 0.04 8.94 Tenamyd 50756.32 14.38 52838.38 13.89 2082.06 -0.49 4.10 2.Chi nhánh 44332.37 12.56 47740.94 12.55 3408.57 -0.01 7.69 Tp. HCM 43344.065 12.28 47284.45 12.43 3940.39 0.15 9.09 Thái Nguyên 988.30116 0.28 456.49 0.12 -531.81 -0.16 -53.81 3.Tổ Marketing 206625.54 58.54 201577.09 52.99 -5048.45 -5.55 -2.44 4. Tổng 352964.70 100 380405.90 1.00 27441.20 0.00 7.77 (TT: tỉ trọng, TL : Tỉ lệ) (Nguồn phòng kinh doanh- nhập khẩu công ty DLTWI) Với mạng lưới phân phối qua các cửa hàng, chi nhánh và tổ marketing, doanh số bán hàng nhập khẩu của công ty dược liêu trung ương I tăng 27441.20 triệu, tỉ lệ tăng là 7.77%. Trong hệ thống mạng lưới phân phối doanh số bán của tổ Marketing chiếm tỉ trọng lớn nhất 58,54% năm 2002 và 52,99% năm 2003, chiếm quá nửa tổng doanh số bán nhưng tỉ trọng này có xu hướng giảm xuống. Ngược lại, doanh số bán ở các cửa hàng tăng lên cả về tỉ trọng lẫn tỉ lệ. Doanh số bán của các chi nhánh tăng lên chút ít không đáng kể trong khi tổng doanh số bán tăng lên nhiều hơn nên tỉ trọng bán của chi nhánh giảm. Điều này là do hoạt động của chi nhánh Thái Nguyên không hiệu quả, doanh số bán của chi nhánh này rất thấp và giảm mạnh làm ảnh hưởng hoạt động của hệ thống phân phối. Chính vì lý do này, công ty đã mở thêm 2 chi nhánh khác ở Lạng Sơn, Đắc Lắc. Với kết quả như trên, công ty cần tiếp tục phát huy mạng lưới phân phối hơn nữa, tăng cường sức mạnh bán hàng ở bộ phận cửa hàng, bổ sung thêm nhân viên bán hàng cho tổ Marketing vì tổ này rất có ưu thế trong việc giao hàng đi các tỉnh và các bệnh viện. II.3.2 Tỷ lệ bán buôn, bán cho trung gian bán lẻ, bán lẻ và xuất khẩu tân dược Năm 2000 2001 2002 2003 Doanh số (triệu đồng) Bán buôn 806,50 141.636,47 123.729,12 323248,1 Cty nhận gia công 0 7.537,00 10.564,30 18593,8 Trung gian bán lẻ 141.843,40 33.352,70 84.246,30 89052 Bán lẻ 1.109,80 965,13 1.146,98 1758,4 Xuất khẩu 8.980,00 54.702,60 63.273,10 65385,7 Tổng 152.739,70 238.193,90 282.959,80 323248,1 Tỷ lệ phát triển so với năm 2000(%) 100 155,9 185 211,6 ( Nguồn Công ty DLTWI) Doanh số bán Biểu đồ 3: Doanh số bán Năm Nhận xét: -Doanh thu hàng năm tăng, tốc độ phát triển ổn định đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Các mặt hàng của Công ty được tiêu thụ ở hầu hết các thị trường từ sản xuất đến tiêu dùng. - Tốc độ tăng trưởng mạnh, năm 2001 tăng 55,9 % so năm 2000, năm 2002 tăng 85% so với năm 2000, năm 2003 tăng 111,6% so với năm 2000 Hai năm gần đây thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là các công ty Dược phẩm tỉnh, công ty Dược phẩm huyện, công ty cổ phần dược, Công ty TNHH (Cụ thể là Công ty Dược phẩm Nam Định, CTTNHH Xuân Hoà, …), xí nghiệp nhận gia công ( Xí nghiệp DPTWI, xí nghiệp DPTWII…), bán cho các trung gian bán lẻ (bệnh viện nhà thuốc tư nhân). Tức là mới qua kênh trung gian chuyển tới người tiêu dùng. Hiện nay, công ty sử dụng 3 kênh phân phối để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và đã kiểm soát được một phần hệ thống phân phối đó. Để tiết kiệm chi phí vận chuyển, tăng hệ thống phân phối công ty đã đặt chi nhánh tại các tỉnh, thành phố: Thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn, Bắc Giang, Thái Nguyên, Thái Bình, Đắc Lắc. Chi nhánh bán hàng của công ty, nhập uỷ thác theo chỉ đạo của phòng kinh doanh- nhập khẩu. Những mặt hàng công ty sản xuất sẽ chuyển từ Hà Nội, từ đây phát tán đi tiêu thụ ở tại nơi đặt chi nhánh và các tỉnh liền kề. Tại Hà nội, công ty chỉ có 6 cửa hàng bán buôn và bán lẻ nên việc tiếp cận khách hàng còn gặp một số khó khăn. STT Địa chỉ các cửa hàng bán buôn và bán bán lẻ của Mdiplantex 1 Cửa hàng bán buôn- số 7 Ngọc Kkánh 2 Cửa hàng bán buôn- số 8 Ngọc Khánh 3 Cửa hàng bán buôn- 31 Láng Hạ 4 2 Cửa hàng bán lẻ- 358 Giải Phóng 5 Tenamyd- 358 Giải phóng Bạn hàng lớn của Công ty là các Công ty, Xí nghiệp những công ty chưa có phương thức phân phối hợp lý mà các Công ty, xí nghiệp khác tự đưa xe về Công ty để lấy hàng. Kênh phân phối của công ty có một số điểm mạnh, thể hiện ở 3 mặt: + Nhân sự được ưu tiên, chiếm 103 trong tổng số 321 cán bộ chiếm 32% tổng nhân sự của công ty. Công ty đã chú trọng khâu tuyển chọn: các cửa hàng và chi nhánh đều có Dược sĩ đại học, tổ thị trường có 19 trong tổng số 20 cán bộ có trình độ đại học. Tất cả cán bộ trong kênh phân phối luôn cập nhật các khoá ngắn hạn về Marketing. + Địa bàn phân phối trải rộng khắp cả nước, có thể phân phối tới cả 4 thị trường dược phẩm Việt nam là Thành phố Hồ chí Minh, Hà nội, đồng bằng sông Cửu Long và Miền trung. + Chính sách khuyến khích bán hàng cũng được chú trọng: ngoài lương theo bậc ngạch, còn được thưởng trên doanh số bán hàng và tỷ lệ này được luỹ tiễn theo doanh số và chủng loại hàng; được quan tâm về công tác phí khi đi ngoại tỉnh. Để tạo điều kiện tốt hơn, công ty cũng có chính sách đối với khách hàng về chế độ hoa hồng, hàng mẫu, quà tặng…, các chế độ phân biệt với các khách hàng khác nhau. Hàng Công ty sản xuất được trích thêm hoa hồng cho khách hàng như sau: - Bán từ 05- 15 triệu/ tháng trích thêm 0,5% doanh thu - Bán từ 15- 30 triệu/ tháng trích thêm 1,0 % doanh thu - Bán từ 30-50 triệu/ tháng trích thêm 1,5% doanh thu - Bán từ 50-100 triệu/tháng trích thêm 2,0 % doanh thu - Bán trên 100 triệu/ tháng trích thêm 2,5% doanh thu Có nhiều kênh phân phối bao phủ được thị trường trên toàn quốcvà xuất khẩu ra nước ngoài nhằm chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Nói là khá mạnh, chưa phải thật mạnh vì kênh phân phối của Công ty còn một số tồn tại sau đây: + Chưa có đội ngũ chuyên nghiệp thực sự cho công tác xúc tiến bán hàng mới, hàng biệt dược hoặc chuyên khoa, mà hiện nay gọi là trình dược viên. Đội ngũ bán hàng nói trên chỉ chủ yếu làm bề rộng: thị trường dàn trải, mặt hàng là các thuốc OTC (thuốc bán không đơn) hoặc đã quen trên thị trường, đối tượng chủ yếu là các doanh nghiệp : Các công ty dược nhà nước trực tuyến TW và các tỉnh, các Công ty TNHH, các nhà bán buôn. Còn các bệnh viện mới chỉ tiếp xúc đến Dược bệnh viện, còn các khoa phòng điều trị hoặc phòng khám nơi bác sỹ điều trị còn bỏ ngõ. Mặt khác hệ thống bán lẻ trong tình hình hiện nay ở Việt Nam chiếm một tỷ lệ lớn thuốc được bán cho người bệnh trực tiếp không qua khám bệnh và kê đơn, cũng chưa được đặt đúng tầm qua trọng đối với Công ty.Việc khai thác hệ thống này còn nhiều hạn chế. Trên con đường vươn lên để có thể có sản phảm cạnh tranh được hàng dược ngoại, các doanh nghiệp phải đối đầu với “ độc chiêu” hoa hồng cao của thuốc ngoại, vũ khí lợi hại trong cạnh tranh. Theo một số người bán thuốc ngoại, người bán thuốc sẽ được trích lại một tỷ lệ hoa hồng lên tới mười mấy phần trăm. Trong khi đó các doanh nghiệp trong nước chỉ có thể chi hoa hồng khoảng 3-5%, giá thuốc nội lại rẻ, tính ra lợi lộc của người bán thấp hơn nhiều. Kinh doanh trước hết phải tính đến lợi nhuận, nên việc các nhà thuốc bầy bán chủ yếu thuốc ngoại là điều dễ hiểu. Nói là rộng cũng không hẳn đúng vì công ty mới tiếp cận đến các tỉnh là chủ yếu, số ít là huyện và chưa đi đến từng cơ sở. ở những vùng nông thôn xa xôi, những vùng miền núi có nhiều xã vùng cao, địa hình phức tạp, giao thông không thuận lợi, trình độ dân số còn thấp, đời sống nhân dân còn khó khăn; số lượng quầy thuốc còn ít, chủng loại và số lượng thuốc còn thiếu rất nhiều. Hầu hết các cán bộ y tế đều gặp khó khăn khi kê đơn hoặc khi hướng dẫn các bệnh nhân dùng thuốc. 100% các trạm xá thực hiện xử lý thuốc gần hết hạn và hết hạn. Việc theo dõi sổ xuất nhập thuốc chưa thực hiện đúng quy chế; chưa có sự quan tâm đặc biệt đến việc theo dõi và bảo quản thuốc độc, tủ thuốc còn lộn xộn không tuân theo quy chế dược chính. Có những trường hợp nhân viên y tế xã hội đã nói với bệnh nhân là phòng khám hết thuốc nhưng song thực tế những thuốc này lại được bán sẵn ở nhà họ. Những điều trên làm ảnh hưởng đến chất lượng khám bệnh, làm giảm lòng tin của người dân và lâu dài làm mất đi thói quen khám chữa bệnh tại trạm xã do phải mất công đi ra quầy thuốc tư nhân chỉ tập trung ngoài thị trấn, trung tâm huyện là chủ yếu. Ta nhận thấy rằng công ty còn bỏ sót một thị trường trên, mặc dù bước đầu còn khó khăn nhưng nhu cầu của người dân ngày càng tăng. Hơn nữa công ty mới chỉ sản xuất một cách gần như thụ động theo đơn đặt hàng trước mà chưa phát huy hết công suất để đạt lợi thế về quy mô và có được mảng thị trường trên đấy là chưa kể đến việc làm tốt công tác xã hội đúng với danh nghĩa là doanh nghiệp nhà nước. Các chính sách thưởng phạt trong kênh phân phối còn chưa áp dụng, chưa ấn định doanh số bán (thu tiền về), hạn mức cho nợ, từng cấp độ thưởng vượt mức bán hoặc không đạt chỉ tiêu, chưa quy định hệ số khuyến khích khách hàng mới so với hàng thị trường đã quen (ví dụ một một doanh số bán hàng mới được nhân một hệ số khuyến khích cao hơn nào đó- tuỳ theo mặt hàng mới so với doanh số hàng quen), hay chưa đưa ra tỷ lệ phần trăm hàng mới so với hàng OTC cho các nhân viên bán hàng buộcphải bán…Các kế hoạch triển khai hàng mới về chiếm lĩnh thị phần, đặcbiệt là thị phần tuyến tỉnh còn ít. Kênh phân phối mà công ty áp dụng còn xảy ra hiện tượng chồng chéo, xảy ra mâu thuẫn trong kênh làm mất dần hiệu quả của kênh. Công tác họp rút kinh nghiệm trong tổ thị trường còn hạn chế và còn ngại trao đổi ý kiến do ngại va chạm, Nên tổ chức thường xuyên hơn, trong đó nêu được công việc đã đạt được và còn tồn tại cụ thể đến từng bô phận và cá nhân, có sự so sánh với nhau, rút kinh nghiệm, cùng nhau đưa ra được biên pháp khắc phục và vượt lên. Công tác này là quan trọng để mỗi cá nhân thấy được trách nhiệm của bản thân mình đối với công ty. Nhằm taọ sự đoàn kết, đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung. Một điểm cuối cùng là nhìn chung các kho thuốc ở các cửa hàng còn chật chội, chưa đáp ứng được yêu cầu diện tích chất xếp, bảo quản hàng hoá, các phương tiện trang thiết bị phục vụ cho công tác bảo quản thuốc còn thiếu nhiều. Nhiệt độ và độ ẩm tại các nhà kho thuốc và tại các nhà thuốc bán lẻ thường vượt quá giới hạn cho phép. Còn để chuột, dán, mối mọt xâm hại đến thuốc. Đây là một trong những nguyên nhân chính làm giảm chất lượng các thuốc lưu hành. II.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp II.4.1 Quảng cáo Quảng cáo là một trong những chính sách quan trọng trong việc đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy nó rất được công ty chú trọng. Công ty xem việc quảng cáo là một phương tiện tốt để truyền tải các thông tin về chất lượng, mẫu mã, công dụng…của sản phẩm công ty sản xuất đến tay người tiêu dùng. Vì thế mà năm 2003 công ty đã dành 57,65 % ngân sách xúc tiến bán hàng tương ứng là 1.490.528.549 đồng (ngân sách xúc tiến bán hàng tại công ty DLTWI là 2.585.478.836 đồng) để sử dụng cho quảng cáo. Cụ thể hiện nay công ty đang tiến hành quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Công ty đã tiến hành in các tờ rơi giới thiệu thuốc phân phát cho khách hàng và người tiêu dùng biết và hiểu rõ về thuốc mới hơn. Làm các panô, áp phích hay những bảng hiệu trưng bày tại các cửa hàng hoặc những cuộc hội thảo ở một số bệnh viện lớn, quảng cáo trên truyền hình, đài tiếng nói Việt nam… - Tờ rơi có khả năng giới thiệu được nhiều nội dung về từng sản phẩm của công ty hơn. Mặc dù vậy ở những vùng sâu, vùng xa người tiêu dùng ít có khả năng tiếp cận thì nhận thông tin về thuốc qua các phương tiện khác, còn có những vùng lân cận công ty cần phối hợp với các trung gian của mình đưa tờ rơi đến tay người tiêu dùng. Chứ không chỉ dùng tờ rơi cho cán bộ Ytế. Công ty đưa tờ rơi đến các bệnh viện, các công ty dược phẩm của các tỉnh và qua các buổi đại hội do Bộ Y Tế tổ chức. - Biển hiệu: Công ty dựng ở công biển hiệu thuốc Comazil., mới chỉ có thuốc Comazil và ở cổng công ty thì chưa đủ mà nên đầu tư cho một số cửa hàng bán sản phẩm của công ty ( nhà thuốc tư nhân). Quảng cáo qua các biển hiệu cửa hàng tạo điều kiện cho các đại lý bán được hàng và tăng doanh thu. Mặt khác biển hiệu cửa hàng có tác dụng như một panô nhỏ quảng cáo cho nhãn hiệu hàng hoá cũng như danh tiếng của công ty với chi phí không cao. Ngoài ra tại các cửa hàng con bầy các tủ thuốc và các loại thuốc được trưng bày sao cho bắt mắt người tiêu dùng. - Quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh của đài trung ương và đài các tỉnh về các mặt hàng Comazil, Metid, Antexsic - Quảng cáo trên tạp chí: Công ty mới chỉ thực hiện trên báo Kinh doanh và tiếp thị và mỗi lần quảng cáo chỉ quảng cáo trên một số do đó tính hiệu quả chưa cao. Công ty còn bỏ qua một số báo như báo Lao Động, Sức khoẻ và đời sống Công ty DLTWI tiến hành quảng cáo trên ti vi, radio kéo dài một tháng và mỗi ngày một lần thời lượng 30 giây vào khoảng thời gian 5 giờ 45 đến 6 giờ và từ 17 giờ 45 đến 18 giờ. Vào thời gian này nếu quảng cáo trên ti vi sẽ không hiệu quả vì hầu như người dân đang trên đường đi về hoặc mới về nhà do đó không mấy ai xem được. Còn nếu quảng cao trên đài thì thời gian này còn nhiều người nghe hơn xem tivi nhưng vẫn ít người nghe và không tập trung bởi còn bận việc nhà. Nhận xét: Hoạt động quảng cáo của công ty chưa được đánh giá đúng với vị trí của nó trong giai đoạn hiện nay, còn tiến hành tuỳ tiện theo ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo, chưa có ý kiến chỉ đạo cụ thể, như kinh phí quảng cáo hàng năm, tiến hành quảng cáo cho sản phẩm nào vào thời gian nào… Phải đặt mình vào vị trí khách hàng xem họ muốn gì khi soạn thảo thông điệp quảng cáo.. hoạt động quảng cáo còn thưa thớt, hiệu quả chưa cao. II.4.2.Bán hàng trực tiếp: Công ty có đội ngũ trình dược viên đi đến tận các cửa hàng bán lẻ thuốc, đến các bệnh viện và các Công ty TNHH, các công ty dược tỉnh , huyện để giới thiệu thuốc mới và bán các thuốc do công ty sản xuất hay khai thác thị trường nước ngoài và Việt Nam. Đặc biệt là các thuốc chuyên khoa cần thuyết phục các bác sỹ kê đơn, chỉ đối với thuốc OTC thì tùy theo từng thời điểm mà áp dụng các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi khác nhau theo quy định của bộ Y Tế. Tuy nhiên đội ngũ này chưa mang tính chất chuyên nghiệp và tay nghề chưa cao. Thường xuyên thông tin qua điện thoại đến các khách hàng ở các tỉnh, mời chào thuyết phục. II.4.3. Kích thích tiêu thụ: Chính sách chăm sóc khách hàng cũng được chú trọng: Khách hàng ở xa về công ty có chỗ ở (không tính tiền), có các buổi chiêu đãi. Các hình thức biếu tặng cho dùng thử , gửi mẫu cho khách hàng nước ngoài. Với những hình thức này từ chỗ khách hàng nước ngoài chưa có nhu cầu mua hàng của công ty đã dần dần biết đến và xuất hiện nhu cầu mua hàng của công ty. Bên cạnh đó đặc biệt chính sách về hoa hồng, về khuyến mại được thực hiện chưa thường xuyên, thường dùng những hàng tồn kho để khuyến mại do đó chưa hấp dẫn và nhiều khi chưa thích hợp với thực tế . - Tuyên truyền và Marketing trực tiếp : hai công cụ này dường như bị bỏ qua, công ty chưa tạo ra được mối quan hệ khăng khít với các khách hàng chính của công ty cũng như chưa bao giờ có mối liên hệ với cơ quan có chức năng để phục vụ cho việc truyền thông đến quần chúng về công ty. Không gửi trực tiếp đến khách hàng, không bán hàng qua mạng… Duy chỉ có điện thoại được sử dụng cho tổ thị trường chào hàng trực tiếp tới một số khách hàng của công ty. Nhận xét: Tuy chưa có riêng một phòng marketing nhưng Công ty dược liệu trung ương I cũng đã có một tổ marketing gồm 25 người thuộc phòng kinh doanh-nhập khẩu. Tổ có nhiệm vụ bán hàng nhập khẩu, hàng công ty sản xuất và hàng khai thác nội địa, nghiên cứu thị trường và nắm bắt nhu cầu theo đặc thù riêng của từng khách hàng từ đó tham mưu cho phòng và ban giám đốc để lập kế hoạch kinh doanh. Công ty đã tiến hành các hoạt động xúc tiến ở phạm vi thị trường cũ và mới như: giới thiệu và quảng cáo các mặt hàng mới qua đài, báo, tờ rơi. Mỗi tuần đều có kế hoạch chào hàng tới các khách hàng trọng điểm (các bệnh viện, nhà thuốc tư nhân, công ty TNHH, các tỉnh…) Cụ thể là: Đi một lần trong tháng đối với khu vực đồng bằng Bắc bộ, đi một lần trong quí đối với khu vực miền núi phía Bắc và miền Trung. Công ty cũng có hình thức thưởng, chiết khấu, khuyến mại cụ thể theo từng mặt hàng. Song hoạt động xúc tiến của công ty còn chưa mạnh và chưa hiệu quả. Đối với dòng chảy xúc tiến từ phía nhà cung cấp nước ngoài cho công ty, chỉ có các hãng lớn, nổi tiếng mới hỗ trợ cho công ty kinh phí hoạt động xúc tiến, catalogue, hàng mẫu. III. Nhận xét chung về hoạt động Marketing – Mix của công ty DLTWI. III.1.Ưu điểm -Với thị trường rộng lớn trong cả nước và thị trường mục tiêu là tất cả các Công ty dược, nhà thuốc và các bệnh viện từ trung ương đến địa phương, công ty đã xác định cho mình hệ thống phân phối là sử dụng các kênh phân phối gián tiếp lẫn trực tiếp là phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của công ty . - Công ty đã tổ chức hoạt động của hệ thống cửa hàng và các chi nhánh tương đối tốt thể hiện doanh số bán qua các năm tăng ổn định. Hàng năm công ty mở rộng thêm các chi nhánh và nhà phân phối tại các tỉnh. Song song với hoạt động bán hàng của các cửa hàng và các chi nhánh, tổ marketing của công ty cũng thực hiện việc bán hàng đi các tỉnh và các bệnh viện. - Hệ thống phân phối của công ty hoạt động có kết quả, hỗ trợ công ty trong việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. - Công ty đã chú trọng đến việc quản lí cũng như đào tạo lực lượng bán hàng, một mắt xích không thể thiếu được trong hệ thống phân phối của công ty. Tăng cường thêm đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường, hoạch định các chiến lược marketing dài hạn. Với phương châm "Uy tín - Chất lượng - Hiệu quả" hình thành bộ phận theo dõi từng khâu: Hệ thống cửa hàng, hệ thống marketing thị trường, hệ thống cung cấp nguyên phụ liệu, hệ thống quản lý chung quản lí kinh doanh nội địa, có hệ thống máy tính nối mạng nội bộ giữa các cửa hàng, chi nhánh, kho và các phòng chức năng. - Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời với những cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, có sáng kiến, ý kiến đóng góp cho công ty đồng thời cũng có hình thức kỷ luật xử phạt nghiêm minh đối với những cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ làm thiệt hại tổn thất đến uy tín của công ty. Công ty thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, các bạn hàng trong nước và ngoài nước. III.2. Nhược điểm Bên cạnh những thành tựu đạt được, công ty vẫn còn tồn tại một số nhược điểm nổi bật cần giải quyết: - Với mảng thị trường các tỉnh là thị trường mục tiêu mà hệ thống chi nhánh, các nhà phân phối của công ty còn quá ít, chưa chú trọng đầu tư vào các đại lý có sẵn trên địa bàn để thúc đẩy tiêu thụ. Nhất là tỉnh Thái Nguyên doanh thu trong năm qua rất thấp và giảm sút. - Với mảng thị trường là các bệnh viện, Công ty chỉ mới tiếp xúc được với khoa dược bệnh viện, còn các khoa phòng điều trị, các phòng khám thì còn bỏ ngỏ - Hoạt động bán hàng của Công ty chỉ dừng lại đáp ứng nhu cầu một cách tự phát, chiến dịch tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị cho các sản phẩm mới chưa nhiều và mạnh. Công tác marketing nghiên cứu thị trường còn hạn chế. Việc đề ra các chiến lược phân phối còn chậm đạt hiệu quả chưa cao. - Công ty chưa có phòng marketing độc lập do vậy nhân viên tổ marketing không phát huy tốt công việc. Phần III: Một số giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường tân dược công ty dược liệu trung ương I Vì mặt hàng thuốc là mặt hàng có giá trị cao, thu nhập thị trường ngày càng lớn, do đó mục tiêu của công ty là đẩy mạnh tiêu thụ, tổ chức phân phối hợp lý giúp cho quá trình vận động hàng hoá được tăng nhanh, giảm thiểu các chi phí bán hàng góp phần tăng doanh số bán và tăng lợi nhuận cho công ty để tái đầu tư cho mục tiêu lâu dài là cóp được thị phần đáng kể trên thị trường. Cụ thể: - Phát triển tốt và ổn định thị trường trong cả nước, tiếp tục thâm nhập sâu vào thị trường các tỉnh, các bệnh viện. Đây là nhóm khách hàng chính và rất có triển vọng. - Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng đặc thù của các khách hàng để có kế hoạch sản xuất phân phối và nhập khẩu thuốc hợp lý. - Giới thiệu các sản phẩm nhập khẩu mới nhằm mục đích sản phẩm nhanh chóng được thị trường chấp nhận. Bốn chính sách trong marketing- mix có mỗi quan hệ mật thiết trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế quản lý doanh nghiệp, không một chính sách Marketing đơn lẻ nào khi thay đổi lại không liên quan, ảnh hưởng đến các chính sách Markrting khác. Marketing hỗn hợp là sự vận dụng kết hợp linh hoạt các chính sách: chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng với nhau. Để đạt được mục tiêu tăng mức tiêu thụ, mở rộng thị trường tân dược của Công ty những nhà làm Marketing của công ty phải kết hợp một cách hài hoà, tuỳ từng thời điểm mà có sự ưu tiên khác nhau giữa các chính sách nói trên. Bên cạnh đó đòi hỏi phải có sự hài hoà, đồng bộ với các chính sách quản lý doanh nghiệp khác như các chính sách về tài chính về nhân lực …mới đem lại thành công vững chắc cho công ty. Qua quá trình thực tập tại công ty DLTWI em có đưa ra một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường Tân Dược của Công ty như sau: III.1 Phát triển hệ thống phân phối của Cty thông qua các nhà thuốc, hiệu thuốc sẵn có tại địa bàn của tỉnh Thái Nguyên. 1. Mục đích: Tăng cường độ bao phủ mặt hàng thuốc trên thị trưòng trong cả nước. Đảm bảo cung cấp thuốc đầy đủ và kịp thời về số lượng chủng loại, chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý. 2. Căn cứ để đề ra giải pháp: Từ tình hình thực tế hiện nay của công ty cho thấy rằng hoạt động của chi nhánh Thái Nguyên không hiệu quả, doanh số này rất thấp và giảm mạnh , điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của công ty. Việc xây dựng được một hệ thóng phân phối tốt hơn ở tỉnh này giúp cho việc giới thiệu các sản phẩm của công ty tốt hơn, hình ảnh của công ty được nâng cao so với các công ty khác, công ty sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc chiếm lĩnh thị trường và đương nhiên hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ tăng lên. Tuy nhiên mở rộng hệ thống phân phối phải dựa trên hiệu quả thu lại có nghĩa là phải tính toán tới chi phí và lợi ích thu đựơc, vì vậy giải pháp đưa ra là ” Phát triển hệ thống phân phối của Công ty thông qua các nhà thuốc, hiệu thuốc sẵn có tại địa bàn Thái Nguyên”, có nghĩa là công ty không phải xây dựng mới các nhà thuốc, hiệu thuốc, thuê nhân viên bán hàng mà thiết lập hệ thống phân phối dựa trên hệ thống phân phối sẵn có của thị trường. 3. Nội dung thực hiện biện pháp: a. Nội dung - Thiết lập quan hệ với các đại lý sẵn có trên địa bàn. - Hỗ trợ bán hàng. - Chiết khấu bán hàng cho đại lý. Năm 2003 hoạt động của chi nhánh ở Thái Nguyên không hiệu quả, doanh số này rất thấp và giảm mạnh Đơn vị: Triệu đồng Năm Năm 2002 Năm 2003 So sánh Đơn vị Số tiền TT (%) Số tiền TT(%) Số tiền TT (%) TL(%) Thái Nguyên 988.3 0.28 456.49 0.12 -531.81 -0.16 -53.81 Tổng 352964.7 100 380405.9 1.00 27441.2 0.00 7.77 Nguyên nhân chi nhánh tại Thái Nguyên có doanh thu thấp và giảm mạnh là do các đại lý trên địa bàn này hoạt động chưa hiệu quả. Công ty chưa đánh giá đúng thị trường này nên chưa đầu tư đúng mức. Hiện nay công ty chưa xây dựng được mối quan hệ tốt với các đại lý ở địa bàn, chưa có các chính sách hỗ trợ bán hàng, chiết khấu đại lý còn thấp, không chú ý đào tạo nhân viên bán hàng. Muốn hiệu quả của chi nhánh này mang lại cao như các chi nhánh khác công ty phải thay đổi cách nhìn đối với thị trường này và đưa ra những chính sách phù hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Cụ thể là: a.Tiến hành công tác thiết lập mối quan hệ với các đại lý Công ty phải thường xuyên liên lạc cung cấp thông tin sản phẩm mới, biếu quà gửi mẫu dùng thử đến các đại lý trên địa bàn. b. Hỗ trợ bán hàng Để hệ thống phân phối của công ty hoạt động có hiệu quả thì công tác hỗ trợ bán hàng đóng vai trò hết sức quan trọng nó góp phần thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đó là nhu cầu về hàng hoá dịch vụ tương ứng với hoạt động hỗ trợ như vận chuyển, giao hàng. Đó là nhu cầu về thời gian mua tương ứng với các trang thiết bị hiện đại. Đó là nhu cầu lựa chọn với các thiết bị trưng bày hàng hoá, thiết bị thử hàng. Công ty hỗ trợ các đại lý bán hàng bằng cách: - Trước đây công ty chỉ hỗ trợ vận chuyển với mức là 0.03-0.05% trên doanh số bán nay công ty cần nâng mức hỗ trợ vận chuyển lên là 0.05-0.1% trên doanh thu. Đối với mặt hàng thuốc của công ty thì khâu vận chuyển, dự trữ và quản trị sự trữ là khâu quan trọng nhất bởi vì thời gian thuốc phát huy tác dụng tốt nhất là trong thời hạn sử dụng ghi trên bao bì của thuốc. Vì vậy sau khi sản phẩm được phân phối đến các địa điểm bán, công ty nên đi kiểm tra thời gian lưu hành của sản phẩm đang bày bán. Vấn đề của công ty là phải đảm bảo có sẵn hàng hoá để cung cấp kịp thời và đầy đủ . - Hỗ trợ đầu tư mua sắm các thiết bị quảng cáo, các giá tủ trưng bày sản phẩm, các thiết bị thu tính đếm tiền, hệ thống đèn chiếu sáng, hệ thống quạt, máy điều hoá, dụng cụ, thiết bị kiểm tra đo lường chất lượng hàng hoá.. - Bên cạnh đó, công ty thường xuyên tổ chức các khoá học ngắn ngày cho các nhân viên bán hàng ở các đại lý nhằm huấn luyện nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Thường xuyên tiến hành hội thảo để mọi người truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, trau dồi nghiệp vụ. c. Chiết khấu đại lý: Thay vì chiết khấu đại lý với mức chiết khấu cũ công ty sẽ nâng mức chiết khấu lên là : - Bán từ 05- 15 triệu/ tháng trích 1,5% doanh thu - Bán từ 15- 30 triệu/ tháng trích 2,0 % doanh thu - Bán từ 30-50 triệu/ tháng trích 2,5% doanh thu - Bán từ 50-100 triệu/tháng trích 3,0 % doanh thu - Bán trên 100 triệu/ tháng trích thêm 3,5% doanh thu b. Chi phí cho giải pháp. (Dự trù cho 3 năm đầu ) Bảng dự trù chi phí cho biện pháp Đơn vị : VNĐ Năm 2004 2005 2006 Chi phí thiết lập quan hệ 3500000 3500000 3500000 Liên lạc 1000000 1000000 1000000 Gửi mẫu 2000000 2000000 2000000 Quà tặng 500000 500000 500000 Hỗ trợ bán hàng 17972199 10944397 14907329 Vận chuyển 2972199 5944397 9907329 Mua thiết bị 10000000 0 0 Đào tạo nhân viên 5000000 5000000 5000000 Chiết khấu đại lý 104026952 208053903 346756506 Tổng 125.499.150 222.498.301 365.163.834 4. kết quả mang lại của giải pháp: Doanh thu năm 2003 : 396.293.149.389 (Đ) Lợi nhuận năm 2003 : 1. 981.465.747 (Đ) Tỷ suất lợi nhuận năm 2003 ; 0.50% sau khi áp dụng biện pháp này thì dự kiến doanh thu hàng năm của công ty sẽ tăng thêm là Bảng dự trù doanh thu Đơn vị : VNĐ Năm Tỷ lệ tăng doanh thu dự kiến (%) Tổng doanh thu dự kiến Tổng doanh thu dự kiến tăng thêm 2004 0.75% 399.265.348.009 2.972.198.620 2005 1.50% 402.237.546.630 5.944.397.241 2006 2.50% 406.200.478.124 9.907.328.735 Sau khi áp dụng biện pháp thì mức sản lượng tiêu thụ của công ty sẽ tăng do đó công ty cần sản xuất thêm một lượng sản phẩm nữa để đáp ứng được nhu cầu hàng hoá tăng lên. Bảng dự trù chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tăng thêm sau khi áp dụng biện pháp Năm Chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thêm (VNĐ) Tổng chi phí dự kiến tăng thêm (VNĐ) 2004 2.831.838.477 2.957.337.627 2005 5.692.176.954 5.914.675.255 2006 9.492.628.257 9.857.792.091 Tổng LN dự kiến tăng thêm là = Tổng DT tăng thêm - tổng CP tăng thêm Đơnvị: VNĐ Năm Tổng lợi nhuận dự kiến Tổng lợi nhuận dự kiến tăng thêm 2004 1.996.326.740 14.860.993,1 2005 2.011.187.733 29.721.986,21 2006 2.031.002.391 49.536.643,68 III.2 Tập trung giới thiệu thuốc vào các bệnh viện, trạm y tế, phòng khám tư nhân trên địa bàn trong cả nước. 1. Mục đích : Giới thiệu sản phẩm mới của công ty và để bác sỹ kê đơn cho bệnh nhân từ đó tạo hiệu ứng kéo ở thị trường tự do. Vì vậy công ty DLTWI sẽ có lợi nhuận chủ yếu là lỗ hoặc hoà vốn trên đoạn thị trường này chứ rất hiếm khi có lãi. 2. Căn cứ để đề ra biện pháp: Các khoa dược bệnh viện, bảo hiểm y tế được coi là hai phần tử quan trọng nhất trong kênh phân phối của bất cứ doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm nhờ vào hiệu ứng lan toả của nó. Khi khoa dược bệnh viện, bệnh viện y tế đã sử dụng một đơn vị sản phẩm thì trên thị trường hiệu ứng của nó tạo ra là 10- 20 lần (tức là doanh nghiệp tiêu thụ được 10- 20 đơn vị sản phẩm nữa trên thị trường tự do). Tâm lý của người bệnh là khi có bệnh đi khám thì phải làm theo hướng dẫn của bác sỹ, khi bác sỹ kê đơn thuốc cho dùng loại thuốc nào thì họ chỉ biết dùng loại thuốc ấy mà thôi. Và sau đó nếu họ bị mắc lại căn bệnh cũ, họ cũng sẽ mua lại loại thuốc như vậy. Rồi người bệnh này sẽ giới thiệu với người bệnh khác về loại thuốc đó. Như đã phân tích trong chính sách phân phối của công ty chúng ta thấy đối với mảng thị trường này thì công ty chỉ mới tiếp cận được với các khoa dược bệnh viện, còn các khoa phòng điều trị, các phòng khám còn bỏ ngỏ dẫn đến hiệu quả đem lại cho công ty DLTWI còn thấp . Đó là lý do em thực hiện biện pháp này. 3. Nội dung thực hiện biện pháp: a. Nội dung: Hiện nay theo quyết định của bộ Y Tế là cấm trình dược viên của các công ty dược đến các phòng khám bệnh viện để giới thiệu thuốc của cơ sở mình. Do đó Công ty nên tổ chức các buổi Cemina (Hội thảo) dành riêng cho các cơ sở y tế và các bệnh viện để giới thiệu thuốc của cơ sở mình. Tổ chức Cemina: Công ty tổ chức các buổi giới thiệu về sản phẩm thuốc hoặc các buổi thảo luận chuyên đề khoa học có liên quan đến các loại thuốc của công ty mình cho các cán bộ y tế. Mở Cemina ở tất cả các thị trường mà công ty cần quan tâm để nắm bắt được thông tin có tính thời sự của thị trường từ mạng lưới tiêu thụ của công ty, về tình trạng bệnh tật của người dân, về các yêu cầu sản phẩm như chất lượng, bao bì mẫu mã, tác dụng, tác dụng phụ để từ đó có những biện pháp đúng đắn cho sản phẩm. Việc mở Cemina với chi phí thấp mà hiệu quả thu được những thông tin cần thiết và cụ thể. Nội dung giới thiệu một sản phẩm thuốc trong một Cemina như sau: - Tên thuốc: Tên biệt dược, tên quốc tế - Hàm lượng nồng độ hoạt chất - Dạng bào chế - Thông tin lâm sàng: + Chỉ định,.liều dùng, chống chỉ định + Các điều lưu ý, đề phòng khi sử dụng, + Tác dụng phụ, phản ứng có hại và cách xử trí + Tương tác giữa các thuốc + Trường hợp dùng quá liều và cách xử lý - Thông tin về mặt hàng bào chế + Công dụng bào chế + Cách bảo quản hạn dùng + Qui cách đóng gói - Phân loại thuốc: thuốc độc, thuốc gây nghiện, hoặc thuốc thuộc diện bảo quản đặc biệt, thuốc bán theo đơn hay không cần đơn. - Tên địa chỉ công ty sản xuất Công ty cần trưng bày sản phẩm tại các Cemina ( Được phép của Bộ Y Tế) b. Chi phí cho biện pháp: Các chi phí Số tiền (VNĐ) Chi phí tổ chức 2.000.000 Chi phí để mời khách 200.000 Tiền quà cho khách Quà bằng thuốc 2.000.000 Quà lưu niệm 800.000 Ăn 2.000.000 Tổng cộng 7.000.000 Như vậy mỗi năm công ty cần tổ chức 30 hội nghị trên các địa bàn các tỉnh khác nhau do đó tổng chi phí mỗi năm là: 210.000.000 đồng 4. Kết quả mang lại của biện pháp: Khi tổ chức các Cemina công ty phải xác định rằng trên đoạn thị trường này là công ty sẽ lỗ hoặc có lãi nhưng rất ít. Song hiệu quả của nó đem lại cho công ty cũng rất cao vì nhờ hiệu ứng lan toả của nó. Do đó doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng lên. Doanh thu năm 2003 : 396.293.149.389 (Đ) Lợi nhuận năm 2003 : 1.981.465.747(Đ) Tỷ suất lợi nhuận năm 2003 ; 0.5% sau khi áp dụng biện pháp này thì dự kiến doanh thu hàng năm của công ty sẽ tăng thêm là: Bảng dự trù doanh thu Đơn vị : VNĐ Năm Tỷ lệ tăng doanh thu dự kiến (%) Tổng doanh thu dự kiến doanh thu tăng thêm 2004 1.50 402.237.546.630 5.944.397.241 2005 2.50 406.200.478.124 9.907.328.735 2006 3.50 410.163.409.618 13.870.260.229 Sau khi áp dụng biện pháp thì mức sản lượng tiêu thụ của công ty sẽ tăng do đó công ty cần sản xuất thêm một lượng sản phẩm nữa để đáp ứng được nhu cầu hàng hoá tăng lên. Bảng dự trù chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tăng thêm sau khi áp dụng biện pháp Đơn vị : VNĐ Năm Chi phí sản xuất thêm sản phẩm Tổng chi phí tăng thêm 2004 5,704,675,255 5,914,675,255 2005 9,647,792,091 9,857,792,091 2006 13,590,908,928 13,800,908,928 LN dự kiến tăng thêm là = DT tăng thêm - CP tăng thêm Đơnvị: VNĐ Năm Lợi nhuận dự kiến Tổng lợi nhuận dự kiến tăng thêm 2004 2,011,187,733 29,721,986 2005 2,031,002,391 49,536,644 2006 2,050,817,048 69,351,301 Kết luận Thị trường Dược là thị trường hoạt động rất sôi nổi và giàu tiềm năng, bởi vì kinh tế – xã hội phát triển và nhu nhập của người dân tăng lên trong đại bộ phận dân cư. Khi đó nhu cầu của người dân không chỉ “ăn no, mặc ấm” nữa mà sẽ là “ khoẻ mạnh thông minh”, nhu cầu về sản phẩm dược ngày càng cao. Qua thực tế Đồ án phản ánh một số thông tin về thị trường dược trong nước và thế giới. Phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác Marketing tại công ty DLTWI trong những năm gần đây, đánh giá đúng những thành công và những ưu điểm đồng thời cúng nêu ra được những khó khăn và hạn chế công ty cần khắc phục. Ngoài ra đồ án cũng đưa ra được một số biện pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường Tân dược của công ty. Bên cạnh đó là một số đề xuất khác cũng nhằm hoàn thiện công tác Marketing của công ty để công ty làm tốt hơn công tác sản xuất và kinh doanh thuốc vì mục tiêu phát triển nền kinh tế cũng như việc chăm sóc sức khoẻ cộng đồng. Tuy nhiên tân dược cũng là mặt hàng đặc biệt ảnh hưởng đến sức khoẻ con người nhưng mục tiêu của Marketing dược là sức khoẻ và kinh tế. Mục tiêu sức khoẻ: Dược phẩm phải đạt chất lượng tốt, hiệu quả an toàn. Còn mục tiêu kinh tế: sản xuất và kinh doanh phải đạt hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển . Khi nhà kinh doanh quan tâm đến đến mục tiêu sức khoẻ thì họ sẽ phải đối đầu với những khó khăn lớn hơn trong mục tiêu kinh tế. Cần có những biện pháp để điều hoà hai mục tiêu trên. Qua thực tế nghiên cứu về marketing và quá trình thực hiện chính sách phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối dược phẩm tại thị trường Việt nam đã phần nào cho thấy: vai trò, chức năng của kênh phân phối, quan điểm của Nhà nước về kinh tế thị trường, về quản lý kênh phân phối, hiểu thêm về thị trường dược thế giới và Việt nam, những việc làm được và tồn tại của kênh phân phối dược phẩm. Từ đó em đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất-giải pháp nhằm mở rộng thị trường Tân dược hy vọng phần nào nó được ứng dụng vào các hoạt động Marketing tại doanh nghiệp và mang lại thành công hơn nữa trong sản xuất – kinh doanh tại Công ty. Là một sinh viên ngành quản trị kinh doanh mang trong mình những kiến thức đã được giảng dạy tại trường. Trong thời gian thực tập tại phòng kinh doanh công ty DLTWI em đã cố gắng vận dụng những kiến thức này để hoàn thành quyển đồ án này. Với khả năng hiểu biết về thực tế còn hạn chế, đồ án tốt nghiệp chắc không tránh khỏi những thiếu sót do đó em rất mong được sự góp ý tận tình của toàn thể CBCNV trong công ty DLTWI, các thầy cô giáo trong khoa và các bạn để em có thể hoàn chỉnh hơn về đề tài mà em đã đưa ra. Em xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của cô giáo Trần thị Ngọc Lan cùng các cô chú, anh chị tại công ty DLTWI đã giúp đỡ em trong thời gian qua .