Luận văn Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, nhằm đưa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp

hoặc cơ quan theo tỷ lệ chiết khấu trên giá bán lẻ như sau: Đối với mứt hộp Tết được chiết khấu 8%-13% tuỳ theo cự ly vận chuyển xa gần và đối tượng tiêu thụ do xí nghiệp quy định và được thoả thuận với khách hàng khi ký hợp đồng. Mứt rời đóng túi hoặc đóng hộp và các loại bánh được chiết khấu 8% áp dụng chung cho tất cả các đối tượng khách hàng trên toàn quốc. Tuy nhiên, để biết rõ hơn giá bán là điểm yếu hay điểm mạnh của xí nghiệp thì ta hãy với giá của sản phẩm cùng loại của một số doanh nghiệp khác: Bảng 13: giá bán một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp và các đối thủ cạnh tranh: Tên sản phẩm Gía bán của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội(đ) Đối thủ cạnh tranh Giá (đ) Công ty Bánh xốp vừng Bánh xốp dừa Bánh xốp trứng Trứng nhện Bánh trung thu Bánh dẻo Bánh nướng 20000 22000 40000 18000 13000 15000 20500 23000 41000 24000 15000 16500 Hải Hà Hải Hà Biên Hoà Quảng Ngãi Hữu Nghị Hữu Nghị (Nguồn: phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội) Qua bảng số liệu trên, giá bán sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội thấp hơn so với các đối thủ có sản phẩm cùng loại nên lợi thế về giá là công cụ cạnh tranh khá mạnh của xí nghiệp trên thị trường. Đặc biệt đối với các loại bánh trung thu thì sản phẩm của xí nghiệp gần như là chiếm lĩnh trên thị trường miền Bắc bởi vì bánh của xí nghiệp vừa đảm bảo chất lượng lại vừa có giá cả phù hợp, còn Kinh Đô chất lượng tốt nhưng giá bán lại quá cao hoặc Hải Hà giá bán bằng với xí nghiệp nhưng chất lượng lại có phần kém hơn. Ngoài ra một số sản phẩm bánh của xí nghiệp như xốp vừng, xốp dừa, xốp trứng cũng đã đứng ngang hàng với sản phẩm cùng loại của các công ty lớn như Hải Hà, Biên Hoà. Nếu biết sử dụng linh hoạt các chính sách về giá thì xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội thực sự sẽ có thế mạnh trên thị trường. 2.4 ảnh hưởng của kênh phân phối: Cơ chế thị trường đã tạo bước ngoặt trong công tác phân phối sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Trong cơ chế bao cấp trước đây, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội chủ yếu sản xuất theo chỉ tiêu cấp trên đề ra và phân phối theo chỉ định của nhà nước. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường được quyền tự chủ trong kinh doanh, xí nghiệp đã đổi mới công tác tiêu thụ sản phẩm một cách toàn diện. Đó là thực hiện chính sách bán hàng tự do và khuyến khích các cơ quan đến đặt hàng của xí nghiệp. Đồng thời mở đại lý ở các tỉnh xa và thành phố. Đây là tiền đề để xây dựng hệ thống phân phối ở xí nghiệp. Để gia tăng doanh số bán trên thị trường, xí nghiệp sử dụng 3 loại kênh phân phối: Hình thức phân phối thứ nhất(kênh trực tiếp): Sơ đồ2.2: Kênh phân phối trực tiếp Người tiêu dùng Xí Nghiệp Xí nghiệp áp dụng hình thức này thông qua hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm , qua các hội chợ triển lãm. Hình thức phân phối thứ hai(kênh gián tiếp): Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối gián tiếp Xí nghiệp Bán lẻ Người tiêu dùng Xí nghiệp sử dụng hình thức này thông qua hệ thống siêu thị và các cửa hàng bán lẻ có doanh số lớn. Hình thức phân phối thứ 3(kênh dài): Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối dài Xí nghiệp Đại lý bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng Đây là kênh phân phối chủ yếu của xí nghiệp. Với hơn 100 đại lý đặt tại khắp các tỉnh thành trong cả nước chứng tỏ kênh phân phối của xí nghiệp khá mạnh so với một số đối thủ cạnh tranh. Xí nghiệp đã áp dụng nhiều hình thức khuyến mãi để khuyến khích doanh số bán của các đại lý. Ngoài khoản hoa hồng được hưởng xí nghiệp còn áp dụng chế độ thưởng cho các đại lý căn cứ vào: -Doanh số bán năm nay của đại lý -Doanh số bán năm trước của đại lý Các hình thức thưởng hiện nay xí nghiệp đang áp dụng 1>Đối với những đại lý mà doanh số năm nay vượt năm trước sẽ được hưởng 1% phần doanh thu thêm+mức hoa hồng được hưởng(mức hoa hồng tính theo doanh số) 2>Tất cả sản phẩm của xí nghiệp khi mua trên 60 thùng sẽ được thưởng 1 thùng 3>Cuối năm thống kê 10 đại lý có doanh số bán cao nhất sẽ có được chế độ tuyên dương và chế độ thưởng hợp lý: 3đại lý đầu thưởng 1000000 đồng 3đại lý sau thưởng 500000 đồng 4 đại lý còn lại thưởng 200000 đồng Cùng với hình thức khuyến mại như trên, xí nghiệp áp dụng phương thức thanh toán thích hợp nhằm lôi kéo khách hàng về với mình như cho các đại lý trả chậm 15 ngày kể từ khi ký nhận giấy mua hàng. 2.5ảnh hưởng của công tác khuyếch trương và quảng cáo sản phẩm: Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội sử dụng công cụ cạnh tranh chính là giá bán nên các hoạt động về quảng cáo, chiêu thị, giao tiếp và khuyếch trương không được chú trọng nhiều. Các sản phẩm hàng hoá của xí nghiệp rất rất ít được người tiêu dùng biết đến qua các hoạt động này. Các sản phẩm của xí nghiệp không hoặc rất ít được quảng cáo trên các phương tiện đại chúng như truyền hình, phát thanh, báo chí,...Ngược lại với xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, công ty Hải Hà và công ty đường Biên Hoà quảng cáo rất mạnh, đặc biệt khi các công ty này đưa một loại sản phẩm mới ra thị trường, ví dụ Hải Hà quảng cáo kẹo Waltdisney, bánh Snack và Biên Hoà quảng cáo kẹo Socola sữa, kẹo trái cây rất mạnh trên truyền hình làm cho rất nhiều người biết được sản phẩm mới của họ. Hoạt động chiêu thị, giao tiếp và khuyếch trương của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội hầu như không có. Trong khi đó công ty Hải Hà đã phát triển hoạt động này rất mạnh mẽ trong một số năm gần đây, đặc biệt là sau khi liên doanh với các công ty bánh kẹo của Nhật Bản. Hải Hà tổ chức hoạt động tiếp thị bằng cách cử nhân viên đi bán hàng đến từng người tiêu dùng hoặc có thể mời họ ăn thử bánh kẹo mới và tặng thêm để họ giới thiệu với những người khác, đồng thời thu thập các ý kiến của người tiêu dùng về các loại sản phẩm. Với hoạt động trên, mặc dù công ty này phải trả chi phí cao, nhưng việc tiếp cận thị trường của sản phẩm mới là rất nhanh chóng, hiệu quả. Nói chung, các hoạt động về tiếp thị, giao tiếp và khuyếch trương của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội còn có nhiều yếu kém so với các đối thủ cạnh tranh. Đây là điểm yếu nhất của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh. 3.Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp 3.1Những kết quả đã đạt được: *Xí nghiệp đã đẩy mạnh được công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường theo chiều rộng, chiều sâu. *Sản lượng tiêu thụ hàng năm tăng đáng kể. Tốc độ tăng doanh thu hàng năm là 14,98%. Sản lượng của xí nghiệp ngày càng tăng lên chiếm khoảng 2,5% sản lượng bánh kẹo của cả nước, gần 8% sản lượng bánh kẹo của các xí nghiệp Trung ương. *Ban lãnh đạo xí nghiệp có những tư tưởng đúng đắn về quản lý chất lượng-chất lượng hướng tới người tiêu dùng nên đã có sự đầu tư đáng kể cho việc nghiên cứu thị trường và coi đó là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu thị trường hơn. *Việc phát triển sản phẩm mới giúp xí nghiệp đứng vững trong cạnh tranh. Việc mở rộng cơ cấu sản phẩm theo hướng đa dạng hóa sản phẩm giúp xí nghiệp giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, tăng sản lượng tiêu thụ. *Việc nâng cao chất lượng sản phẩm giúp xí nghiệp giữ và nâng cao uy tín của mình trên thị trường. *Sản phẩm của xí nghiệp có thay đổi đáng kể như nhãn mác, cách đóng gói phục vụ nhu cầu biếu, lễ Tết. *Xí nghiệp rất chú trọng đến nguồn nguyên liệu, hương liệu chế tạo sản phẩm. Hầu hết hương liệu, nguyên liệu của xí nghiệp đều nhập từ nước ngoài. 3.2Những mặt tồn tại: *Chất lượng sản phẩm chưa đủ tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao. *Mẫu mã, bao gói ít được đổi mới gây sự nhàm chán, không hấp dẫn, bắt mắt người tiêu dùng khi họ quyết định mua sản phẩm. *Việc tung sản phẩm mới ra thị trường nhiều khi như một giải pháp tình thế, thụ động mà chưa có nghiên cứu thị trường kỹ nên không thu được kết quả mong muốn, nhiều sản phẩm mới không được thị trường chấp nhận hoặc có chu kỳ sống ngắn. *Mặc dù có quan tâm tới công tác nghiên cứu thị trường nhưng sự quan tâm này còn chưa đúng mức: việc nghiên cứu còn thụ động và không liên tục; ngân sách chi ra còn hạn hẹp; số cán bộ thực hiện công tác này không đủ dẫn tới tình trạng quátải trong công việc; chưa có phòng marketing riêng biệt nên tính chuyên môn hoá chưa cao. Đó là những yếu tố đã làm giảm hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường. *Thị trường tiêu thụ khá mạnh nhưng tràn lan, chưa có cơ chế quản lý chặt chẽ, có hiệu quả đối với mạng lưới các đại lý. *Xí nghiệp chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ chứ chưa thực sự có cái nhìn xa hơn mang tính chiến lược lâu dài. *Các hình thức quảng cáo, tiếp thị chưa phong phú, chưa đủ mạnh, làm hạn chế đến việc quảng bá và cạnh tranh của các sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội trên thị trường. Đây chính là điểm yếu nhất của xí nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân: Thiếu công nghệ phù hợp Xí nghiệp thiếu đội ngũ chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là khâu thiết kế, bao bì, mẫu mã. Phòng kinh doanh quá lớn, phụ trách quá nhiều việc sẽ dẫn đến chồng chéo trong công việc. Việc nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành một cách hệ thống và ngân sách chi cho công tác này còn quá ít. Chi phí cho hoạt động giao tiếp, khuyếch trương còn thấp, hàng năm chi phí quảng cáo cho xí nghiệp chỉ chiếm 0,7% tổng doanh thu, đã gây hạn chế cho hoạt động bán hàng. Sản phẩm chính của xí nghiệp(chiếm 90% tỷ trọng sản xuất) mang tính thời vụ rất cao. Vốn ít, mặt bằng của xí nghiệp chật hẹp, sản xuất thường ngày chưa ổn định, là những khó khăn lớn để đầu tư những dây chuyền sản xuất lớn hiện đại. Năng lực một số cán bộ(từ tổ trưởng trở lên) còn hạn chế và chưa được phát huy đầy đủ để đáp ứng các đòi hỏi của sản xuất có tính thời vụ cao. Một số công nhân trình độ tay nghề chưa cao, chưa chu đáo trong công việc. Tổ chức hệ thống thông tin chưa hợp lý nên xí nghiệp chưa thực sự nắm bắt kịp thời và phản ứng nhanh nhạy với thị trường. Công tác quản lý thị trường yếu, tình trạng nhập lậu còn khá phổ biến. Phương thức quản lý chiến lược còn mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các cán bộ lập kế hoạch của xí nghiệp bị ảnh hưởng của phong cách lập kế hoạch trong thời kỳ bao cấp. Phần III Định hướng và giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. I. Mục tiêu phát triển của ngành bánh kẹo đến năm 2005. Hiện nay, ngành bánh kẹo nước ta đang phát triển nhanh với tốc độ 10-15% mỗi năm. Các sản phẩm hàng nội đã được người tiêu dùng trong nước đánh giá cao không kém gì hàng ngoại. Đây chính là yếu tố cơ bản đã giúp các nhà sản xuất bánh kẹo thêm tin tưởng vào sự phát triển tương lai “ Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, đẩy lùi hàng ngoại nhập và đẩy mạnh xuất khẩu bánh kẹo Việt Nam ra nước ngoài. Theo dự đoán về thị trường bánh kẹo trong nớc đến năm 2005 cho thấy Việt Nam có nhiều thuận lợi trong lĩnh vực phát triển sản xuất ngành bánh kẹo, cụ thể là: Nguồn nguyên liệu phong phú: nước ta vốn là nước nông nghiệp nhiệt đới nên có đầy đủ hoa quả, các loại củ, bột, đường, thuận lợi cho việc sản xuất bánh, mứt. Có chủ trương, đường lối kinh tế đúng đắn của Đảng và Nhà nước, đẩy mạnh nội lực và hợp tác phát triển với các nước trong khu vực và trên thế giới. Việt Nam đã là thành viên chính thức trong khối ASEAN và đang tiến hành đàm phán để gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO)- là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế nói chung và ngành bánh kẹo nói riêng cùng với những thử thách lớn cho ngành bánh kẹo nước ta. Dân số tăng nhanh. Theo số liệu của tổng cục thống kê dự đoán đến năm 2005 dân số nước ta khoảng 86 triệu người- sẽ là một thị trường tiêu thụ tương đối lớn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong đó có các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Vì vậy, chiến lược ngành bánh kẹo đến năm 2005 đặt ra là: Đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng, chủng loại, chất lượng với giá cả phù hợp theo nhu cầu người tiêu dùng, hạn chế tới mức tối đa bánh kẹo nhập lậu và tiến tới xuất khẩu sang thị trờng Đông Âu và các nước trong khu vực. Đổi mới công nghệ, thiết bị, tiến tới cơ giới hoá khâu đóng gói sản phẩm, đồng bộ hoá các dây chuyền sản xuất, hoàn thiện các phơng tiện vận chuyển bằng băng chuyền giữa các khâu sản xuất từ thành phẩm đến nhập kho. Đảm bảo tự túc nguyên vật liệu, hạn chế nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài nhằm hạn chế ảnh hưởng của các nhà cung ứng. Đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu biến đổi liên tục của người tiêu dùng. II. Định hướng phát triển của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Với gần 40 năm tồn tại và phát triển, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội đã từng bước trưởng thành và mở rộng về quy mô trở thành một trong những xí nghiệp sản xuất bánh mứt kẹo tương đối lớn trong nước. Để phù hợp với xu thế chung của ngành bánh kẹo, xí nghiệp đã đặt ra mục tiêu tổng quát trong những năm sắp tới là: “Đến năm 2005, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội thực sự trở thành một trong những xí nghiệp hàng đầu về sản xuất bánh mứt kẹo, với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghệ sản xuất bánh kẹo của cả nước và trên thế giới” ( Trích từ Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội). Đây là mục tiêu to lớn phản ánh quyết tâm của toàn xí nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, xí nghiệp đề ra phương hướng sau: Năng lực sản xuất của xí nghiệp theo thiết kế có thể đạt tới 1000 tấn/năm. Hiện nay mới chỉ khai thác được khoảng 60%. Vì vậy, một trong những biện pháp quan trọng của xí nghiệp là nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. Thường xuyên thay đổi mặt hàng, cải tiến mẫu mã, bao bì, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm để nâng cao giá trị và nâng cao hiệu quả sản xuất. Tiếp tục nghiên cứu nâng cao chất lượng tinh dầu hoa bưởi đưa vào sản xuất. Nghiên cứu dùng nguyên vật liệu sản xuất trong nước thay thế hàng nhập khẩu nhằm giảm giá thành sản phẩm. Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng, giá cả phù hợp với thị trường vùng sâu, vùng xa để giải quyết các bao bì còn tồn đọng. Quan tâm chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên: làm kế hoạch bù lương, trả lương nhanh gọn, chính xác, đúng kỳ hạn; tổ chức cho công nhân viên đi tham quan, nghỉ mát; tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho cán bộ công nhân viên; tổ chức các sinh hoạt văn hoá, văn nghệ, thể thao ngoài giờ lao động; mở rộng giao lưu với các đơn vị khác trong và ngoài ngành. Củng cố và phát triển thị trường trong nước, tăng cường, mở rộng công tác xuất khẩu. Đẩy mạnh công tác sáng kiến, cải tiến nhằm vào các mục đích nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, giảm nhẹ cường độ lao động, đảm bảo an toàn và vệ sinh môi trường. Đưa nội dung phát huy sáng kiến cải tiến vào các phong trào thi đua và gắn với việc bình xét thi đua. Không ngừng nghiên cứu, xác định xu hướng của thị trường; chuẩn bị tích cực, chu đáo để tiến hành các chiến dịch sản xuất kinh doanh với thắng lợi lớn, tạo đà cho việc hoàn thành xuất sắc kế hoạch hàng năm. III. Các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. 1.Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, thực hiện phân đoạn thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu của xí nghiệp. Phát triển thị trường tiêu thụ nội địa là mục tiêu đặt ra với xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội song hiện nay xí nghiệp mới xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, còn đối với khu vực thị trường khác thì chưa được là bao. Muốn xâm nhập thị trờng vấn đề hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp là phải nắm bắt được nhu cầu thị trường. Điều này đòi hỏi xí nghiệp phải tăng cường công tác khảo sát, điều tra thị trường nhất là các khu vực miền Trung và miền Nam để qua đó nắm bắt được các thông tin của thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về mẫu mã, chất lượng bánh mứt kẹo, phương thức thanh toán, ý kiến của khách hàng về xí nghiệp,…Đồng thời xí nghiệp thu thập các thông tin về yếu tố cạnh tranh như công ty bánh kẹo Hải Hà, Hải Châu, Hải Hà-Kotobuki, Kinh Đô, Tràng An, Biên Hoà,…để tìm hiểu và phân tích thực tế của các công ty này một cách cụ thể và tỉ mỉ như chiến lược và chính sách mà các đối thủ đang thực hiện là gì? Tại sao họ lại làm như vậy? Để từ đó tìm ra điểm yếu của đối phương, xem xét khả năng hiện có của mình để có biện pháp ứng đối kịp thời. Mặt khác, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, từ đó xí nghiệp phải có sự điều chỉnh kịp thời các chính sách của mình như thị trường nào thì phải làm như thế nào cho phù hợp. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội tuy là một xí nghiệp lớn, lâu đời song giống như tình trạng của nhiều xí nghiệp khác, xí nghiệp vẫn chưa có một phòng marketing độc lập. Hiện nay, xí nghiệp chỉ có một bộ phận marketing nằm trong phòng kinh doanh và hoạt động chưa đúng mức. Do vậy, xí nghiệp cần phải nhanh chóng thành lập phòng marketing riêng biệt. Việc thành lập phòng marketing đòi hỏi phải đầu tư thêm trang thiết bị văn phòng như bàn ghế, điện thoại, máy vi tính, phòng làm việc,…và phải trả thêm một khoản chi phí nhân công khá lớn. Để đánh giá giải pháp này có tính khả thi hay không cần phân tích được những loại ích cũng như những khó khăn khi thành lập phòng marketing. Lợi ích của xí nghiệp khi thành lập phòng marketing: + Thứ nhất, khi có phòng marketing xí nghiệp sẽ nắm thị trường sâu sát hơn, giúp cho công việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch huy động vốn sát với yêu cầu thực tế, tránh tình trạng quá thừa, hoặc quá thiếu trong cung cấp sản phẩm ra thị trường. + Thứ hai, xí nghiệp nắm bắt nhu cầu khách hàng, sức mua tăng giảm của từng loại sản phẩm, sức mua theo mùa vụ, để tìm sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ và lập kế hoạch sản xuất từng mặt hàng cho phù hợp. + Thứ ba, giúp cho xí nghiệp hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, so sánh các chính sách giá, chất lượng sản phẩm và chính sách hỗ trợ bán hàng của họ với xí nghiệp của mình. Từ đó xí nghiệp đưa ra được các chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn các đối thủ khác. + Thứ tư, giúp xí nghiệp chủ động trong sản xuất kinh doanh, có thái độ phù hợp trên từng thị trường, từng đối tượng khách hàng và linh động theo từng thời điểm biến động của môi trường sản xuất kinh doanh. + Thứ năm, giúp xí nghiệp giải quyết đầu vào và đầu ra một cách nhanh chóng, giảm tồn kho và đặc biệt tăng cường kinh doanh những mặt hàng có hiệu quả, tạo điều kiện cho xí nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khó khăn khi thành lập phòng marketing: + Thứ nhất, xí nghiệp phải trả thêm một khoản lương khá lớn. + Thứ hai, chi phí trang bị cho một văn phòng mới rất tốn kém. + Thứ ba, bộ máy quản lý của xí nghiệp cồng kềnh hơn, gây khó khăn cho việc quản lý. + Thứ tư, chi phí bán hàng tăng lên do có chi phí marketing. + Thứ năm, nếu hoạt động không có hiệu quả thì việc thành lập phòng marketing sẽ gây lãng phí rất lớn cả về lao động và vật chất. Tuy nhiên, những khó khăn và tăng chi phí này chỉ mang tính trước mắt, xét về chiến lược dài hạn và phấn đấu hoàn thành kế hoạch đến năm 2005 thì việc thành lập phòng marketing là một yêu cầu cần thiết, vì vấn đề khó khăn nhất hiện nay của xí nghiệp vẫn là vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Đặc điểm của sản phẩm bánh mứt kẹo là có tỷ suất lợi nhuận thấp, nếu như khâu tiêu thụ làm không tốt sẽ gây ảnh hưởng lớn tới sản lượng tiêu thụ, lượng hàng tồn kho tăng lên làm hiệu quả kinh doanh giảm xuống. Vì thế, việc thành lập phòng marketing là một đòi hỏi tất yếu. Có như  vậy xí nghiệp mới có thể nhanh chóng nắm bắt nhu cầu thị trường ( chủ yếu là thị trường nội địa ) từ đó có biện pháp thích hợp để phát triển thị trường. Qua việc nghiên cứu thị trường chúng ta sẽ biết được những đặc điểm riêng biệt của từng khu vực thị trường, qua đó xí nghiệp có thể sử dụng một chiến lược phát triển cho tất cả các thị trường, mà đối với mỗi thị trường tuỳ vào đặc điểm riêng biệt xí nghiệp tiến hành khai thác đồng thời các thế mạnh của mình một cách hợp lý. Đối với thị trường các tỉnh miền Bắc, hiện nay xí nghiệp mới tiến hành khai thác ở một số thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Hải Dương,...và tập trung chủ yếu là ở thị trường Hà Nội. Tại đây xí nghiệp đã xây dựng được một mạng lưới tiêu thụ khá dày đặc với nhiều cửa hàng, đại lý. Sản phẩm của xí nghiệp đã có uy tín trên thị trường này. Do địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn, việc thăm dò, khảo sát và trao đổi thuận lợi nhanh chóng hơn. Nhưng ở thị trường này hiện nay sản phẩm của xí nghiệp đang chịu sự cạnh tranh của sản phẩm Hải Hà, Hải Châu, Kinh Đô, Hải Hà-Kotobuki...nhất là sản phẩm của Hải Hà và công việc xúc tiến bán hàng của họ ở thị trường này là rất tốt. Do vậy, xí nghiệp cần phải thường xuyên củng cố lòng tin của người tiêu dùng trong thị trường này, thậm chí có thể tăng cường quảng cáo, tác động tới phong cách của người dân trong vùng và cho mọi người tin và tự hào về sản phẩm của xí nghiệp. Đối với thị trường các tỉnh như Hải Phòng, Nam Định, Quảng Ninh,…dân cư ở đây có thu nhập cao, có nhu cầu đối với loại sản phẩm của xí nghiệp mà xí nghiệp cũng đã thiết lập được một số cửa hàng, đại lý tại khu vực này thì xí nghiệp cần có các biện pháp củng cố thị trường này, tức là mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Xí nghiệp cần đưa ra các điều kiện ưu đãi ban đầu khuyến khích các đơn vị, cá nhân nhận làm đại lý và tổ chức bán cho người mua mỗi khi có dịp hội hè, ngày lễ,... Đối với thị trường miền Trung, miền Nam xí nghiệp cần tăng cường mở rộng hơn nữa tại các thành phố lớn như Huế, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, xí nghiệp đã triển khai xây dựng một số cửa hàng, đại lý song còn quá ít, tốc độ tăng chậm. Những khu vực thị trường này xa nơi sản xuất của xí nghiệp nên đòi hỏi xí nghiệp cần phải mở rộng mối quan hệ với các đơn vị, cá nhân ở đây để thiết lập một mạng lới tiêu thụ hoàn chỉnh. Thị trường miền Trung hiện nay nhìn chung sức tiêu thụ thấp do mức sống ở khu vực thị trường này còn chưa cao, song một số điểm như  Vinh, Huế, Đà Nẵng thì lại là những thị trường có triển vọng. Còn thị trường miền Nam vừa đông dân, vừa có sức sống cao nên không thể bỏ qua thị trường này được mặc dù xâm nhập vào thị trường này đối với xí nghiệp không phải là điều dễ. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội bánh mứt kẹo Hà Nội khó gây ảnh hưởng tới thị trường này song nếu có biện pháp phù hợp thì xí nghiệp có thể tìm được cho mình một vị trí trong thị trường này. Để xâm nhập thị trường này, bước đầu xí nghiệp nên xây dựng thêm các cửa hàng đại lý với quy mô lớn, khi mở nên kèm theo các chương trình quảng cáo, khuyến mãi để tiếp xúc với khách hàng và xí nghiệp có thể chịu lỗ trong thời gian đầu để thu hút khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài. Ngoài ra, xí nghiệp cũng cần có sự quan tâm nhiều hơn đến các vùng ngoại thành, thị trấn xung quanh vì sức mua ở những địa điểm thị trường này cũng rất lớn. Xí nghiệp có thể tiến vào thị trường này bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng vừa phải và giá cả phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Đối với những khu vực thị trường hiện nay xí nghiệp chưa có kế hoạch xâm nhập thì nên triển khai dần việc nghiên cứu thị trường để phục vụ cho việc nghiên cứu lâu dài của xí nghiệp. 2. Xây dựng chính sách sản phẩm hợp lý Chính sách sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc chinh phục và phát triển thị trường của xí nghiệp. Có một chính sách sản phẩm phù hợp, đúng đắn có thể coi doanh nghiệp đã chiếm được nửa thị trường. Có chính sách sản phẩm doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu sản phẩm tốt, các chính sách phân phối, giá cả, giao tiếp khuyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả Tuỳ theo mục tiêu điều kiện thị trường mà xí nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng cho phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Xí nghiệp cần tổ chức một bộ phận chuyên đánh giá khả năng tiêu thụ mặt hàng, theo dõi xem xét mặt hàng nào tiêu thụ được ở thị trường nào, tiêu thụ chậm ở đâu để xí nghiệp có thể đưa ra những quyết định kịp thời xem nơi nào nên tăng cường, nơi nào nên giảm bớt lượng bán,... Về chất lượng sản phẩm: hiện nay xí nghiệp đang tiến hành nghiên cứu ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9000-2000, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Để nâng cao chất lượng sản phẩm xí nghiệp cần đi theo hai hướng: Một là, khắc phục nguyên nhân khách quan gây ảnh hưởng đến chất lượng bằng cách tạo cho mình nguồn vốn lớn để mua sắm, đầu tư máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất tiên tiến cho phép sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao, giá thành hạ, giảm được chi phí sản xuất đồng thời tạo ra được nhiều mẫu mã phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Số vốn này có thể huy động từ nhiều nguồn khác nhau: vay ngân hàng, vay các đơn vị bạn, vốn tự có hoặc thực hiện liên doanh, liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn, kỹ thuật công nghệ, đồng thời mở rộng thị trường xuất khẩu theo hướng này. Hai là áp dụng mọi biện pháp nhằm hạn chế những sai sót do chủ quan gây ra đến mức thấp nhất, cụ thể là: Nâng cao chất lượng ở khâu thiết kế: đây là khâu đầu tiên quyết định chất lượng sản phẩm. Muốn chất lượng ở khâu này bảo đảm thì các nhân viên kỹ thuật phải đưa ra được những chỉ tiêu, thông số dựa trên 4 yêu cầu sau: + Sản phẩm phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. + Phù hợp với khả năng của xí nghiệp. + Tối thiểu hoá chi phí. + Đảm bảo tính cạnh tranh. Nâng cao chất lượng ở khâu cung ứng: phải kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu mua về qua phòng kỹ thuật và phòng KCS. Vật liệu mua về nếu không đảm bảo chất lượng sẽ không được đưa vào sản xuất. Nâng cao chất lượng ở khâu sản xuất: đây là quá trình dễ gây hư hỏng nhất vì chỉ cần bất cứ một sơ suất nhỏ trong bất kỳ giai đoạn nào của sản xuất cũng làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Cán bộ kỹ thuật cần theo dõi những khâu then chốt dễ gây hư hỏng như pha trộn nguyên vật liệu, nấu mứt, gói bánh, bao gói,...nhằm giảm tỷ lệ bánh cháy, bánh mứt có mùi vị không ngon do pha trộn không đúng tỷ lệ, giảm tỷ lệ bao gói bánh mứt không chính xác. Cuối cùng cán bộ chất lượng phải kiểm tra chất lượng sản phẩm cẩn thận trước khi đi đến quyết định nhập kho, trước khi tung sản phẩm ra thị trường. Tránh tình trạng sản phẩm kém chất lượng tràn lan ra thị trường gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của xí nghiệp. Về đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm cao cấp và đa dạng hóa sản phẩm: Nhu cầu của thị trường về các loại bánh mứt kẹo rất lớn, mỗi người có sở thích thị hiếu riêng song xu hướng chung là họ luôn luôn tìm tòi thưởng thức các sản phẩm mới lạ, có chất lượng cao, hương vị đặc sắc và khác biệt. Hiện nay, các sản phẩm của xí nghiệp tương đối nhiều tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu của nguời tiêu dùng, vẫn còn có những khoảng trống mà từ đó hàng ngoại thâm nhập vào và các đối thủ trong nước cạnh tranh với xí nghiệp. Việc tăng cường chủng loại sản phẩm bánh mứt là biện pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất, chi phí không lớn và không cần thiết phải mua trang thiết bị, nguyên vật liệu, công nghệ hiện có. Xí nghiệp nên thay đổi hương liệu, nguyên liệu thành phẩm trong sản phẩm để cho ra sản phẩm mới. Đa dạng hoá sản phẩm cũng có thể là thay đổi nhãn hiệu, quy cách sản phẩm, hình thức đóng gói. Khối lượng của từng loại bánh, mứt nên có nhiều loại kích cỡ, khối lượng khác nhau cho từng gói, từng chủng loại sản phẩm. Có thể từ 25g, 50g, 100g, 125g đến các loại to hơn nh 500g, 1kg để khách hàng có thể tuỳ ý lựa chọn phù hợp với túi tiền và mục đích tiêu tiền của họ. Ngoài ra xí nghiệp còn có thể cho ra đời những loại mứt tổng hợp bao gồm nhiều loại mứt khác nhau cùng đựng trong một hộp để đáp ứng sở thích tiêu dùng cùng một lúc nhiều loại sản phẩm của khách hàng. Hiện nay, các loại bánh mứt của xí nghiệp nói chung khá đa dạng nhưng các sản phẩm cao cấp hầu như chưa có. Trong thời gian tới, xí nghiệp nên phát triển các sản phẩm cao cấp để phục vụ đoạn thị trường có thu nhập cao. Nói chung để xây dựng chính sách sản phẩm hợp lý đòi hỏi xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội cần phải năng động trong khâu nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu, tổ chức đầu vào và tiến hành sản xuất. 3.Tăng cường ngân sách một cách hợp lý để thực hiện một cách hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán và yểm trợ bán hàng. Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu đựơc xí nghiệp thực hiện quy mô, có bài bản hơn, hiệu quả hơn thì đó chính là vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị trường. Hiện nay, xí nghiệp có một thiếu sót lớn là sử dụng các hình thức quảng cáo nào còn ngân sách cho việc tham gia hội chợ triển lãm, các diến đàn doanh nghiệp,...thì lại không nhiều. Để hoạt động marketing mang lại hiệu quả cao hơn xí nghiệp nên nghiên cứu để xác định đưa ra các mức ngân sách phù hợp cho hoạt động này nhất là quảng cáo vì quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho việc tiêu thụ sản phẩm. Về quảng cáo: để hoạt động này có hiệu quả, xí nghiệp cần nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo sao cho phù hợp. Hiện nay, trên thị trường quảng cáo của Việt Nam có nhiều phương tiện quảng cáo khác nhau như báo chí, radio, tivi, áp phích quảng cáo, bao bì và nhãn mác. Quảng cáo trên báo và tạp chí: Đây là phương tiện quan trọng nhất, nó cho phép người quảng cáo sử dụng triệt để các hình ảnh và màu sắc. Quảng cáo trên báo và tạp chí có khả năng tạo ra thông tin tác động một lúc đến nhiều giác quan. Do đó nó tạo được sự chú ý cao. Việc quan trọng là lựa chọn đúng loại báo và tạp chí để tăng cường quảng cáo. Xí nghiệp cần đăng ký quảng cáo ở những loại bá, tạp chí mà độc giả là người dân bình thường, được phát hành cả ở tỉnh nhỏ như báo đại đoàn kết, báo phụ nữ, thời báo kinh tế, nông thôn ngày nay,...Đặc biệt là quảng cáo trên báo, tạp chí thường có tổ chức bình chon các sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất. Quảng cáo trên tivi: Hiện nay, ở nước ta việc quảng cáo trên tivi khá thông dụng, không chỉ ở thành phố lớn mà đã trở nên thông dụng tại các tỉnh nhỏ. Quảng cáo trên tivi sẽ khai thác lợi thế màu sắc, âm thanh, ngôn ngữ. Do những lợi thế đó nên quảng cáo trên tivi thường gây được sự chú ý cao. Để nâng cao hiệu quả quảng cáo trên tivi cần hết sức chú ý việc chú ý lựa chọn hình ảnh đưa lên tivi, thời điểm thông tin, thời gian dành cho quảng cáo và số lần lặp lại trên tivi. Quảng cáo trên bao bì, nhãn mác: Đây là loại quảng cáo rất quan trọng, thông dụng và có hiệu quả rất cao. Quảng cáo thông qua bao bì nhãn mác làm cho khách hàng tập trung chú ý ngay vào hàng hoá. Để làm chức năng quảng cáo yêu cầu nhãn mác phải đẹp, hấp dẫn vừa thực hiện chức năng bảo quản vừa thực hiện chức năng quảng cáo. Vì vậy, xí nghiệp nên thường xuyên cải tiến mẫu mã bao bì, nhanh chóng đưa bao bì mới ra thị trường nhằm chống hàng giả, hàng nhái và tạo sự khác biệt giữa sản phẩm của xí nghiệp với sản phẩm của các công ty khác. Về các hoạt động xúc tiến và yểm trợ bán hàng: Các chương trình khuyến mại luôn thu hút và gây được sự chú ý của khách hàng. Đối với khách hàng là các đại lý thì thực hiện chế độ hưởng theo doanh thu, áp dụng theo từng quý. Đối với những sản phẩm mới nên thực hiện chính sách khuyến mại kích thích người mua dùng thử lần đầu bằng cách mời khách hàng ăn thử và có thể tặng sản phẩm mẫu cho họ. Ngoài ra xí nghiệp nên tăng cường khuyến mại sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng bằng việc tặng những sản phẩm trong túi nhỏ hoặc là mua nhiều sẽ được tặng thêm vật phẩm như áo phông, mũ, bút,... có hình và tên của xí nghiệp. Mặt khác, xí nghiệp nên tổ chức thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để tăng cường khả năng tiếp cận với người tiêu dùng. Tổ chức hội nghị khách hàng một cách định kỳ giữa năm hoặc cuối năm. Trong hội nghị phải mời đầy đủ các loại khách hàng như khách hàng truyền thống, các đại lý, các khách hàng mới,...Thông qua hội nghị này khách hàng sẽ đóng góp ý kiến về những việc tốt và chưa tốt đối với chất lượng sản phẩm, phương thức phục vụ thanh toán,...Qua đó, xí nghiệp biết được xu hướng thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng và có các chính sách phù hợp để thích nghi với khách hàng. Xí nghiệp thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm trong nước như: hội chợ hàng tiêu dùng, hội chợ mùa xuân, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao,...cũng như các hội chợ tổ chức ở nước ngoài. Xí nghiệp cũng có thể đưa ra các điều kiện hấp dẫn khách hàng như giảm giá theo %, tăng cường các dịch vụ miễn phí như bao gói, vận chuyển, tham gia vào các hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao địa phương và Trung ương. Có như vậy mới tạo được uy tín mạnh mẽ về sản phẩm của xí nghiệp. Thông qua các hoạt động này mà xí nghiệp có thể giới thiệu rộng rãi sản phẩm của mình với khách hàng trong và ngoài nước tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và mở rộng thị trường của mình. Ngoài ra đối với đội ngũ bán hàng, marketing thị trường xí nghiệp nên có chế độ thưởng phạt rõ ràng để họ tích cực hơn trong công việc của mình. Chẳng hạn như khuyến khích các nhân viên của xí nghiệp giới thiệu người thân quen để mở các cửa hàng, đại lý bán sản phẩm của xí nghiệp, có sự ưu tiên về mức tiền đặt cọc để mở các cửa hàng đại lý khi những người đó có quan hệ làm ăn lâu năm với xí nghiệp, hay khi họ là những người thân của các nhân viên trong xí nghiệp mà họ được bảo lãnh. Có như vậy xí nghiệp mới có khả năng thâm nhập phát triển thị trường tốt. 4.Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng năng động và tạo nên một hình ảnh riêng về xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Đội ngũ nhân viên bán hàng có vai trò rất quan trọng trong việc xâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có tác động tới thái độ hành vi của khách hàng. Họ là người đại diện của xí nghiệp đi giới thiệu, chào hàng và bán hàng. Một người bán hàng tốt là người có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy người mua hàng, hướng dẫn họ sử dụng đồng thời làm cho khách hàng tin tưởng vào mình, vào sản phẩm của xí nghiệp và có ấn tượng tốt về xí nghiệp. Hiện nay với một hệ thống cửa hàng, đại lý như vậy, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng khá đông đảo. Tuy nhiên, trên thực tế đây chưa phải là một đội ngũ bán hàng thực sự vì vẫn có những người bán hàng còn thiếu hiểu biết về sản phẩm của xí nghiệp, thờ ơ với khách hàng,...làm cho khách hàng không có hứng thú khi vào cửa hàng của xí nghiệp. Để đội ngũ bán hàng của xí nghiệp làm việc này tốt hơn, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội cần phải chú trọng tới việc thường xuyên nâng cao trình độ, khả năng bán hàng của nhân viên, có chế độ thưởng phạt rõ ràng và phải quy định chế độ thưởng phạt để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng-điều mà từ trước đến nay xí nghiệp chưa làm được, và nhân viên của xí nghiệp có tư tưởng làm công ăn lương chứ không tích cực trong việc bán và giới thiệu sản phẩm. Xí nghiệp nên tổ chức các cuộc họp, các cuộc nói chuyện để nhân viên hiểu biết hơn về ngành sản xuất bánh mứt kẹo, có các kiến thức cơ bản về ngành bánh kẹo và có trình độ , khả năng cảm nhận sở thích của khách hàng. Nếu làm được như vậy thì thông qua thị trường xí nghiệp đưa được hàng ra thị trường và nhận được sự phản hồi cua thị trường nhanh tạo điều kiện để xĩ nghiệp có sự điều chỉnh để thích ứng từ đó tạo cho khách hàng niềm tin về xí nghiệp và ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp. Và có như vậy xí nghiệp mới tăng cường được lượng tiêu thụ, tiếp cận được khách hàng, hiểu biết được nhu cầu của họ và có biện pháp đáp ứng kịp thời. Việc tạo nên cho xí nghiệp một hình ảnh riêng cũng rất quan trọng, nó tạo nên sự quen thuộc giữa khách hàng với xí nghiệp. Các công ty như Cocacola, Sony, Pepsi,...luôn tạo cho mình một biểu tượng, hình ảnh riêng đặc trưng. Điều này khiến cho khách hàng có thể tin tưởng vào bất cứ cửa hàng, đại lý nào của xí nghiệp. Để tăng cường doanh số bán và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội cũng nên xây dựng cho mình một hình ảnh riêng ấn tượng. Xí nghiệp nên đề cao biểu tượng và phương châm kinh doanh của mình và gắn liền biểu tượng đó với các chương trình quảng cáo, buổi nói chuỵện, hội nghị khách hàng. Đối với các cửa hàng, đại lý của xí nghiệp tuỳ theo địa điểm, nơi chốn mà có cách xây dựng, bố trí, bày hàng khác nhau song cũng phải thống nhất ở một số điểm như màu sắc trang trí, biểu tượng sao cho tất cả đều có đặc điểm chung của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Với cách này, xí nghiệp có thể gây được niềm tin với khách hàng, lôi cuốn họ mua hàng của xí nghiệp đồng thời hạn chế được các cá nhân tập thể muốn lợi dụng uy tín của xí nghiệp để bán hàng hoặc ngăn chặn hàng giả, hàng nhái kém chất lượng để đảm bảo uy tín của xí nghiệp. 5. Hoàn thiện chính sách giá cả. Giá cả là yếu tố quan trọng quyết định tới lượng cung và cầu trên thị trường, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội tuy là một xí nghiệp tương đối lớn nhưng lại hoạt động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, do vậy sự thay đổi giá cả của xí nghiệp không ảnh hưởng nhiều tới giá cả thị trường. Để chiếm lĩnh được thị trường sản phẩm mà xí nghiệp hiện có thì xí nghiệp cần phải có một chính sách giá cả hợp lý. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội cần tiếp tục áp dụng chính sách giá cả linh hoạt bởi vì bánh mứt kẹo là sản phẩm có tính chất thời vụ và nhu cầu của người tiêu dùng ngày nay thay đổi liên tục. Vì vậy chính sách giá cả linh hoạt trong một giới hạn cho phép xung quanh một mức giá cả hợp lý sẽ là tốt nhất cho xí nghiệp. Sản phẩm thông thường nên chia gói nhỏ, giá thấp dễ tiêu thụ ở miền núi và nông thôn- là những nơi có thu nhập thấp và tư tưởng tiêu dùng ít. Sản phẩm cao cấp, bao bì đẹp, giá cả tiêu thụ được ở thị trường thành thị, nếu sản phẩm bị ứ đọng nhiều để tăng khả năng tiêu thụ thì xí nghiệp sử dụng chính sách khuyến mại hoặc thay đổi một chút ít về hình thức, mẫu mã, bao gói như tên gọi, màu sắc,... Ngoài ra, xí nghiệp có thể tăng cường quản lý, khắc phục tình trạng tự thay đổi giá cả để cạnh tranh giữa các đại lý của ngay xí nghiệp với nhau bằng cách quy định giá bán lẻ thống nhất cho các đại lý, giá này có thể in trên bao bì của mẫu gói sản phẩm và trường hợp nào vi phạm có thể bị phạt hợp đồng. Đồng thời để ổn định giá cả xí nghiệp nên có kế hoạch sản xuất và dự trữ một cách hợp lý để đáp ứng nhu cầu lúc cần thiết, tránh sự thay đổi đột ngột về giá. Lượng vật tư thiết bị phục vụ sản xuất cần phải dự tính chính xác để đáp ứng đủ nhu cầu tránh hiện tượng giá đầu vào không ổn định dẫn đến giá sản phẩm cũng thay đổi theo. Các tháng giáp vụ cần huy động tối đa công suất máy móc thiết bị trên cơ sở dự đoán chính xác nhu cầu tiêu dùng của thị trường để có thể đáp ứng tối đa các nhu cầu đó cả về chất lượng lẫn số lượng. Để tiêu thụ sản phẩm ứ đọng xí nghiệp có thể sử dụng chính sách khuyến mại, hoặc tăng cường các dịch vụ bán để thu hút khách hàng, hoặc xí nghiệp cải tiến thay đổi một chút mẫu mã, hình thức bao bì để đánh vào tâm lý chuộng hàng mới của người tiêu dùng. Với những thị trường mà sản phẩm của xí nghiệp mới thâm nhập nên có chính sách khuyến mại, giá bán thấp hơn so với giá sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, mặc dù có thể tăng giá dần trong những năm tiếp đó đồng thời kết hợp các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương và có các kế hoạch tiêu thụ hợp lý. Với mức thu nhập của người tiêu dùng như hiện nay thì giá cả là một vấn đề hết sức quan trọng và nhạy cảm. Vì thế để công việc tiêu thụ sản phẩm được thành công thì xí nghiệp cần có biện pháp giảm mức giá cung cho sản phẩm của mình sao cho hợp lý để sản phẩm của xí nghiệp bán ra phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Để làm được việc này đòi hỏi xí nghiệp phải chú ý đến việc cắt giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất. Muốn thế thì xí nghiệp cần phải thực hiện những công việc sau: ổn định đầu vào sản xuất, cố gắng tìm nguồn nguyên liệu trong nước để thay thế nguyên liệu nhập ngoại. Để quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng xí nghiệp cần chú trọng hơn tới khâu cung ứng nguyên vật liệu trong nước giá cả vừa rẻ vừa phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam. Xí nghiệp cần tạo ra các mối quan hệ tốt hơn với các doanh nghiệp cung ứng nguyên vật liệu, phụ liệu. Nâng cao năng suất lao động, sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, thực hành tiết kiệm tránh lãng phí. Qua phần phân tích tài chính của xí nghiệp và so sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính của xí nghiệp, ta thấy mặc dù trong báo cáo tổng kết cuối năm thì thường thấy báo cáo là đã hoàn thành nhiệm vụ nhưng thực ra sự hoàn thành nhiệm vụ đó do xí nghiệp đặt ra còn thấp so với chỉ tiêu của ngành và một số công ty bánh kẹo khác như bánh kẹo Hải Hà, Hải Châu về năng suất lao động, hiệu quả sử dụng tài sản cố định và một số chỉ tiêu khác. Điều này cho thấy xí nghiệp có thể nâng cao được hiệu quả lao động nhưng ngược lại hiện nay theo như số liệu báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì các chỉ tiêu này còn thấp hơn ngành và kém xa các đối thủ cạnh tranh chính của mình. Đó là nguyên nhân chính làm cho giá bán sản phẩm của xí nghiệp còn chưa tương xứng với chất lượng của nó. Vậy nên trong thời gian tới đòi hỏi xí nghiệp phải có kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp nhằm nâng cao các chỉ tiêu hiệu quả này lên để từ đó giảm giá thành sản phẩm của mình. 6. Hoàn thiện công tác đại lý. Số lượng đại lý của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là tương đối lớn song sự phân bố chưa đều cần chấn chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý cần bớt đi một số đại lý không cần thiết, nơi ít bổ sung thêm. Các đại lý trong từng khu vực thị trường phải được phân bố đều trong địa bàn thị trường đó để đảm bảo cho sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. ở thị trường miền Bắc số lượng đại lý quá nhiều, hoạt động lại kém hiệu quả (mức tiêu thụ ít) thì có thể cắt giảm. Việc giảm số lượng các đại lý không có nghĩa là giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp mà ngược lại nó làm giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý còn lại, tăng lượng sản phẩm tiêu thụ do đó lợi nhuận của các đại lý được hưởng sẽ tăng lên. Tuy nhiên, việc giảm bớt một số đại lý cần được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng để tránh tình trạng gây ra một số đại lý độc quyền, các đại lý này sẽ nâng giá một cách tuỳ tiện. Đối với thị trường miền Nam, miền Trung có số đại lý ít, việc tăng số lượng đại lý vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác để mở rộng thị trường tăng khả năng tiêu thụ xí nghiệp cũng cần quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Hiện nay, mạng lới bán lẻ còn quá ít (chỉ chiếm 25% doanh thu ), số bán chỉ diễn ra tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các lần tham gia hội chợ của xí nghiệp. Mạng lới bán lẻ là nơi trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Họ không chỉ là giới thiệu quảng cáo vận động người khác tiêu dùng mà còn cung cấp nguồn thông tin cần thiết về khách hàng, sản phẩm của xí nghiệp, về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Xí nghiệp cũng nên mở rộng thêm chi nhánh đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các trung tâm các vùng để có thể làm nhiệm vụ phân phối quản lý mạng lưới bán hàng, vừa làm công tác bán hàng, giới thiệu sản phẩm vừa thực hiện việc nghiên cứu thị trường từng vùng để đề ra những sách lược thích hợp. Như vậy, bằng cách cân đối số lượng các đại lý giữa các vùng thị trường kết hợp với việc mở rộng thêm các chi nhánh đại diện, xí nghiệp sẽ mở rộng được thị trường tiêu thụ và hàng hoá được thông suốt, qua đó sẽ đem lại kết quả kinh doanh cao hơn cho xí nghiệp. Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm không chỉ bằng việc phân bổ các đại lý giữa các vùng cho hợp lý mà xí nghiệp còn phải có biện pháp hỗ trợ nhằm giúp cho các đại lý hoạt động tốt hơn. Biện pháp hữu hiệu đầu tiên phải kể đến là hỗ trợ về vốn, xí nghiệp có thể nâng mức dư nợ cho một số đại lý để họ có thể mua nhiều hàng của xí nghiệp. Song xí nghiệp cũng nên tránh tình trạng nợ quá nhiều mà không có khả năng thanh toán làm giảm vòng luân chuyển và sử dụng vốn. Ngoài ra việc tăng mức trợ giá vận chuyển với các đại lý ở xa cũng giảm bớt chi phí bán hàng cho họ và khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. Bên cạnh đó xí nghiệp cần tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa đại lý và xí nghiệp thông qua các hợp đồng kinh tế, chia sẻ quyền lợi, duy trì các hình thức khen thưởng trợ giúp khó khăn. Những đại lý có mức tiêu thụ lớn thì được thưởng, những đại lý ở xa thì được tăng mức trợ giá vận chuyển. Vấn đề đặc biệt quan tâm là sử dụng chữ tín giữa các bên trong cơ chế thị trường, vấn đề buôn bán trao đổi có lúc vượt ra khỏi khuôn khổ quy định chung, có những việc chỉ có thể giải quyết được trên cơ sở đã lập được chữ tín. Muốn vậy, xí nghiệp cần phải tìm hiểu lựa chọn, xây dựng được mạng lưới đại lý đáng tin cậy, trung thực, sòng phẳng, gắn bó với xí nghiệp mà xí nghiệp cũng nên có những biện pháp để duy trì sự gắn bó đó. 7.Hoàn thiện công tác tổ chức và nhân sự: Như đã phân tích ở trên, ta thấy một hạn chế nữa của xí nghiệp là phòng kinh doanh thực hiện quá nhiều việc dẫn đến sự chồng chéo trong công việc. Xí nghiệp cần xác định rõ chức năng của từng bộ phận để thuyên giảm, tách bớt một số bộ phận ra khỏi phòng kinh doanh để phân định rõ ràng nhiệm vụ cho các thành viên còn lại nhằm đem lại hiệu quả hoạt động ngày càng cao cho phòng kinh doanh của xí nghiệp. Về vấn đề nhân sự xí nghiệp cũng cần phải có biện pháp sửa đổi đó là tăng cường đào tạo tay nghề lao động. Cần đào tạo những kiến thức cả về cơ bản và chuyên sâu cho người lao động; kiến thức về kinh doanh và quản lý của kinh tế thị trường, kỹ thuật cho các nhà doanh nghiệp. Hình thành đội ngũ doanh gia năng động, có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và xã hội. Tăng cường xây dựng đội ngũ công nhân giỏi về nghề nghiệp, sâu về chuyên môn có đủ khả năng, trình độ tiếp thu công nghệ mới và làm chủ được kỹ thuật thiết bị mỗi khi có sự đổi mới. 8.Tổ chức lại hệ thống thông tin quản lý: Hiện nay vốn kinh doanh chủ yếu của xí nghiệp vẫn là đợi chỉ tiêu cấp của Nhà nước mà không hề có thêm nguồn vốn nào khác tự huy động vì thế việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị văn phòng gặp rất nhiều khó khăn. Mặc dù đang sống trong thời đại bùng nổ thông tin nhưng hiện nay lượng máy tính trang bị cho các phòng ban có thể nói là còn quá ít (chỉ có hai máy). Trongkhi đó, ở các công ty cạnh tranh như Hải Hà, Kinh Đô, Biên Hoà,…tất cả đều đã được trang bị hệ thống máy tính tương đối mạnh, thậm chí có công ty đã nối mạng Internet để nắm bắt được thông tin một cách nhanh chóng, kịp thời và phản ứng nhanh nhạy với thị trường. Thông tin cũng là một lợi thế cạnh tranh khá mạnh cho mọi doanh nghiệp nên rõ ràng là xí nghiệp vẫn đang bỏ lỡ một cơ hội để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bởi chỉ trong một tích tắc nếu xí nghiệp chậm chân thì những thông tin kinh doanh quan trọng sẽ thuộc về ưu thế của các đối thủ cạnh tranh. Vì thế điều hết sức cần thiết là ngay từ bây giờ xí nghiệp phải có kế hoạch huy động nguồn vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và cho công tác tiếp cận thông tin nói riêng để đưa lại sự đúng đắn cho mọi quyết định mà ban quản trị đề ra. kết luận: Tiêu thụ sản phẩm hàng hoá là một khâu rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng trong nền kinh tế thị trường. Đây là một vấn đề mà các doanh nghiệp luôn phải tìm cách giải quyết tốt bởi vì thông qua kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm chúng ta sẽ biết chính xác kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là một đơn vị hiện nay đang từng bước tự khẳng định được mình, không ngừng nâng cao sản lượng tiêu thụ hàng năm tạo được uy tín với người tiêu dùng. Phương châm của ban lãnh đạo xí nghiệp là từng bước đưa xí nghiệp lớn mạnh lên để sánh vai cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành bánh kẹo. Để làm được việc đó đòi hỏi xí nghiệp phải có một chiến lược phát triển hợp lý với thực trạng hiện nay của xí nghiệp cũng như với tình hình chung của ngành sản xuất bánh kẹo trong nước. Và điều này đã được xí nghiệp thực hiện tốt trong suốt thời gian qua. Với truyền thống và các thế mạnh sẵn có cùng các chủ trương chính sách đúng đắn ta hy vọng rằng sản phẩm do xí nghiệp sản xuất ra ngày càng được người tiêu dùng biết đến và đón nhận. Và mong rằng xí nghiệp sẽ ngày càng lớn mạnh cùng với sự lớn mạnh của ngành sản xuất bánh kẹo Việt Nam. Qua thời gian thực tập ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, sau khi tìm hiểu hoạt động của xí nghiệp tôi đã chọn đề tài: “Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội”. Với mong muốn sẽ góp được một số ý kiến nhỏ cho xí nghiệp tìm hướng đi trong công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. Do trình độ và thời gian có hạn nên việc phân tích, đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp cũng như việc đề ra các giải pháp còn có nhiều thiếu sót không thể tránh khỏi. Em rất mong mọi người giúp đỡ, góp ý để bài viết được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo Trần Thị Hồng Việt cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp em hoàn thành luận văn này. Sinh viên Nguyễn Thị Mai Tuyết Tài liệu tham khảo: 1.Tập bài giảng: chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (trường đại học KTQD).Năm 1999-chủ biên PGS. PTS Nguyễn Thành Độ và Cử nhân Nguyễn Ngọc Huyền. 2. Chiến lược và sách lược kinh doanh- Garry D.Smith, Danny R.Amold Bobby G.Bizzell-NXB thành phố Hồ Chí Minh 1994. 3. Giáo trình: Kinh tế quản lý (khoa QTKDTH-trường đại học KTQD) 4. Giáo trình: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp-NXBTK-Năm 2001-chủ biên PGS. TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền. 5. Giáo trình Marketing căn bản-Phillip Kotler-NXBTK 6. Giáo trình kinh tế thương mại-dịch vụ (tổ chức và quản lý kinh doanh )-chủ biên GS. PTS Đặng Đình Đào. 7. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội các năm 1999, 2000, 2001, 2002. 8. Các tài liệu liên quan khác của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội.