Luận văn Phát triển dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thời kỳ hậu WTO

hướng phát triển và các mục tiêu, kế hoạch, chiến thuật áp dụng trong từng giai đoạn, NHTM xác lập cơ cấu tổ chức phù hợp để triển khai các yêu cầu hoạch định trên. Cấu trúc này sẽ xác định nhu cầu nhân sự theo các tiêu chí như: số lượng, trình độ, kỹ năng... của nhân viên và có thể làm thay đổi việc bố trí và đào tạo nguồn nhân lực. - 69 - Xác định trách nhiệm: Xác định cụ thể vai trò, nhiệm vụ của từng thành viên trong tổ chức chịu trách nhiệm triển khai và kết quả thực hiện từng công việc cụ thể trong quá trình thực hiện chiến lược . Cấu trúc công việc: nhằm cụ thể hoá việc triển khai các nhiệm vụ của từng phòng ban đến từng nhân viên trực thuộc thông qua bản mô tả công việc. Thiết kế công việc phải đảm bảo hiệu năng, hiệu quả cũng như tính linh hoạt, động viên các nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình. Bố trí nhân viên: Với cấu trúc các vị trí công việc đã được xác định, tiến hành các bước bố trí nhân viên đảm bảo năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, điều khó nhất là việc quyết định tái bố trí nhân viên cũ hay chọn nhân viên mới vào vị trí trong phòng ban mới.  Đánh giá trình độ và kỹ năng của nhân viên: Có nhiều phương pháp khác nhau để phân tích, đánh giá trình độ và kỹ năng nhân viên ở các cấp độ trong cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết các công việc của nhân viên ngân hàng đều được tiêu chuẩn hoá và lặp đi lặp lại theo qui trình dựa trên một cơ sở dữ liệu đã được định chuẩn về khách hàng, số tài khoản, số lượng giao dịch được thực hiện và các loại báo cáo... Vì vậy, NHTM có thể sử dụng kỹ thuật phân tích định lượng nguồn nhân lực như: (1) phân tích khối lượng công việc; (2) phân tích quan hệ và (3) mô hình hoá trên cơ sở số liệu lịch sử và các dự đoán hợp lý để đánh giá và bố trí nhân viên vào vị trí phù hợp.  Xây dựng kỹ năng và văn hoá làm việc: Một NHTM chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi các nhân viên có các kỹ năng và thái độ phù hợp để chuyển kỹ năng và năng lực của họ vào kết quả kinh doanh của ngân hàng. Vấn đề là phải xác định sự phù hợp của kỹ năng và thái độ hiện tại của nhân viên với những nhu cầu của kinh doanh của ngân hàng. Văn hoá tổ chức (ngân hàng) là tập hợp những sự thừa nhận, giá trị, tiêu chuẩn chung các thành viên trong ngân hàng và chúng sẽ ảnh hưởng mạnh đến cách cư xử của họ ở nơi làm việc. Tác động của văn hoá làm việc lên kết quả hoạt động của ngân hàng rất rõ ràng và dễ thấy vì văn hoá làm việc sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến cách hành xử trong khi làm việc. Nếu không có văn hoá làm việc tốt thì rất dễ dẫn đến tình trạng né tránh, "đá banh" công việc để lo thủ. - 70 - Mỗi ngân hàng sẽ có đặc điểm riêng và tầm nhìn riêng về văn hoá làm việc mục tiêu để hỗ trợ cho sứ mạng và chiến lược của mình. Khi văn hoá mục tiêu được xác định thì cần phải xây dựng nó và có thể sử dụng các kỹ thuật đòn bẩy khác nhau để thay đổi văn hoá làm việc.  Quản lý quá trình hoạt động: Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng tăng với yêu cầu qui mô hoạt động của NHTM phát triển ngày càng lớn, đòi hỏi phải có sự lãnh đạo và quản lý sâu sắc, sáng suốt, khôn khéo, tập trung và tích cực trong sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế. Muốn vậy, cần thực hiện một số việc sau: Phát triển và duy trì khả năng lãnh đạo chất lượng cao; Xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh thích hợp; phát triển các mục tiêu và kế hoạch hành động có tính đổi mới và thực tiễn; Tăng cường quản lý, đánh giá và theo dõi hoạt động ; Khen thưởng, kỷ luật, đề bạt và thuyên chuyển dựa trên kết quả công việc; khuyến khích nhân viên có năng lực, giúp đỡ những người có khả năng nhưng chưa bộc lộ hoặc cho thôi việc những người không có khả năng. 3.2.2.3 Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, hợp lý hoá lãi suất và các loại phí Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ truyền thống theo hướng: Hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính công khai, minh bạch, đơn giản thủ tục hành chính, giảm thiểu thời gian chờ đợi, cải thiện thái độ phục vụ…đây là những yếu tố nền tảng không chỉ có ý nghĩa duy trì lượng khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới mà còn tạo ra thu nhập lớn cho ngân hàng. Nâng cao chất lượng tín dụng gắn liền với tăng trưởng tín dụng, xoá bỏ những ưu đãi trong cơ chế tín dụng nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng. Hướng tiếp cận khách hàng mới phải phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp, có kế hoạch tham gia khảo sát, triển khai các dự án cùng với khách hàng. Hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VNĐ và ngoại tệ với lãi suất phù hợp để huy động tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội. Kết hợp nhiều hình thức huy động tạo sự chủ động cho người gửi tiền, lồng ghép nhiều chương trình dự thưởng để tăng tính hấp dẫn cho người tham gia. Bên cạnh đó cần phải đặt ra mức chất lượng của từng loại sản phẩm để có hướng phấn đấu, thiết kế lại sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu mới, nâng cấp trình độ các chuyên viên nghiệp vụ… - 71 - Hoạt động kinh doanh của NHTM gồm nhiều đối tượng khác nhau thuộc 2 nhóm tài sản Nợ và tài sản Có. Tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến những hoạt động cơ bản sau:  Nghiệp vụ huy động vốn: Định hướng đạt được trong giai đọan 2006 – 2010 về vốn huy động tăng bình quân hằng năm là 27-30%/năm. Chiến lược thu hút tiền gửi, cần xây dựng một hệ thống thanh toán điện tử rộng khắp nhằm tạo cho dân chúng thói quen sử dụng tài khoản ngân hàng. Đồng thời, những thủ tục rắc rối cần được cắt giảm để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. Huy động vốn là nghiệp vụ tạo ra nguồn vốn chủ yếu (# 70%) cho hoạt động của NHTM. Vì vậy, để tạo điều kiện phát triển các nghiệp vụ khác cần chú trọng nâng cao hiệu quả huy động vốn bằng các biện pháp sau:  Đa dạng hoá các loại hình tiền gửi: ngoài các loại hình hiện hữu nên chăng nghiên cứu triển khai loại hình tiền gửi góp theo định kỳ hàng tháng, quý với số tiền cố định hoặc không cố định; mặt khác, nghiên cứu triển khai loại hình tiền gửi vô ký danh nhằm tăng tính thanh khoản cho người gởi.  Nâng tỷ trọng nguồn vốn lãi suất thấp, giảm chi phí huy động vốn: nguồn vốn lãi suất thấp (tiền gởi không kỳ hạn, ký quỹ...) của NHTM hiện nay khá thấp (# 25% /nguồn vốn huy động) là một yếu tố rất lớn cần phải được cải thiện ngay.  Nâng tỷ trọng vốn huy động trung và dài hạn: hiện nay vốn huy động trung, dài hạn của NHTM chiếm tỷ trọng rất thấp (# 3,4%) gây nhiều hạn chế trong việc tài trợ trung, dài hạn, ổn định khách hàng.  Cung cấp tối đa các tiện tích, thuận lợi cho khách hàng: cải tiến qui trình nghiệp vụ, rút ngắn thời gian chờ theo hướng nhiều kênh phục vụ với quy trình "một cửa". Cần ứng dụng công nghệ thông tin để phục vụ khách hàng theo phương thức "tự phục vụ" của hệ thống ngân hàng internet, ngân hàng điện thoại...  Mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng gửi, rút và thanh toán tiền: mở phòng giao dịch tại các khu dân cư tập trung ở các tỉnh, thành phố lớn để khai thác nguồn vốn nhàn rỗi, phục vụ gửi/rút, thanh toán tiền tại nhiều nơi...  Nâng cao chất lượng: dịch vụ cung cấp phải chính xác, tin cậy và nhanh chóng.  Thực hiện các hoạt động marketing: để thông tin, thu hút khách hàng.  Nâng cao kỹ năng giao tiếp, phục vụ khách hàng: ngoài kiến thức chuyên môn, cần tập huấn cho nhân viên kỹ năng, tâm lý trong giao tiếp làm hài lòng khách hàng nhằm tạo ấn tượng, tình cảm... giữ khách hàng gắn bó với ngân hàng .  Xây dựng hình ảnh và nâng cao uy tín đối với công chúng: bằng các cách thức phục vụ có tính chuyên nghiệp, cơ sở vật chất nơi giao dịch khang trang, sạch sẽ... được những người có uy tín đến thăm và làm việc... - 72 -  Có chính sách khách hàng phù hợp: khách hàng quan hệ lâu năm, có doanh số giao dịch lớn, đem lại sự hỗ trợ hay uy tín cho ngân hàng ... cần được đối xử đặc biệt theo hướng được ưu đãi, tăng thêm về lợi ích, tiện nghi và tôn trọng.  Nghiệp vụ tín dụng: Định hướng đạt được trong giai đọan 2006 – 2010 về dư nợ tín dụng là tăng bình quân hằng năm 25-30%/năm. Trong đó, tỷ trọng cho vay trung, dài hạn duy trì ở mức hợp lý là 40-45% trong tổng dư nợ cho vay. Để đẩy mạnh mảng tín dụng cần tạo được quy trình cung cấp linh hoạt sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt đối với khách hàng tiềm năng có thể đưa ra điều kiện cho vay và lãi suất ưu đãi hơn theo thoả thuận giữa hai bên. Đây là nghiệp vụ đem lại thu nhập chủ yếu cho NHTM. Vì vậy, cần chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng bằng một số biện pháp cơ bản sau:  Hoàn chỉnh quy trình nghiệp vụ, tăng cường năng lực thẩm định, quản lý hoạt động kinh doanh tín dụng bằng cách:  Rà soát lại quy trình nghiệp vụ tín dụng từ khâu tiếp nhận hồ sơ đề nghị vay vốn của khách hàng cho đến khi tất toán hồ sơ đưa vào lưu trữ. Trong đó lưu ý các khâu: thẩm định khách hàng (về tính pháp lý, năng lực, phương án kinh doanh...); theo dõi, kiểm tra sử dụng vốn trước, trong và sau khi giải ngân...  Xây dựng một đội ngũ cán bộ ngân hàng tinh thông về nghiệp vụ, hiểu biết pháp luật và đạo đức nghề nghiệp. Từng bước chuẩn hoá cán bộ ngân hàng, chú trọng đào tạo và đào tạo lại cán bộ, nhất là cán bộ tín dụng.  Đa dạng hoá hoạt động cho vay đối với các thành phần kinh tế: Nhằm phân tán rủi ro, tăng cường an toàn tín dụng... với việc điều chỉnh cho phù hợp thực tế các tiêu chí sau:  Mở rộng đối tượng cho vay: ngoài các đối tượng truyền thống, lưu ý cho vay các đối tượng mới: cho vay mua, xây dựng, sửa chữa nhà, chuyển nhượng QSD đất; cho vay sinh hoạt tiêu dùng, SXKD nhỏ; cho vay CBCNV...  Áp dụng điều kiện vay vốn thông thoáng theo Quyết định 284/2000/QĐ- NHNN1 về Quy chế cho vay; Thông tư 06/2000/TT-NHNN1 qui định về bảo đảm tiền vay: thế chấp QSD đất, giá trị nhà xưởng trên đất thuê; cầm cố phương tiện vận tải, giấy tờ có giá...; cho vay tín chấp theo qui định.  Đa dạng hoá phương thức, đối tượng cho vay: ngoài phương thức truyền thống, nên triển khai các phương thức cho vay khác như: hợp vốn, trả góp; cho vay qua nghiệp vụ phát hành & sử dụng thẻ tín dụng; cho vay vàng, VNĐ đảm bảo bằng vàng...  Thời hạn cho vay phù hợp, lãi suất cho vay hợp lý: tuỳ theo khách hàng.  Hạn mức cho vay hợp lý: tuỳ theo tính khả thi của phương án sử dụng vốn.  Mở rộng phạm vi địa bàn cho vay: theo Chỉ thị 05 của Thống đốc NHNNVN. - 73 -  Gấp rút xử lý nợ xấu để cải thiện tình hình tài chính, nâng cao tính an toàn, hiệu quả hoạt động tín dụng... bằng việc bán, thanh lý tài sản nhận cấn trừ nợ; dùng quỹ dự phòng rủi ro để bù đắp tổn thất... Áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lượng các khoản cấp tín dụng: xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tín dụng.  Phát triển dịch vụ thanh toán Phát triển mạnh các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt trên cơ sở hệ thống công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán ngân hàng hiện đại, an toàn, tin cậy, hiệu quả, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Nâng cao các tiện ích thanh toán qua ngân hàng để khuyến khích các thành phần kinh tế, đặc biệt là các tầng lớp dân cư sử dụng dịch vụ thanh toán qua ngân hàng nhằm giảm thiểu lưu thông tiền mặt. Ngành Ngân hàng phải sớm hình thành Trung tâm thanh toán quốc gia để nhất thể hoá phương tiện thanh toán điện tử qua Ngân hàng - Tăng cường sự liên kết và hợp tác của các tổ chức cung cấp dịch vụ thanh toán, đặc biệt sớm hình thành hệ thống chuyển mạch thanh toán thẻ thống nhất để trung tâm này sớm thực sự trở thành trung tâm kết nối thanh toán giữa Daonh nghiệp với doanh nghiệp, giữa Doanh nghiệp với cá nhân, giữa cá nhân với nhau và giữa ngân hàng với ngân hàng. Đồng thời, số lượng các đơn vị chấp nhận thẻ cần phải được tăng nhiều hơn nữa để đảm bảo cho các chủ thẻ có thể dùng thẻ của mình thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị…bằng cách có sự kết hợp chặt chẽ giữa các tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng với các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hoá tiêu dùng trong xã hội. Các ngân hàng cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh các quy định liên quan đến các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt để luôn phù hợp với điều kiện thực tế, làm cho khách hàng cảm thấy thực sự tiện lợi và an toàn khi sử dụng các phương tiện đó. Các ngân hàng cũng phải có những phương án cụ thể để ứng phó với những trường hợp khẩn cấp, tạo niềm tin cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Phải có các biện pháp an toàn mạng, đảm bảo bí mật cá nhân trong giao dịch điện tử. Có chế độ an ninh hữu hiệu chống sự xâm nhập của các hacker để đảm bảo việc sử dụng các phương tiện thanh toán qua các giao dịch điện tử. Tuyên truyền về các tiện ích trong thanh toán không dùng tiền mặt cho các tầng lớp dân cư. Cần lập kế hoạch cùng với các tổ chức khác trong việc hỗ trợ, nâng cao trình độ dân trí nhằm tạo nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trên thị trường. Mặc dù để thay đổi thói quen cũ của người dân, giúp họ tự giác tiếp cận với dịch vụ hiện đại - 74 - không phải dễ dàng nhưng khách hàng dù là cá nhân hay doanh nghiệp sẽ đón nhận các dịch vụ thanh toán không bằng tiền mặt như chuyển tiền, chi trả, hỗ trợ tư vấn…khi họ thực sự thấy được lợi ích của những hoạt động này mang lại tiêu chí như rẻ, nhanh chóng, chính xác, an toàn và tiện lợi.  Phát triển dịch vụ ngoại hối Tập trung tối đa các nguồn ngoại tệ vào hệ thống ngân hàng để đáp ứng tốt nhất các nhu cầu chi tiêu ngoại tệ hợp lý của các doanh nghiệp và cá nhân, đồng thời kiểm soát một cách có hiệu quả chu chuyển ngoại tệ trong nền kinh tế để góp phần giảm bớt tình trạng đô la hoá. Bảo đảm quyền sở hữu, mua, bán và sử dụng ngoại tệ của các doanh nghiệp và cá nhân theo quy định của pháp luật. Tiếp tục tạo điều kiện khuyến khích tối đa luồng tiền kiều hối chuyển về nước. Đa dạng hoá các hình thức huy động kiều hối chuyển về như qua ngân hàng, qua tài khoản của các tổ chức, cá nhân…;đẩy mạnh quan hệ hợp tác với nước ngoài, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng như chuyển nhanh, chuyển trả trực tiếp, giảm phí chuyển tiền, đơn giản hoá các thủ tục nhận tiền, mạng lưới chi trả phát triển rộng khắp; Song song với quá trình tăng cường các tiện ích trong quản lý ngoại hối, cần hạn chế, tiến tới xoá bỏ tín dụng ngoại tệ, trước mắt là tín dụng ngoại tệ ngắn hạn. Về mặt dài hạn để chống tình trạng đôla hoá, cần thực hiện chính sách kiều hối cho phép người thụ hưởng nhận bằng ngoại tệ nhưng chỉ được rút ra bằng tiền đồng đi kèm chính sách tỷ giá hợp lý khuyến khích người thụ hưởng bán cho hệ thống ngân hàng thông qua chế độ tỷ giá linh hoạt. Bên cạnh đó chính sách tiết kiệm ngoại tệ cũng phải thống nhất chỉ cho phép người gửi tiết kiệm ngoại tệ tại ngân hàng, số ngoại tệ trên tài khoản được phép chi tiêu ở nước ngoài hoặc thực hiện các nghiệp vụ của ngân hàng để bảo toàn vốn nhưng khi rút ra để chi tiêu trong nước chỉ thực hiện bằng tiền đồng với tỷ giá hợp lý, khuyến khích khách hàng bán cho ngân hàng.  Các loại hình dịch vụ ngân hàng khác Phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng (kinh doanh bảo hiểm; kinh doanh chứng khoán- môi giới; tự doanh;bảo lãnh phát hành; cho vay; quản lý tiền mặt; quản lý danh mục đầu tư; tư vấn tài chính và đầu tư, lưu ký; bảo quản tài sản; dịch vụ quản lý tài sản theo uỷ quyền của khách hàng; kinh doanh vàng…) và coi đây là các dịch vụ bổ trợ quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các ngân hàng Việt Nam nhằm đa dạng hoá cơ cấu nguồn thu, đa dạng hoá hoạt động kinh doanh, mở rộng cơ sở khách hàng góp phần nâng cao khả năng chuyển đổi, phòng ngừa rủi ro, tăng thu - 75 - nhập cho ngân hàng. Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng gắn kết với các dịch vụ tài chính phi ngân hàng; hình thành nên hệ thống dịch vụ ngân hàng trọn gói, đa dạng đáp ứng nhu cầu của xã hội về dịch vụ tài chính để khuyến khích các tổ chức, cá nhân tiết kiệm và đầu tư có hiệu quả các tài sản tiết kiệm trên cơ sở mở rộng quyền tiếp cận dịch vụ tài chính, ngân hàng và cơ hội kinh doanh. Thậm chí phát triển dịch vụ kinh doanh hộ khách hàng trên cơ sở thoả thuận với chủ tài khoản ngoại tệ của khách hàng tại Ngân hàng. Vấn đề lãi suất cần phải được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung cầu nguồn vốn cũng như phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội trong từng thời kỳ. Để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất, cần tăng cường vai trò hiệp hội ngân hàng cũng như nâng cao vai trò của ngân hàng nhà nước trong việc kiểm soát, điều tiết thị trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Về phí dịch vụ ngân hàng hiện đại, phần đông khách hàng Việt Nam chưa am hiểu sâu sắc các dịch vụ ngân hàng, vì thế các dịch vụ thu phí như: bảo lãnh, thẻ thanh toán, bao thanh toán…các ngân hàng cần phải tính toán thu phí sao cho phù hợp để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ. Bước đầu có thể giảm lợi nhuận nhưng tương lai sẽ có một lượng khách hàng than thiết góp phần làm phát triển loại hình dịch vụ. 3.2.2.4 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán Như đã phân thích ở chương 2, chúng ta thấy rằng công nghệ ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng. Do đó đầu tư phát triển công nghệ, hạ tầng kỹ thuật là một việc làm quan trọng. Trước hết cần phải tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung trong toàn hệ thống, khi việc này hoàn thành có nghĩa là toàn bộ dữ liệu hoạt động của ngân hàng sẽ được tập trung tại cơ sở dữ liệu trung tâm, mọi thay đổi sẽ được cập nhật trực tuyến và tức thời. Điều này cho phép nắm chính xác số dư của mọi tài khoản cũng như cho phép giao dịch tài khoản được thực hiện tại bất cứ chi nhánh nào trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó việc dùng chung một hệ thống thông tin khách hàng đảm bảo việc xác nhận khách hàng được chính xác và thuận tiện đáp ứng các yêu cầu của giao dịch phân tán và tự động như các dịch vụ ngân hàng điện tử, triển khai giao dịch trực tuyến trong toàn hệ thống, dễ dàng giao tiếp dữ liệu với các hệ thống bên ngoài như mạng thanh toán liên ngân hàng, mạng ATM, thanh toán VISA… - 76 - Thứ hai, xây dựng hệ thống viễn thông nối các chi nhánh: Phối hợp với cơ quan bưu chính viễn thông nâng cao chất lượng đường truyền dữ liệu, trên cơ sở đó xây dựng mạng máy tính băng thông rộng kết nối giữa các chi nhánh, phòng giao dịch với hội sở chính. Cần lựa chọn hệ thống kỹ thuật cho phép giao tiếp với nhiều phương thức truyền thông khác nhau đảm bảo xử lý giao dịch nhanh, tránh khỏi những sự cố trong giờ cao điểm. Bên cạnh hệ thống chính thức phải có hệ thống dự phòng luôn ở trạng thái sẵn sàng để sử dụng, trong trường hợp tắc nghẽn hoàn toàn về viễn thông thì chỉ làm ngừng trệ các giao dịch liên chi nhánh, còn các giao dịch nội bộ chi nhánh vẫn hoạt động bình thường. 3.2.2.5 Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng Như đã phân tích ở chương 2, chúng ta thấy rằng số lượng sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng trên địa bàn thành phố còn hạn chế, chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Do đó đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng là một trong những việc mà các ngân hàng cần phải quan tâm. Cần có kế hoạch phát triển rõ rang để nâng cao chất luợng dịch vụ truyền thống và phát triển các loại hình dịch vụ mới. Đối với loại hình dịch vụ truyền thống bên cạnh việc nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, các ngân hàng cần phải làm tốt hơn nữa công tác phát triển khách hàng, chú trọng đến những sản phẩm đã tạo được niềm tin yêu của khách hàng. Đối với sản phẩm dịch vụ mới như: chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, thẻ tín dụng, bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh…cần có kế hoạch thật khoa học giúp các doanh nghiệp cũng như khách hàng cá nhân hiểu, tiếp cận và sử dụng hiệu quả các sản phẩm đó. Thực tế cho thấy những sản phẩm ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng nước ngoài triển khai có hiệu quả, họ có kinh nghiệm hơn chúng ta trong việc phát triển các loại hình này. Khi mở cửa hoạt động ngân hàng chắc chắn chúng ta sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại. Vì thế các ngân hàng thương mại cần có kế hoạch cụ thể, trong đó chú ý đến thời điểm triển khai các dịch vụ này để bố trí nguồn nhân lực phù hợp cũng như bố trí nguồn lực tài chính để xây dựng cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, khảo sát điều tra thị trường và triển khai áp dụng. Cần đi sâu vào từng loại sản phẩm, ví dụ như đối với sản phẩm chiết khấu thương phiếu, các NHTM cần phải đào tạo các chuyên viên để có thể thẩm định, xếp hạng các loại thương phiếu, định ra những loại thương phiếu nào có thể ưu tiên sẵn sàng chiết khấu, những loại nào thì không…xây dựng công thức tính lãi chiết khấu, xây dựng phần mềm máy tính để áp dụng nghiệp vụ này một cách tốt nhất. Hoặc đối với các nghiệp vụ option ngoại tệ, các - 77 - ngân hàng cần phải có nguồn nhân lực am hiểu thị trường ngoại tệ, biết khai thác các thông tin ngoại tệ, phân tích đánh giá được diễn biến thị trường để có những quyết sách đúng đắn… Bên cạnh việc cung cấp nhiều sản phẩm tiện ích, các ngân hàng cần phải xây dựng những sản phẩm dịch vụ mũi nhọn để nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định thương hiệu của mình. 3.2.2.6 Xây dựng chiến lược tiếp thị, quảng bá sản phẩm, phát triển mạng lưới giao dịch Các tổ chức tín dụng cần tiến hành phân khúc thị trường và khách hàng để xác định hợp lý thị trường và khách hàng mục tiêu, qua đó có chiến lược kinh doanh phù hợp. Hàng quý hoặc 6 tháng bộ phận kinh doanh các ngân hàng nên có kế hoạch tiếp cận, mở rộng các dịch vụ đến tất cả các đối tượng khách hàng thuộc mọi tầng lớp kinh tế. Cần có sơ kết, tổng kết kết quả đạt được để bổ sung những kinh nghiệm hay trong phát triển các loại hình dịch vụ. Các ngân hàng cần đẩy mạnh công tác Marketing phù hợp với từng địa bàn quận huyện của thành phố, thông qua các hoạt động tuyên truyền, quảng các rộng rãi về các tiện ích mà các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang lại. Xây dựng kế hoạch tài trợ các chương trình văn hoá, thể thao của các địa phương trong toàn thành phố, thông qua đó giới thiệu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến người dân ở địa phương. Tổ chức các chương trình rút thăm trúng thưởng, tặng quà thường xuyên để thu hút sự quan tâm của các tổ chức và cá nhân. Phát triển mạng lưới giao dịch nên tập trung khai thác ở các khu công nghiệp, khu chế xuất, khu dân cư…Kết hợp với chính quyền các địa phương để đăng ký khai thác tại các điểm tập trung nhiều đầu mối kinh tế. Nên kết hợp với các trường đại học, cơ sở giáo dục để đặt phòng giao dịch, khai thác được lượng khách hàng là sinh viên và người nhà của những sinh viên đó. Đây là một thị trường đầy tiềm năng mà một số ngân hàng tiên phong đã thâm nhập như Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam đã thâm nhập vào hệ thống các trường đại học ở thành phố. Chủ động phối hợp với các ban quản lý các khu công nghiệp để từng bước khai thác khách hàng là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Thâm nhập và khai thác những khách hàng là cán bộ công nhân viên của những công ty này. Nên gắn doanh nghiệp, người lao động và ngân hàng bằng bài toán lợi ích. Tuy nhiên, phát triển mạng lưới giao dịch phải bào đảm được yếu tố công nghệ, tức là chi nhánh hoặc phòng giao dịch - 78 - phải kết nối được với hội sở chính hoặc chi nhánh cấp 1 để quản trị rủi ro, quản trị thanh khoản, theo dõi tình hình hoạt động hằng ngày. Bên cạnh đó khi mở thêm mạng lưới giao dịch cần phải có bước chuẩn bị kỹ càng về vốn và đội ngũ nhân lực. Marketing là hoạt động tất yếu cần có, là giải pháp tích cực giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các NHTM (theo khuyến cáo của các ngân hàng trên thế giới, họat động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận ngân hàng). Để thực hiện tốt giải pháp này, các NHTM cần thực hiện các công việc sau:  Thành lập phòng ban chuyên trách công tác marketing cho ngân hàng. Nhằm thu thập thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh trên thị trường; qua đó, tham mưu xác lập định hướng kinh doanh đúng đắn, triển khai các chiến lược phù hợp để duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng mục tiêu, mở rộng thị phần... nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.  Chức năng chủ yếu của phòng marketing: Nghiên cứu marketing; hoạch định, theo dõi kế hoạch và ngân sách marketing; nghiên cứu và phát triển sản phẩm; lập và thực hiện chiến lược marketing; phối hợp các chức năng khác của ngân hàng.  Cơ cấu tổ chức Phòng marketing: Tuỳ điều kiện và định hướng phát triển mà mỗi NHTM thiết kế cấu trúc tổ chức phòng marketing cho phù hợp; cơ bản có các bộ phận sau: (1) BP quan hệ đối ngoại; (2) BP lập kế hoạch; (3) BP nghiên cứu khách hàng; (4) BP phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; (5) BP quảng cáo...  Xây dựng và quản lý khách hàng: Nhằm nắm bắt và thoả mãn kịp thời, tối đa nhu cầu khách hàng. Các tiêu chí phân loại quản lý khách hàng: theo loại hình sản phẩm giao dịch (tiền gởi, tiền vay...); theo doanh số, tần suất giao dịch; theo ngành nghề sản xuất kinh doanh; theo địa bàn; theo loại hình sở hữu doanh nghiệp... Việc phân loại khách hàng theo các tiêu chí trên nhằm xác lập thị trường mục tiêu và tổ chức quản lý khách hàng; qua đó đáp ứng phù hợp từng nhóm khách hàng.  Xác lập thị trường mục tiêu: - 79 - Thị trường mục tiêu là thị trường gồm những phân khúc nhất định nào đó được NHTM chọn lựa trong toàn bộ thị trường và tập trung chăm sóc, chú trọng để gia tăng, chiếm lĩnh thị phần dựa trên các lợi thế cạnh tranh theo định hướng chiến lược phát triển của mình. Nói đến thị trường mục tiêu là xác định chính xác phân khúc thị trường nào ta nhắm tới. Muốn xác định thị trường mục tiêu cần: Xem xét và đo lường thị trường nào hấp dẫn và có lợi nhất, căn cứ vào: (1) Thị trường có mức cầu đang gia tăng; (2) Sức cạnh tranh của đối thủ không quá mạnh hoặc đây là mảnh đất bị đối thủ lãng quên; (3) Thực lực của NHTM mạnh (có sản phẩm hơn hẳn, có mạng lưới thuận lợi, có tài lực yểm trợ...) Chọn lựa phân khúc thị trường thuận lợi nhất để tấn công trước(Theo hình vẽ sau) Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm hiện tại THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Sản phẩm mới PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐA DẠNG HOÁ  Định vị thị trường của NHTM: là xác định thế đứng của một NHTMCP, một nhãn hiệu hoặc một sản phẩm cụ thể. Việc định vị thị trường có vai trò quan trọng trong chiến lược marketing vì nó liên kết giữa phân tích thị trường, phân tích cạnh tranh với phân tích nội bộ. Những phân tích này giúp NHTM nhận biết: sản phẩm chính của mình là gì? Ngân hàng muốn đạt được những gì và phải có những hành động gì để đạt được những mục tiêu đó. Thiết lập chiến lược định vị thị trường : Nghiên cứu phát triển chiến lược định vị thị trường gồm những bước cơ bản sau: (1) Phân tích thị trường: nhằm có được những yếu tố về mức độ, khuynh hướng và khu vực địa lý của nhu cầu cũng như các sản phẩm thay thế và thái độ của người sử dụng trong các phân khúc thị trường khác nhau; (2) Phân tích nội bộ: phân tích những nguồn lực (tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất...) cũng như những hạn chế, giá trị và mục tiêu (lợi nhuận, tăng trưởng...). Với những thông tin này NHTM có thể chọn được một số phân khúc thị trường có thể và mong muốn hoạt động với sản phẩm mới hoặc hiện có; (3) phân tích cạnh tranh: nhận - 80 - dạng, phân tích đối thủ cạnh tranh giúp NHTM biết được những điểm mạnh, yếu của mình cũng như cơ hội để khác biệt hoá. Từ những phân tích này sẽ cho ra báo cáo định vị thị trường trong đó có thể có những kế hoạch hành động cho từng phân khúc thị trường.  Quản lý khách hàng : bao gồm các quá trình: (1) Lựa chọn khách hàng mục tiêu; (2) xác định khách hàng tiềm năng; và (3) hình thành các cách tiếp cận đối với từng loại khách hàng. Lựa chọn khách hàng đúng cũng chính là việc quyết định mức độ quản lý khách hàng của ngân hàng. Một ngân hàng có thể cho rằng một khách hàng trong thị trường đều là khách hàng của mình hoặc chỉ chọn một nhóm khách hàng hoặc một số khách hàng riêng lẻ tuỳ thuộc những điều kiện nhất định.  Quản lý khách hàng theo qui mô thị trường: Trong vài trường hợp, một NHTM có thể quyết định quản lý khách hàng theo mức độ thị trường khi cho rằng mọi khách hàng đều tạo ra những giá trị như nhau vì việc xác định sự khác biệt giữa các khách hàng có thể quá tốn kém. NHMT chỉ có thể áp dụng chiến lược này khi họ có lợi thế ưu quyền về cung cấp dịch vụ do chi phí thấp hoặc đatị lợi thế do qui mô thị trường nên họ chỉ quan tâm đến số khách hàng và thị phần. Nếu khách hàng tương đối đồng nhất thì ngân hàng khó xác định được nên thu hút và duy trì mối quan hệ với khách hàng nào; nhưng nếu khách hàng có sự khác biệt trong giá trị do sự quan hệ mang lại thì ngân hàng quản lý khách hàng theo hướng đổ đồng sẽ bị thất bại trước các đối thủ cạnh tranh có chiến lược hướng vào những khách hàng có giá trị nhất.  Quản lý khách hàng theo qui mô nhóm: Ngân hàng chỉ có thể quan tâm đến những nhóm khách hàng có tiềm năng sinh lợi nhiều hơn khi hiểu biết nhiều hơn về khách hàng, đồng thời hy sinh những lợi ích nếu có từ việc đa dạng hoá khách hàng. Quản lý cách này, ngân hàng phải thường xuyên tìm cách thoả mãn nhu cầu của nhóm khách hàng đã chọn. Do khách hàng ngày càng được nhiều đối thủ biết đến và tính trung thành của họ có thể giảm nên NHTM phải liên tục tìm những lợi thế khác biệt hoặc tạo những rào cản xung quanh những khách hàng này nhằm chống lại sự tiếp cận của các đối thủ khác. - 81 - Tuỳ khả năng của mình mà NHTM có thể chọn nhiều nhóm khác nhau để phục vụ nhưng vẫn cần phải xác định nhóm khách hàng chính.  Quản lý khách hàng theo qui mô cá thể: Cách quản lý này đạt mức độ tốt nhất, đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng sâu sắc hơn và phụ thuộc vào số lượng khách hàng, lợi ích do khách hàng mang lại và đặc biệt là công nghệ liên lạc phải hoàn hảo. Đầu tư vào từng khách hàng cụ thể chỉ có lợi khi chi phí bỏ ra để có và duy trì những thông tin, hiểu biết về khách hàng ít hơn giá trị khách hàng mang lại cho ngân hàng.  Lựa chọn phương pháp quản lý khách hàng: Trong kinh doanh ngân hàng, do tính chất đa dạng và khá tương đồng của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tính không đồng nhất của nhiều khi sử dụng sản phẩm ngân hàng làm cho việc xác định nhiều thị trường mục tiêu khác nhau có thể được áp dụng đối với một NHTM lớn, đa năng, có tiềm năng tài chính mạnh và công nghệ thông tin hoàn chỉnh thì có thể thực hiện quản lý khách hàng theo thị trường và đồng thời cũng sẽ tiến hành quản lý khách hàng theo đơn vị cá thể. Còn đối với NHTM nhỏ hơn chỉ nên tập trung vào quản lý khách hàng theo nhóm.  Các hoạt động marketing: Hoạt động marketing rất đa dạng nhưng tựu trung nằm trong 3 chữ C và 4 chữ P. a/ Ba chữ C (3Cs): gồm (1) Customers - khách hàng; (2) Competiors - đối thủ cạnh tranh ; và (3) Company itself - bản thân ngân hàng. Khách hàng: là yếu tố quan trọng hàng đầu vì NHTM chỉ có thể thành công nếu thoả mãn nhu cầu cho khách hàng. Một số vấn đề cần lưu ý: Nghiên cứu về khách hàng: đặt và giải đáp các câu hỏi: Khách hàng là ai (Who): phân khúc và chọn khách hàng mục tiêu; Nhu cầu của họ là gì (What): tìm lợi ích cốt lõi để đáp ứng vượt quá kỳ vọng của khách hàng; Tại sao dùng sản phẩm của ta (Why): hiểu được điểm mạnh, điểm yếu để cải tiến; Khách hàng như thế nào (How): mức sử dụng (nhiều, ít), yếu tố tác động đến quyết định mua; Khách hàng mua ở đâu (Where): để lập mạng lưới giao dịch tiện lợi nhất và quảng cáo ở nơi có hiệu quả nhất. - 82 - Lập chiến lược thu hút khách hàng: Chú trọng khách hàng tiềm năng; Chinh phục người mua hàng lần đầu; Làm cho khách hàng trung thành hơn; Làm cho khách hàng mua nhiều hơn; và Lôi kéo khách hàng của đối thủ khác. Đối thủ cạnh tranh: có thể được hiểu theo nghĩa khá rộng trong trường hợp khách hàng có thể chuyển đổi việc mua từ loại này sang loại khác. Tuy nhiên, nghiên cứu kỹ hơn về đối thủ trong môi trường cạnh tranh hẹp: Mặt đối mặt về cùng chủng loại, cùng cấp chất lượng sản phẩm; Cạnh tranh qua những sản phẩm đa dạng cùng thoả mãn một nhu cầu. Bản thân NHTMCP: với năng lực giới hạn, làm thế nào để tận dụng hiệu quả các tài nguyên của mình ở mọi lúc, mọi nơi. Việc tận dụng thời cơ ở những thời điểm khác nhau cần đến sự nhạy bén của các nhà làm tiếp thị. b/ Bốn chữ P (4Ps): Product (sản phẩm, dịch vụ): Sản phẩm nhiều có tính xã hội hoá và tính trừu tượng cao; mặt khác, là một loại hình dịch vụ nên không thể tồn kho, quá trình sản xuất gắn liền với tiêu thụ và chất lượng dịch vụ chỉ có thể cảm nhận khi đã thụ hưởng. Công việc của người tiếp thị là cần nghiên cứu sâu về các thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ như: yêu cầu pháp lý, chất lượng, tiện ích... làm thế nào để khách hàng cảm nhận được GIÁ TRỊ của sản phẩm, dịch vụ. Các công việc liên quan: nghiên cứu sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng; Theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm để có đối sách phù hợp ; Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường thí điểm trước khi triển khai đại trà. Price (lãi suất, phí): là một sự thể hiện giá trị của hàng hoá. Người mua muốn mua hàng giá trị cao nhưng giá rẻ. NHTM có những giới hạn: GIới hạn dưới: Giá vốn. Nếu bán thấp hơn phải chịu lỗ nên chỉ chấp nhận tạm thời. Nỗ lực làm giảm giá vốn nhưng vẫn phải giữ nguyên chất lượng. Giới hạn trên: Giá được thị trường chấp nhận (tuỳ từng nơi, từng lúc). Nếu trên giá này, không bán được đủ lượng hàng để có lợi nhuận cao nhất. Khu vực giữa là giá của các đối thủ: NHTMCP phải vượt qua các đối thủ khi kết hợp yếu tố sản phẩm và giá cả làm cho khách hàng cảm nhận GIÁ TRỊ hàng hoá của ta xứng đáng với số tiền họ bỏ ra để thoả mãn nhu cầu. - 83 - Place (phân phối): Chính sách phân phối gồm những biện pháp, phương tiện kết nối giữa ngân hàng với khách hàng nhằm mục tiêu: (1) tối thiểu hoá chi phí; (2) đảm bảo tính liên tục và kiểm soát quá trình cung cấp dịch vụ; và (3) tối đa hoá lợi ích khách hàng. Trong hoạt động phân phối, các nhiều thường thực hiện việc thiết lập hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch, điểm thu/chi, nhiều đại lý... với số lượng sản phẩm quyền kinh doanh phù hợp nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thuận tiện, nhanh chóng cũng như thu nhận các thông tin phản hồi từ bên ngoài. Promotion (chiêu thị): gồm 4 mảng: Quảng cáo: làm khách hàng chú ý, thích thú và mua sản phẩm, dịch vụ Tuyên truyền: vận động dư luận quần chúng ủng hộ nhiều, làm nổi bật hình ảnh của NHTMCP qua các hoạt động tài trợ giáo dục, xoá đói giảm nghèo, lập các mối quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông, hội nghề nghiệp, hội người tiêu dùng. Bán hàng cá nhân: phụ thuộc vào kỹ năng của giao dịch viên. Để nâng cao hiệu quả bán hàng, NHTMCP cần có: Chính sách bán hàng tốt; Tuyển mộ, đào tạo lực lượng giao dịch viên giỏi; Quản lý bán hàng hiệu quà; Theo dõi sự hoàn thành chỉ tiêu; và khen thưởng, động viên kịp thời, xứng đáng. Khuyến thị: gồm khuyến mãi và khuyến mại. (i) Khuyến mãi: là chiến lược LÔI KÉO người tiêu dùng cuối cùng mua hàng nên thường phải có phần thưởng cho 1 lượng mua hàng nhỏ nhất. (ii) Khuyến mại: dành cho các đơn vị liên kết bán hàng theo chiến lược ĐẨY để khuyến khích họ tăng cường hợp tác bán hàng cho NHTMCP. c/ Marketing Mix: Trong cuộc chiến cạnh tranh, NHTMCP phải mạnh cả hàng tấn công lẫn phòng thủ bằng cách kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố 4P nhằm: (1) vận dụng được sức mạnh tổng hợp; (2) phải hiểu rằng bán hàng và marketing là một; (3) mỗi người trong NHTMCP đều là người bán hàng; và (4) tất cả tuân theo một mệnh lệnh duy nhất là: "Đạt được những mục tiêu trong kế hoạch" 3.2.2.7 Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử Ngân hàng điện tử, hiểu theo nghĩa đơn giản và trực quan nhất đó là sự kết hợp hoạt động ngân hàng với Internet - Là kết quả tất yếu của quá trình phát triển công nghệ thông tin, điện tử và tin học, được ứng dụng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các ngân hàng trên thế giới đã và đang phát triển mạnh các hoạt động - 84 - dịch vụ của ngân hàng điện tử. Đối với nước ta, đây là lĩnh vực hoạt động mới, hầu hết các tổ chức tín dụng (TCTD) và các văn bản pháp quy của Ngân hàng Nhà nước và một số Bộ, ngành chưa đáp ứng để ứng dụng hoạt động của ngân hàng điện tử, ngoại trừ một số phần trong nghiệp vụ tín dụng ngân hàng phát triển riêng biệt và một số dịch vụ nhất định như: xây dựng và phát triển trang Web cho ngân hàng mình; homebanking; ngân hàng qua mạng điện thoại di động (Mobile banking). Trong đó hoạt động ngân hàng qua mạng điện thoại di động được phát triển với nhiều tiện ích như: cung cấp thông tin về tài khoản qua tin nhắn; thông tin về thị trường: tỷ giá, lãi suất, giá cả; giao dịch chứng khoán, nhà đất...; giao dịch thanh toán tiền điện thoại, tiền taxi, tiền điện, nước... Riêng đối với dịch vụ E-Banking, là dịch vụ ngân hàng điện tử “hoàn hảo” nhất, nhưng đòi hỏi tính an toàn, bảo mật trong thanh toán cao nhất, bởi lẽ rủi ro trong hoạt động dịch vụ này là không nhỏ. Tuy nhiên, các ngân hàng thương mại ở Việt Nam mới chỉ phát triển ở mức độ nhất định, khách hàng chủ yếu là các TCTD, doanh nghiệp, tổ chức kinh tế còn ít và chỉ tham gia quan hệ mang tính chất tư vấn, tham khảo và tìm kiếm thông tin là chủ yếu. Việc khai thác được điểm mạnh và lợi thế tuyệt đối của một Ngân hàng điện tử là cung cấp sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng và có tính tiện lợi, tiện ích cao, nhanh chóng, chính xác, mang tính ngân hàng điện tử hiện chưa làm được Xét trên quan điểm kinh tế thì ngân hàng điện tử tiết kiệm chi phí. Theo đó tất cả các chi phí liên quan đến các hoạt động giao dịch, thanh toán, chi phí kiểm đếm, các chi phí đi lại... Xét về mặt kinh doanh của ngân hàng sẽ Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Thông qua các dịch vụ của ngân hàng điện tử, các lệnh về chi trả, nhờ thu của khách hàng được thực hiện nhanh chóng, tạo điều kiện cho vốn tiền tệ chu chuyển nhanh, thuận lợi, thực hiện tốt quan hệ giao dịch, trao đổi tiền - hàng. Qua đó đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, tiền tệ, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Đây là lợi ích mà các giao dịch kiểu ngân hàng truyền thống khó có thể đạt được với tốc độ nhanh, chính xác so với ngân hàng điện tử. Với mô hình ngân hàng hiện đại là kinh doanh đa năng thì khả năng phát triển, cung ứng các dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhiều lĩnh vực kinh doanh là rất cao. Đặc biệt ngân hàng điện tử có thể cung cấp dịch vụ chéo. Theo đó các ngân hàng có thể liên kết với các công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, công ty tài chính khác để đưa ra các sản phẩm tiện ích nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ liên quan: ngân hàng, bảo hiểm, đầu tư, chứng khoán... Khả năng giữ và thu hút khách hàng của ngân hàng điện - 85 - tử. Chính sự tiện ích có được từ công nghệ ứng dụng, từ phần mềm, từ nhà cung cấp dịch vụ mạng, dịch vụ Internet đã thu hút và giữ khách hàng sử dụng, quan hệ giao dịch với ngân hàng, trở thành khách hàng truyền thống của ngân hàng. Tuy nhiên quá trình phát triển ngân hàng điện tử cũng nảy sinh nhiều vấn đề liên quan. Nổi bật là 3 vấn đề chính: vốn và công nghệ; an toàn và bảo mật; quản trị, phòng ngừa rủi ro. Trong điều kiện hiện nay, để phát triển ngân hàng điện tử ở nước ta, trước hết các TCTD trên địa bàn cần thực hiện một số “bước đi” thích hợp, theo các giải pháp cụ thể: Thứ nhất, tiếp tục hoàn thiện và phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng truyền thống: dịch vụ tín dụng; dịch vụ thanh toán; dịch vụ ngoại hối; kho quỹ; tư vấn... Đây là cơ sở đảm bảo cho TCTD phát triển đạt trình độ nhất định, tạo tiền đề để phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử. Thứ hai, phát triển và nâng cao chất lượng các hoạt động dịch vụ của Ngân hàng điện tử mà một số TCTD trên địa bàn đã và đang phát triển: dịch vụ hombanking; mobile banking, theo hướng ngày càng tiện ích. Phối hợp với các doanh nghiệp, với các ngành, lĩnh vực kinh doanh để tiếp tục mở rộng hoạt động thanh toán qua mạng điện thoại di động. Thứ ba, là sự phát triển ngân hàng điện tử mang tính chiến lược, tuy nhiên để phát triển vững chắc, các TCTD cần lựa chọn phương án tối ưu nhất để triển khai thực hiện. Trong điều kiện hiện nay, trước mắt các TCTD trên địa bàn nên phát triển các hoạt động dịch vụ của ngân hàng điện tử ở mức độ nhất định, phù hợp với tình hình thực tế, trình độ phát triển của nền kinh tế; nhu cầu của khách hàng như: xây dựng và phát triển trang web của ngân hàng; phát triển hoạt động ngân hàng qua mạng điện thoại di động (mobile banking); phát triển dịch vụ homebanking. Các sản phẩm dịch vụ này sẽ phục vụ cho chính các đối tượng khách hàng của ngân hàng (khách hàng truyền thống), đồng thời thu hút khách hàng mới sử dụng bằng chính tiện ích và hiệu ứng thông tin về dịch vụ từ các khách truyền thống. Thực hiện khai thác hiệu quả trang Web của ngân hàng mình để tổ chức hoạt động tiếp thị, quảng cáo, tư vấn... nhằm thu hút khách hàng quan tâm và chú ý đến các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút và phát triển khách hàng tiềm năng, khách hàng mới. Bên cạnh đó không ngừng nâng cao chất - 86 - lượng Web, tạo trang web có nội dung đa dạng, phong phú với lượng thông tin cung cấp có chất lượng và thường xuyên được cập nhật, đổi mới. 3.3 Những kiến nghị với cơ quan quản lý vĩ mô Thứ nhất, việc tăng vốn điều lệ của các NHTM cổ phần để nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết. Tuy nhiên, NHNN cần sớm ban hành quy chế kiểm soát để tránh hiện tượng “vốn ảo” trong trào lưu tăng vốn điều lệ đang diễn ra quá nóng ở các NHTM cổ phần hiện nay, đặc biệt là từ các ngân hàng nhỏ lên các ngân hàng có quy mô vốn điều lệ trung bình và lớn. Thứ hai, sớm ban hành quy chế sáp nhập các NHTM, quy chế mua lại các NHTM và lộ trình cho việc sáp nhập, mua lại các NHTM từ nay đến 2015 để làm cơ sở pháp lý cho các NHTM Việt Nam nghiên cứu thực hiện nhanh chóng và thuận lợi khi cần thiết. Nên có những chính sách ưu đãi, ví dụ: ưu đãi về thuế thu nhập, hỗ trợ của nhà nước về công nghệ, nguồn vốn, đào tạo…cho các ngân hàng thực hiện việc sáp nhập này. Thứ ba, cần bảo hộ tối đa trong lộ trình WTO đối với các NHTM vốn còn rất còn rất non trẻ và yếu kém như hiện nay. Cần thận trọng trong việc mở rộng tỷ lệ phần trăm mà các nhà đầu tư nước ngoài được phép mua tại các NHTM cổ phần Việt Nam. Việc mở rộng quá nhanh sẽ dẫn đến các NHTM cổ phần Việt Nam mất vào tay các nhà đầu tư nước ngoài, làm cho hệ thống ngân hàng Việt Nam nhanh chóng suy yếu. Chú ý đến ngân hàng nước ngoài 100% vốn vào Việt Nam với chính sách chấp nhận lỗ giai đoạn đầu để thu khách hàng thông qua biện pháp cạnh tranh lãi suất tiền gửi, tiền vay không lành mạnh. Thứ tư, xem xét việc thành lập các NHTM cổ phần mới trong nước: liệu các ngân hàng mới có thực sự lành mạnh thêm hệ thống NHTM hiện nay không? Trong khi các NHTM hiện có đang còn yếu, cần tập trung củng cố để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài trong tương lai gần thì các ngân hàng mới thành lập có sức cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài không hay chỉ tìm cách ăn vào miếng bánh thị phần của các ngân hàng trong nước với những biện pháp cạnh tranh hỗn loạn về lãi suất, nguồn nhân lực làm cho hệ thống ngân hàng hiện tại đang yếu lại yếu thêm? Điều gì sẽ xảy ra với hệ thống ngân hàng Việt Nam nếu các ngân hàng mới thành lập bị khủng hoảng như thời kỳ 1997-2000? Thứ năm, cần xây dựng và ban hành sớm những quy định cụ thể về mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng, quy mô tập đoàn về vốn điều lệ, tổng tài sản, số lượng - 87 - chi nhánh, số lượng tối thiểu của các công ty con trong tập đoàn. Đặc biệt cần có những thông tư liên bộ ngành cho phép các công ty con được thành lập và hoạt động một cách thống nhất và thống thoáng, có hiệu quả. Thứ sáu, đối với bốn ngân hàng thương mại nhà nước, đây là các ngân hàng trụ cột của hệ thống NHTM Việt Nam đang lần lượt đẩy nhanh tốc độ cổ phần hoá và trở thành các tập đoàn tài chính ngân hàng lớn. Ngân hàng nhà nước cần định hướng chuyên doanh cho 4 tập đoàn này như tên gọi từng có của chúng để tránh hiện tượng tập đoàn nào cũng kinh doanh đa năng, giẫm chân lên nhau để cạnh tranh lôi kéo khách hàng, gây hỗn loạn thị trường làm suy yếu sức mạnh của từng tập đoàn và cả hệ thống NHTM Việt Nam. Cổ phần hoá các NHTMNN nhằm tăng cường tính năng động và vốn của ngân hàng; tăng tính đối trọng với NHNNg, đảm bảo năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong nước nói chung và NHTMCP nói riêng trong tiến trình hội nhập quốc tế. Ngoài ra việc cổ phần hoá sẽ góp phần làm cho các ngân hàng tự chủ hơn trong quá trình kinh doanh. Nhà nước chỉ cần giữ cổ phần đa số hoặc khống chế trong các ngân hàng này là đã đủ quyền kiểm soát toàn bộ hoạt động của ngân hàng. - 88 - KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Xuất phát từ cam kết WTO của Việt Nam về lĩnh vực tài chính ngân hàng, cũng như những mục tiêu và định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng đã được Đại hội Đảng bộ thành phố lần thứ VII đề ra. Từ những cơ hội, thách thức cơ bản mà hệ thống ngân hàng thương mại trên thành phố sẽ gặp phải trong quá trình hội nhập. Trên cơ sở đó tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng đảm bảo hoạt động có hiệu quả trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Theo đó có hai nhóm giải pháp: - Nhóm giải pháp chiến lược lâu dài: đề cập đến việc nâng cao năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại, tiến tới hình thành những tập đoàn tài chính ngân hàng. Theo đó, việc xây dựng các ngân hàng thương mại Việt Nam thành các tập đoàn tài chính ngân hàng là điều tất yếu để các NHTM Việt Nam phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. - Nhóm giải pháp cụ thể trước mắt: Đó là tăng nhanh quy mô vốn thông qua tăng vốn tự có, tăng khả năng sinh lời, tăng vốn từ nguồn thu nợ đã được xử lý. Bên cạnh đó nâng cao năng lực quản trị, điều hành và phát triển nguồn nhân lực cần được quan tâm đúng mức. Các ngân hàng phải nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, hợp lý hoá lãi suất và biểu phí. Muốn vậy phải thực hiện công tác hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán, xây dựng chiến lược tiếp thị, quảng bá sản phẩm, phát triển mạng lưới giao dịch. - Tác giả cũng mạnh dạn đưa ra những kiến nghị với cơ quan quản lý vĩ mô nhằm tạo điều kiện để các ngân hàng phát triển đó là ngân hàng Nhà nước cần sớm ban hành quy chế giám sát để tránh hiện tượng “vốn ảo”, sớm ban hành quy chế sáp nhập các NHTM, quy chế mua lại các NHTM…, cần bảo hộ tối đa trong lộ trình WTO đối với các NHTM, xem xét việc thành lập mới các NHTM trong nước, xây dựng và ban hành sớm những quy định cụ thể về mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng. Có như vậy thì việc phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng mới đảm bảo tính bền vững và cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. - 89 - KẾT LUẬN Ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức gia nhập gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO. Sự gia nhập này sẽ mang lại nhiều cơ hội cho lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng như những ngành kinh tế khác của đất nước. Nghiên cứu về sự phát triển của loại hình dịch vụ tài chính ngân hàng trong thời kỳ này là yêu cầu cấp thiết đối với những nhà quản lý kinh tế nói chung và những nhà quản trị ngân hàng nói riêng. Dịch vụ ngân hàng là một trong những dịch vụ quan trọng trên thị trường dịch vụ tài chính. Thông qua các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng chúng ta thấy rằng các sản phẩm này rất đa dạng và phong phú. Phát triển dịch vụ ngân hàng sẽ tạo điều kiện huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội, phân bổ và sử dụng một cách hiệu quả nhất cho sự phát triển kinh tế xã hội. Cũng qua việc nghiên cứu này cho thấy những dịch vụ ngân hàng hiện đại sẽ là một trong những tiềm lực to lớn mà các ngân hàng cần phải khai thác trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Để đứng vững và đi lên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng cần nâng cao năng lực một cách tòan diện: nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hóa công nghệp, nâng cao năng lực quản lý và quản trị, mở rộng đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng…. Trên cơ sở kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng của một số nước trên thế giới, cùng với sự phân tích các nhân tố tác động đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong điều kiện hội nhập. Đề tài phân tích, đánh giá những cơ hội và thách thức của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu của NHTM Việt Nam, phân tích thực trạng hoạt động của các NHTM trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nhìn chung trong những năm vừa qua, các NHTM đã có những bước phát triển. Các dịch vụ ngân hàng truyền thống vẫn là những nhân tố chủ đạo trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trên địa bàn. Bên cạnh đó các dịch vụ ngân hàng hiện đại cũa đã được các ngân hàng quan tâm, khách hàng đã từng bước thích ứng với những tiện ích mà các dịch vụ này mang lại. Những đề xuất nêu trong luận văn là những giải pháp mang tính gợi mở, định hướng chung với mục đích phần nào giúp các NHTM xem xét, chọn lọc để có sự cụ thể hoá trong áp dụng triển khai nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của mình. Từ đó có thể chủ động hơn trong hội nhập cũng như biến thách thức trong quá trình hội nhập thành những cơ hội giúp ngân hàng phát triển ổn định trong tương lại. - 90 - Dù đã có cố gắng hết sức nhưng do những hạn chế nhất định về thời gian và năng lực nên cần phải trao đổi thêm với các nhà khoa học và những người quan tâm đến đề tài này. Tuy nhiên tôi vẫn mong rằng Luận văn "Phát triển dịch vụ ngân hàng của các NHTM tại TP.HCM trong thời kỳ hậu WTO" sẽ là tài liệu có ích cho các NHTM vì mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của mình trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.