Luận văn Quản trị nguồn nhân lực tại công trình đô thị Tân An thực trạng và giải pháp

, do công ty trước đây chủ yếu thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung cấp các sản phẩm công cộng mang tính công ích, có kế hoạch và nguồn vốn hoạt động chủ yếu do Nhà nước cấp. Do đó hoạt động hoạch định nguồn nhân lực gần như không có trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Nên phần này tác giả xin đưa ra giải pháp cho hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn đến năm 2012 như sau: Một là, dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2012. Có nhiều cách tính toán khác nhau để dự báo nhu cầu lao động. Ở đây tác giả xin sử dụng “Hàm quan hệ giữa tăng trưởng giá trị doanh thu và nhu cầu sử dụng lao động” làm phương pháp để tính toán dự báo nhu cầu tuyển dụng. Đây còn gọi là phương án dự báo theo hệ số co giãn (hệ số tương quan): ( )t00t r.n1EE += , Với 0 e r r n = (3.1) Trong đó : Et: Nhu cầu lao động tại thời điểm t E0: Số lao động sử dụng tại thời điểm tính toán re: Tốc độ tăng lao động (tỉ lệ tăng) 60 r0: Tốc độ tăng giá trị doanh thu (tỉ lệ tăng) t: thời gian từ năm gốc đến năm tính toán n: Là hệ số co giãn (tương quan). Đại lượng n chỉ ra rằng để tăng giá doanh thu 1% thì cần thiết lực lượng lao động phải tăng bao nhiêu phần trăm tương ứng. Dựa vào giá trị tổng doanh thu và số lượng lao động của các năm 2005 và 2008 của công ty, từ đó tính được r0, re và hệ số co giãn n như sau9 : Giá trị tổng doanh thu 2005 (tỉ đồng) Giá trị tổng doanh thu 2008 (tỉ đồng) Tỉ lệ tăng giá trị doanh thu (A) (B) r0 = (B-A)/A 11,7 18 0,538 Bảng 3.1: Giá trị tổng doanh thu và tỉ lệ tăng r0 Số lượng lao động năm 2005 (người) (A) Số lượng lao động năm 2008 (người) (B) Tỉ lệ tăng lao động re = (B-A)/A 133 174 0,308 Bảng 3.2: Số lượng lao động và tỉ lệ tăng re Như vậy, hệ số co giãn lao động: 573,0538,0 308,0 r r n 0 e === Trong giai đoạn 2005 - 2008, để tăng trưởng doanh thu 1% thì lao động của công ty tăng tương ứng là 57% tức 14.25%/1 năm. Với tỉ lệ tăng giá trị doanh thu 0,538 nghĩa là tính từ 2005 đến hết năm 2008, tăng giá trị doanh thu bình quân hàng năm là 13.45%. Năm 2008 giá trị doanh thu đạt 18 tỉ đồng. Theo kế hoạch của công ty đến năm 2012 phải đạt giá trị tổng doanh thu là 30 tỷ đồng, nghĩa là tỷ lệ tăng giá trị tổng sản lượng dự kiến trong giai đoạn 2009-2012 (r0 = 0.66) tức 66%. Như vậy, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 16,7%. 9 Nguồn: phòng TCKT và TCHC 61 Để biết được nhu cầu lao động của công ty đến năm 2012, ta thay các số liệu đã tính toán trên vào công thức (3.1): E2009 = E2008 * (1 + n * r0)1 = 174 * (1 + 0,537 * 0,167)1 = 190 người E2010 = E2008 x (1 + n * r0)2 = 174 * (1 + 0,537 * 0,167)2 = 207 người E2011 = E2008 x (1 + n * r0)2 = 174 * (1 + 0,537 * 0,167)3 = 226 người E2012 = E2008 x (1 + n * r0)2 = 174 * (1 + 0,537 * 0,167)4 = 246 người ĐVT: người Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2008 - 2012 174 190-174 = 16 207-190 = 17 226-207=19 246-226= 20 246-174 = 72 Bảng 3.3: Số lượng lao động công ty cần tuyển từ năm 2009 – 2012 Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty cho những năm tới là tương đối (trung bình khoảng 18 người/1 năm). Mặt khác vị trí tuyển dụng của công ty hiện nay thường tập trung vào các vị trí lao động phổ thông là chính. Đây là mặt thuận lợi trong quá trình phát triển của công ty. Tuy nhiên, để chất lượng nhân sự ngày càng đi lên, công ty nên chú trọng nhiều hơn nữa về việc tuyển dụng những vị trí lao động có tay nghề, bậc thợ cao hoặc có trình độ chuyên môn sâu nhằm chuẩn bị nhân sự cho công ty thực hiện kế hoạch đã đề ra và từng bước nâng cao mặt bằng chung về trình độ trong công ty. Hai là, dự báo cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2012 Do thời gian trước đây, chủ yếu công ty hoạt động với mục đích là hoàn thành kế hoạch, được Nhà nước giao trong một số lĩnh vực công cộng công ích nhất định, nên cơ cấu nhân sự của công ty chủ yếu là có trình độ chuyên môn, bậc thợ thấp. Nguồn cán bộ quản lý chủ yếu được giữ lại từ mô hình hoạt động doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước. Các vị trí này đi lên từ cách bầu bán thông qua hình thức phổ thông đầu phiếu, nên chất lượng và cơ cấu chưa đúng tầm hoặc đúng vị trí. Vì vậy, việc cơ cấu lại một số phòng ban chức năng, đề bạt bổ sung nhân sự chất lượng cao vào các vị trí quản lý từ nay đến năm 2012 phải được công ty hết sức chú trọng và phát triển. 62 Như vậy, với kế hoạch doanh thu đạt 30 tỷ đồng vào năm 2012, thì số lượng nhân sự sẽ có tổng cộng vào năm 2012 là 246 người. Năng suất lao động năm 2012 sẽ là 122 triệu đồng/1 người, tốc độ tăng năng suất lao động bình quân khoảng 18% năm. Đây là giá trị tăng về số lượng. Còn về chất lượng, công ty phấn đấu đến năm 2012 ban giám đốc công ty đều phải đạt trình độ thạc sỹ trở lên, điều này có thể hoàn thành được, vì hiện nay ngoài giám đốc đã có bằng thạc sỹ, 2 phó giám đốc còn lại một người chuẩn bị bảo vệ luận văn thạc sỹ, người còn lại đang theo học trình độ này. Toàn bộ cán bộ quản lý , lao động gián tiếp phải có trình độ đại học đúng theo chuyên ngành. Ngoài ra, công ty cần nâng cao số công nhân có tay nghề bậc thợ lên cao hơn nữa. Mặt khác cần nâng cao trình độ văn hoá cho đa số lao động gián tiếp tại các đội chuyên môn rút ngắn tỷ lệ 79% lao động có trình độ văn hoá dưới cấp 2 và 3 xuống còn khoảng 25%. Ba là, nâng cao trình độ văn hoá cho nhân viên. Do đặc thù của ngành CTĐT chủ yếu là lao động phổ thông nên trình độ văn hoá của công nhân viên lao động là rất thấp. Vì thế việc nâng cao trình độ văn hoá cho người lao động sẽ là một lực đẩy nhằm tăng cường ý thức, trách nhiệm và vai trò của người lao động đối với công ty. Tuy vậy, ý thức người lao động trong vấn đề này là chính, vì đào tạo văn hoá là hình thức đào tạo mang tính dài hạn, nên không nằm trong hoạt động đào tạo thường niên của công ty. Do đó, công ty chủ yếu là khuyến khích, kết hợp với các chính sách hỗ trợ thoả đáng nhằm nâng cao ý thức tự giác học tập văn hoá của người lao động. Đối với Ban Giám đốc bằng nhiều biện pháp tham gia, thậm chí tranh thủ giải thích làm rõ lợi ích của công ty nếu nhân viên có trình độ văn hoá nhất định. Đồng thời, Công đoàn tham gia cùng Ban lãnh đạo công ty tìm biện pháp khắc phục những khó khăn về thời gian sản xuất kinh doanh và thời gian học văn hoá của nhân viên. Nhưng điều quan trọng hơn là làm rõ mối liên quan đến năng suất, chất lượng sản phẩm và sự điều hành, tổ chức quản lý của công ty, nếu nhân viên không được quan tâm nâng cao về văn hoá thì hệ quả là công ty sẽ hoạt động khó khăn, đồng thời kéo theo người lao động cũng sẽ không tự giác học văn hoá; mà thực trạng đó sẽ không thể tồn tại được trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay. Từ việc làm rõ nhận thức, quan điểm trong việc phổ cập văn hoá cho nhân viên nói trên, công ty cũng nên chủ động xây dựng quy chế học tập, quy chế khen thưởng một cách 63 công khai để hướng dẫn cho công nhân viên phối hợp với ban Giám đốc công ty cùng thực hiện như: - Quyền lợi của nhân viên đi học, về mặt thời gian không bị trừ vào thời gian SXKD, công tác; nếu học ngoài giờ thì phải được chăm lo về vật chất, tinh thần tuỳ theo điều kiện của công ty. - Trong quá trình học tập của nhân viên, nếu đạt xuất sắc và khá, tiên tiến, thì đưa vào quy chế khen thưởng để thưởng, kể cả thưởng đột xuất cho nhân viên học tập tốt. - Thường xuyên trợ cấp khó khăn cho nhân viên đi học để tạo điều kiện cho họ tích cực học tập và học tập đạt yêu cầu, và qua đó cũng nhằm động viên anh chị em nhân viên khác tham gia. Đối với những trường hợp nhân viên lười học hoặc vi phạm nội quy học tập thì tuỳ theo mức độ vi phạm để xem xét kỷ luật, song cái chính là giáo dục, động viên nhân viên khắc phục mà phấn đấu trong học tập để vươn lên. 3.3 Giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực Dựa vào nhận xét phần phân tích thực trạng hoạt động của nội dung chức năng quản trị nguồn nhân lực tại chương 2, tác giả xin đưa ra các giải pháp này nhằm hoàn thiện một số chức năng này tại công ty được xem là chưa được thực hiện hoặc chưa hoàn thiện. 3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nhân lực 3.3.1.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực Long An là tỉnh có nguồn lao động dồi dào, đa số người lao động có tinh thần chịu khó, cần cù, sáng tạo trong lao động và tiếp cận nhanh với khoa học, công nghệ sản xuất. Trình độ học vấn người dân từ tiểu học trở lên chiếm 93,1%, người lao động trong độ tuổi từ 15-34 tuổi chiếm tỷ lệ 62,13% (khoảng 554.000 người) trong tổng số lực lượng lao động. Nguồn lao động bổ sung hàng năm là 5,5% (khoảng 35.000 người)10. Đây là tiềm năng, cơ hội về nguồn nhân lực. 10 Số liệu Cục Thống kê năm 2007 64 Một điều dễ nhận thấy là lực lượng lao động trong Tỉnh đông đảo nhưng tỷ lệ lao động qua đào tạo còn thấp. Một bộ phận lớn thanh niên trong độ tuổi 18–23 (khoảng 70%) bước vào thị trường lao động, nhưng chưa qua đào tạo nghề. Lao động phổ thông dư thừa lớn, song thiếu lao động kỹ thuật lành nghề. Chính điều đó đã gây nên hiện tượng doanh nghiệp phải vất vả, tốn kém chi phí đào tạo. Nhưng sau thời gian thạo nghề, số lao động trên lại chuyển công ty khiến cho nhiều doanh nghiệp tốn một khoản phí đào tạo. Công ty CTĐT Tân An cũng nhận thấy rõ điều này. Trong những năm gần đây, tỷ lệ tuyển nhân viên mới trong công ty luôn ở mức cao. Năm 2008 tuyển mới 11 người, tuyển mới thay thế các vị trí rời khỏi công ty là 12 người, tổng cộng là 33 người chiếm khoảng 20% nhân lực tại công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do mức lương thấp và lạm phát lương ở mức quá cao. Do đó tổ chức thu hút nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng công ty cần quan tâm hơn nữa. Để hoàn thiện, Công ty nên chú trọng đến một số các điểm sau khi thu hút nguồn nhân lực: Nâng cao mức lương hưu trong tương lai; được hoàn trả mức phí nằm viện; đảm bảo có nguồn thu nhập cho vợ (chồng) của nhân viên công ty trong trường hợp họ gặp bất trắc, tai nạn trong lao động... Bên cạnh đó công ty cũng cần có các hợp đồng bảo hiểm và bảo hiểm hưu trí đảm bảo tương lai cho lực lượng lao động trong công ty mình... 3.3.1.2 Hoàn thiện chức năng tuyển dụng Các vị trí tuyển dụng tại công ty, chủ yếu là lao động phổ thông và thường được CBCNV trong công ty giới thiệu nên việc phỏng vấn tương đối chủ quan, hời hợt. Các trường hợp tuyển dụng nằm trong khối hành chính hoặc kỹ thuật có bằng cấp, bậc nghề thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơi đến chốn. Tuyển dụng những cán bộ, nhân viên có kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc là một động lực cho công ty phát triển nhanh chóng, đặc biệt để hoàn thành các nhiệm vụ mới của công ty khi mở rộng sản xuất kinh doanh. công ty cần dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về tuyển dụng lao động, tiêu chuẩn của công nhân ngành CTĐT, để xây dựng các qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế của công ty và phù hợp với đặc điểm của ngành. Mỗi bộ phận trong công ty cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, sức khoẻ, độ tuổi và hình thức. Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên… cần được thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại 65 chúng. Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng. Ứng viên trúng tuyển cần được trải qua thời gian thử việc, ít nhất là một tháng với 85% lương đã công bố. Trong thời gian trên mỗi bên có quyền huỷ bỏ hợp đồng thử việc bằng cách thông báo cho bên kia trước 24 giờ và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt như thoả thuận. Sau thời gian thử việc, nhân viên mới được xét tuyển dụng với sự ràng buộc giữa nhân viên và công ty bằng hợp đồng lao động theo qui định tại điều 57,58,59 của bộ luật Lao động nước CHXHCN Việt Nam. Quyền lợi của nhân viên sau khi chấm dứt hợp đồng sẽ được giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụ thuộc vào thời gian mà nhân viên làm việc cho công ty. Sau đây là qui trình tuyển dụng đề xuất với công ty nhằm ứng dụng cho công tác tuyển dụng. Ho a ïch ñ ònh ngu o àn nha ân löï c C hu a ån b ò tuye ån du ïng Thu nhaä n, ng hie ân cöù u ho à sô P hoû ng v aá n la àn 1 Kie åm tra , tra éc nghie äm P hoû ng v aá n l aà n 2 Xa ùc mi nh, ñ i eà u tra Kha ùm söù c kho eû Ti eá p nha än thöû v ie äc Ra q uye át ñ ònh tuy eån du ï ng Bo á t rí co âng vi e äc Tra û ho à sôTra û ho à s ô Sơ đồ 3.2 Qui trình tuyển dụng tại công ty trong giai đoạn 2009-2012 So với qui trình tuyển dụng trước đây tại công ty, có những điểm mới sau đây: - Trong qui trình mới này, việc tuyển dụng sẽ có điểm xuất phát từ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực để xem xét các vị trí tuyển dụng một cách khoa học và cụ thể. 66 - Phần phỏng vấn sẽ thực hiện bằng 2 đợt, đợt một có thể sử dụng các bài kiểm tra, trắc nghiệm để loại bỏ các ứng viên không thích hợp ở từng vị trí tuyển dụng, còn đợt phỏng vấn lần hai là phỏng vấn trực tiếp. - Sau khi thông qua, sẽ tiến hành xác minh hồ sơ và tiếp nhận thử việc, nếu ứng viên qua được vòng này thì công ty mới ra quyết định tuyển dụng và bố trí công việc. 3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Định hướng đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực tại công ty phải được xem là một chức năng quan trọng, công ty nên theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của công nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân viên sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đồng thời, công ty nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các tổ, các đội theo từng nhóm ngành nghề để nhân viên hiểu biết nhiều hơn về công việc của nhau. Từ đó, đề ra chương trình đào tạo có hiệu quả. Qua phân tích hiện trạng đào tạo và phát triển của công ty ở chương 2, tác giả nhận thấy, nhóm chức năng này công ty còn những hạn chế sau: - Hiện nay công ty chưa xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể, khoa học do đó chất lượng lao động tại công ty còn thấp. - Việc xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo còn thiếu chính xác, công ty chưa có biện pháp tiến hành kiểm tra, nghiên cứu cụ thể các kỹ năng còn thiếu của người lao động để có biện pháp đào tạo phù hợp. - Chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn, vì thế công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa có cơ sở định hướng lâu dài. - Việc đánh giá những gì đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm cho những lần sau. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty gồm 2 nội dung chính là đào tạo mới và đào tạo nâng cao tay nghề (đào tạo lại). - Đào tạo mới đảm bảo cho công ty có đủ số lao động cần thiết để thực hiện các 67 mục tiêu đề ra, việc xác định nhu cầu đào tạo và lên kế hoạch đào tạo mới là rất cần thiết. - Đào tạo nâng cao tay nghề cũng có thể khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi nâng cao trình độ tay nghề của mình. Hàng năm, công ty nên tổ chức các cuộc thi như: thi nâng bậc, thi thợ giỏi cho người lao động để họ có động lực phấn đấu vì lợi ích của chính họ cũng như lợi ích của công ty. Như vậy nếu không xét đến các yếu tố thay đổi do mở rộng sản xuất, thay đổi máy móc thiết bị... thì bình quân mỗi năm công ty có khoảng 8,2% (xem bảng 2.5) trong tổng số lao động chuyển đi do nghỉ hưu, nghỉ ốm đau, thai sản, nghỉ chế độ... Vì vậy việc lập kế hoạch đào tạo nhân lực để thay thế cho số lao động này nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu về lao động khi cần thiết là rất quan trọng. Để xác định được nhu cầu cụ thể về số lượng lao động cần đào tạo thì công ty cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, năng suất, chất lượng lao động để lập kế hoạch về nhu cầu lao động cho công ty. Ước tính, số lao động cần thiết phải đào tạo để thay thế số lao động thiếu trong năm 2010 là : 207 x 8,2% = 17 người. Với số lao động dự báo tăng trong năm 2010 là 207- 190 = 17 người. Vậy tổng số lao động phải đào tạo mới là 34 người. Nội dung đào tạo và tổ chức thực hiện đào tạo như sau: - Các phòng, đội chuyên môn cũng sẽ được đào tạo lại theo các lớp nghiệp vụ chuyên ngành như: Nghiệp vụ cây trồng (Đội cây xanh). Nghiệp vụ cầu đường (Đội cầu đường). Kỹ thuật điện (Đội chiếu sáng). Thoát nước đô thị (Đội thoát nước). Tin học văn phòng trình độ A, B (Phòng Tổ chức – Giám sát, Phòng Tài chính – kế toán – Kế hoạch). - Các lớp nghiệp vụ sẽ thuê trực tiếp giáo viên hướng dẫn tại chỗ trong giờ hành chính. Còn các lớp đào tạo tin học, công ty sẽ phối hợp với trung tâm đào tạo nghề của Tỉnh mở lớp (hoặc ghép lớp) học vào các buổi tối trong tuần. - Phần lao động đào tạo mới cũng sẽ được chuyển về đơn vị có nhu cầu, sau đó những lao động này sẽ được kết hợp đào tạo chung với các lớp đã nêu trên đồng thời, áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ dưới sự hướng dẫn của đội trưởng hoặc đội phó có tay nghề hoặc chuyên môn cao. 68 Về chi phí đào tạo như sau: Khối lao động trực tiếp: Đội cây xanh 4 người – 8.000.000 đồng. Đội chiếu sáng 3 người – 6.000.000 đồng. Đội thoát nước 2 người – 4.000.000 đồng. Đội cầu đường 2 người – 4.000.000 đồng. Khối lao động gián tiếp: Vi tính chứng chỉ A, 4 người – 2.400.000 đồng. Vi tính chứng chỉ B, 7 người – 4.200.000 đồng. Tập huấn nghiệp vụ phòng Kế hoạch – Kế toán, 1 người- 1.400.000 đồng. Ngoài ra, các lớp đào tạo về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy sẽ gồm tất cả nhân viên của công ty tham gia, chi phí do nguồn ngân sách Tỉnh cấp. Đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo: Việc đánh giá ở giai đoạn này tương đối dễ dàng, bằng cách đề nghị giáo viên, hoặc người hướng dẫn cho kiểm tra giữa và cuối kỳ. công ty sẽ xem xét trên cơ sở các kết quả này để đánh giá về những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu được qua đào tạo. Đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo: Đánh giá giai đoạn này chỉ mang tính tương đối. công ty nên xem xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại, được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho công ty trước và sau đào tạo. 3.3.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.3.3.1 Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc Tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên dựa trên bảng mô tả công việc căn cứ vào Nghị định số 31/2005/NĐ-CP ngày 11/3/2005 của Chính phủ về sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ công cộng. Nên việc thay đổi các nội dung này là không thể, do đó chức năng này vẫn đánh giá dựa vào nghị định trên. Phương pháp đánh giá hiện được công ty sử dụng là “phương pháp bảng điểm”, phương pháp này có hạn chế là còn chưa mang tính khách quan, dân chủ, thậm chí việc đánh giá theo phương pháp này cho thấy việc đánh giá còn theo cảm tính. 69 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa vào kết quả công việc, còn thiếu các tiêu chí như thái độ, tác phong, trách nhiệm trong lao động... Trên thực tế, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải được xác định từ những khâu căn bản như: phân tích, bố trí công việc. Do đó tác giả xin đề xuất cách xác định hệ số đánh giá thực hiện công việc theo “phương pháp thang điểm”. Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp này sẽ đánh giá, xếp loại lao động theo 4 thang điểm là A, B, C và D tương ứng với 4 hệ số là: A=1.1, B=0.9, C=0.8 và D=0.7; các hệ số này một mặt sẽ phản ánh mức độ thực hiện công việc, mặt khác có thể sử dụng như hệ số thưởng phạt nhằm khuyến khích hoặc răn đe nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Thời gian để đánh giá xếp loại hàng tháng cho từng người là quá trình công tác trong cả tháng và được tiến hành vào ngày cuối cùng của tháng đó. Các trưởng phòng, đội trưởng các đội, tổ trưởng cùng phối hợp với công đoàn cơ sở tiến hành nhận xét và đánh giá cho toàn bộ nhân viên thuộc phòng, đội do mình quản lý rồi nộp cho phòng Tổ chức hành chính tổng hợp. Từ cấp trưởng phòng, đội trưởng sẽ do Ban giám đốc trực tiếp đánh giá. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc được mô tả trong bảng sau: 70 TT Loại A Loại B Loại C Loại D 1 1. Hoàn thành tốt công việc được phân công. 2. Chấp hành kỷ luật lao động theo nội quy, quy định. 3. Không có buổi nghỉ làm việc không lý do hoặc không quá 3 buổi nghỉ việc riêng có phép ngoài chế độ quy định. 4. Tác phong, thái độ làm việc đúng mực. 1. Có 1 lần chưa hoàn thành công việc được giao. Có 1-3 lần thực hiện chậm tiến độ công việc được giao theo thời hạn quy định. Có từ 2-3 sai sót trong công việc. 2. Có từ 3 đến 5 lần vi phạm về giờ giấc làm việc theo quy định (đi làm muộn, về sớm hoặc bỏ chỗ làm trong giờ làm việc). 3. Có 1 buổi nghỉ làm việc không có lý do hoặc nghỉ việc riêng có phép ngoài chế độ quy định từ 4 đến 8 buổi. 4. Có 1 lần bị lập biên bản về tác phong, thái độ không đúng mực khi tiếp xúc giải quyết công việc. 1. Có 2 lần chưa hoàn thành công việc được giao. Có từ 3 đến 5 lần thực hiện chậm tiến độ công việc được giao theo thời hạn quy định. Có từ 4 đến 6 sai sót trong công việc. 2. Có trên 8 lần vi phạm về giờ giấc làm việc theo quy định. 3. Có 2 buổi nghỉ làm việc không có lý do hoặc nghỉ việc riêng có phép ngoài chế độ quy định từ 8 đến 14 buổi. 4. Có 2 lần bị lập biên bản về tác phong, thái độ không đúng mực khi tiếp xúc giải quyết công việc. 5. Có 2 lần vi phạm quy chế, quy định, nội quy của công ty nhưng chưa đến mức bị xử lý kỷ luật. 6. Có từ 2 vi phạm quy định ở loại B. 1. Không hoàn thành công việc được giao, hoặc có từ 3 lần chưa hoàn thành kế hoạch, từ 6 lần trở lên thực hiện chậm tiến độ công việc được giao theo thời hạn quy định, hoặc có từ 6 sai sót trong công việc trở lên (bị lập biên bản). 2. Có từ 3 buổi nghỉ làm việc không có lý do hoặc nghỉ việc riêng có phép ngoài chế độ quy định từ 15 buổi trở lên. 3. Có trên 2 lần bị lập biên bản về tác phong, thái độ không đúng mực khi tiếp xúc giải quyết công việc nhưng không sửa chữa. 4. Có 3 lần vi phạm quy chế, quy định, nội quy của công ty nhưng chưa đến mức bị xử lý kỷ luật. 5. Có từ 3 vi phạm loại C. 6. Làm mất mát, hư hỏng tài sản có giá trị lớn. Bảng 3.4 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 71 3.3.3.2 Hoàn thiện chính sách chi trả lương và thưởng cho người lao động. Qua phân tích công tác chi trả lương cho người lao động tại ở chương 2. Nhận thấy, tiền lương được công ty chi trả theo từng nhóm công việc cụ thể và theo khối lượng công việc, tính chất của từng công việc dựa vào Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ qui định dành riêng cho người lao động trong lĩnh vực dịch vụ công cộng công trình đô thị. Hệ số lương tối thiểu bằng 690.000 đồng/tháng theo Nghị định 110/2008/NĐ-CP ngày 10/10/2008 qui định mức lương tối thiểu vùng (xem phụ lục). Do đó, việc chi trả khác đi theo các nghị định trên là không thể, đây là cơ chế áp dụng chung cho các DNNN, nên rất khó thay đổi hình thức tính lương. Mặt khác quỹ lương của công ty ngành CTĐT được cấp chủ yếu từ ngân sách. Để tăng thu nhập, đồng thời gắn tiền lương với chất lượng lao động, công ty có thể áp dụng hệ số xác định thực hiện công việc (xem mục 3.3.3.1) vào lương cơ bản thực lãnh của nhân viên. Một mặt cải thiện mức lương, nâng cao thu nhập cho người lao động, mặt khác khuyến khích người lao động hết lòng vì công việc chứ không làm việc theo nghĩa xong việc. Ngoài ra, nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với công ty thì nên sử dụng thêm hệ số thâm niên trong quá trình tính lương cho người lao động. hệ số này có thể là 0,1 trên mỗi 3 năm. Mặt khác, hiện nay công ty đã hoạt động theo luật doanh nghiệp, việc tham gia đấu thầu và thực hiện thầu các dịch vụ công cộng công trình đô thị cũng mang lại lợi nhuận nhất định. công ty có thể sử dụng lợi nhuận này để làm căn cứ thưởng theo năng suất và chất lượng cho nhân viên. Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của công ty là tốt. Tác giả xin đề xuất sử dụng mô hình của Scanlon để thực hiện trích thưởng cho nhân viên từ lợi nhuận ngoài kế hoạch của công ty hiện nay.. Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu. Theo mô hình này, trước hết cần xác định hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường. 72 Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho công ty và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho công ty và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3… Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng. 3.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.4.1 Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá doanh nghiệp (VHDN), và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ. Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong công ty. Cần xây dựng cho công ty một VHDN đặc thù, không chỉ mang những nét chung của văn hoá doanh nghiệp Việt Nam mà còn mang những nét riêng có tính tiêu biểu cho Chi phí lao động Hệ số lao động chuẩn = Doanh thu từ các hoạt động ngoài kế hoạch 73 truyền thống tốt đẹp, độc đáo của ngành CTĐT. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, công ty nên chú trọng tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của mình, vì thương hiệu chính là một bộ phận không thể thiếu của VHDN, thể hiện uy tín, vị thế của sản phẩm, là niềm tự hào của công ty, tạo ra niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung ứng. Công ty phải xây dựng văn hoá hành vi ứng xử trong nội bộ, điều này sẽ giúp cho bộ máy của công ty vận hành trơn tru với những người có trình độ văn hoá, tuân thủ nguyên tắc chung. Để có một môi trường văn hoá ứng xử nội bộ tích cực, công ty nên dựa trên những tiêu chí: thái độ tôn trọng đồng nghiệp, trao quyền hợp lý, thưởng phạt công minh, tuyển dụng và đề bạt hợp lý, quy đinh về trách nhiệm sử dụng tài sản của công ty (tiền mặt, các tài sản tài chính, tiện nghi, công cụ, internet, dữ liệu máy tính…). Văn hoá hành vi ứng xử với bên ngoài cũng có tác dụng nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường. Ứng xử với bên ngoài công ty (PR- public relation) đòi hỏi nhân viên phải dựa trên lợi ích chung và thể hiện sứ mệnh căn bản của công ty, tránh các mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân và trách nhiệm trong công việc. Muốn vậy, công ty cần vận dụng hai điều: ý chí lãnh đạo và cam kết nhân viên. Văn hoá ứng xử bên ngoài được biểu hiện qua: quà biếu (chỉ chấp nhận những loại quà biếu thân thiện theo nguyên tắc truyền thống của xã hội, không được nhận quà tặng vượt quá những ước lệ xã hội được định trước), những hoạt động bên ngoài và phát triển kỹ năng của nhân viên, thái độ với khách hàng, công ty, nhà cung cấp, đối tác, và những tổ chức, cá nhân khác, vấn đề bảo mật những thông tin nhạy cảm của khách hàng, quan hệ đầu tư, mua sắm (tuyệt đối không nhận hoa hồng, quà biếu, các đặc ân, hay các vận động bên ngoài từ phía đối tác). Tuyển chọn nhân viên phải gắn với định hướng giá trị của công ty. Tức là trong tuyển chọn, không chỉ căn cứ vào kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc mà còn phải xét đến sự phù hợp giữa tính cách, quan điểm sống và làm việc của nhân viên với những định hướng giá trị của công ty, với VHDN. Đây là cửa ngõ giao tiếp đầu tiên giữa công ty với ứng viên, những người lao động tương lai của công ty. Một ấn tượng đẹp ban đầu bao giờ cũng là tiền đề cho sự hợp tác lâu dài và gắn kết. Thỉnh thoảng, công ty cũng nên tổ chức các kỳ nghỉ lễ kết hợp với huấn luyện kỹ năng truyền đạt, giao tiếp thông qua các trò chơi quản lý, hội thi tay nghề, thi về an toàn lao động... hướng tới xây dựng sự hợp tác trong các bộ phận trong công ty. Đồng thời, cần tận dụng các ngày lễ, tết để đánh giá kết quả lao động và khen thưởng, gắn những khuyến 74 khích vật chất với hoạt động văn hoá của công ty để mỗi cá nhân tự suy ngẫm và hành xử sao cho có được cân bằng giữa thành quả lao động cá nhân và sự hợp tác của tập thể. Bên cạnh việc xem quản trị nguồn nhân lực như là một phần trong chiến lược phát triển công ty, để hỗ trợ phát triển nhân sự tốt hơn, trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, công ty cũng cần nghiên cứu xây dựng cho được VHDN xuất phát từ sứ mạng công ty, định hướng chiến lược lâu dài của công ty, để các nhân viên dựa vào đó mà hành xử, chia sẻ các giá trị, và đóng góp ngày càng nhiều hơn cho công ty. Tránh duy trì văn hoá kiểu gia đình trị, tập quyền hoặc mang nặng tính hành chính quan liêu, làm trì trệ hệ thống, làm chậm tiến trình ra quyết định, và làm cho công ty mất đi cơ hội kinh doanh hoặc không kịp ứng phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng. 3.4.2 Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực như: Thông tin về tiền lương, tiền công. Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt. Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại doanh nghiệp. Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực. Các thông tin về hướng dẫn chính sách, thủ tục của doanh nghiệp, phúc lợi cho người lao động, kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực. Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như: Quan hệ lao động; quản lý tiền lương, tiền công; các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn; Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý. Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu chuẩn công việc; nội dung hoạt động cụ thể gồm: Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá; cphân tích tiền lương; khảo sát thị trường lao động. Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đây là những thông tin liên quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực, biết được có sự đảm bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thể lường trước được (vì công việc quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm chính về những việc như: phải đưa ra được các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và lập hồ sơ về các tai nạn; duy trì thực hiện các qui tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn). 75 Các dịch vụ cho người lao động: Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ và phúc lợi mà doanh nghiệp cần phải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó với doanh nghiệp. Các dịch vụ phục vụ cho cán bộ, nhân viên, người lao động này thường tập trung vào các yêu cầu nội dung như: Các chương trình hưu trí; các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm; các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng; các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí). 3.5 Kiến nghị Từ các bước phân tích, nhận định xây dựng và triển khai các giải pháp nêu trên, sau đây tác giả xin có một số kiến nghị với công ty và UBND Tỉnh Long An như sau: 3.5.1 Kiến nghị với Công ty CTĐT Tân An 1. Hoàn thiện các chính sách khuyến khích phát triển nguồn nhân lực, chính sách huy động và điều tiết cơ cấu nguồn vốn, đẩy mạnh và làm tốt công tác cổ phần hóa. 2. Xây dựng một môi trường văn hóa, tạo không khí hợp tác trong toàn công ty, làm cho những mục tiêu chiến lược của công ty được truyền đạt rộng rãi, hiểu rõ ở các cấp quản lý làm nên một khối sức mạnh đoàn kết cùng thực hiện giải pháp đã đề ra. 3. Kết hợp lợi ích công ty với lợi ích cá nhân qua chính sách khen thưởng nhằm kích thích các thành viên tích cực đóng góp vào sự phát triển chung của công ty, để mọi người nhận thức được sự sống còn của công ty là sự đóng góp của từng cá nhân. 4. Xây dựng, duy trì và cũng cố các mối quan hệ với các cấp lãnh đạo Tỉnh, thị xã, các cơ quan cùng chức năng. Tích cực xây dựng hình ảnh của một doanh nghiệp lớn mạnh trong lĩnh vực CTĐT trên địa bàn Tỉnh Long An. 5. Tăng cường tốt hơn của khối quản lý khách hàng nhằm chăm sóc khách hàng về sản phẩm của công ty như: thu gom vận chuyển và xử lý rác thải, vệ sinh môi trường, chăm sóc cây xanh.... 6. Tìm những cán bộ có chuyên môn thực sự, có tài để tăng cường khả năng của đội ngũ điều hành. 76 7. Khi tuyển dụng phải có căn cứ và theo yêu cầu thực tế của công ty, tạo các điều kiện thuận lợi để giữ vững và phát triển nguồn nhân lực, thường xuyên gửi nhân viên đi học các lớp đào tạo dài hạn, nâng cao về chuyên môn tiếp thu công nghệ mới nhằm phục vụ quá trình thực hiện chiến lược của công ty. 3.5.2 Kiến nghị với UBND Tỉnh Long An 1. Nâng cao năng lực quản lý về mọi mặt ở tầm vĩ mô đảm bảo sự phát triển bền vững cho các thành phần kinh tế trong Tỉnh. 2. Quy hoạch hoàn chỉnh về cơ sở hạ tầng phát triển đô thị, đảm bảo kiến trúc, các công trình công ích như: hệ thống cấp thoát nước, công viên cây xanh, bãi vận chuyển, thu gom và xử lý rác thải... của một đô thị chuẩn mực, tạo đà phát triển cho ngành công trình đô thị và cho toàn thể nền kinh tế Tỉnh. 3. Đối với các DNNN hoạt động trong ngành công trình đô thị, sau khi cổ phần hoá đề nghị xem xét giảm mức thuế nộp. 4. Đề nghị ngành công trình đô thị thông qua UBND Tỉnh kiến nghị với các trường đào tạo trung cấp, cao đẳng nghề và đại học trên địa bàn Tỉnh tạo và đưa vào một số môn học về chuyên môn ngành công trình đô thị trong chương trình giảng dạy của mình nhằm giúp các doanh nghiệp của Tỉnh hoạt động trong ngành công trình đô thị nâng cao chuyên môn của cán bộ, công nhân viên. 5. UBND Tỉnh Long An cần tổ chức các hội nghị chuyên đề hàng năm về phát triển nguồn nhân lực ngành công trình đô thị nhằm trao đổi kinh nghiệm, xác định khó khăn và cách khắc phục để phát triển nguồn nhân lực ngành công trình đô thị. 77 KẾT LUẬN Nguồn nhân lực ngành công trình đô thị đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của thành phố Tân An trong tương lai, có tác động quyết định tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty có phát triển được hay không phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên của mình. Trong những năm qua, việc phát triển nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh dịch vụ công ích tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Chính vì vậy, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình, coi việc phát triển nguồn nhân lực trực tiếp là nhiệm vụ hàng đầu. Đề tài nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công trình đô thị Tân An – Thực trạng và giải pháp” được thực hiện từ tháng 8 năm 2008 đến tháng 6/2009. Mục đích nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện một số các chức năng quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, đồng thời thấy được các chức năng còn hạn chế làm cơ sở để tiến tới cổ phần hoá vào năm 2010 và hướng tới mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2009 – 2012. Đề tài chỉ nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết và dựa vào một số kết quả thu thập được, qua khảo sát nghiên cứu nên đề tài còn nhiều hạn chế như: Đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi công ty, nên chưa khái quát hết các vấn đề khác của ngành công trình đô thị trên địa bàn Tỉnh Long An. Các yếu tố và môi trường kinh doanh trong lĩnh vực công trình đô thị này thường xuyên thay đổi theo chủ trương, chính sách, nhu cầu khách hàng, nên đề tài chưa đưa ra được các dự báo trong tương lai. Một số giải pháp đưa ra trong đề tài chưa phải là các giải pháp tốt nhất. Đây sẽ là hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm khắc phục các hạn chế của đề tài. 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Thời báo kinh tế Việt Nam 2007 – 2008 2. Web site Tổng cục thống kê, 3. Tạp chí Môi trường Đô thị - Hội môi trường đô thị Việt Nam 4. Tạp chí Phát triển kinh tế - Trường Đại học Kinh tế TPHCM 5. Luật DNNN sửa đổi năm 2003 và nghị định 199/2004/NĐ-CP 6. “Chương trình Quốc gia về bảo hộ lao động của” Thủ tướng Chính phủ (233/2006/QĐ-TTg). 7. Nghị định 110/2008/NĐ-CP ngày 10/10/2008 qui định mức lương tối thiểu vùng. 8. Nghị định số 31/2005/NĐ - CP ngày 11/3/2005 của Chính phủ về sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ công ích. 9. Thông tư số: 06/2004/TT-BLĐTBXH của Bộ lao động – Thương binh và xã hội, ngày 29/01/2004: “Hướng dẫn tính tốc độ tăng năng suất lao động bình quân và tốc độ tăng tiền lương bình quân trong các doanh nghiệp nhà nước”. 10. Thông tư số: 23/2005/TTLT/BLĐTBXH-BTC ngày 31 tháng 8 năm 2005. Việc xếp hạng công ty. 11. Quyết định số 2875 của UBND Tỉnh Long An đã phê duyệt phương án chuyển đổi công ty Công trình Đô thị Tân An thành Công ty TNHH Một Thành Viên Công trình Đô thị Tân An. 12. TS. Lê Thanh Hà, Giáo trình Tiền công tiền Lương, NXB LĐXH. 13. Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 14. Phạm Trí Cao và Vũ Minh Châu (2006). Kinh tế lượng ứng dụng, NXB LĐXH. 15. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội. 16. Hương Huy dịch (2007). Quản trị nguồn nhân lực, tập 1-2, NXB GTVT. 17. Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch năm 2008, Công ty TNHH một thành viên CTĐT Tân An. 18. Các tài liệu về tình hình lao động, tiền lương của Công ty năm (2005 đến 2008), Phòng tổ chức và phòng Kế toán cung cấp. 79 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 BẢNG TIỀN LƢƠNG CÔNG NHÂN THU GOM, VẬN CHUYỂN, XỬ LÝ VÀ CHÔN LẤP RÁC THẢI ĐÔ THỊ TẠI CÔNG TY CTĐT TÂN AN STT Chức danh Nhóm công việc Bậc thợ Hệ số bậc lƣơng Phụ cấp lƣu động 20% Phụ cấp độc hại 10% - 20% Phụ cấp trách nhiệm 1% Lƣơng phụ (nghỉ lễ, tết,…) 12% Lƣơng ngày công (đồng) Công nhân công trình đô thị - Nhóm II 1 Xúc rác… bằng thủ công, thu gom, vận chuyển rác sinh hoạt, rác phế thải xây dựng, rác y tế, quét rác trên đường phố… 4/7 2,71 2.654 265 8.630 83.469 2 Quét, gom rác trên hè, đường phố bằng thủ công. Duy trì dải phân cách; tua vĩ hè, thu dọn phế thải ở gốc cây, cột điện; Duy trì vệ sinh ngõ xóm… 4,5/7 2,95 5.308 265 9.395 93.256 Công nhân công trình đô thị - Nhóm III 3 Xử lý rác; Quét dọn nhà vệ sinh công cộng; Thu phân hai ngăn 4/7 2,92 2.654 265 9.299 89.711 4 Xử lý rác y tế; Dọn phân xí máy 4/7 2,92 5.308 265 9.299 92.364 5 Vớt rác trên mặt kênh, mương bằng cơ giới 4,5/7 3,185 5.308 265 10.143 100.241 Công nhân xây dựng cơ bản - Nhóm II 6 Công nhân điều khiển máy 3/7 2,31 5.308 2.654 265 7.356 76.887 7 Công nhân điều khiển máy 4/7 2,71 5.308 2.654 265 8.630 88.776 8 Công nhân điều khiển máy 5/7 3,19 5.308 2.654 265 10.159 103.044 9 Công nhân điều khiển máy 6/7 3,74 5.308 2.654 265 11.910 119.391 10 Công nhân điều khiển máy 7/7 4,4 5.308 2.654 265 14.012 139.008 Công nhân lái xe 11 Công nhân lái xe < 3,5 tấn 2/4 2,57 5.308 2.654 265 8.184 84.6150 12 Công nhân lái xe 3,5-7,5 tấn 2/4 2,76 5.308 2.654 265 8.790 95.6130 13 Công nhân lái xe 3,5-7,5 tấn 3/4 3,25 5.308 2.654 265 10.350 110.474 14 Công nhân lái xe >7,5 tấn 2/4 2,93 5.308 2.654 265 9.363 95.613 15 Công nhân lái xe >7,5 tấn 3/4 3,44 5.308 2.654 265 10.955 110.474 PHỤ LỤC 2 BẢNG TIỀN LƢƠNG CÔNG NHÂN DUY TRÌ HỆ THỐNG CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG STT Chức danh Nhóm công việc Bậc thợ Hệ số bậc lƣơng Phụ cấp lƣu động 20% Phụ cấp độc hại, nguy hiểm 10% - 20% Phụ cấp trách nhiệm 1% Lƣơng phụ (nghỉ lễ, tết,…) 12% Lƣơng ngày công (đồng) Công nhân công trình đô thị - Nhóm II 1 Công nhân thủ công 3/7 2,31 5.308 2.654 265 7.356 76.887 2 Công nhân thủ công 3,5/7 2,51 5.308 2.654 265 7.993 82.832 3 Công nhân thủ công 4/7 2,71 5.308 2.654 265 8.630 88.776 Công nhân xây dựng cơ bản - Nhóm II 4 Công nhân điều khiển máy 4/7 2,71 5.308 2.654 265 8.630 88.776 Công nhân lái xe 3,5 - 7,5 tấn 12 Công nhân lái xe 1/4 2,35 5.308 2.654 265 7.484 78.0760 13 Công nhân lái xe 2/4 2,76 5.308 2.654 265 8.790 90.263 14 Công nhân lái xe 3/4 3,25 5.308 2.654 265 10.350 104.827 Công nhân lái xe 7,5 - 16,5 tấn 12 Công nhân lái xe 1/4 2,51 5.308 2.654 265 7.993 82.8320 13 Công nhân lái xe 2/4 2,94 5.308 2.654 265 9.363 95.613 14 Công nhân lái xe 3/4 3,44 5.308 2.654 265 10.955 110.474 PHỤ LỤC 3 BẢNG TIỀN LƢƠNG CÔNG NHÂN DUY TRÌ CÂY XANH ĐÔ THỊ STT Chức danh Nhóm công việc Bậc thợ Hệ số bậc lƣơng Phụ cấp lƣu động 20% Phụ cấp độc hại 10% - 20% Phụ cấp trách nhiệm 1% Lƣơng phụ (nghỉ lễ, tết,…) 12% Lƣơng ngày công (đồng) Công nhân công trình đô thị - Nhóm II 1 Tưới nước thảm cỏ, bồn hoa, cảnh, cây hàng rào; Trồng dặm cây cảnh; Quét vôi gốc cây 3,5/7 2,51 265 7.993 74.87 2 Làm cỏ; Phun thuốc, bón phân. Thay hoa, bồn hoa bảo dưỡng cây cảnh, giải toả cành, cây đỗ. 4/7 2,71 265 8.630 80.815 Công nhân công trình đô thị - Nhóm III 3 Đốn hạ cây sâu bệnh, cắt thấp tán, khống chế chiều cao, gỡ phụ sinh cây cổ thụ. 4/7 2,92 5.308 2.654 265 9.299 95.018 Công nhân xây dựng cơ bản - Nhóm II 4 Công nhân điều khiển máy 3/7 2,31 5.308 2.654 265 7.356 76.887 5 Công nhân điều khiển máy 4/7 2,71 5.308 2.654 265 8.630 88.776 6 Công nhân điều khiển máy 5/7 3,19 5.308 2.654 265 10.159 103.044 7 Công nhân điều khiển máy 6/7 3,74 5.308 2.654 265 11.910 119.391 8 Công nhân điều khiển máy 7/7 4,4 5.308 2.654 265 14.012 139.008 Công nhân lái xe < 3,5 tấn 9 Công nhân lái xe 1/4 2,18 5.308 2.654 265 6.942 73.0230 10 Công nhân lái xe 2/4 2,57 5.308 2.654 265 8.184 84.615 11 Công nhân lái xe 3/4 3,05 5.308 2.654 265 9.713 98.882 Công nhân lái xe 3,5 - 7,5 tấn 12 Công nhân lái xe 1/4 2,35 5.308 2.654 265 7.484 78.0760 13 Công nhân lái xe 2/4 2,76 5.308 2.654 265 8.790 90.263 14 Công nhân lái xe 3/4 3,25 5.308 2.654 265 10.350 104.827 Công nhân lái xe 7,5 - 16,5 tấn 15 Công nhân lái xe 1/4 2,51 5.308 2.654 265 7.993 82.8320 16 Công nhân lái xe 2/4 2,94 5.308 2.654 265 9.363 95.613 17 Công nhân lái xe 3/4 3,44 5.308 2.654 265 10.955 110.474 PHỤ LỤC 4 BẢNG TIỀN LƢƠNG CÔNG NHÂN DUY TRÌ HỆ THỐNG THOÁT NƢỚC ĐÔ THỊ STT Chức danh Nhóm công việc Bậc thợ Hệ số bậc lƣơng Phụ cấp lƣu động 20% Phụ cấp độc hại, nguy hiểm 10% - 20% Phụ cấp trách nhiệm 1% Lƣơng phụ (nghỉ lễ, tết,…) 12% Lƣơng ngày công (đồng) Công nhân công trình đô thị - Nhóm II 1 Nạo vét bùn, hố ga, cống hộp nổi, mương bằng thủ công; Vận chuyển bùn bằng cơ giới. 4/7 2,71 5.308 2.654 265 8.630 88.776 2 Nạo vét bùn cống ngang 4,5/7 2,95 5.308 2.654 265 9.395 95.91 Công nhân công trình đô thị - Nhóm III (phụ cấp độc hại 20%) 3 Nạo vét bùn, cống ngầm bằng thủ công; Nạo vét bùn, cống ngầm bằng cơ giới; Kiểm tra hệ thống thoát nước. 4/7 2,92 5.308 5.308 265 9.299 97.672 Công nhân lái xe 4 Công nhân lái xe < 3,5 tấn 2/4 2,57 5.308 5.308 265 8.184 87.2690 5 Công nhân lái xe 3,5 - 7,5 tấn 2/4 2,76 5.308 5.308 265 8.790 92.9160 6 Công nhân lái xe 3,5 - 7,5 tấn 3/4 3,25 5.308 5.308 265 10.350 107.481 PHỤ LỤC 5 PHIẾU KHẢO SÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ TÂN AN PHẦN I: KHẢO SÁT MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý VỚI CÁC TIÊU CHÍ VỀ NGUỒN NHÂN LỰC Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các tiêu chí sau đây. Đối với mỗi tiêu chí, Anh/Chị hãy khoanh tròn vào một trong các các con số từ 1 đến 7 (đánh dấu chéo vào ô đã chọn để huỷ và khoan tròn vào ô mới muốn chọn); theo mức độ quy ước là 1: hoàn toàn không đồng ý,.. , 4: phân vân, …, 7: hoàn toàn đồng ý; Số càng lớn thể hiện Anh/Chị càng đồng ý. Mã số Các tiêu chí Mức độ đồng ý 1 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân 1 2 3 4 5 6 7 2 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn 1 2 3 4 5 6 7 3 Thời gian thực hiện công việc là phù hợp 1 2 3 4 5 6 7 4 Anh/Chị được phân công công việc hợp lý. 1 2 3 4 5 6 7 5 Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại 1 2 3 4 5 6 7 6 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 1 2 3 4 5 6 7 7 Thu nhập của Anh/Chị chủ yếu từ nguồn lương hàng tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 Anh/Chị Có thu nhập ổn định 1 2 3 4 5 6 7 9 Anh chị hài lòng với mức thưởng của công ty 1 2 3 4 5 6 7 10 Các khoản phúc lợi (lễ, tết...) được công ty chi trả đầy đủ 1 2 3 4 5 6 7 11 Anh/Chị hài lòng với mức chi trả phúc lợi hiện nay 1 2 3 4 5 6 7 12 Các chế độ phụ cấp (độc hại, chức vụ, nguy hiểm...) được công ty thực hiện tốt 1 2 3 4 5 6 7 13 Các chế độ khác (khó khăn, nhà ở, học phí nâng cao trình độ...) được công ty trợ cấp 1 2 3 4 5 6 7 14 Chế độ bảo hiểm (xã hội, y tế, thất nghiệp) được công ty thực hiện tốt 1 2 3 4 5 6 7 15 Anh/Chị hài lòng với các chế độ khác như: khám sức khoẻ định kỳ, nghỉ dưỡng, tập huấn về an toàn lao động, thi tay nghề... 1 2 3 4 5 6 7 16 Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 1 2 3 4 5 6 7 17 Công việc không bị áp lực cao 1 2 3 4 5 6 7 18 Công việc ổn định, không phải lo lằng về mất việc làm 1 2 3 4 5 6 7 19 Công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ 1 2 3 4 5 6 7 20 Trang thiết bị, công cụ hỗ trợ lao động đầy đủ 1 2 3 4 5 6 7 21 Nội quy, hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị rõ ràng, đầy đủ. 1 2 3 4 5 6 7 22 Lãnh đạo, quản lý hoà nhã, gần gủi, thân thiện với nhân viên. 1 2 3 4 5 6 7 23 Lãnh đạo quan tâm, chú ý đến suy nghĩ của nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 24 Anh/Chị đ ư ợ c t h oải mái phát biểu, đưa ra chính kiến của mình trong công việc. 1 2 3 4 5 6 7 25 Anh/Chị t h ư ờ n g đ ư ợ c đ ồ n g n g h i ệ p g i ú p đ ỡ t r o n g c ô n g v i ệ c 1 2 3 4 5 6 7 26 Anh/Chị v à đ ồ n g n g h i ệ p t h ư ờ n g p h ố i h ợ p l à m v i ệ c . 1 2 3 4 5 6 7 27 Quan hệ g i ữ a A n h / C h ị v à c ấ p t r ê n r ấ t t h â n t h i ệ n , g ắ n b ó v à đ o à n k ế t . 1 2 3 4 5 6 7 28 Anh/Chị t h ư ờ n g đ ư ợ c c á c c ấ p l ã n h đ ạ o , q u ả n l ý h ư ớ n g d ẫ n , c h ỉ b ả o c ô n g v i ệ c . 1 2 3 4 5 6 7 29 Anh/ chị c ả m t h ấ y c ó n h i ề u đ ộ n g l ự c t r a u d ồ i c h u y ê n m ô n k h i đ ư ợ c l à m v i ệ c v ớ i c á c đ ồ n g n g h i ệ p c ủ a m ì n h 1 2 3 4 5 6 7 30 Anh/Chị đ ư ợ c t ô n t r ọ n g v à t i n c ậ y t r o n g c ô n g v i ệ c 1 2 3 4 5 6 7 31 Anh/Chị t h ư ờ n g đ ư ợ c c ô n g t y c h o b i ế t n h ữ n g đ i ề u k i ệ n đ ể đ ư ợ c t h ă n g t i ế n 1 2 3 4 5 6 7 32 Công ty tạ o c h o A n h / C h ị n h i ề u c ơ h ộ i t h ă n g tiế n . 1 2 3 4 5 6 7 33 Anh/Chị đ ư ợ c t h a m g i a t h ư ờ n g x u y ê n c á c k h o á đ à o t ạ o v ề v ệ s i n h , a n t o à n l a o đ ộ n g 1 2 3 4 5 6 7 34 Anh/Chị t h ư ờ n g đ ư ợ c t ậ p h u ấ n k i ế n t h ứ c / k ỹ n ă n g l a o đ ộ n g . 1 2 3 4 5 6 7 35 Công ty tạ o c h o A n h / C h ị n h i ề u c ơ h ộ i n â n g c a o t r ì n h đ ộ v ă n hoá 1 2 3 4 5 6 7 36 Công ty tạ o c h o A n h / C h ị n h i ề u c ơ h ộ i n â n g c a o t r ì n h đ ộ c h u y ê n m ô n 1 2 3 4 5 6 7 37 Việ c đ á n h g i á k ế t q u ả t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c l à r ấ t c ầ n t h i ế t . 1 2 3 4 5 6 7 38 Việ c đ á n h g i á k ế t q u ả t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c t ạ i c ô n g t y l à c ô n g bằ n g v à c h í n h x á c . 1 2 3 4 5 6 7 39 Việ c đ á n h g i á k ế t q u ả t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c đ ư ợ c t h ự c h i ệ n c ô n g k h a i , g i ữ a A n h / C h ị v à lãnh đ ạ o c ô n g t y . 1 2 3 4 5 6 7 40 Việ c đ á n h g i á k ế t q u ả t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c đ ư ợ c t h ự c h i ệ n c ô n g k h a i t r ư ớ c t ậ p t h ể trong công ty. 1 2 3 4 5 6 7 41 Kế t q u ả đ á n h g i á đ ư ợ c t h ô n g b á o v à g i ả i t h í c h r õ r à n g . 1 2 3 4 5 6 7 42 Phư ơ n g p h á p đ á n h g i á c ủ a c ô n g t y h i ệ n n a y l à h ợ p l ý . 1 2 3 4 5 6 7 PHẦN II: ĐÔI NÉT VỀ CÔNG VIỆC VÀ BẢN THÂN 1. Bộ phận công tác của Anh/Chị trong công ty: …………………………………………………………… 2. Vị trí công tác của Anh/Chị thuộc nhóm: phòng/ban Đội trưởng/phó 3. Giới tính: 4. Trình độ chuyên môn: Sơ cấp cấp 4. Trình độ văn hoá: Cấp 1 Cấp 2 Cấp 3 12/12 5. Tuổi đời của Anh/Chị:……………………………tuổi 6. Thời gian làm việc tại công ty: -<10 năm - <15 năm 7. Thu nhập trung bình/tháng của Anh/Chị (tính cả các khoản ngoài lương) thuộc nhóm: 2 tr đ 2 đ-<3,5 tr đ 3,5 – <5tr đ 5 tr đ trở lên