Luận văn Quản trị rủi ro tài chính cá doanh nghiệp ngành thuốc bảo vệ thực vật

hợp giao dịch gặp rủi ro. Một cách giảm rủi ro tín dụng với khách hàng mà hiện có nhiều DN áp dụng, đó là bán cổ phần cho những đối tác này. Giải pháp này vừa giảm rủi ro thanh toán vừa gắn quyền lợi do mở rộng tiềm lực tài chính cho DN. 60 3.1.2.3. Xử lý, kiểm soát đối với nhóm rủi ro phát sinh từ các yếu tố: Môi trường sinh thái, rào cản kỹ thuật nhằm bảo hộ ngành nông nghiệp của các nước nhập khẩu nông sản Việt Nam, Yếu tố chính trị, kinh tế và văn hóa: * Môi trường sinh thái, rào cản kỹ thuật: - Cần có các phương án xây dựng mới nhà máy thuốc BVTV tại các khu công nghiệp được quy họach với cơ sở hạ tầng tốt. Đảm bảo hệ thống xử lý chất thải đạt tiêu chuẩn an toàn. Đây là yêu cầu bắt buộc vì về lâu dài nó đảm bảo DN phát triển bền vững. Nếu chưa thực hiện di dời thì cần lắp đặt hệ thống xử lý chất thải phù hợp với quy định của cơ quan chức năng. - Bên cạnh, cần đầu tư phát triển các loại thuốc BVTV mang nguồn gốc sinh học, thân thiện môi trường sinh thái là một giải pháp tất yếu để khắc phục tình trạng ô nhiễm môi trường và rào cản về an toàn vệ sinh nông phẩm. * Yếu tố chính trị, kinh tế và văn hóa: phần lớn các rủi ro loại này thuộc về yếu tố khách quan. Tuy nhiên các DNTBVTV có thể phòng ngừa và hạn chế thông qua một số biện pháp sau: - Cần rà soát lại toàn bộ các thủ tục pháp lý có liên quan, từ đăng ký kinh doanh, góp vốn, cấp sổ thành viên, sổ cổ đông, đăng ký kê khai thuế, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, sở hữu các tài sản phải đăng ký… để bảo đảm toàn bộ mọi công việc liên quan đến quy định của pháp luật được thực hiện đầy đủ nghiêm túc. Điều này giúp doanh nghiệp tránh được các rủi ro có thể rơi vào tình trạng tranh chấp nội bộ về quyền quản lý doanh nghiệp, tranh chấp với các tổ chức và cá nhân khác về quyền sở hữu và sử dụng tài sản, hoặc bị các cơ quan quản lý nhà nước cáo buộc vi phạm pháp luật về những điều không đáng có. - Trong quá trình hoạt động, cần tôn trọng nguyên tắc tuân thủ pháp luật, cần hướng tới một chiến lược phát triển bền vững, khắc phục tâm lý làm ăn theo kiểu “đánh quả”, "chụp giật". Không nên vì những mối lợi nhỏ trước mắt mà có những 61 hành vi phi pháp như: Sản xuất hàng giả, hàng kém chất lượng, xâm phạm bản quyền của tổ chức khác, bỏ qua các quy định về an toàn lao động, an toàn cháy nổ, an toàn vệ sinh, bảo vệ môi trường… Những hành vi này dù có thể mang lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận trước mắt, nhưng khi bị phát hiện thì rủi ro mang lại rất lớn. Các sự kiện xảy ra vừa qua như: hàng thủy sản tồn dư lượng kháng sinh, nông sản dư lượng thuốc bảo vệ thực vật, hay như vụ sữa nhiễm melamin, các vụ tai nạn lao động, cháy nổ cơ sở sản xuất,… khiến cho nhiều doanh nghiệp và hộ sản xuất phải lao đao cần được coi là những bài học về quản trị rủi ro. - Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình uy tín trong mọi hoạt động kinh doanh. Trong các quan hệ giao dịch vay nợ cũng như mua, bán hàng hóa, góp vốn đầu tư… cần giữ "chữ tín”, để khi gặp rủi ro, doanh nghiệp sẽ vẫn có thể tìm kiếm được sự hỗ trợ của bạn hàng, đối tác… Đối với doanh nghiệp có phát minh, có sản phẩm mới, tạo dựng được thương hiệu uy tín cần đăng ký bảo hộ bản quyền và chú trọng duy trì thương hiệu của mình. 3.1.2.4. Xử lý, kiểm soát đối với rủi ro Doanh Nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng. - Trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, khủng hoảng có thể xảy ra bất kỳ lúc nào dưới tác động của nhiều yếu tố từ môi trường bên trong lẫn bên ngoài DN. Nếu quản trị rủi ro hiệu quả, DN có thể hạn chế đến mức thấp nhất các tổn thất có khả năng xảy ra nhưng cũng không thể loại khỏi vĩnh viễn các rủi ro ấy bởi rủi ro ấy xuất phát từ yếu tố khách quan hoặc nó rơi vào cái bẫy chi phí quản trị rủi ro. Khi quản trị rủi ro, lãnh đạo DN thường cân nhắc tổn thất xảy ra với chi phí kiểm soát rủi ro nhưng thật không dễ để lượng hóa một cách rõ ràng. Có những rủi ro khả năng xảy ra cực kỳ thấp nhưng một khi xảy ra tổn thất không thể lường hết mà các nhà kinh tế học gọi là biến cố “Thiên Nga Đen”. Khủng hoảng từ thị trường thế chấp cho vay bất động động sản năm 2007-2008 tại Mỹ là một ví dụ điển hình. Trên thị trường bất động sản khi đó, khả năng tài sản thế chấp bị thanh lý thu hồi nợ hàng loạt là rất thấp nhưng nó đã xảy 62 ra gây nên khủng hoảng tài chính rất nghiêm trọng. - Trong chu kỳ sống một DN, việc lâm vào tình trạng khủng hoảng cũng là chuyện rất bình thường nhưng thoát khỏi tình trạng ấy như thế nào? với tổn thương ra sao? Phá sản hay cơ hội để tái thiết, nâng tầm DN … là điều mà các chủ DN quan tâm. - Khi DN rơi vào tình trạng khó khăn về tài chính, hệ thống phân phối, về nhân sự, về thương hiệu, về đối thủ cạnh tranh, về vấn đề pháp lý … đòi hỏi nhà quản lý thể hiện tài năng, tầm nhìn và bản lĩnh thật sự của họ để tìm ra giải pháp giúp DN vượt qua khó khăn và phát triển bền vững trong dài hạn. Theo kinh nghiệm của những CEO thành công, nhà quản lý cần hành động ngay khi DN lâm vào tình trạng khủng hoảng: + Đánh giá một cách toàn diện tình trạng hiện tại của DN: Trước hết, là nhà lãnh đạo của công ty đòi hỏi phải nắm vững tình trạng, thông qua các con số thống kê hoạt động của công ty mình. Bản báo cáo của công ty liệt kê đầy đủ những khó khăn phải đương đầu trong cơn khủng hoảng, cũng như phải bao quát được các vấn đề như tình hình sản xuất, vấn đề tài chính, cơ cấu nhân viên, trình độ quản lý... nhà quản lý nên đối chiếu với thực trạng chung của nền kinh tế, đồng thời tập trung mọi nguồn nhân lực xây dựng những chiến lược phù hợp để duy trì hoạt động trên cơ sở bản báo cáo đó. + Ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến vấn đề tài chính: Đó là các giải pháp như tái cơ cấu vốn, tài sản, các giải pháp về xử lý các vấn đề liên quan đến đầu tư và dòng tiền mặt bổ sung, cũng như các giải pháp kiểm soát và quản lý tiền mặt. Nhà quản trị hãy bắt đầu từ việc tổ chức lại quá trình sản xuất và phân phối, điều chỉnh hạn nợ, từ đó xác định lưu lượng tiền mặt cần thiết, tổng chi phí dự toán. Sau cùng, đòi hỏi nhà quản trị phải phát triển cơ cấu vốn thích hợp nhằm hỗ trợ hiệu quả nhất cho mô hình kinh doanh mới theo dự trù của mình. + Tập trung vào hình ảnh công ty: Nếu vì quá lo lắng hay chán nản mà nhà Lãnh đạo vội vã đưa ra những quyết định cắt giảm chi phí hàng loạt, thậm chí ngay cả 63 trong những lĩnh vực cơ bản và hệ trọng nhất, thì một cách gián tiếp tác động làm lan truyền tâm lý tiêu cực đó trong nhân viên, các nhà đầu tư và cổ đông của mình. Nên nhớ rằng, một trong những lý do khiến các nhà đầu tư lựa chọn công ty bạn chính là hình ảnh của công ty và uy tín của nhà quản lý, bởi đó là những nhân tố đảm bảo cho hoạt động của công ty luôn ổn định, nghĩa là niềm tin của họ được đặt đúng chỗ. Các cổ đông và nhà đầu tư muốn bạn phải duy trì được hình ảnh này ngay cả trong những thời điểm căng thẳng nhất. Bạn cần nhớ rằng thái độ điềm tĩnh và lạc quan của bạn lúc này sẽ giữ chân các nhà đầu tư, cổ đông, nhân viên, khách hàng ở lại với bạn. + Khuyến khích sự sáng tạo trong hoàn cảnh khó khăn: Hệ quả gần như tất yếu của giai đoạn kinh doanh suy thoái là áp lực tâm lý đè nặng lên mọi thành viên trong công ty, nhưng đây lại là điều kiện và môi trường lý tưởng cho các sáng kiến và giải pháp mang tính đột phá có lợi cho công ty. Nhà Quản trị phải đặt những suy nghĩ của mình và của các nhân viên lên bàn thảo luận để mổ xẻ và tìm cách giải quyết tốt nhất. Bên cạnh những tác động lâu dài sẽ thể hiện bằng các chỉ số kinh doanh khả quan, các hoạt động này còn giúp bạn và các nhân viên giải tỏa tâm lý căng thẳng ngay trong thời điểm trước mắt. + Tận dụng cơ hội: Khoảng thời gian thị trường lắng xuống cũng là thời điểm để Công ty thử nghiệm những ý tưởng mới trong lĩnh vực phát triển chuyên môn, quản lý doanh nghiệp mà trước đây bạn chưa có điều kiện triển khai. Ngoài ra, hãy tận dụng thời gian này để mở rộng hơn nữa những thành công mà bạn đã có, khai thác triệt để thế mạnh trong các sản phẩm, dịch vụ của công ty mình sao cho các lợi thế đó thực sự là "con gà đẻ trứng vàng". Đừng quên tăng cường chăm sóc các khách hàng thân tín và đối tác quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty. + Chia sẻ và động viên nhân viên về thực trạng công ty: Nếu Lãnh đạo bưng bít thông tin về tình hình công ty thì vô tình làm tăng thêm sự bất an của nhân viên, chưa kể các đối thủ sẽ lợi dụng điều đó để đua nhau tung các tin đồn với các thông tin bị xuyên tạc, bóp méo về tình hình công ty. Vì vậy, việc cung cấp thông tin chính xác và 64 phù hợp sẽ giúp nhân viên của bạn chế ngự mọi suy diễn tiêu cực, giúp họ tin tưởng và trung thành với bạn hơn. + Thuê chuyên gia tư vấn: Giải pháp cuối cùng khi không thể tự tìm ra giải pháp để cứu mình. Sự hợp tác với đội ngũ các chuyên gia tư vấn sẽ giúp lãnh đạo có được cái nhìn khách quan, tổng thể và chuyên nghiệp để hoạch định những bước đi cần thiết trong quá trình phục hồi DN. Chuyên gia tư vấn phải được trao đầy đủ quyền hạn, đồng thời hiểu rõ trách nhiệm của mình. DN cần tạo điều kiện cho họ tìm hiểu mọi hoạt động kể cả những thông tin và số liệu nhạy cảm nhất. Có như vậy mới nhanh chóng tìm được lối thoát hiệu quả nhất cho cuộc khủng hoảng của DN mình. Một khi, DN càng sớm thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng, DN càng tránh được những rủi ro và thua lỗ. Tuy nhiên, sau đó DN cũng đừng tự mãn và hài lòng khi thấy kinh doanh khởi sắc mà vẫn phải tiếp tục đưa DN phát triển lên một tầm cao mới. Nếu các giải pháp giúp DN thoát khỏi khủng hoảng không thể mang lại hiệu quả, một phương án mua bán hoặc sáp nhập hoặc phá sản cũng cần phải được tính đến sao cho vẫn đảm bảo nguyên tác tối đa hóa tài sản của các cổ đông. Hiện ở Việt Nam vấn đề này vẫn thật sự còn mới mẻ. Mua bán, sáp nhập hoặc phá sản vẫn chưa thật sự được các DN quan tâm. Với xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, đào thải những DN yếu kém trở nên tất yếu để hoàn thiện hệ thống những DN khỏe mạnh trong nền kinh tế, đòi hỏi phải nhanh chóng hình thành các tổ chức đánh giá hệ số tín nhiệm, định giá tài sản đồng thời củng cố các hành lan pháp lý rõ ràng, đầy đủ nhằm giúp các cổ đông bảo vệ tài sản của mình trước những biến động hết sức phức tạp của môi trương kinh doanh. 3.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG PHÒNG NGỪA RỦI RO ĐỐI VỚI DNTBVTV 3.2.1. Các Doanh nghiệp Thuốc Bảo vệ thực vật: Bản thân các DN TBVTV phải tự trang bị cho mình những công cụ cần thiết để phòng ngừa và đối phó với những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào trong quá 65 trình phát triển của DN. Đây được xem như nhân tố mang tính sống còn của mỗi DN, nó bảo vệ DN trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Đây được xem như sức đề kháng của DN và cần có các giải pháp cụ thể : - Một là trang bị những kiến thức và kinh nghiệm quản trị hiện đại cho những nhà lãnh đạo DNTBVTV: Đây là một trong những nhân tố quan trọng bậc nhất trong quản trị DN hiện đại. Ngày nay, Các nhà quản trị phải đủ tầm để đưa DN mình vượt qua những giai đoạn khó khăn và phát triển lên tầm cao mới. Trong thời đại mà DN luôn phải đối mặt với những thách thức đến từ mọi hướng như hiện nay, đòi hỏi các nhà lãnh đạo luôn trong tư thế sãn sàng ứng phó những biến động, những quyết định nhanh chóng được đưa ra. Để có những quyết định đúng đắn đòi hỏi nhà quản trị phải có những kỹ năng và phải có tầm nhìn để có thể đưa DN mình đi đến thành công. Bằng cách tham gia các khóa đào tạo quản trị nâng cao tại các Trường kinh doanh trong và ngoài nước như: tham gia chường trình đào tạo 1000 giám đốc của Tp Hồ Chí Minh, Trường Doanh nhân PACE, … để bổ sung những kiến thức cần thiết nhằm nâng cao khả năng quản trị cũng như phát hiện và sửa chữa những lỗ hỏng trong tổ chức của mình. Một DN có trang bị cho mình đầy đủ những công cụ phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro hay không phụ thuộc hoàn toàn vào niềm tin của nhà lãnh đạo. Chính vì thế, để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, trước hết phải nâng cao ý thức phòng ngừa rủi ro cho các DN mà đầu tàu xuất phát từ nhận thức của giới lãnh đạo DN. - Hai là nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về rủi ro, về tầm quan trọng của quản trị rủi ro Một trong những nguyên nhân các doanh nghiệp chưa quan tâm đến quản trị rủi ro là do chưa nhận thức đúng đắn và đầy đủ về nguy cơ rủi ro, về tầm quan trọng của quản trị rủi ro, chưa hiểu biết về vai trò cũng như kỹ năng sử dụng các công cụ 66 phòng ngừa rủi ro, nhất là các sản phẩm phái sinh. Do vậy để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp, một giải pháp quan trọng là tăng cường tuyên truyền, giáo dục, đào tạo nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về rủi ro, tầm quan trọng của rủi ro; đào tạo kỹ năng sử dụng các sản phẩm phái sinh... - Ba là kết hợp quản trị rủi ro với kiểm soát nội bộ của DN: Nhằm phát huy tối đa hiệu quả công tác quản trị rủi ro cần phải kết hợp giữa kiểm soát nội bộ với quản trị rủi ro. Kiểm soát nội bộ sẽ giảm đến mức thấp nhất những rủi ro do sai sót mang tính chủ quan của các phòng ban trong quá trình thực hiện những mục tiêu kế hoạch. Kết hợp kiểm soát nội bộ với quản trị rủi ro sẽ giúp DN kiểm soát một cách toàn diện nhất những nguy cơ trước mắt và lâu dài có thể ảnh hưởng đến giá trị DN. Kết hợp kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tốt cũng giống như vai trò là tầm soát những nguy cơ làm tổn hại DN còn quản trị rủi ro hiệu quả sẽ giúp DN thoát khỏi hoặc giảm nhẹ những tổn thương đó. Để công tác quản trị rủi ro hiệu quả cần có sự tham gia của người đứng đầu DN, đưa ra những quyết định kịp thời sẽ phát huy tốt nhất có thể những giải pháp phòng tránh hoặc giảm nhẹ tổn hại có thể xảy ra. Như vậy, hệ thống kiểm soát nội bộ là tiền đề rất quan trọng để xây dựng quy trình quản trị rủi ro hiệu quả. - Bốn là minh bạch hệ thống thông tin DN: Đây là một trong những yêu cầu rất bức bách trong hệ thống kinh tế nước ta nói chung và ngành thuốc Bảo vệ thực vật nói riêng. Những thông tin cần thiết về DN cần phải cung cấp đầy đủ và kịp thời nhằm lành mạnh hóa thị trường cổ phiếu OTC cũng như cả trên sàn giao dịch chứng khoán chính thức. Thị trường chứng khoán phát triển tốt, niềm tin của các nhà đầu tư nâng lên sẽ là điều kiện rất quan trọng giúp tiềm lực tài chính DN được nâng lên thông qua kênh huy động vốn bằng cách phát hành chứng khoán vốn hoặc chứng khoán nợ và tạo ra cho DN nhiều kênh đầu tư tốt. 67 Thị trường chứng khoán phát triển là điều kiện để DN mở rộng Danh mục đầu tư, phát huy tối đa những phương án trong quản trị rủi ro. Hiện nay, phần lớn các DN vẫn còn tuyển dụng nhân sự theo hình thức khép kín, năng lực công tác chưa được đánh giá một cách khách quan và như vậy lỗ hỏng trong chuyên môn cũng như nguy cơ cũng xuất phát từ chính cách thức quản trị thiếu chuyên nghiệp gây ra. Cần phải thay đổi trong quản trị DN mà trước hết ngay từ khâu tuyển dụng và bổ nhiệm. Xây dựng hệ thống thông tin kế toán một cách an tòan, hiệu quả cũng giúp DN nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro và củng cố uy tín DN trên thương trường. Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tài chính cần kết hợp mô hình Thẻ điểm cân bằng - một trong những công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS. Robert Kaplan, Trường Kinh doanh Harvard cùng David Norton đưa ra. Theo đó, để xác định tầm nhìn chiến lược trong môi trường kinh doanh biến động bằng cách sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score card - BSC) nhằm kiểm định và hướng DN đi theo quỹ đạo đã được hoạch định sẵn. Rà soát lại chiến lược của doanh nghiệp với mô hình BSC: Số liệu khảo sát cho thấy, hiện có 7% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn VNR500 đang áp dụng và 36% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn VNR500 đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. Trong bối cảnh trình độ quản trị công ty chung tại các doanh nghiệp Việt Nam, đây là một con số thống kê ấn tượng. Các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang sử dụng BSC – công cụ quản lý chiến lược – nhằm giúp cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế. Có thể nói mô hình BSC như một công cụ đặc biệt giúp nhìn xuyên qua những đám mây 68 mù của thị trường là sự lựa chọn tối ưu cho các doanh nghiệp đặc biệt trong môi trường kinh doanh bất ổn hiện nay. Xác định giữ vững hay thay đổi chiến lược trong môi trường kinh doanh biến động. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của doanh nghiệp là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra và việc hoạch định này phải giải quyết ba vấn đề cốt lõi: lĩnh vực, phương pháp và phương tiện. Doanh nghiệp phải trả lời rõ ràng các câu hỏi: Doanh nghiệp làm nghề gì và trong lĩnh vực nào? Để thành công trong lĩnh vực đó, doanh nghiệp cần có những năng lực cốt lõi và tay nghề gì? Để có được và phát huy tối đa hiệu quả của những năng lực cốt lõi và tay nghề, doanh nghiệp phải tổ chức và phân bố nguồn lực như thế nào? Trong môi trường kinh doanh biến động, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại câu trả lời của mình cho những câu hỏi trên. Khi được hỏi tại sao phải chuyển đổi chính sách trước đây của mình, nhà kinh tế học người Anh John Maynard Keynes đã trả lời: “Khi thực tế thay đổi thì tôi cũng phải thay đổi tư duy của mình”. Cách suy nghĩ này của Keynes cũng chính là cách suy nghĩ mà các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp VNR500 cần phải có. Có thể thấy ngay cả những chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi. Doanh nghiệp cần có phản ứng tích cực trước những dấu hiệu cho thấy đã đến lúc phải thay đổi hoặc điều chỉnh lại chiến lược hiện tại ví dụ như bối cảnh kinh tế suy thoái, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới và công nghệ mới… Bên cạnh đó, phân tích tài chính, phân tích thị trường và sử dụng mô hình có thể giúp doanh nghiệp xác định mức độ hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến lược. Các tỷ suất về khả năng sinh lợi – đặc biệt là tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản, tỷ lệ lợi nhuận từ vốn đi thuê…là các chỉ số có giá trị để đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến lược. Điều cần lưu ý là các tỷ suất về khả năng sinh lợi truyền thống thường chỉ đánh giá quá khứ chứ không trực tiếp đánh giá những yếu 69 tố đảm bảo khả năng sinh lợi về lâu dài như sự thỏa mãn của khách hàng, thương hiệu của doanh nghiệp. Khi phân tích thị trường, doanh nghiệp nên kiểm tra hiệu suất hoạt động của mình theo khía cạnh thu hút khách hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng, giữ chân khách hàng, thành công của sản phẩm/dịch vụ mới và thị phần. Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp hiệu quả để xem xét chiến lược, hiệu suất hoạt động của công ty bởi nó đánh giá doanh nghiệp trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đổi mới và học hỏi. Để xác định, giữ vững hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh biến động, việc quan trọng cần làm là định vị năng lực lõi hiện có và phát huy các thế mạnh chuyên môn hữu hình và vô hình của doanh nghiệp. Nhìn chung trong giai đoạn kinh tế suy thoái, doanh nghiệp nên tập trung vào việc tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế. Nếu đầu tư cho tầm nhìn chiến lược một cách đúng mức , đồng thời xem xét lại các chu trình hoạt động, loại bỏ những hoạt động thiếu hiệu quả thì khi kinh tế bắt đầu đi lên, doanh nghiệp sẽ có một nền móng vững chắc để tiếp tục vươn lên những tầm cao mới với những chiến lược mới.(phụ lục 3) - Trong quá trình hoạt động, cần thường xuyên phân tích tình hình tài chính nhằm nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Một trong những công cụ để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp là xác định và đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua sự biến động của các chỉ tiêu tài chính quan trọng như: Hệ số vốn tự có; Hệ số thanh toán hiện thời; Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn; Hệ số thanh toán nhanh; Hệ số thanh toán của vốn lưu động. v.v... - Quản lý chặt chẽ nợ phải trả và nợ phải thu; lập kế hoạch thanh toán nợ và thu nợ để không xảy ra tình trạng nợ phải trả cộng dồn quá lớn và cũng tránh phát sinh nợ phải thu khó đòi. - Trong kinh doanh, cố gắng thực hiện các thương vụ trong thời hạn ngắn; trong đầu tư, tập trung giải quyết dứt điểm từng phần công việc theo đúng tiến 70 độ… Điều đó sẽ giúp doanh nghiệp tránh được sự biến động bất lợi của thị trường. - Xây dựng bộ máy quản trị tài chính - kế toán của doanh nghiệp có đủ năng lực để theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính doanh nghiệp. Thực hiện nghiêm túc chế độ kế toán, bảo đảm tính minh bạch, trung thực, chính xác về tình hình tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu có thể nên bố trí một giám đốc tài chính để thực hiện chức năng quản trị tài chính và thực hiện những biện pháp phòng ngừa rủi ro trong tài chính doanh nghiệp. - Các DNTBVTV được thành thành lập dựa trên bí quyết, kinh nghiệm chuyên môn của cá nhân, sau giai đoạn khởi sự, cần từng bước xây dựng mô hình quản trị phù hợp, giảm dần sự phụ thuộc vào cá nhân, để rủi ro của cá nhân không gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để làm được việc này, vấn đề quan trọng là chủ sở hữu doanh nghiệp phải có sự thay đổi về tư duy, sẵn sàng giao quyền quản lý doanh nghiệp cho người khác, kể cả người không có quan hệ ruột thịt, điều quan trọng là giao quyền quản lý cho người có đủ năng lực và phải có cơ chế để giám sát, kiểm tra thích hợp. 3.2.2. Nhà nước cần có những điều chỉnh cần thiết giúp các DNTBVTV quản trị rủi ro một cách hiệu quả hơn: * Một là Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật về đầu tư, kinh doanh: nhiều loại rủi ro tài chính của doanh nghiệp thường nảy sinh từ các yếu tố như: lạm phát, môi trường đầu tư, kinh doanh thiếu minh bạch, thiếu bình đẳng, hệ thống pháp luật không đầy đủ, các quy định chồng chéo, bộ máy quản lý hành chính quan liêu, tình trạng tham nhũng,… Tất cả những điều này đều gây nên những khó khăn cho doanh nghiệp, phát sinh các rủi ro cho doanh nghiệp, nhất là DNTBVTV. Để giảm bớt các rủi ro thuộc loại này cho DNTBVTV đồng thời tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng lực phòng ngừa rủi ro, kiến nghị Nhà nước như sau: 71 - Cần hoàn thiện hệ thống pháp luật về đầu tư và kinh doanh. Trong giai đoạn vừa qua, hệ thống pháp luật về đầu tư và kinh doanh đã có nhiều cải tiến theo hướng tạo thuận lợi cho doanh nghiệp. Nhưng thực tế vẫn còn nhiều điều cần tiếp tục nghiên cứu sửa đổi, chẳng hạn như: + Giảm thuế suất thuế TNDN xuống tương đương các nước trong khu vực (khoảng 16% - 17%) là một hướng rất tốt không chỉ khắc phục thực trạng chuyển giá mà còn giúp hệ thống các DN Việt Nam minh bạch hơn hệ thống thông tin kế toán, hạn chế tình trạng trốn thuế và các tiêu cực giữa cơ quan quản lý thuế và DN. Tình trạng thất thu thuế thu nhập DN trong thời gian qua xuất phát một phần từ nguyên nhân thuế suất thuế TNDN còn cao, thông thường là 25% trong khi tại Singapore chỉ là 17%. Các DN FDI thường sử dụng thủ thuật chuyển giá để tránh đóng thuế TNDN cao tại Việt Nam. Chính điều này là một trong những yếu tố gây cạnh tranh không bình đẳng giữa các DN trong nước và DN nước ngoài. Đây được xem là một giải pháp mạnh mẽ, cụ thể để tạo môi trường kinh doanh tốt hơn cho mọi DN. + Cần có các chế tài cụ thể để mang lại sự công bằng cho các DN đầu tư xây dựng hệ thống xử lý chất thải độc hại ra môi trường. Luật Bảo vệ môi trường quy định các dự án đầu tư thuộc loại đăng ký bảo vệ môi trường phải đăng ký trước khi hoạt động, nhưng cơ quan quản lý nhà nước về đầu tư lại yêu cầu phải có Bản đăng ký bảo vệ môi trường mới cấp giấy chứng nhận đầu tư. - Kiện toàn và nâng cao năng lực của các cơ quan quản lý hành chính nhà nước. Chức năng chồng chéo giữa các cơ quan nhà nước, năng lực yếu của cán bộ thừa hành, tình trạng nhũng nhiễu… nhìn chung còn khá phổ biến trong các cơ quan quản lý nhà nước. Có khi mặc dù quy định của pháp luật rất rõ ràng, nhưng công chức thừa hành chỉ diễn giải theo ý mình, hoặc cùng một quy định, nhưng áp dụng không đồng nhất … Có những vấn đề cơ quan này đẩy cho cơ quan khác, không ai chịu giải quyết. Những điều này nếu được giải quyết tốt sẽ góp phần giảm thiểu nhiều loại rủi ro cho doanh nghiệp. 72 - Nhà nước cần phải có những chính sách trợ giá nông nghiệp phù hợp với quy định trong WTO như giảm thuế, hỗ trợ lãi suất… đối với các DNTBVTV kinh doanh sản phẩm phục vụ ngành nông nghiệp. Tại các nước phát triển kể cả các nước có nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, chính sách kinh tế luôn hướng về bảo hộ ngành nông nghiệp cần phải có giải pháp điều hành kinh tế vĩ mô phù hợp để ngăn chặn lạm phát, cần có các giải pháp cấp bách trợ giúp DNTBVTV chống đỡ được với những rủi ro về tài chính do lạm phát, do suy thoái kinh tế đang diễn ra như: thực hiện miễn, giảm, giãn các khoản thuế phải nộp, hỗ trợ lãi suất vay vốn... * Hai là chính sách điều hành kinh tế vĩ mô: Chính phủ cần những chính sách điều hành kinh tế hiệu quả hơn, trong quá trình ban hành chính sách kinh tế cần có những đánh giá một cách toàn diện những tác động từ sự vận hành chính sách đó. Lạm phát cao và tỷ giá biến động một chiều trong thơi gian dài đã gây ra những rủi ro đáng kể cho mọi DN nói chung và DNTBVTV nói riêng. Trong thời gian qua, chúng ta luôn có cảm giác rằng chính sách điều hành kinh tế chỉ mang tính chắp vá, chưa có những giải pháp mang tính đồng bộ, vận hành nửa vời chưa quyết liệt và hậu quả là niềm tin của người dân vào những quyết tâm của chính phủ chưa được cải thiện. Tình trạng lạm phát kéo dài trong hai năm qua là một minh chứng rõ nét nhất. Cho dù một phần mang tính khách quan khi mặt bằng giá cả của thế giới tăng do giá dầu thô và lạm phát trên thế giới tăng nhưng tại sao nước ta luôn có mức lạm phát cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực thì cần phải nhìn lại những chính sách vừa qua. Cần phải xóa bỏ rào cản để hình thành nên giá mua bán các sản phẩm phái sinh một cách hợp lý- nền tản để thị trường công cụ phái sinh phát triển. Chính sách điều hành tỷ giá cũng có nhiều vấn đề đáng lo ngại. Tỷ giá biến động theo chiều giảm giá đồng nội tệ trong thời gian dài và chưa có dấu hiệu thay đổi đã triệt tiêu việc phát triển thị trường sản phẩm phái sinh đối với ngoại tệ. Việc hình thành giá quyền chọn là vấn đề khó kiểm soát đối với bên mua quyền và việc chuyển rủi ro là khó có thể thực hiện trong thị trường như vậy. 73 * Ba là nhà nước đứng ra giải quyết các vướng mắc trong quan hệ giao dịch giữa các tổ chức tài chính với DNNVV nói chung và DNTBVTV nói riêng - Chính phủ cần giao cho các Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật cho DNNVV (hiện có 3 Trung tâm trực thuộc Cục Phát triển doanh nghiệp – Bộ Kế hoạch và Đầu tư đặt ở Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh) xây dựng hệ thống thông tin thống nhất về quản lý đối với DNNVV, hệ thống phân loại và xếp hạng DNNVV để cung cấp thông tin cho các tổ chức tài chính cung ứng vốn và bản thân các DNNVV có nhu cầu tìm hiểu lẫn nhau khi quan hệ giao dịch. Khi DNNVV giao dịch vay vốn, các tổ chức tài chính thiếu các nguồn thông tin đáng tin cậy để đánh giá doanh nghiệp. Hiện nay việc đăng ký thành lập pháp nhân khá đơn giản nhưng không biết doanh nghiệp ra đời có thực sự hoạt động hay không. - Chính phủ và các bộ ngành cần phải có các quy định cụ thể về chính sách đất đai và hỗ trợ mặt bằng sản xuất đối với DNNVV, cải tiến thủ tục về cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, quyền sở hữu công trình… để DNNVV có thể sử dụng làm tài sản thế chấp vay vốn. - Chính phủ cần sửa đổi quy chế hoạt động của Quỹ bảo lãnh tín dụng cho DNNVV sao cho đảm bảo tính thực thi, hiệu quả; sớm đưa quỹ này vào hoạt động rộng khắp trên cả nước. * Bốn là luật hóa các quy định về hội, hiệp hội doanh nghiệp để phát huy vai trò liên kết, trợ giúp DNTBVTV Các câu lạc bộ, hội nghề nghiệp, hiệp hội doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc giúp DNTBVTV liên kết chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau. Đồng thời chính các câu lạc bộ, hội, hiệp hội này có thể hỗ trợ DNTBVTV nắm bắt kịp thời chính sách, pháp luật; tư vấn, trợ giúp về pháp lý cho DNTBVTV. Đến nay đã có một số câu lạc bộ, hội và hiệp hội nghề nghiệp hoạt động có hiệu quả, thực sự là cầu nối cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên có thể nói phần lớn các hội, hiệp hội 74 thành lập còn mang tính hình thức, số hội viên ít, chưa tạo được uy tín đối với hội viên và cộng đồng xã hội. Một số hội, hiệp hội thành lập chưa phải hoàn toàn dựa trên sự tự nguyện của các doanh nghiệp hội viên, chưa vì lợi ích của doanh nghiệp; có khi ban lãnh đạo hội hầu hết đều là các quan chức nhà nước sau khi nghỉ hưu đứng ra đảm nhiệm thành lập, xây dựng điều lệ… uy tín đối với hội viên và cộng đồng doanh nghiệp rất thấp. Để các câu lạc bộ nghề nghiệp, các hội, hiệp hội doanh nghiệp phát triển đúng định hướng, thực sự là nơi hội tụ, kết nối các doanh nghiệp, đề nghị Quốc hội cần phải sớm ban hành Luật về hội. Việc thành lập hội và quản lý hội hiện nay thực hiện theo Nghị định số 88/2003/NĐ-CP ngày 30/7/2003 của Chính phủ. Nhiều quy định tại Nghị định chưa đầy đủ và hiệu lực pháp lý có giới hạn. * Năm là phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng nhằm giảm rủi ro kinh doanh: Hệ thống kết cấu hạ tầng lạc hậu, yếu kém cũng là tác nhân của nhiều rủi ro cho DN nói chung và DNTBVTV nói riêng. Điện sản xuất thiếu cũng gây ra những rủi ro đáng kể cho quá trình sản xuất, giao thông khó khăn, ùn tắc có thể làm cho việc vận chuyển hàng hóa, sản phẩm không kịp thời, dẫn đến bị hư hỏng, hoặc gián đoạn kế hoạch sản xuất, có thể bị phạt hợp đồng do chậm trễ về thời gian…; tình trạng cúp điện không thông báo có thể làm hư hỏng sản phẩm, tiêu tốn nguyên liệu,…; thông tin liên lạc không kịp thời, bị gián đoạn có thể làm lỡ cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp... Thực trạng những vấn đề trên diễn ra khá phổ biến ở nước ta. Để hỗ trợ DNNVV nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro, đề nghị Chính phủ cần quan tâm hơn nữa đến phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng. * Sáu là tạo văn hóa quản trị rủi ro cho toàn xã hội Nguyên nhân khiến doanh nghiệp chưa quan tâm đến quản trị rủi ro còn do nhiều doanh nghiệp vẫn còn tồn tại tâm lý ỷ lại vào Nhà nước; về phía Nhà nước trong nhiều trường hợp vẫn còn duy trì phong cách điều hành theo kiểu bao cấp, can thiệp trái quy luật thị trường. Để chính bản thân các doanh nghiệp quan tâm 75 đến quản trị rủi ro, Nhà nước cần phải tạo ra một văn hóa quản trị rủi ro cho toàn xã hội, bằng các biện pháp sau: - Hạn chế sử dụng các biện pháp can thiệp trái với quy luật của thị trường. Đối với các chính sách điều hành tỷ giá, lãi suất, thuế suất đối với hàng hóa xuất, nhập khẩu... cần phải tuân thủ quy luật thị trường. Mọi doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh để tìm kiếm lợi nhuận thì phải tự gánh chịu rủi ro (nếu có). Chỉ khi doanh nghiệp phải tự gánh chịu rủi ro thì mới quan tâm đến quản trị rủi ro. - Tăng cường giáo dục, tuyên truyền về các giải pháp, các công cụ phòng ngừa rủi ro cho các doanh nghiệp cũng như toàn thể xã hội; xác định trách nhiệm gánh chịu rủi ro, trách nhiệm quản trị rủi ro thuộc về các chủ thể khi tham gia kinh doanh trên thị trường. - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật về phát triển các công cụ phòng ngừa rủi ro để các doanh nghiệp, các nhà đầu tư tự bảo vệ mình đồng thời tạo cho các doanh nghiệp thói quen phòng ngừa rủi ro. - Nhanh chóng hoàn thiện và đưa vào vận hành khung pháp lý về các sản phẩm phái sinh, tạo điều kiện xây dựng và phát triển thị trường này một cách hiệu quả nhằm giúp DN có nhiều lựa chọn hơn trong phòng chống rủi ro cho mình. Hiện tại vẫn chưa có quy định nào về cách hoạch toán các chi phí phát sinh liên quan đến các sản phẩm phái sinh. Những lợi ích do sử dụng công cụ phái sinh vẫn chưa có những khuyến khích cần thiết. Giải quyết tốt những vấn đề này sẽ giúp DN hình thành thói quen phòng ngừa rủi ro- một tiền đề quan trọng giúp DN khỏe mạnh để xây dựng một nền kinh tế Việt Nam ổn định và vững mạnh. 76 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trên cơ sở phân tích từ thực tiễn những nhân tố chủ yếu tác động đến rủi ro, mối quan tâm của DNTBVTV về rủi ro và quản trị rủi ro; thực trạng rủi ro và quản trị rủi ro của các DNTBVTV ở Việt Nam, tác giả đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trong các DNTBVTV ở Việt Nam. Những giải pháp được đưa ra trên cơ sở xem xét các đặc điểm cụ thể của DNTBVTV ở nước ta. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị cụ thể đối với Quốc hội, Chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước về những vấn đề cần thiết phải được giải quyết để hỗ trợ DNTBVTV nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro. 77 KẾT LUẬN Ngày nay, với một môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và nhạy cảm, quản trị rủi ro hiệu quả đã trở thành một nguồn lực quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng năng lực tài chính, giành lợi thế cạnh tranh, gia tăng giá trị doanh nghiệp một cách mạnh mẽ và bền vững. Xu hướng cạnh tranh chủ yếu trong nền kinh tế hiện đại là lợi thế của những doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, được tổ chức hợp lý và bộ máy quản trị rủi ro hiệu quả là một biểu hiện sinh động nhất cho nhận định này. Tuy nhiên, qua nghiên cứu này, hầu như mọi DN ngành Thuốc BVTV vẫn chưa quan tâm đến quản trị rủi ro một cách đúng mực hoặc có quan tâm nhưng cũng mơ hồ không biết bắt đầu từ đâu và cách thức quản trị rủi ro thế nào. Thông qua nghiên cứu về thực trạng rủi ro và quản trị rủi ro, để doanh nghiệp quản trị rủi ro một cách hiệu quả nhất, tùy theo quy mô cũng như ngành nghề đặc thù của mình, các doanh nghiệp ngành thuốc BVTV cần khẩn trương xây dựng cho mình chương trình quản trị rủi ro phù hợp.Trong đó, để nâng cao hiệu quả của chương trình này, cần kết hợp quản trị rủi ro với kiểm soát nội bộ nhằm kiểm soát một cách tòan diện rủi ro tại DN. Ngoài ra, phải nâng cao ý thức phòng ngừa rủi ro không chỉ ở cấp lãnh đạo mà tất cả những nhân viên thừa hành. Đây là yêu điều kiện quyết định để lãnh đạo DN đi đến quyết định có hay không bộ máy quản trị rủi ro. Để phát triển DN hiện nay, cần có tầm nhìn chiến lược, các kế họach kinh doanh phù hợp nhằm hướng DN đạt được những mục tiêu ngắn và dài hạn, phát triển bền vững. Rà soát và kiểm định chiến lược kinh doanh bằng mô hình “Balanced Score card” nhằm thay đổi những mục tiêu khi cần thiết, hạn chế rủi ro chiến luợc mà DN có thể gặp phải là một giải pháp quan trọng để quản trị rủi ro theo cách toàn diện tốt nhất. Khi tự do hóa trở thành mệnh lệnh cho tất cả, Chính phủ khuyến khích thị trường phát triển theo hướng tư do, việc nâng cao khả năng sử dụng các công cụ phái sinh như một cách để phòng chống rủi ro tòan diện là một bước chuẩn bị cần thiết cho các DNTBVTV nói riêng và DN Việt Nam nói chung. 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. PGS.TS Trần Ngọc Thơ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Định (2005), "Tài chính quốc tế", NXB Thống kê. 2. PGS.TS Trần Ngọc Thơ, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa, PGS.TS Phan Thị Bích Nguyệt, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Trang, TS.Nguyễn Thị Uyên Uyên (2005), “Tài chính doanh nghiệp hiện đại”, NXB Thống kê. 3. PGS.TS Phan Thị Bích Nguyệt (2006), “Đầu tư tài chính”, NXB Thống kê. 4. PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Trang (2007), “Quản trị rủi ro tài chính”, NXB Thống kê. 5. Lê Đạt Chí,” Phân tích kỹ thuật và ứng dụng trong đầu tư tài chính ” NXB Lao Động- Xã Hội 6. . TS. Hoàng Lâm Tịnh ” Quản trị Chiến lược ” Trường ĐH Kinh Tế TP. HCM(2006) 7. Luật Doanh nghiệp năm 2005. 8. Luật Đất đai năm 2003. 9. Luật Đầu tư năm 2005. 10. Luật Kinh doanh bất động sản năm 2006. 11. Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001 về trợ giúp phát triển DNNVV. 12. Quyết định số 236/2006/QĐ-TTg ngày 23 tháng 10 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt kế hoạch phát triển DNNVV 5 năm 2006-2010. 13. Quyết định số 143/2004/QĐ-TTg ngày 10/08/2004 của Thủ tướng Chính phủ ban hành Chương trình trợ giúp đào tạo nguồn nhân lực cho các DNNVV giai đoạn 2004-2008. 14. Ngọc Châu, "80% doanh nghiệp nhỏ và vừa đang khó khăn", vnExpress.net, ngày 10.8.2008. 15. Thúy Hải, "Doanh nghiệp nhỏ và vừa: Lớn nhưng chưa mạnh!", Sài Gòn Giải Phóng, ngày 17/06/2008. 16. Nguyễn Hằng, "Lừa đảo quốc tế thời khủng hoảng", Thanh niên, ngày 02/4/2009. 17. Ths. Phạm Xuân Quốc, "Các DNNVV sẽ ra sao", Thời báo kinh tế Sài Gòn, ngày 79 21/12/2008. 18. Nguyễn Thị Ngọc Trang, "Doanh nghiệp Việt Nam quản trị rủi ro như thế nào", Tạp chí Phát triển kinh tế số 212, tháng 6 năm 2008. 19. Nguyễn Thị Ngọc Trang, “Biến động giá hậu WTO & chương trình hành động của doanh nghiệp: Quản trị rủi ro”, Tuổi trẻ cuối tuần, ngày 13/01/2007. 20. Trần Trọng Triết, "Hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ: Cần loại bỏ thủ tục hành chính rườm rà", Kinh tế Nông thôn, ngày 25/3/2009. 21. Hồ Quốc Tuấn, "Xã hội cần tâm lý quản trị rủi ro", VnEconomy ngày 10/3/2008. 22. Trang tin điện tử công nghiệp Việt Nam (ngày 01/12/2006), "Những sai lầm trong quản trị tài chính", (ngày 21/12/2006) "Quy trình quản trị rủi ro tài chính", Mục Diễn đàn doanh nghiệp. Tiếng Anh 23 Christine Helliar (2005), Financial Risk Management, University of Dundee, UK. 24 Hayne E.Leland (1998), Agency Costs, Risk Management, and Capital Structure. 25 The Institute of Chartered Accountants in England and Wales (2005), Risk Management in SMEs, The Faculty of Finance and Management, London. 26 UN-ECE (1998), Risk Management for Small and Medium - sized Enterprises in countries in transition. Thông tin tham khảo trên các Website: 27 www.atpvietnam.com; 28 www.chinhphu.vn; 29 www.agromonitor.vn 30 www.gso.gov.vn; 31. www.mof.gov.vn, 32. www.mpi.gov.vn; 33. www.saigontimes.com.vn/tbktsg; 34. www.tcptkt.ueh.edu.vn; 35. www.vnEconomy.vn. 80 PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA (Phục vụ công tác nghiên cứu khoa học) Xin chào Anh/Chị! Tôi là Phan Thanh Tròn, hiện là Học viên Cao Học khóa 16 -Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Theo yêu cầu khóa học, Nhóm chúng tôi t iến hành nghiên cứu đề tài "Quản trị rủi ro của các doanh nghiệp ngành vật tư bảo vệ thực vật". Bảng câu hỏi này là một phần của cuộc nghiên cứu nói trên. Sự trả lời khách quan của Anh/Chị là vô cùng cần thiết đối với chúng tôi. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ chân thành của Anh/Chị Chúng tôi chỉ công bố các số liệu tổng hợp. Thông tin cá nhân của Anh/ Chị và của doanh nghiệp được hoàn toàn tôn trọng. I. CÁC THÔNG TIN CHUNG Họ và tên người trả lời: Chức danh trong doanh nghiệp: Tên doanh nghiệp: Ngày ĐKKD lần đầu: Vốn điều lệ:……………….(triệu đồng); số lao động sử dụng:……… (người) Ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp: II. PHẦN CÂU HỎI VÀ TRẢ LỜI Xin Ông/Bà vui lòng khoanh tròn vào một con số thể hiện mức độ đồng ý của Ông/Bà về vấn đề được nêu ra. 1. Doanh nghiệp của Ông (Bà) đã bao giờ chịu rủi ro? Chưa bao giờ ã gặp rủi ro, nhưng thiệt hại không lớn ã gặp rủi ro và chịu thiệt hại lớn 81 2. Loại rủi ro nào doanh nghiệp của Ông (Bà) thường gặp nhất trong các loại rủi ro sau (ghi vào ô dưới đây, cho loại ít gặp nhất điểm 1, tiếp theo điểm 2, 3, 4 và thường gặp nhất là điểm 5? Rủi ro lãi suất Rủi ro thay đổi tỷ giá Rủi ro biến động giá cả hàng hóa Rủi ro từ đối tác giao dịch(bao gồm cả tín dụng mua bán) Rủi ro khác (vui lòng ghi rõ loại rủi ro)……………………… 3. Trong điều hành hoạt động của doanh nghiệp, Ông (Bà) có cảm thấy quan ngại về khả năng rủi ro gây tổn thất cho doanh nghiệp? Không quan ngại ình thường Rất quan ngại 4. Loại rủi ro nào doanh nghiệp của Ông (Bà) quan ngại nhất trong các rủi ro sau đây (ghi vào ô dưới đây cho điểm ít quan ngại nhất là 1, tiếp theo điểm 2, 3, 4 và quan ngại nhất là điểm 5)? Rủi ro lãi suất Rủi ro thay đổi tỷ giá Rủi ro biến động giá cả hàng hóa Rủi ro từ đối tác giao dịch(bao gồm cả tín dụng mua bán) Rủi ro khác (vui lòng ghi rõ loại rủi ro)……………………… ……………………………………………………………………………… 5. Ông (Bà) có cho rằng rủi ro có thể nhận diện, dự báo và nếu có quản trị rủi ro tốt có thể hạn chế được rủi ro? Có thể quản lý, giảm thiểu được 82 Có thể, nhưng khó thực hiện Không có tác dụng 6. Doanh nghiệp của Anh(chị) đã có bộ phận kiểm soát nội bộ chưa? Chưa nhưng chưa hoàn chỉnh ã vận hành hoàn chỉnh 7. Doanh nghiệp của Anh(chị) có tiến hành phân tích và đánh giá rủi ro? Chưa bao giờ nhưng không thường xuyên( khoảng . . . .tháng/kỳ) Rất thường xuyên 8. Cá nhân Anh(chị) có am hiểu các biện pháp phòng ngừa rủi ro? Không hiểu ó hiểu, nhưng không sâu iểu rõ 9. Theo Anh(chị) Lãnh đạo Doanh nghiệp của mình có am hiểu các biện pháp phòng ngừa rủi ro? Không hiểu hiểu, nhưng không nhiều iểu rõ 10. Doanh nghiệp của Anh(chị) có sử dụng các sản phẩm phái sinh như là một công cụ phòng ngừa rủi ro? Nếu có, vui lòng liệt kê tên sản phẩm phái sinh đó. ưa bao giờ sử dụng. Ít sử dụng - Liệt kê: Thường xuyên sử dụng - Liệt kê: 83 11. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, cá nhân Anh(chị) có cho rằng quản trị rủi ro là một vấn đề quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp? cần thiết ình thường ất quan trọng 12. Anh(chị) có kiến nghị gì với Chính phủ về trợ giúp cho DNNVV nâng cao khả năng phòng chống rủi ro: ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... NGƯỜI TRẢ LỜI (Nếu không phiền, xin ông, bà vui lòng ký và ghi rõ họ tên) 84 PHỤ LỤC 2: BẢNG TỒNG KẾT PHIẾU ĐIỀU TRA 1. Doanh nghiệp của Ông (Bà) đã bao giờ chịu rủi ro? Số đại diện doanh nghiệp tham gia trả lời: 20 a) Chưa bao giờ gặp rủi ro 0 b) Có gặp nhưng rủi ro nhưng không gây thiệt hại đáng kể 12 c) Có gặp rủi ro và bị thiệt hại đáng kể 8 2. Loại rủi ro nào doanh nghiệp của Ông (Bà) thường gặp nhất trong các loại rủi ro sau (ghi vào ô dưới đây, cho loại ít gặp nhất điểm 1, tiếp theo điểm 2, 3, 4 và thường gặp nhất là điểm 5? 3. Trong điều hành hoạt động của doanh nghiệp, Ông (Bà) có cảm thấy quan ngại về khả năng rủi ro gây tổn thất cho doanh nghiệp? Số chủ doanh nghiệp tham gia trả lời 20 a) Không quan ngại 00 b) Bình thường 00 c) Rất quan ngại 20 Loại rủi ro Thang điểm và số ý kiến đồng ý Điểm TB1 2 3 4 5 Rủi ro lãi suất 0 2 3 7 8 4,05 Rủi ro thay đổi tỷ giá 3 6 4 3 4 2,95 Rủi ro giá cả hàng hóa 2 4 9 3 2 2,95 Rủi ro từ đối tác giao dịch 1 2 4 7 6 3,75 Rủi ro khác 14 6 0 0 0 1,30 85 4. Loại rủi ro nào doanh nghiệp của Ông (Bà) quan ngại nhất trong các rủi ro sau đây (ghi vào ô dưới đây cho điểm ít quan ngại nhất là 1, tiếp theo điểm 2, 3, 4 và quan ngại nhất là điểm 5)? 5. Ông (Bà) có cho rằng rủi ro có thể nhận diện, dự báo và nếu có quản trị rủi ro tốt có thể hạn chế được rủi ro? Số người tham gia trả lời 20 a) Có thể quản lý, giảm thiểu được 8 b) Có thể, nhưng khó thực hiện 12 c) Không có tác dụng 0 7. Doanh nghiệp của Anh(chị) đã có bộ phận kiểm soát nội bộ chưa? Số người tham gia trả lời 20 a) Chưa 15 b) Có nhưng chưa hoàn chỉnh 5 c) Đã vận hành theo hệ thống 0 Loại rủi ro Thang điểm và số ý kiến đồng ý Điểm TB1 2 3 4 5 Rủi ro lãi suất 0 0 0 9 11 4,55 Rủi ro thay đổi tỷ giá 0 0 6 6 8 4,10 Rủi ro giá cả hàng hóa 2 8 6 3 1 2,65 Rủi ro từ đối tác giao dịch 10 6 4 0 0 1,70 Rủi ro khác 8 6 4 2 0 2,00 86 8. Cá nhân Anh(chị) có am hiểu các biện pháp phòng ngừa rủi ro? Số người tham gia trả lời 20 a) Không am hiểu 0 b) Có hiểu, nhưng không sâu 15 c) Hiểu rõ 05 9. Theo Anh(chị) Lãnh đạo Doanh nghiệp của mình có am hiểu các biện pháp phòng ngừa rủi ro? Số người tham gia trả lời 20 a) Không am hiểu 0 b) Có hiểu, nhưng không nhiều 20 c) Hiểu rõ 0 10. Doanh nghiệp của Anh(chị) có sử dụng các sản phẩm phái sinh như là một công cụ phòng ngừa rủi ro? Số người tham gia trả lời 20 a) Chưa sử dụng 14 b) Ít sử dụng 4 c) Đã sử dụng thường xuyên 2 11. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, cá nhân Anh(chị) có cho rằng quản trị rủi ro là một vấn đề quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp? Số người tham gia trả lời 20 a) Không cần thiết 0 b) Bình thường 0 c) Rất quan trọng 20 87 PHỤ LỤC 3: CƠ BẢN VỀ BALANCED SCORECARD Balanced score card (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton. Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Cụm từ balanced scorecard được sử dụng từ những năm 1990, nhưng nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của General Electric (GE) trong việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động vào những năm 1950. Balanced scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình. Phương pháp quản trị chiến lược này được mô tả chi tiết lần đầu tiên trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton. Nhận ra những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản trị trước đó, phương pháp quản trị sử dụng balanced scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để ‘cân bằng’ khía cạnh tài chính. Balanced scorecard là hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể. Nó cũng khuyến khích 88 phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng triệt để, balanced scorecard giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của balanced scorecard như sau: “Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.” Thẻ điểm Balanced scorecard đánh giá công ty dựa trên 4 thẻ điểm, phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm. Thẻ điểm học hỏi và phát triển Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau. 89 Thẻ điểm quy trình kinh doanh. Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra. Thẻ điểm khách hàng. Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn. Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này. Thẻ điểm tài chính. 90 Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Có lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận. Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp. Chúng chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả. Nói chung, cải thiện hiệu quả với những mục tiêu đề ra trong thẻ điểm học hỏi và phát triển (dòng dưới cùng) cho phép doanh nghiệp cải thiện thẻ điểm quy trình kinh doanh (dòng thứ 2 từ dưới lên), việc này tạo ra kết quả mong đợi trong thẻ điểm khách hàng và tài chính (2 dòng tiếp theo ở trên).