Luận văn Sử dụng hợp lý và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty CUDVHK

iếp tục nâng cao chất lượng lao động quản lý. Đánh giá tổng quát đội ngũ lao động quản lý: Sự phân tích trên cho thấy đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có trình độ nghiệp vụ và có thâm niên công tác lâu năm trong ngành có khả năng đảm nhận các chức năng quản lý. Từ đó sự phân công lao động theo chức năng từng bước được hoàn thiện, tạo điều kiện lao động quản lý phát huy hết năng lực trong việc thực hiện nhiệm vụ SXKD. Việc thực hiện phân cấp quản lý trong kinh doanh cũng tạo cho lao động quản lý các cơ sở chủ động trong chỉ đạo kinh doanh. Nhưng bên cạnh đó, cơ cấu lao động quản lý còn nhiều nhược điểm: Cơ cấu cán bộ quản lý ở một số chức năng chủ yếu chưa cân đối; chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý ở một số chức năng chưa đáp ứng được với yêu cầu nhiệm vụ mới; đa số lao động quản lý có kiến thức lý thuyết song mặt thực tế còn hạn chế; tỷ lệ đại học trong cán bộ lãnh đạo còn thấp so với yêu cầu của đơn vị; khả năng tham mưu tầm chiến lược của đội ngũ cán bộ quản lý còn yếu. Do đó việc tham mưu giúp Giám đốc thực hiện quản lý chức năng còn có phần hạn chế. Việc không ngừng hoàn thiện cơ cấu lao động quản lý và nâng cao trình độ năng lực chuyên môn của đội ngũ lao động quản lý của Công ty là khách quan và tất yếu. Đây là một yêu cầu bức xúc và bảo đảm sự tồn tại hay không tồn tại của một doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Vì vậy Công ty đã và đang không ngừng tiếp tục thực hiện đổi mới cơ cấu lao động quản lý về số lượng và chất lượng, để khẳng định vị trí chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế mới. 2/ Tình hình phân công lao động trực tiếp sản xuất và kinh doanh: Lực lượng lao động trực tiếp sản xuất và trực tiếp kinh doanh của Công ty ước tính đến ngày 31/12/2002 là 244 người trên tổng số 305 người, tỷ trọng là 80%. Trong đó lực lượng lao động trực tiếp kinh doanh là 78 người chủ yếu nằm ở phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, Đại lý bán vé máy bay và Chi nhánh TP Hồ chí Minh. Lực lượng lao động này được đào tạo khá cơ bản có khả năng đáp ứng được với cơ chế thị trường. Thực tế trong những năm vừa qua cho thấy kết quả của lực lượng lao động này tạo ra. Trong tổng số doanh thu và lợi nhuận thì 3/4 là do các bộ phận kinh doanh đóng góp. Nhưng đi sâu phân tích về chất lượng của đội ngũ lao động kinh doanh trực tiếp của Công ty thì nổi cộm một số vấn đề là số lao động đào tạo chính quy và đúng nghề là quá ít, đa số lao động tự học tại chức nhưng với ngành nghề chủ yếu là tài chính, luật không đóng góp được nhiều cho hoạt động của Công ty. Chính vì vậy việc hoàn thiện đội ngũ lao động này là một yêu cầu cần thiết và cấp bách trong việc nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty. Lực lượng lao động sản xuất của Công ty chiếm 54% số lao động tự đào tạo và là con em CBCNV trong Công ty. Trình độ tay nghề của công nhân tuy đáp ứng được công việc nhưng năng suất lao động còn hạn chế đòi hỏi phải có thời gian để tự đào tạo. Đây cũng là vấn đề cần quan tâm - nhất là đội ngũ công nhân dệt và may. 3/ Phân tích hình thức trả lương: Phải mất nhiều năm suy ngẫm trong đói nghèo chúng ta mới nhận ra rằng : Trong suốt thời kỳ quá độ xây dựng Chủ nghĩa Xã hội thì sức lao động vẫn là hàng hoá. Thừa nhận sức lao động là hàng hoá thì tất yếu phải nhận thấy: Tiền công là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Và như vậy tiền công không phải là khoản tiền trả cho sức lao động. Người sử dụng lao động chỉ trả tiền công khi người lao động đủ tiêu dùng sức lao động một cách hữu ích, tạo ra sản phẩm và tạo ra giá trị mới. Tiền công mà người sử dụng lao động trả và người lao động nhận được căn cứ vào mức lao động đóng góp (Lượng và chất lượng lao động tiêu hao). Do xác định đúng thực chất của tiền công cho nên Công ty đã nhận thức sức lao động là một yếu tố đầu vào, là vốn đầu tư trước rất quan trọng cần phải được tính đúng, tính đủ trước khi thực hiện tổ chức lao động và SXKD của Công ty. Đồng thời tiền công trả cho người lao động trong Công ty được thực hiện thông qua phân phối và phân phối lại thu nhập của CBCNV thông qua nguyên tắc phân phối theo lao động. Việc nâng cao mức tiền công và thu nhập tuỳ thuộc hiệu quả SXKD của Công ty. Sau đây là các hình thức trả lương mà Công ty đang thực hiện. Đối với khối lao động trực tiếp và quản lý kinh doanh - Công ty áp dụng hình thức trả lương theo 2 kỳ: Kỳ I là trả lương theo nghị định 26/CP của chính phủ về chế độ tiền lương mới. Lương kỳ II còn gọi là lương năng suất được trả tuỳ theo kết quả hoạt động SXKD của đơn vị. Quy chế trả lương kỳ II của Công ty là: Tổng quỹ lương kỳ II của khối quản lý do Giám đốc quy định từng kỳ lương tuỳ theo lợi nhuận mà kỳ đó thực hiện được. Lương kỳ I và kỳ II của các đơn vị kinh doanh áp dụng chung như khối quản lý, nhưng vì Công ty khoán chi phí cho các đơn vị nên các đơn vị cân đối trả lương theo quy chế chung. Mặc dù vậy lương khối quản lý luôn được xác định ở mức thấp hơn hoặc ngang bằng khối kinh doanh để khuyến khích động viên những người trực tiếp kinh doanh, tránh hiện tượng suy bì tị nạnh. Đối với khối trực tiếp sản xuất Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Hàng năm đơn vị tiến hành xây dựng định mức lao động cho toàn Công ty và xác định đơn giá tiền lưoưng theo phương pháp tính trên doanh thu (vì đơn vị kinh doanh dịch vụ là chính nên khó áp dụng các phương pháp khác). Đơn giá được xác định theo công thức sau: K tl = V kế hoạch/Tổng doanh thu kế hoạch Trong đó: _ K tl: đơn giá tiền lương. _ V kế hoạch: Là quĩ tiền lương tính theo chế độ của doanh nghiệp (Không bao gồm tiền lương của Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng, được tính bằng tổng số lao động định biên hợp lý nhân với tiền lương bình quân. Theo chế độ kể cả hệ số và mức phụ cấp lương các loại như phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp thu hút, phụ cấp đắt đỏ và phụ cấp lưu động. _ Tổng doanh thu kế hoạch: Là tổng doanh thu kế hoạch bao gồm toàn bộ số tiền thu được về tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, kinh doanh, dịch vụ chính và phụ theo qui định của Nhà nước. 4/ Tình hình lao động năm 2002 của Công ty: Năm 2002 - Công ty đã xây dựng định mức lao động theo định biên. Căn cứ vào tình hình lao động của năm trước và yêu cầu nhiệm vụ SXKD Công ty xác định rõ biên chế và yêu câù chức danh cho từng công việc cụ thể. Dưới đây là bảng tổng hợp định biên lao động của Công ty năm 2002: bảng 2.13 tổng hợp định biên lao động năm 2002 Chỉ tiêu trình độ lao động LĐBX Lao động bảo đảm Đại học Trung cấp Sơ cấp nhiệm vụ Ban giám đốc Phòng TCCB - LĐTL Phòng HC Phòng TC - KT Phòng KH Phòng KDXNK I TT HTLĐ NN và DVTH Phòng bán vé MB Đại diện tại nước ngoài Chi nhánh Xưởng may Xưởng chế biến thực phẩm Phòng XNK II Xưởng gỗ Cửa hàng 2 5 9 8 5 15 4 5 5 20 4 4 6 3 2 3 3 1 2 1 5 1 14 1 4 3 4 21 3 114 24 2 10 15 2 8 35 9 5 28 12 12 6 50 119 32 8 16 21 Tổng cộng 97 45 189 15 368 a. Ví trí làm việc, tiêu chuẩn chuyên môn kỹ thuật của lực lượng lao động trong Công ty : a.1 Phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương: Biên chế 8 người. * Trưởng phòng: Đại học, có nhiệm vụ: + Thực hiện công tác tổ chức cán bộ + Điều hành công tác lao động tiền lương và bảo hiểm xã hội. + Quản lý văn thư lưu trữ. + Tham mưu giúp việc Giám đốc. _ Chuyên viên lao động tiền lương và chính sách: 1 đại học;1 trung cấp. _ Chuyên viên bảo hiểm xã hội: 1 đại học _ Chuyên viên quản lý hồ sơ và công tác tổ chức: 1 đại học luật _ Chuyên viên an toàn lao động vệ sinh môi trường: 1 đại học. _ Nhân viên văn thư: 1 Trung cấp văn thư. _ Nhân viên đánh máy: 1 Trung cấp văn thư. a.2 Phòng Hành chính: Biên chế 35 * Trưởng phòng: Đại học có nhiệm vụ: + Điều hành, thực hiện việc quản lý tài sản của Công ty. + Chỉ đạo công tác lễ tân, tiếp khách, bảo vệ, phòng cháy, nổ. + Chỉ đạo việc nâng cấp, sửa chữa, mua sắm dụng cụ làm việc. + Đảm bảo việc phục vụ ăn trưa, ăn ca cho cán bộ công nhân viên. * Phó phòng: Đại học, có nhiệm vụ giúp việc và thay thế khi Trưởng phòng đi vắng. * Nhân viên: + Nhân viên lễ tân, vệ sinh: 6 người + Nhân viên điện, nước, phòng cháy: 5 người + Nhân viên theo dõi, sửa chữa cơ bản: 2 người + Nhân viên bảo vệ: 12 người + Lái xe: 4 người + Nhân viên nấu ăn, cấp dưỡng: 4 người a.3 Phòng Tài chính Kế toán: Biên chế 9 người * Trưởng phòng: Đại học Tài chính có nhiệm vụ: + Giúp Giám đốc quản lý toàn bộ công tác Tài chính Kế toán của Công ty, thực hiện chế độ báo cáo thống kê, quyết toán tài chính kịp thời theo Pháp lệnh Kế toán của Nhà nước. + Thực hiện việc phân tích hiệu quả kinh tế và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến SXKD. + Tham gia soạn thảo, ký kết hợp đồng kinh tế, tổ chức việc thanh quyết toán hợp đồng. + Thực hiện quản lý các nguồn thu, chịu trách nhiệm đảm bảo các khoản chi phí các hoạt động chi phí của Công ty. + Hướng dẫn các thủ tục và thực hiện công tác thanh quyết toán đối với các xưởng. + Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong các họat động SXKD để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty. * Phó phòng: Đại học tài chính kế toán có nhiệm vụ giúp việc cho Trưởng phòng và thực hiện các nhiệm vụ được giao. * Nhân viên: + Kế toán tổng hợp: 1 Đại học tài chính + Kế toán viên: 5 Đại học, trung cấp tài chính. + Thủ quỹ: 1 Đại học tài chính. a.4 Phòng Kế hoạch: Biên chế 5 * Trưởng phòng: Đại học kinh tế có nhiệm vụ: + Lập kế hoạch SXKD hàng năm, dài hạn + Cân đối, điều chỉnh kế hoạch sản xuất trong nội bộ Công ty và từng thời kỳ. + Theo dõi, quản lý, giám sát các hoạt động SXKD của Công ty. + Đánh giá hiệu quả SXKD. + Tham mưu giúp Giám đốc Công ty thực hiện các kế hoạch SXKD. * Nhân viên : + Kế hoạch: 3 người + Thống kê: 1 người. a.5 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Biên chế: 28 người. * Trưởng phòng: Đại học có nhiệm vụ: + Tổ chức kinh doanh các ngành hàng được Nhà nước cho phép. + Tổ chức sản xuất và cung ứng các mặt hàng xuất nhập khẩu theo đúng quy định Pháp luật đạt hiệu qủa kinh tế cao. + Tham mưu cho Giám đốc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. * Phó phòng: 2 người đại học ngoại thương và kinh tế. * Nhân viên: + Nhân viên xuất nhập khẩu: 8 Đại học ngoại thương + Nhân viên kinh doanh nội địa: 7 đại học thương mại kinh tế. + Nhân viên cung ứng hàng nội bộ: 6 trung cấp, đại học. + Lái xe, thủ kho: 4 a.6 Phòng bán vé máy bay: Biên chế 12. * Trưởng phòng: Đại học kinh tế, có nhiệm vụ: + Thực hiện công việc làm đại lý vé máy bay cho Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam theo đúng quy định. + Tổ chức, quản lý điều hành hoạt động của Phòng theo đúng nguyên tắc tài chính và quy định của Công ty. * Phó phòng: Đại học kinh tế, có nhiệm vụ quản lý điều hành đại lý vé máy bay cho Hãng hàng không Lào. * Nhân viên: + Đại lý vé Vietnam AiRlines: 6 Đại học, trung cấp. + Đại lý vé hàng không Lào: 2 Trung cấp. a.7 TTHTLĐ với NN và DVTH: Biên chế 12 * Trưởng phòng: Đại học, có nhiệm vụ: + Tổ chức thực hiện và tìm kiếm thị trường lao động và cung ứng lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài theo đúng quy định của Bộ Lao động - thương binh và Xã hội. + Thực hiện làm thủ tục cho khách nước ngoài vào công tác tại Công ty. + Thực hiện làm thủ tục cho Cán bộ đi nước ngoài. * Nhân viên: 11 Đại học, trung cấp. a.8 Cửa hàng kinh doanh dịch vụ: Biên chế 24. * Cửa hàng trưởng: trung cấp ăn uống, có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh dịch vụ ăn, uống, phục vụ cán bộ công nhân viên ngành Hàng không. * Nhân viên: + Kế toán: 2 người + Thủ quỹ: 1 người + Nấu ăn: 8 người + Phục vụ: 13 người a.9 Văn phòng đại diện Công ty tại nước ngoài: Biên chế 6. _ Văn phòng đại diện tại CHLB Nga: 3 người. * Trưởng phòng đại diện: Có nhiệm vụ: + Tổ chức văn phòng thực hiện đúng điều lệ đã ban hành. + Là đầu mối quan hệ giữa Công ty với nước ngoài. + Thực hiện nhiệm vụ Marketing và tổ chức bán hàng của Công ty xuất sang. _ Nhân viên:2 người. * Văn phòng đại diện tại Mông Cổ: 3 người + Thực hiện nhiệm vụ quản lý tiền hàng của Công ty tại Mông Cổ. + Làm công tác Marketing và là đầu mối quan hệ của Công ty. a.10 Văn phòng đại diện phía Nam: Biên chế 50. Là đơn vị hạch toán báo sổ có điều lệ tổ chức do Giám đốc Công ty qui định. * Giám đốc chi nhánh: Đại học kinh tế. _ Phó giám đốc chi nhánh: Đại học _ Bộ phận tổ chức hành chính: 6 đại học, trung cấp _ Bộ phận kế toán: 8 đại học, trung cấp _ Bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu: 12 đại học _ Đại lý vé máy bay: 6 đại học trung cấp _ Đại lý vận chuyển hàng hoá: 16 đại học, trung cấp. a.11 Xưởng chế biến gỗ: Biên chế 16 * Quản đốc phân xưởng: Đại học, có nhiệm vụ quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất của Xưởng. _ Phó quản đốc phân xưởng: đại học giúp việc quản đốc và chịu trách nhiệm về thị trường. _ Kỹ thuậ : 4 đại học, trung cấp. _ Công nhân: 10 người. a.12 Xưởng chế biến thực phẩm: Biên chế 32 * Quản đốc: Đại học, quản lý và điều hành mọi hoạt động của Xưởng. _ Phó quản đốc: đại học, giúp việc quản đốc và cung ứng vật liệu, nguyên liệu. _ Công nhân kỹ thuật: 2 đại học _ Công nhân biên chế: 24 người. a.13 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 2: Biên chế 8 Trưởng phòng, phó phòng, 2 đại học ngoại thương, kinh tế. Chuyên viên 4: trình độ đại học ngoại thương kinh tế. Nhân viên 2. a.14 Xưởng may xuất khẩu: Biên chế 50 Là đơn vị hạch toán báo sổ. _ Quản đốc phân xưởng: Đại học _ Phó quản đốc phân xưởng: Đại học _ Bộ phận kế hoạch vật tư: 4 đại học, trung cấp. _ Bộ phận kế toán: 3 đại học, trung cấp. _ Bộ phận hành chính: 3 đại học _ Bộ phận kỹ thuật: 5 trung cấp _ Bộ phận cắt: 7 người _ Tổ may 1: 12 người _ Tổ may 2: 12 người _ Tổ may 3: 12 người b. Tình hình sử dụng lao động trong Công ty: b.1 Số lượng lao động: Hiện nay số lượng lao động trong Công ty CUDVHK là 350 người, trong đó một số có trình độ cao như: Đại học, lao động phổ thông có tay nghề, kỹ năng. Trong khối sản xuất, số lượng lao động là 307 người chiếm 87,74% trong đó cán bộ là 22 người, người có trình độ đại học là 56, trung cấp 39 và lao động phổ thông (Công nhân viên) là 175 người cùng với số lượng lao động bổ xung là 15 người. Do cơ cấu lao động hợp lý trong khối SXKD nên trong những năm qua kết quả hoạt động SXKD của Công ty luôn phát triển, thể hiện: Doanh thu trong 3 năm gần đây tăng đều, lương bình quân của CBCNV được nâng cao. Tuy mới được hình thành Xưởng đưa Xưởng gỗ và xưởng lạc bao đường đã sớm hoạt động có hiệu quả. Tổng số công nhân trong 3 phân xưởng là 48 người với quyết định này Công ty đã giải quyết được đựợc số lao động dư thừa, số lao động bổ xung. Khối quản lý gồm: Ban giám đốc, phòng tổ chức lao động tiền lương. Phòng hành chính, phòng kế hoạch, phòng Kế toán tài chính, có số lao động là 49 người chiếm 12,26% số lao động trong Công ty. Trong đó có trình độ đại học là 10, trung cấp là 4, nhân viên là 21 người. Với cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng, khối quản lý thực sự là đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao gọn nhẹ. Các phòng ban báo cáo trực tiếp lên Giám đốc và có thông tin qua lại với nhau giúp cho việc ra quyết định của Ban giám đốc nhanh chóng, chính xác. Số CBCNV bố trí trong các phòng ban hợp lý và đạt hiệu quả cao. Cụ thể: _ Phòng TCCB - LĐTL: 8 người (01 cán bộ, 4 đại học, 3 trung cấp) _ Phòng hành chính: 35 người (2 cán bộ, 33 nhân viên) _ Phòng KTTC: 9 người (01 cán bộ, 7 đại học, 1 trung cấp) _ Phòng kế hoạch: 5 người (01 cán bộ, 4 đại học). Về cơ cấu lao động trong Công ty: Đa số là lao động trẻ, số lao động nữ là 218 người trong tổng số 350 người (năm 1998) chiếm 77%. Trong 4 tháng đầu năm 2002 tình hình biến động số lao động hiện có không cao và thể hiện qua Bảng 2.14 sau: bảng 2.14 tình hình biến động số lao động 4 tháng đầu năm 2002 tháng 1 2 3 4 Số lao động 312 292 295 294 b.2 Chất lượng lao động: Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là sử dụng đánh ngành nghề, phân xưởng sản xuất. Chất lượng lao động được thể hiện ở bằng cấp: Sơ cấp, trung cấp, đại học hay trên đại học cũng như khả năng thực hành : Quản lý, trực tiếp sản xuất, kinh doanh. Hiện nay số người có trình độ đại học trong Công ty là 96 người, trung cấp là 43 người, lao động phổ thông là 155 người. Trong khối SXKD, với đặc trưng là có nhiều lao động phổ thông song không vì thế mà Công ty không chú ý đào tạo. Cụ thể : Cán bộ kỹ thuật may: 7 người đào tạo trường trung cấp may Vi tính : 4 người tại cơ sở. Bán vé máy bay: 4 người tại trường hàng không Vận chuyển hàng không: 2 người tại trường hàng không Kiến thức cơ bản: 4 người tại trường hàng không. b.3 Công tác bảo hộ lao động: Nhằm tạo môi trường làm việc an toàn và tránh tai nạn cho người lao động, hàng năm Công ty luôn tập dượt phòng cháy chữa cháy, mua sắm các trang thiết bị bảo vệ lao động như bảng 2.15 sau đây: bảng 2.15 bảo hộ lao động năm 2001 Nội dung Đ/V tính Số người Định mức Đơn giá (1000đ) Số lượng có Thành tiền Quần áo Bộ 320 1bộ/ng 400 320 128.000 Giầy Đôi 15 1đôi/ng 20 15 300 ủng Đôi 15 1đôi/ng 30 15 450 Nhà vệ sinh Cái 2.400 1 2.400 Bình nước uống Cái 4.000 2 8.000 Tổng cộng 139.150 b.4 Lương, bảo hiểm xã hội cho người lao động: Lương và chế độ trả lương trong Công ty được xây dựng theo mẫu chung, qui định theo từng mức. Đây cũng là thước đo đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Với sự cân đối lao động hợp lý, thu nhập người lao động trong năm 2001 được nâng lên so với năm 2000 (theo bảng 2.16 sau): bảng 2.16 tiền lương và thu nhập của người lao động năm 2001 Cơ cấu lao động Đơn giá tiền lương Quĩ lương (1000đ) Lương BQ tháng (đ/ng) Tỷ lệ tăng lương BQ (%) Tỷ lệ tăng NSLĐ (%) I/ Cơ cấu lao động 1. Lao động quản lý _ Lãnh đạo _ Chuyên viên _ Phục vụ quản lý 2. Lao động trực tiếp II/ Theo chỉ tiêu 1. Lương cơ bản 2. Lương năng suất 353.400 330.000 234.600 1.746.000 1.110.000 1.564.000 1.550.000 1.100.000 850.000 480.200 29,2 22,2 21,4 23 Tổng số 4,8 2.664.000 600.000 9 9,2 Năm 2002 Công ty dự tính sẽ xây dựng quỹ phúc lợi và khen thưởng có số vốn là 504 triệu đồng nhằm khuyến khích thêm sức sáng tạo của đội ngũ lao động, tăng năng suất. Cùng năm Công ty sẽ chi 304 triệu đồng cho Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm ý tế và kinh phí công đoàn nhằm bảo vệ tốt sức khoẻ người lao động cũng như quyền và nghĩa vụ của CBCNV với Tổng công ty HKVN. chương iii một số kiến nghị và biện pháp để nâng cao việc sử dụng hợp lý và phát triển nhân lực ở công ty I/ Cải tiến, sắp xếp lại bộ máy tổ chức: Công ty CUDVHK tổ chức bộ máy theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Tổ chức Công ty chia làm 3 khối: Khối quản lý, khối trực tiếp kinh doanh và khối sản xuất. Khối quản lý bao gồm: + Ban Giám đốc Công ty; + Phòng TCCB - LĐTL; + Phòng Hành chính; + Phòng Kế hoạch; + Phòng Kế toán tài chính; + Phòng Kinh doanh XNK I; + Phòng kinh doanh XNK II; + Phòng quan hệ Quốc tế; + Các văn phòng đại diện ở nước ngoài. Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm: + Các đại lý bán vé máy bay; + Đại lý vận chuyển hàng hoá; + Cửa hàng ăn uống dịch vụ; + Chi nhánh phía Nam (TP HCM). Khối sản xuất bao gồm: + Xưởng may xuất khẩu; + Xưởng chế biến lâm sản; + Xưởng chế biến thực phẩm. Với mô hình tổ chức của Công ty như hiện nay đang còn nhiều nhược điểm cần khắc phục. Đó là các phòng chức năng nhiều, dẫn đến lao động quản lý vẫn chiếm tỷ lệ cao nên có thể sát nhập phòng TCCB - LĐTL vào phòng hành chính gọi là phòng tổ chức hành chính giảm bớt từ 4 đến 6 lao động để tăng thêm nhiệm vụ cho mỗi nhân viên cán bộ trong phòng. Việc để 2 phòng kinh doanh xuất nhập khẩu là không cần thiết, nên sát nhập làm một và thành lập thêm phòng Marketing vì Marketing là chức năng quản lý đặc biệt quan trọng, quản lý toàn bộ các hoạt động SXKD từ việc phát hiện ra nhu cầu và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực tế về một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng đến người tiêu thụ cuối cùng nhằm đảm bảo cho Công ty được lợi nhuận như dự kiến. Tổ chức bộ máy của Công ty nên sắp xếp như sơ đồ sau : II/ mở rộng sản xuất: Mở rộng sản xuất cả chiều rộng và chiều sâu, tổ chức các dịch vụ phục vụ cho SXKD để sử dụng hết lao động tăng thêm hiệu quả sử dụng lao động là mục tiêu của Công ty. Theo giáo sư tiến sỹ LETTER C.THAROW - nhà kinh tế học và quản trị học thuộc MIT thì “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của Công ty là những con người của Công ty đang có”. Tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn “Quản trị nhân sự” Có viết: Các Công ty, Xí nghiệp ngày nay chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhât. Vì vậy sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên này luôn là vấn đề cần thiết, cấp bách của các Công ty, Xí nghiệp. Công ty CUDVHK đang đứng trước khó khăn là lao động chưa sử dụng hết, năng lực của cán bộ CNV cần được nâng cao hơn. Như thực trạng nêu trên, Công ty có tiền thân là đơn vị bao cấp thuộc bộ quốc phòng nên lực lượng lao động của Công ty đông, phần lớn không được đào tạo, chỉ là bộ đội quốc phòng và nhân viên quốc phòng chuyển sang. Mặt khác Xí nghiệp may Hàng không là một đơn vị liên doanh giữa Hàng không và tư nhân nên công nghệ lạc hậu, công nhân không được đào tạo cơ bản. Do vậy hiện nay Công ty có lực lượng lao động còn yếu về chuyên môn. Đội ngũ cán bộ quản lý cũng là sỹ quan quân đội chuyển sang làm kinh tế nên năng lực hạn chế. Trước tình hình đó, Công ty đã tạo điều kiện để mở rộng sản xuất, sử dụng số lao động bổ xung bằng việc thành lập thêm 3 xưởng sản xuất: Xưởng lạc bao đường; xưởng dưa xuất khẩu; xưởng gỗ, cũng như mở rộng buôn bán thương mại với quốc tế. Trong lĩnh vực kinh doanh Công ty tạo cơ sở cho việc xuất khẩu lao động sang các nước. Công ty cũng đào tạo, tập huấn cho cán bộ quản lý, gửi đi bồi dưỡng nghiệp vụ hàng năm. Song những biện pháp như vậy vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng lao động có hiệu quả trong Công ty. Trong định mức lao động, có một lực lượng công nhân là lao động bổ xung. Đây là công nhân bổ xung thực hiện chế độ giờ nghỉ, ngày nghỉ theo quy định của pháp luật lao động và được xác định : (Lyc + Lpv) x Số ngày nghỉ theo chế độ Lbs = -------------------------------------------------- (365 - 60) Lbs: Là định biên lao động bổ xung để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo quy định của Luật lao động đối với lao động trực tiếp, phụ trợ và phục vụ. Lyc: Là định biên lao động trực tiếp, kinh doanh. Lpv: Là định biên lao động phụ trợ và phục vụ. Vấn đề đặt ra là Công ty phải khắc phục khó khăn dùng không hết thời gian lao động chính của ngươì công nhân, nếu Công ty tận dụng hết thời gian của người lao động bằng cách bố trí hợp lý trong SXKD thì sẽ giảm được số lao động này. Việc giảm số lao động không cần thiết mà quỹ lương không thay đổi sẽ tăng thêm thu nhập của ngươì lao động. Đây là vấn đề người lao động mong muốn. Đến nay, Công ty hiện có 294 người (Tháng 04/2002) và nhìn chung là lực lượng lao động trẻ có trình độ hơn. Để giải quyết khó khăn, tồn tại Công ty nên mở rộng sản xuất cả chiều rộng và chiều sâu. Mở rộng sản xuất theo chiều rộng có nghĩa là Công ty mở rộng ngành nghề kinh doanh đúng pháp luật, xây dựng thêm nhà cửa, mua sắm thêm máy móc, trang thiết bị, dây chuyền sản xuất. Mở rộng sản xuất theo chiều sâu đòi hỏi phải cải tiến quy trình công nghệ: cán bộ cũng như nhân viên tự trau dồi nghiệp vụ, tay nghề, tăng năng suất đảm bảo đúng thời gian làm việcđể tăng chất lượng sản phẩm của khối sản xuất, tăng hiệu quả quản lý của khối kinh doanh. Để thực hiện mở rộng sản xuất theo chiều rộng, Công ty cần phải có vốn. Trước hết Công ty cần phải dựa vào nguồn lực của chính mình. Với kết quả SXKD tăng đều qua các năm, Công ty phải đề ra quỹ dự phòng và tái sản xuất. Để tạo ra quỹ, Công ty có thể trích từ lợi nhuận của các năm hay một phần từ quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi và huy động từ sự đóng góp tự nguyện của CBCNV. Năm 2000 doanh thu của Công ty là 119 tỷ, năm 2001 là 161 tỷ, lương CBCNV xấp xỉ 1.050.000đ/người/tháng thì mức trích % hợp lý sẽ tạo ra số vốn để tái sản xuất hiệu quả. Để có được số tiền đầu tư từ quỹ bên ngoài, Công ty có thể có nhiều biện pháp thu hút bằng nhiều cách: _ Đa dạng nguồn vốn vay (Ngân hàng Nhà nước, các Ngân hàng Thương mại); _ Vốn vay tín dụng; _ Phát hay trái phiếu; _ Vay nước ngoài, liên doanh; _ Tận dụng chính sách trả chậm. Đa dạng nguồn vốn vay chúng ta có thể thực hiện vay từ Tổng Công ty HKVN, từ ngân sách Nhà nước hỗ trợ và từ các ngân hàng thương mại khác. Đây là nguồn vốn vay chủ yếu bởi Tổng công ty và Nhà nước luôn ủng hộ việc mở rộng và phát triển sản xuất của Công ty. Sự lớn mạnh của Công ty là yếu tố giúp Tổng công ty thuận lợi trong điều hành, giúp Nhà nước thực hiện tốt chương trình kinh tế nhiều thành phần. Hơn nữa đây là nguồn vốn ít đòi hỏi lãi lớn, thời gian hoàn trả dài và tránh được rủi ro. Vốn vay tín dụng cũng là một nguồn vay vốn có hiệu quả cho việc mở rộng sản xuất. Song để được vay, Công ty phải có đủ yếu tố pháp lý như đảm bảo phát triển nguồn vốn hợp lý, có tài sản thế chấp. ở nước ta hiện nay, hình thức phát hành cổ phiếu để thu hút vốn trong dân cho Công ty không còn mới. Bằng hình thức này, Công ty sẽ tạo ra nguồn vốn lớn, nhanh và cũng có lợi cho người mua cổ phiếu bởi vì người dân cũng có phần trong vốn SXKD và khi kinh doanh có hiệu quả họ cũng nhận được cổ tức tương ứng với số tiền mua cổ phiếu theo % nhất định. Công ty sẽ tham gia vào sở giao dịch chứng khoán và chuẩn bị cho sự tham gia vào thị trường chứng khoán. Đây là nguồn vốn lớn bởi trong nhân dân luôn có tích luỹ và họ sẵn sàng sử dụng khi thấy đồng tiền mà họ bỏ ra sinh lợi. Thấy được hiệu quả của loại hình này, Nhà nước ta đang tiến hành kêu gọi cổ phần hoá, đến nay cả nước đã có rất nhiều doanh nghiệp hoàn thành cổ phần hoá. Là doanh nghiệp Nhà nước Công ty CUDVHK cũng có kế hoạch cổ phần hoá. Để đảm bảo chất lượng cho quá trình cổ phần hoá Công ty cũng có thể cần dịch vụ tư vấn về luật, tài chính. Với người lao động trong Công ty mua cổ phiếu là tạo điều kiện cho họ làm chủ Công ty, doanh nghiệp trong cơ chế mở cửa kinh tế của Việt nam. Vay nước ngoài cũng có nhiều dạng như: ODA, FDI... với mặt hàng có sẵn thì Công ty CUDVHK rất thuận lợi trong việc liên doanh. Hình thức này sẽ giúp Công ty mở rộng cơ sở sản xuất cũng như dựa vào vốn của đối tác khi hợp tác liên doanh (30% vốn đóng góp của Công ty là đất đai). Ngoài những biện pháp mở rộng sản xuất theo chiều rộng như trên, Công ty cần chú trọng mở rộng sản xuất theo chiều sâu, đó là nâng cao chất lượng làm việc của CBCNV. Với cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, Công ty đã định rõ khối SXKD và khối quản lý đòng với việc phân rõ nhiệm vụ của mỗi khối. Với đặc điểm là khối quản lý, cán bộ trong khối là những người đào tạo tốt, có trình độ cao do vậy Công ty đã luôn chú ý để không ngừng tạo điều kiện để cán bộ nâng cao nghiệp vụ của mình. Công ty nên tổ chức các lớp học nâng cao trình độ quản lý, gửi cán bộ đi học trong và ngoài nước. Đây là hình thức đào tạo nhanh chóng nâng cao về kỹ năng do học hiểu ở bên ngoài, tìm hiểu được các điều kiện quản lý hiệu quả ở các doanh nghiệp để áp dụng phù hợp với Công ty không máy móc. Như đã khẳng định, nhà quản lý là yếu tố quyết định thành công hay thất bại SXKD của doanh nghiệp. Vì vậy việc không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của khối quản lý là điều kiện kiên quyết. Hiện nay rất nhiều Công ty áp dụng hình thức này để cải thiện bộ máy tổ chức nhưng khi được du học những cán bộ này lại có xu hướng tìm một công việc thích hợp và lương cao hơn. Để tránh được thực trạng này Công ty CUDVHK cùng với việc tổ chức bồi dưỡng hàng năm cần ý thức cho cán bộ về quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ gắn với Công ty. Đề cập đến vấn đề nâng cao chất lượng người lao động là cả một quá trình lâu dài và chi phí lớn. Nằm trong biện pháp mở rộng sản xuất theo chiều sâu thì công việc này là nhiệm vụ quan trọng đối với Công ty CUDVHK. Là một quá trình lâu dài nên việc nâng cao chất lượng người lao động có nhiều giai đoạn : Giai đoạn lập kế hoạch đào tạo, giai đoạn đào tạo. Trong việc lập kế hoạch đào tạo, Công ty phải lập ra các bộ phận đào tạo với số lượng là bao nhiêu. ở giai đoạn này Công ty sẽ phải xây dựng từng loại hình với từng bộ phận sản xuất với đặc điểm riêng cũng như quyết định lựa chọn và đào thải những công nhân viên không còn khả năng lao động: Nghỉ hưu, mất sức. Thời gian đào tạo ở các bộ phận khác nhau và do vậy chi phí sẽ nhiều hay ít phụ thuộc và thời gian đào tạo. Để nêu ra một biện pháp chung cho việc nâng cao chất lượng người lao động đó là Công ty trực tiếp xem xét, đánh giá từng năng suất của người công nhân, nơi nào cần lao động bậc cao, nơi nào cần lao độn bậc thấp để tạo ra dây chuyền sản xuất có hiệu quả nhất đảm bảo: Người được giao việc phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao; Nghĩa là mọi công việc giao cho người lao động phải quy định rõ trách nhiệm. III/ Xây dựng và áp dụng chế độ thưởng phạt hợp lý: Chế độ lương thưởng là một trong những biện pháp không thể thiếu được để tạo động lực cho người lao động. Tiền thưởng là khoản bổ xung cho tiền lương nhằm thực hiện chặt chẽ hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng giá trị sức lao động. Chế độ thưởng hợp lý, công bằng sẽ thúc đẩy người công nhân luôn cố gắng hết mình, tạo ra năng suất cao nhất, tăng thu nhập cải thiện cuộc sống. Công ty nên áp dụng nhiều hình thức thưởng, mức lương khác nhau để phù hợp với vị trí, trình độ của CBCNV. Tiền thưởng bao gồm: Thưởng sáng kiến, tiết kiệm, chất lượng, an toàn lao động tăng năng suất lao động tuỳ theo điều kiện của Công ty mà có thể áp dụng chế độ thưởng trong các hình thức sau: _ Thưởng theo một chỉ tiêu: Nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu, vật tư. _ Thưởng theo hai chỉ tiêu: Tăng số lượng kết hợp tăng chất lượng. _ Thưởng theo ba chỉ tiêu: Số lượng,chất lượng, ngày công. _ Thưởng theo bốn chỉ tiêu: Số lượng, chất lượng, ngày công và an toàn tiết kiệm. Tất cả các điều kiện thưởng trên là mức quy định tối thiểu mà người lao động đạt được mới được thưởng. Trên cơ sở này Công ty cần nghiên cứu xây dựng thêm nhiều chế độ thưởng, cắt thưởng, mở rộng phạm vi thưởng để khuyến khích công nhân làm viêc. Như đã nêu Công ty CUDVHK hoạt động theo loại hình doanh nghiệp Nhà nước với cơ cấu trực tuyến chức năng. Doanh thu của Công ty chủ yếu dựa vào hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, đại lý vé máy bay trong và ngoài nước và hoạt động cung ứng hàng phục vụ Hãng hàng không Quốc gia Việt nam. Với tư cách đại lý vé máy bay cho Hãng hàng không quốc gia Việt nam, đại lý bán vé sẽ nhận được mức hoa hồng như sau: _Bán vé máy bay đi quốc tế được hưởng 9% tổng giá trị vé. _ Bán vé máy bay nội địa cho người nước ngoài được hưởng 5% giá trị vé. _ Bán vé máy bay nội địa cho người Việt nam được hưởng 3% giá trị vé. Trong những năm qua Công ty đã áp dụng chế độ khoán doanh số cho đại lý. Trên cơ sở tính toán doanh số cần thiết để đảm bảo đủ chi phí và có lãi Công ty giao cho mức doanh số bán vé cho đại lý. Nếu vượt doanh số đó, đại lý được thưởng 50% tiền hoa hồng mà Đại lý được Hãng hàng không trả sau khi trừ đi các chi phí cần thiết. Chính vì có chính sách như vậy nên doanh số bán vé của các đại lý tăng lên nhanh chóng; Năm 1999 1 tỷ 565 triệu, năm 2000 là 1 tỷ 581 triệu và năm 2001 là 1,3 tỷ, năm 2002 dự kiến là 1,3 tỷ đồng. Công ty cần rút kinh nghiệm về chính sách khoán thưởng này để áp dụng vào một số bộ phận kinh doanh khác trong Công ty nhằm kích thích người lao động đóng góp nhiều sáng kiến nâng cao hiệu quả SXKD. Bên cạnh việc xây dựng chế độ thưởng, Công ty cũng cần xây dựng và áp dụng chế độ phạt với người lao động và được mô tả bằng sơ đồ sau: sơ đồ 3.2 chế độ phạt đối với người lao động trong công ty cho thôi việc Hành vi không đúng Vi phạm này có bị thi hành kỷ luật hay không vi phạm này jcó bị nặng hơn là cảnh cáo miệng vi phạm này có bị nặng hơn là cảnht cáo bằng văn bản không thi hành kỷ luật cảnh cáo bằng miệng cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tac Vi phạm này có bị nặng hơn là định chỉ công tác Để có thể áp dụng thành công chế độ thưởng phạt, ngoài phương pháp giáo dục trên, Công ty cần vận dụng tổng hợp các phương pháp giáo dục, hành chính và kinh tế. Phương pháp giáo dục: Tác động vào người lao động qua lời nói, khuyên bảo khi người lao động có những biểu hiện, thái độ thiếu nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc được giao. Phương pháp hành chính: Tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là cách tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc, đòi hỏi người lao động phải chấp hànhnghiêm, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời thích đáng. Vai trò của phương pháp hành chính rất quan trọng, nó xác lập kỷ cương trật tự, kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, là khâu nói các phương pháp quản trị khác lại, dấu được bí mật ý đồ kinh doanh giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp một cách nhanh chóng. Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định buộc cấp dưới phải thi hành, không được lựa chọn mà chỉ có người thẩm quyền ra quyết định mới có quyền lựa chọn. Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi cấp dưới phải thực hiện những yêu cầu chặt chẽ dưới đây: _ Quyết định hành chính có hiệu quả cao khi quyết định có cơ sở khoa học, được luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế. Khi đưa ra một quyết định hành chính cần phải cân nhắc tính toán các lợi ích kinh tế. _ Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn quyền hạn nghĩa vụ của người ra quyết định. Mỗi bộ phận khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng quyền hạn đó. Phương pháp kinh tế: Tác động vào người lao động qua các lợi ích kinh tế để cho người lao động ý thức được trách nhiệm công việc. Nếu làm việc thiếu nhiệt tình, người công nhân sẽ bị trừ vào mức lương. Do tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động nên phương pháp này rất thực tế và hiệu quả. Ba phương pháp trên là công cụ để Công ty thực hiện phân phối tiền lương, thưởng phạt người lao động - những yếu tố làm thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. iv/ hoàn thiện hình thức trả lương: Hiện nay cán bộ công nhân viên quản lý của Công ty được nhận lương 2 kỳ theo quy chế nhưng việc định quỹ lương 2 kỳ (Lương năng suất) chưa có định mức cụ thể mà nặng về ý chủ quan, bình quân chủ nghĩa. Nếu cần thiết phải xây dựng một định mức quỹ lương kỳ 2 của khối quản lý gắn với hiệu quả SXKD của Công ty. Có như vậy mới phát huy được tính năng động sáng tạo của bộ máy quản lý, đẩy mạnh năng suất lao động toàn Công ty đi lên. Trong việc phân chia lương kỳ 2 theo quy chế cũ là hợp lý nhưng cần thiết phải xác định quỹ lương của từng phòng cụ thể do vậy khâu đầu tiên của các phòng ban quan tâm là căn cứ vào công việc mà sắp xếp lại lực lượng lao động cho hợp lý. Tổng quỹ lương (Sau một quý hoặc một năm) của các phòng ban được tính theo công thức sau : Vp = Vk x Km x Kn (1) Trong đó: Vp: Quỹ lương phòng được nhận Vk: Quỹ lương cấp bậc theo định biên hợp lý đã xác định Km: Tỷ lệ mức kế hoạch SXKD Kn: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ của phòng theo danh hiệu thi đua. Tiêu chuẩn để xác định hệ số lương cho các phòng là mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã được xây dựng (Mỗi phòng có một bảng chỉ tiêu nghiệp vụ) từ đó bình xét hệ số trả lương. Về hình thức trả lương theo sản phẩm cho khối trực tiếp kinh doanh: Quá trình hoàn thiện các hình thức trả lương theo sản phẩm của Công ty theo quá trình thực hiện phân công, bố trí tổ chức lao động của đơn vị một cách hợp lý nhằm bảo đảm năng suất lao động ngày một được nâng cao. Trong cơ chế hiện nay, Nhà nước thực hiện quản lý tiền lương gắn với kết quả SXKD và Nhà nước không hỗ trợ Ngân sách cho các doanh nghiêp thực hiện chế độ tiền lương mới, cho nên muôn thực hiện được việt trả lương gắn với kết quả SXKD làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nưóc và đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì việc xác định đơn giá tiền lương là rất quan trọng. Trước đây, đơn vị vẫn xác định đơn giá tiền lương theo doanh thu; như vậy nhiều trường hợp doanh thu cao nhưng chi phí cũng cao nên không có quỹ lương hoặc quá ít không đủ theo đơn giá và theo dõi việc xác định đơn giá lương phải được tính theo lãi gộp (Tổng doanh thu - Tổng chi phí) K tl = V kế hoạch/ (Tổng doanh thu - Tổng chi phí kế hoạch) Kế hoạch Không có tiền lương Trong đó: + K tl: Là đơn giá tiền lương + V kế hoạch: Là quỹ lương kế hoạch tính theo chế độ của doanh nghiệp (Không bao gồm tiền lương của Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng) được tính bằng tổng số lao động định biên hợp lý nhân với tiền lương bình quân theo chế độ, kể cả hệ số và mức lương phụ cấp lương các loại. + Tổng doanh thu kế hoạch: Bao gồm toàn bộ số tiền thu được về tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, kinh doanh, dịch vụ chính và theo quy định của Nhà nước. + Tổng chi phí kế hoạch: Là tổng chi phí kế hoạch bao gồm các khoản chi phí hợp lệ, hợp lý trong tổng giá thành sản phẩm và phí lưu thông (Chưa có tiền lương) và các khoản phải nộp ngân sách theo quy định hiện hành của Nhà nước (trừ thuế lợi tức). v/ cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động: Trong nhiều năm qua Công ty đã không ngừng quan tâm tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm bảo đảm cho các đơn vị có những phương tiện điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành nhiệm vụ SXKD một cách liên tục, nhịp nhàng, có năng suất lao động và chất lượng. Việc quan tâm cải thiện điều kiện làm việc không phải chỉ ở bộ phận quản lý mà đối với các đơn vị sản xuất cần phải quan tâm hơn. Đối với các xí nghiệp sản xuất gia công tổ chức phục vụ nơi làm việc phải đáp ứng các yêu cầu như: _ Phải tổng hợp: Hệ thống phục vụ phải bao gồm nhiều bộ phận để đáp ứng nhu cầu khác nhau của sản xuất. _ Phải hợp lý: Các hệ thống tổ chức, bộ phận phục vụ phải phù hợp với tổ chức sản xuất của từng Xí nghiệp, của từng giai đoạn của công nghiệp sản xuất. _ Phải mềm dẻo: Hệ thống phục vụ phải kết hợp chặt chẽ các chắc năng với nhau : Phục vụ sản xuất, phục vụ vận chuyển bốc dỡ, phục vụ năng lượng, sửa chữa kiểm tra và phân loại sản phẩm, kho tàng, văn hoá và sinh hoạt hàng ngày của người lao động như báo chí, nước uống, ăn ca.v.v... _ Phải kịp thời: Có nghĩa là phải đáp ứng đầy đủ, kịp thời ác yêu cầu của cơ sở theo đúng thời gian, để đảm bảo sản xuất liên tục, nhịp nhàng. Điều kiện nơi làm việc phải đảm bảo các nhân tố của môi trường sản xuất không ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người lao động phải được học tập về an toàn bảo hộ lao động trước khi bắt tay và sản xuất trong điều kiện an toàn. Người lao động phải được đảm bảo các điều kiện vệ sinh phòng bệnh trong sản xuất (Các yếu tố vì khí hậu, tiếng ồn, bụi) trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ theo chế độ của Nhà nước quy định. Công ty cần phải thường xuyên quan tâm đến việc xây dựng bầu không khí lành mạnh, thân ái trong tập thể, mọi người đoàn kết, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ chung. Tạo mọi điều kiện cho người lao động phát huy sáng kiến, thi đua trong SXKD. Thực hiện chế độ khuyến khích vật chất đối với những người có năng suất lao động cao nghĩa là có chế độ thưởng phạt công bằng, nghiêm minh. Trong điều kiện cho phép cần có những biện pháp tích cực để cải thiện điều kiện làm việc cho ngươì lao động như: Cơ khí hoá, dùng kích thích về tâm lý làm giảm bớt sự cảm nhận các tác động khác, chống nóng trong mùa hè, thông gió trong kho tàng hàng hoá. vi/ đào tạo nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động và đặc biệt là đào tạo các nhà kinh doanh: Đào tạo con người là nét chủ đạo của khoa học quản lý doanh nghiệp hiện đại. Đào tạo để đi đến tinh thông nghề nghiệp - để tinh thông nghề nghiệp cần phải đào tạo liên tục và ngày càng nâng cao. Một trong những yếu tố đẩy mạnh tăng năng suất lao động trong kinh doanh của Công ty là năng suất lao động cá nhân người lao động, nó gắn liền với đào tạo sự tinh thông nghề nghiệp và nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động về: _ Kỹ năng; _ Kỹ xảo; _ Cường độ lao động; _ Trạng thái sức khoẻ; _ Kỷ luật lao động; _ Tinh thần trách nhiệm; _ Sự gắn bó với Công ty. Để làm được điều này, hàng năm Công ty nên có mức đầu tư thích đáng cho đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động khoảng từ 5 - 6% quỹ lương. Trong vấn đề này, chúng ta phải luôn tâm niệm rằng: “Người lao động từ lâu nay vẫn như một bàn tay, điều đó vẫn đúng song trước hết và càng ngày họ càng là một cái đầu”. Vấn đề có tính chất quyết định để Công ty tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường là phải đào tạo cho được các nhà kinh doanh thích ứng với nền kinh tế thị trường. Nhà kinh doành mà Công ty cần đào tạo trước hết là phải am hiểu bốn vấn đề cơ bản đó là: Am hiểu thị trường, am hiểu công nghệ, am hiểu đồng tiền và am hiểu người lao động. Họ là người biết lãnh đạo, biết đề ra mục tiêu bằng trăm phương ngàn kế để đạt tới mục tiêu: Là người có đầu óc thực tế và sáng tạo, biết dựa vào thực tế của mình và kinh nghiệp của các doanh nghiệp văn minh để tìm ra cách làm ăn có hiệu quả. Là một nhà dân chủ, biết dân chủ khi cần dân chủ và giám quyết đoán khi cần quyết đoán. Họ biết dùng người và biết làm việc với con người, biết giữ chữ tín trong mọi quan hệ xã hội, nhất là trong quan hệ quốc tế. Bản lĩnh kinh doanh sinh ra từ lợi ích. Cho nên để đào tạo các nhà kinh doanh, Công ty cần có cơ chế gắn lợi ích của nhà kinh doanh với lợi ích của doanh nghiệp như thuyền trưởng với con tàu: Hễ tàu còn thì thuyền trưởng sống và tàu chìm thì thuyền trưởng chết. Bản lĩnh kinh doanh cũng sinh ra từ cạnh tranh để đào tạo các nhà kinh doanh cho doanh nghiệp mình. Trong thời gian tới Công ty nên xây dựng một chương trình phát triển, đào tạo trong toàn Công ty. _ Đối với công nhân sản xuất: Công ty cần phát động một đợt kiểm tra tay nghề của công nhân trong các phân xưởng để bố trí lại sự phân bố, tạo điều kiện cho những công nhân có tay nghề làm việc đúng vị trí, nghiệp vụ. Tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn hạn để người công nhân có khả năng tiếp thu những kiến thức cần thiết, căn bản. Đây là biện pháp để thực hiện tốt nhất. Ngoài ra Công ty cũng nên bố trí những công nhân tập sự làm việc với công nhân lâu năm, có kinh nghiệm để họ vừa làm vừa quan sát, có như vậy kiến thức chuyên môn sẽ nắm bắt nhanh hơn. _ Đối với khối quản lý: Đây là lực lượng có trình độ chuyên môn cao nhưng trình độ đại học so với toàn thể lao động còn chưa cao. Việc tạo điều kiện vươn lên cho đội ngũ cán bộ trẻ là vấn đề cần quan tâm với Công ty. Có sức khoẻ, có trình độ đội ngũ này sẽ thay thế những cán bộ lâu năm nghỉ hưu, không còn năng động, nhạy bén trong cơ chế mới. Hiện nay yêu cầu tối thiểu đối với một nhân viên văn phòng là bằng đại học, vi tính, ngoại ngữ. Vậy có nên nâng cao trình độ khối quản lý theo hướng này? Tóm lại nhu cầu đào tạo và phát triển không thể thiếu trong bất cứ một công ty, doanh nghiệp nào. Công ty CUDVHK là một Công ty năng động, SXKD có hiệu quả. Do vậy việc đào tạo và phát triển người công nhân, cán bộ là vấn đề quan trọng. Công ty luôn xây dựng kế hoạch khả thi thực hiện trong tương lai có nghĩa là đào tạo và phát triển là chương trình không nằm ngoài kế hoạch xây dựng đó. Những năm tới, với nhịp độ phát triển hiện nay, Công ty sẽ còn lớn mạnh hơn nữa. vii/ hoàn thiện hệ thống vi tính: Công ty CUDVHK là một trong những đơn vị trong ngành Hàng không có sự quan tâm đến việc trang bị và sử dụng hệ thống máy vi tính để phục vụ cho công tác SXKD. Công ty đã mở các lớp huấn luyện cho cán bộ công nhân viên sử dụng máy vi tính phục vụ cho chuyên môn. Song để phát huy có hiệu quả hệ thống máy vi tính đã trang bị, ngoài việc tuân thủ nghiêm ngặt chế độ bảo trì bảo dưỡng thường xuyên, Công ty nên có kế hoạch cụ thể đưa dần các chức năng kế hoạch, thị trường, phân tích hoạt động kinh tế, kế toán tài chính, quản trị hồ sơ vào hệ thống máy vi tính. Việc quản lý thông tin, dữ liệu và xử lý thông tin qua hệ thống vi tính sẽ giúp thông tin được sử lý nhanh, chính xác, kịp thời, không bỏ lỡ thời cơ kinh doanh, góp phần làm tăng năng suất lao động của Công ty và nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD. viii/ làm tốt công tác MArKETING: Trong một thời gian dài chúng ta đã thành kiến với những phương pháp kinh doanh, với những mặt tiến bộ của lịch sử nhân loại mà nền kinh tế Tư bản biết sử dụng và phát huy như: Sản xuất hàng hoá, quan hệ hàng - tiền, các phương thức tổ chức và quản lý năng động có hiệu quả. Giờ đây, với tư duy kinh tế mới, việc học tập và nghiên cứu Marketing một cách có phê phán và vận dụng nó sáng tạo phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp nói chung và của Công ty CUDVHK nói riêng là thiết. Marketing là chức năng quản lý rất quan trọng, nó quản lý toàn bộ các hoạt động SXKD từ việc phát hiện ra nhu cầu và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực tế về mọi mặt hàng cụ thể đến việc đưa hàng đến người tiêu thụ cuối cùng, nhằm đảm bảo cho Công ty được lợi nhuận như dự kiến. Công tác Marketing của Công ty phải thực hiện được các tư tưởng chính sau: _ Coi trọng khâu tiêu thụ, ưu tiên giành cho nó vị trí cao nhất trong chiến lược của Công ty. _ Chỉ kinh doanh, sản xuất và bán cái thị trường cần chứ không phải cái mà mình quen làm hoặc sẵn có. _ Muốn biết người tiêu dùng cần gì, phải tổ chức nghiên cứu tỷ mỉ và có phản ứng linh hoạt. _ Mục tiêu của Marketing không chỉ là lợi nhuận, nó đi liên với quản lý và tổ chức. Việc tổ chức Marketing trong Công ty có vị trí hết sức quan trọng, giúp Giám đốc thực hiện các nhiệm vụ chính sau: _ Nghiên cứu thị trường, điều tra cung cầu. _ Xây dựng chiến lược thị trường thông qua các phương pháp dự báo, soạn thảo chương trình dài hạn cho kinh doanh, sản xuất, tiêu thụ. Ngày nay Marketing hiện đại không chỉ là những hoạt động bán hàng mà đã mở rộng hơn, toàn diện hơn và hoàn thiện hơn. Bao gồm từ những tính toán, suy nghĩ, ý đồ trước khi thực hiện sản phẩm hay dịch vụ cho đến những hoạt động tiêu thụ và cả những dịch vụ sau khi bán hàn. Vì Công ty cần có những chính sách và biện pháp thích hợp để nhằm đạt được mục tiêu của Công ty và lợi nhuận, người lao động có việc làm ổn định và đời sống ngày càng được nâng cao. Muốn có một doanh nghiệp phát triển năng động phải đào tạo và sử dụng những nhà doanh nghiệp năng động. Do vai trò Marketing là công cụ của chính sách kinh tế cho nên công tác đào tạo cán bộ làm công tác Marketing chiếm một vị trí quan trọng mà Công ty cần phải đặc biệt quan tâm. Có lẽ Công ty cần chú trọng đào tạo cán bộ làm công tác Marketing từ các cán bộ công nhân viên đang hoạt động kinh doanh trên thị trường, hoặc có thể đào tạo qua các phương thức khác. Mặt khác sử dụng các đòn bẩy kinh tế (Tiền lương, tiền thưởng) tạo được một bầu không khí thân mật, thoải mái ở các nơi làm việc, cửa hàng; xây dựng được một tổ chức mạng lưới hợp lý trong kinh doanh; Tăng cường hiệu lực của bộ máy quản lý kinh doanh, sẽ là những điều kiện có tính quyết định đối với việc tăng năng suất lao động của mỗi cá nhân nói riêng và của cả Công ty nói chung. Kết luận Người lao động là nhân tố quyết định đến thành công của mỗi Doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, cạnh trang gay gắt không loại trừ một Doanh nghiệp nào, đòi hỏi mỗi Doanh nghiệp phải sử dụng và tận dụng tối ưu các nguồn lực bên trong, trong đó có nguồn nhân lực. Chính những người lao động đã tạo ra lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển người lao động. Công ty CUDVHK là một Doanh nghiệp Nhà nước còn non trẻ, song đã sớm khẳng định trên thị trường. Với doanh thu tăng hàng năm, Công ty đã thực sự tạo ra việc làm cho lực lượng lao động trong xã hội, đóng góp vào sự phát triển của Tổng Công ty Hàng không Việt nam cũng như thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước. Song với tiền thân là Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ công nhân viên năng lực chưa cao nên hiện nay Công ty vẫn còn gặp phải những khó khăn nhất định. Một trong những nguyên nhân tạo ra những khó khăn đó là sử dụng chưa hiệu quả nguồn nhân lực. Là một sinh viên, tôi mạnh dạn nêu một số ý kiến của mình trong đề tài: “Vấn đề sử dụng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty CUDVHK” với nguyện vọng, với vốn kiến thức nhỏ bé đã tích luỹ được trong quá trình học tập của mình vừa qua phần nào cải thiện được tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty. Trong thời gian làm Đề án tốt nghiệp này, tôi nhận được sự chỉ dẫn tận tình của thầy Phan Kim Chiến Giảng viên khoa Khoa học quản lý đã giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này. Đây là lần đầu tiên tôi áp dụng những kiến thức đã học để trình bày một vấn đề có tính tổng thể về doanh nghiệp SXKD nên không tránh khỏi nhiều sai sót trong lý luận và vận dụng. Tôi rất mong được sự giúp đỡ của các thầy cô trong khoa để tôi hoàn thành bản Đề án và có thể đưa vào áp dụng tại Công ty CUDVHK. Một lần nữa Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Thầy Phan Kim Chiến cùng toàn thể các thầy cô trong khoa Khoa học Quản lý đã giúp tôi trong quá trình học tập và hoàn thành bản Luận văn này. Hà nội, tháng 5 năm 2002 mục lục Trang Lời nói đầu 1 Tài liệu tham khảo 2 Chương I: Cơ sở lý luận cho việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực 3 I/ Sử dụng hợp lý nguồn lao động và nhân tốt góp phần nâng cao 5 hiệu quả SXKD II/ Tạo lập cơ cấu lao động tối ưu trong doanh nghiệp 8 III/ Biện pháp sử dụng hợp lý và tiết kiệm sức lao động 9 IV/ Phát triển nguồn nhân lực 16 Chương II: Tình hình quản lý, sử dụng lao động hiện nay 20 ở Công ty CUDVHK I/ Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20 Cung ứng dịch vụ Hàng Không II/ Hệ thống tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban Công ty hiện nay 21 III/ Kết quả SXKD của Công ty trong những năm qua 25 IV/ Tình hình sử dụng lao động của Công ty trong những năm 33 vừa qua và năm 1998. Chương III: Một số kiến nghị và biện pháp để nâng cao 45 việc sử dụng hợp lý và phát triển nhân lực ở Công ty. I/ Cải tiến, sắp xếp lại bộ máy tổ chức 45 II/ Mở rộng sản xuất 46 III/ Xây dựng và áp dụng chế độ thưởng phạt hợp lý 51 IV/ Hoàn thiện hình thức trả lương 54 V/ Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động 56 VI/ Đào tạo nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động 57 và đặc biệt là đào tạo các nhà kinh doanh VII/ Hoàn thiện hệ thống vi tính 58 VIII/ Làm tốt công tác Marketing 59 Kết luận: 61