Luận văn Tác động của việc chấm dứt của hiệp định dệt may trong khuôn khổ WTO đối với hoạt động xuất nhập khẩu của công ty TNHH Thương mại quốc tế Việt Phượng

nên doanh thu chủ yếu của công ty là từ hình thức gia công và xuất khẩu hàng hóa ra thị trường nước ngoài. Bảng 9: Doanh thu xuất khẩu Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Trị giá(VNĐ) Tỷ trọng % Trị giá(VNĐ) Tỷ trọng % Trị giá (VNĐ) Tỷ trọng % Trị giá (VNĐ) Tỷ trọng % DT từ hoạt động XK 5,400,681,849 99.00 9,670,471,357 98.80 10,483,187,190 98.50 12,686,387,850 98.00 Tổng DT 5,455,234,191 100.00 9,787,926,475 100.00 10,642,829,636 100.00 12,945,284,542 100.00 Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu Biểu đồ 6: Doanh thu từ hoạt động xuất nhập khẩu Đơn vị: Trăm nghìn VNĐ Nhìn vào kết quả bảng trên ta thấy, doanh thu của các năm đều tăng nhưng là tăng không nhiều. Năm đầu mới thành lập, công ty còn nhiều yếu kém trong lĩnh vực quản lý, tìm kiếm đối tác và thiếu kinh nghiệm hiểu biết về các thị trường lớn nên thu không đủ chi. Việc thua lỗ năm đầu không những do nguyên nhân khách quan mà cả những nguyên nhân chủ quan. Đó là công ty phải cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ lớn trên thị trường dệt may và cả các doanh nghiệp nước ngoài. Cộng với việc không chủ động được nguồn nguyên phụ liệu và xưởng sản xuất hàng may mặc. Những năm tiếp theo bằng sự nỗ lực của chính mình, công ty đã dần dần khắc phục được những yếu kém (tuy chưa triệt để) để dần dần nâng cao doanh thu xuất khẩu, thu đủ bù chi và tích lũy vốn để mở rộng sản xuất. Hiện nay công ty đang thực hiện hai hình thức xuất khẩu là: Xuất khẩu theo hình thức gia công và xuất khẩu trực tiếp theo phương thức giao hàng FOB. Bảng 10: Doanh thu từ các hình thức xuất khẩu Các hình thức xuất khẩu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Doanh thu từ hình thức gia công 4,212,531,842 78 7,378,569,645 76.3 7,715,625,772 73.6 9,070,760,878 71.5 Doanh thu từ xuất khẩu trực tiếp 1,188,150,007 22 2,291,901,712 23.7 2,767,561,418 26.4 3,615,617,972 28.5 Tổng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu 5,400,681,849 100 9,670,471,357 100 10,483,187,190 100 12,686,378,850 100 Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu Biểu đồ 7: Doanh thu từ các hình thức xuất khẩu Đơn vị: Trăm nghìn VNĐ Hình thức gia công xuất khẩu chiếm chủ yếu (chiếm trên 70%). Việc gia công theo đơn đặt hàng của đối tác sẽ gây nên sự bị động cả về số lượng và thời gian giao hàng cho công ty. Nhưng đây là điều dễ hiểu đối với một công ty mới thành lập như Việt Phượng. Yếu kém trong việc tìm kiếm đối tác và nhãn hiệu hàng hóa chưa có uy tín trên thị trường thì việc xuất khẩu bằng hình thức gia công này sẽ là bước đầu cho công ty tích lũy vốn và tích lũy kinh nghiệm. Tuy nhiên trong 2 năm trở lại đây công ty đã dần dần tăng việc xuất khẩu trực tiếp theo phương thức giao hàng FOB và giảm thiểu việc gia tăng xuất khẩu theo hình thức gia công mang lại doanh thu cao hơn cho công ty. Các sản phẩm xuất khẩu của công ty: Bảng 11: Các sản phẩm xuất khẩu của công ty. Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % 1. Áo jacket 2,947,152,085 54.57 5,086,667,934 52.6 5,253,125,101 50.11 6,326,697,132 49.87 2.Quần âu 1,060,693,915 19.64 1,743,585,986 18.03 2,029,545,040 19.36 2,378,696,034 18.75 3. Áo sơ mi 802,001,255 14.85 1,578,220,925 16.32 1,787,383,416 17.05 2,218,847,661 17.49 4.Váy 474,179,866 8.78 1,006,696,068 10.41 1,066,140,137 10.17 1,074,536,289 8.47 5.Sản phẩm khác 116,654,728 2.16 255,300,444 2.64 346,993,496 3.31 687,601,734 5.42 Tổng 5,400,681,849 100 9,670,471,357 100 10,483,187,190 100 12,686,378,850 100 Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu Biểu đồ 8: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của công ty. Trong các sản phẩm xuất khẩu của công ty thì sản phẩm áo jacket luôn là sản phẩm xuất khẩu chủ đạo của công ty và luôn chiếm tỷ trọng lớn (trung bình là 50%). Đây là sản phẩm phù hợp với khí hậu thời tiết các nước do đó khối lượng tiêu dùng luôn lớn và ổn định. Sản phẩm hiện nay được công ty đổi mới và phát triển trong thời gian gần đây là sản phẩm áo sơ mi. Đây là sản phẩm có giá khá cao so với các sản phẩm sơ mi cùng loại trong thời gian trước. Do đó tuy lượng xuất khẩu vẫn còn khiêm tốn so với mấy năm trước nhưng giá trị của nó lại lớn hơn nhiều. Công ty cũng đang đổi mới dây chuyền sản xuất để có những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống, công ty cũng tiến hành nghiên cứu thị trường đưa ra những sản phẩm mới. Bước đầu tuy số lượng xuất khẩu không nhiều nhưng đã được thị trường chấp nhận như: Găng tay, áo da, mũ len…Các sản phẩm này cũng xuất khẩu ngày càng nhiều và là một chiến lược mới của công ty trong năm 2005 nhằm đối phó với thời kì “hậu hạn ngạch”. 2.2. Thị trường xuất khẩu. Bảng 12: Các thị trường xuất khẩu chính. Các thị trường xuất khẩu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Giá trị ( VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị ( VNĐ) Tỷ trọng % Giá trị (VNĐ) Tỷ trọng % Mỹ 3,013,580,472 55.8 5,271,373,937 54.51 5,772,042,867 55.06 6,260,727,962 49.35 Eu 2,138,670,012 39.6 3,878,826,061 40.11 4,145,052,215 39.54 5,283,876,791 41.65 Nhật 144,198,205 2.67 321,059,649 3.32 382,636,332 3.65 846,181,469 6.67 Các thị trường khác 104,233,160 1.93 199,211,710 2.06 183,455,776 1.75 295,592,627 2.33 Tổng 5,400,681,849 100 9,670,471,357 100 10,483,187,190 100 12,686,378,850 100 Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu. Biểu đồ 9: Các thị trường nhập khẩu chính của công ty Đơn vị: Trăm nghìn VNĐ Thành lập năm 2002, cũng là năm hai thị trường lớn là EU và Mỹ mở cửa đón chào hàng dệt may của Việt Nam, Đây là hai thị trường lớn và có mức tiêu thụ lớn nhất thế giới. Công ty đã nhân cơ hội này chọn Mỹ và EU là hai thị trường chính của mình. Sau nhiều năm hoạt động tuy có xuất khẩu đi nhiều thị trường nhưng EU và Mỹ luôn là thị trường trọng điểm và mang lại doanh thu lớn nhất cho công ty. Tại thị trường Mỹ, những năm đầu thị trường này luôn chiếm trên 50% doanh thu xuất khẩu của công ty nhưng đến năm 2005, sau khi chế độ hạn ngạch bị dỡ bỏ thì lượng xuất khẩu của công ty sang thị trường này cũng giảm. Vì thị trường này là thị trường duy nhất còn áp dụng hạn ngạch đối với Việt Nam, gây nhiều khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của công ty nói riêng và toàn ngành dệt may nói chung. Tại thị trường EU: Đây là thị trường lớn nhưng lại khá khó tính. Các nước chiếm tỷ trọng nhiều nhất là: Pháp, Đức, Anh… Biểu đồ 10: Tỷ trọng các nước xuất khẩu trong EU của công ty Đơn vị: % Doanh thu xuất khẩu từ thị trường EU của công ty luôn tăng trong những năm gần đây. Đặc biệt vào năm 2005, khi thị trường lớn Mỹ vẫn còn hạn ngạch, trong khi thị trường EU không còn hạn ngạch do đó công ty đã chuyển hướng coi EU là thị trường trọng điểm và đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường này. Hiện nay thị trường này đã mở rộng thành viên lên con số 23 – đây là cơ hội cho toàn ngành dệt may nói chung và công ty nói riêng trong thời kỳ “hậu hạn ngạch”. 3. Những ưu điểm và hạn chế 3.1.Những ưu điểm Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, các doanh nghiệp và công ty TNHH Thương mại quốc tế Việt Phượng đã không ngừng nỗ lực phát triển để tích cực tham gia vào công cuộc đổi mới của đất nước hiện nay. Kinh tế phát triển càng có nhiều đối thủ mới tham gia vào thị trường xuất nhập khẩu cộng với những đối thủ sẵn có vì thế sẽ gây rất nhiều khó khăn cho công ty. Để có thể đứng vững trên thị trường hiện nay, công ty không ngừng đổi mới sản phẩm, đưa ra nhiều hàng mẫu mới lạ thu hút khách hàng nhằm tìm kiếm thêm nhiều đối tác mới và giữ chân các đối tác lâu năm. Công ty đã liên kết với nhiều xưởng may gia công nhằm sẵn sàng thực hiện các đơn đặt hàng của đối tác một cách nhanh chóng. Mặt khác để có thêm nhiều hiểu biết về thị truờng nước ngoài, ngoài đội ngũ nhân viên trong nước, công ty đã chủ động mời những chuyên gia nước ngoài về để cố vấn nhằm tăng sự hiểu biết của công ty, tạo điều kiện cho ta có thể chủ động trong việc ký kết hợp đồng. Là một công ty xuất khẩu may gia công, công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài nguồn nguyên phụ liệu khá lớn, phục vụ cho công tác sản xuất thành phẩm. Tuy nhiên trong những năm gần đây, công ty đã chủ động tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu từ chính các công ty nội địa, do đó đã làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận cho công ty. Đội ngũ nhân viên trẻ, trình độ học vấn cao, có khả năng giao tiếp không những với những khách hàng trong nước mà còn cả với những khách hàng nước ngoài do đó đã chủ động ký kết nhiều hợp đồng quan trọng cho công ty. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến những thành công của công ty trong thời gian qua. Do nắm bắt nhanh nhạy những nhu cầu của thị trường, công ty đã không ngừng cố gắng để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Chính nhờ sự nỗ lực này, công ty đã ngày càng trở thành công ty có uy tín trên thị trường, ngày càng thu hút được nhiều đối tác mới cả trong lẫn nước ngoài. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, công ty đã từng bước trang bị các trang thiết bị hiện đại, nối mạng internet…Việc nối mạng là một bước đi lớn nhằm thay đổi kênh phân phối truyền thống của công ty, nhằm phục vụ cho việc nhập khẩu, sản xuất và xuất khẩu diễn ra liên tục và ổn định. 3.2.Những hạn chế Bên cạnh những ưu điểm đạt được, công ty còn bộc lộ những hạn chế nhất định. Những hạn chế này là nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty. + Chiến lược phát triển sản phẩm: Mặc dù đã có thêm nhiều sự đổi mới trong sản phẩm, nhưng sản phẩm của công ty vẫn chưa có sự đa dạng và độc đáo. Các sản phẩm làm mẫu giới thiệu vẫn còn đơn điệu, và chưa có tính sáng tạo, vẫn còn bắt chước kiểu dáng cũ. Chưa tìm hiểu kĩ nhu cầu thị trường nên chưa đưa ra được những mẫu mà khách hàng ưa thích. Việc chưa có một đội ngũ thiết kế riêng sẽ là một trở ngại lớn cho công ty trong thời gian tới. Đây là một bộ phận quan trọng làm nền tảng cho sự phát triển và nâng tầm thương hiệu của công ty. Tuy nhiên công ty chưa có sự quan tâm đúng mức và đầu tư cho lĩnh vực này. Do vậy các đơn đặt hàng của công ty không nhiều, chưa tương xứng với quy mô của công ty hiện nay, thậm chí nhiều đơn hàng công ty đều làm theo những mẫu có sẵn hoặc theo những mẫu do đối tác cung cấp. + Năng lực quản lý: Năng lực quản lý còn yếu kém, chưa có sự gắn kết chặt chẽ giữa các phân xưởng và công ty. Do đó dẫn đến nhiều sự cố kĩ thuật không được giải quyết kịp thời làm ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện hợp đồng, gây mất uy tín cho công ty. + Về mạng lưới tiêu thụ và hoạt động marketing của sản phẩm. Mạng lưới tiêu thụ của công ty còn chưa lớn. Hoạt động marketing hầu như không được chú trọng. Hầu hết là các hợp đồng là do sự chủ động từ bên đặt hàng mà chưa có sự chủ động của công ty. Công tác nghiên cứu thị trường còn kém, do đó hiểu biết về thị trường còn yếu. Cho nên các đối tác chưa được mở rộng. Vẫn chủ yếu là từ các nước Hàn Quốc và Trung Quốc… + Chưa có nhà xưởng riêng để tiến hành sản xuất mà phải phụ thuộc vào các xưởng may gia công ở các tỉnh thành khác do đó nhiều đơn hàng không được chủ động mà còn phụ thuộc nhiều vào các xưởng gia công đó. + Các đơn hàng chủ yếu là những đơn hàng nhỏ, lẻ. Trong khi nguyên liệu nhập kho nhiều, do đó chi phí bảo quản cao. 4.Thuận lợi và khó khăn 4.1.Thuận lợi Để đạt được những kết quả như hiện nay là nhờ công ty đã có được những thuận lợi nhất định. Những chính sách đổi mới của Đảng và nhà nước nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp và công ty có môi trường kinh doanh ổn định. Những kinh nghiệm có được từ những công ty đi trước. Sự hỗ trợ về vốn của nhà nước đối với những công ty mới thành lập nhằm khuyến khích họ phát triển hoạt động kinh doanh. Chi phí lao động tương đối rẻ, trình độ tay nghề công nhân cao sản phẩm làm ra có chất lượng cao. 4.2. Khó khăn - Bị sự cạnh tranh của rất nhiều các công ty uy tín lâu năm trên thị trường như: Vinatex, Khakhato, Dệt may Thăng Long… - Các đơn hàng chưa ổn định và chưa nhiều. Chưa có nhiều uy tín trong kinh doanh. - Chi phí còn cao do việc di chuyển đến các cảng, các tỉnh để kiểm tra lô hàng xuất và lô hàng nhập khẩu. - Không thường xuyên theo dõi được tình hình may gia công ở các phân xưởng do đó không nắm bắt kịp thời chất lượng sản phẩm. - Ngoài sự cạnh tranh của các công ty trong nước, công ty còn gặp rất nhiều sự cạnh trạnh từ các công ty đến từ Trung Quốc, Ấn Độ… - Chi phí thuê kho, thuê mặt bằng công ty ngày càng cao, giá điện nước ngày càng tăng làm cho công việc sản xuất và xuất nhập khẩu của công ty cũng không được thuận lợi. - Là công ty mới nên công ty còn khó khăn trong việc xin cấp hạn ngạch, nhiều khi không có đủ hạn ngạch để xuất khẩu. - Vẫn phải xuất khẩu hàng hóa qua trung gian, chưa có nhiều đơn hàng xuất khẩu trực tiếp nên chi phí cao, lợi nhuận cũng giảm. - Chi phí nguyên vật liệu ngày càng cao trong khi yêu cầu chung là phải giảm chi phí và giá thành nhằm cạnh tranh. III. Tác động của việc chấm dứt hiệu lực hiệp định dệt may trong khuôn khổ WTO đối với môi trường và hoạt động kinh doanh của công ty 1. Những khó khăn của công ty sau khi chấm dứt hiệu lực hiệp định dệt may Là một công ty vừa mới thành lập, quy mô còn nhỏ, năng lực cạnh tranh còn chưa cao do đó trước sự kiện ngày 1/1/2005, công ty đã không tránh khỏi những rủi ro và những khó khăn trong những tháng đầu năm 2005. Trong những tháng đầu năm 2005, Kim ngạch xuất khẩu dệt may của công ty liên tục giảm. Trong 6 tháng đầu năm công ty chỉ xuất khẩu được khoảng 5 tỷ VND gây nên sự lo ngại cho toàn bộ nhân viên công ty. Các hợp đồng gia công xuất khẩu và hợp đồng FOB cũng không nhiều, nhiều hợp đồng lớn còn bị hủy bỏ, hàng tồn kho nhiều. Giá các sản phẩm liên tục giảm để có thể cạnh tranh với hàng hóa Trung Quốc và các nước khác trong khu vực. Đơn cử như áo Iacket năm 2004 có giá trung bình là 130,000 VNĐ thì đến đầu năm 2005 chỉ còn có giá trung bình là 120,000 VNĐ. Đây là tổn thất lớn nhất trong mấy năm hoạt động của công ty. Nguyên nhân chính đó là: Công ty TNHH Thương mại quốc tế Việt Phượng là công ty vừa thành lập trong mấy năm gần đây do đó còn hạn chế về vốn, về kinh nghiệm quản lý, về tiếp cận thị trường. Tuy đã có sự chuẩn bị nhưng cũng không tránh khỏi những lúng túng trong việc sản xuất, tìm đơn hàng và xin cấp hạn ngạch. Là công ty mới, công ty cũng chưa có đủ điều kiện để xây dựng cho mình những nhà xưởng sản xuất riêng nên hoàn toàn phụ thuộc vào các cơ sở gia công nội địa do đó nhiều khi có đơn hàng nhưng lại không có cơ sở sản xuất hoặc có xưởng sản xuất thì lại không có đơn hàng. Với tình trạng này công ty nhiều khi đã không đáp ứng kịp thời các đơn hàng của đối tác gây nên sự mất uy tín đồng thời mất đơn hàng vào các nhà xuất khẩu Trung Quốc, Ấn Độ… là những người có khả năng đáp ứng các đơn hàng trong thời gian ngắn nhất với chất lượng tốt nhất mà giá cả lại rẻ. Mặt khác công ty còn gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động nhập khẩu nguyên liệu. Giá nhập khẩu liên tục tăng, nhiều nguyên phụ liệu tăng gần 20%, gây khó khăn cho hoạt động sản xuất và chi phí của công ty cũng tăng cao làm cho lợi nhuận giảm sút. Việc thiếu nguyên phụ liệu cũng là nguyên nhân dẫn đến việc gián đoạn và đình trệ sản xuất. Vì vậy chủ động tìm kiếm nguồn phụ liệu từ nội địa là một biện pháp cấp thiết nhất trong thời gian tới nhất là trước khi Việt Nam gia nhập vào WTO để tăng sức cạnh tranh cho công ty trong thời kỳ hội nhập. Đồng thời trong thời gian này công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Dệt may là một ngành lâu đời của Việt Nam và là ngành công nghiệp đứng thứ 2 trong các ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam cho nên có nhiều đối thủ tham gia vào lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu dệt may. Là công ty mới thành lập công ty chưa có chỗ đứng trên thị trường cả trong nước và nước ngoài. Vì vậy việc sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên trong thời kỳ đầu của “hậu hạn ngạch” thì tính cạnh tranh lại càng tăng cao vì các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau về giá, các đơn đặt hàng và cả việc phân chia hạn ngạch. Khó khăn là vậy, nhưng công ty đã từng bước khắc phục bằng sự năng động trong đội ngũ nhân viên và sự sáng suốt của phòng ban lãnh đạo. Bên cạnh đó là sự giúp đỡ và những biện pháp hỗ trợ kịp thời của các cấp quản lý và tổng công ty dệt may. Công ty đã dần dần ổn định sản xuất, và tìm kiếm các hợp đồng nhằm giải quyết hàng hóa tồn kho, tiến hành thực hiện các đơn hàng mới. Đến cuối năm 2005, tổng doanh thu của công ty là trên 12 tỷ VNĐ (tăng gần 30% so với năm 2004). Đây là con số còn khá khiêm tốn so với các đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay nhưng đây cũng là sự ghi nhận những cố gắng không ngừng của công ty, giữ cho công ty không lâm vào tình trạng bị phá sản vì không có hợp đồng như những doanh nghiệp nhỏ ở các tỉnh khác. Ví dụ như ở Hải Phòng, nhiều doanh nghiệp phải tạm đóng cửa. Hàng ngànlao động rơi vào tình trạng bất ổn, trở thành gánh nặng đối với thành phố Hải Phòng. 2. Hoạt động của công ty nhằm giảm thiểu những khó khăn nâng cao kim ngạch xuất khẩu 2.1.Cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất Với việc chi phí ngày càng tăng cao cả về giá nguyên vật liệu nhập khẩu đến giá thuê nhà xưởng, chi phí điện nước thì việc cắt giảm chi phí là cần thiết trong thời gian này. Nhận thức được điều này từ giữa năm 2005, công ty đã tổ chức những cuộc họp và thảo luận về việc cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhiều ý kiến được đưa ra và thảo luận đều nhằm giảm thiểu những chi phí nhưng vẫn đảm bảo được các hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty đã thống nhất: + Tinh giản bộ máy quản lý và nhân sự. Những bộ phận làm ăn kém hiệu quả có thể thải hồi, những nhân viên làm việc không nhiệt tình và thiếu chuyên môn cũng có thể bị thải hồi. Vì các nhân viên ở công ty phải là những người có chuyên môn tốt, nhiệt tình trong công việc và có khả năng ngoại giao tốt. + Khuyến khích nhân viên sử dụng tiết kiệm các nguồn điện và nguồn nước. Vì hiện nay giá nước và giá điện ngày càng tăng cao. Tiết kiệm điện và nước cũng là một biện pháp quan trọng nhằm giảm thiểu chi phí. Vì hiện nay tình trạng để máy không rất nhiều, và để điện không rất lãng phí. + Đơn giản các thủ tục hành chính, tiến hành nhanh gọn các giấy tờ, tiết kiệm thời gian công việc. + Liên kết với các cơ sở sản xuất may gia công ở các tỉnh Phú Thọ, Yên Bái, Sơn La, Hoà Bình… Là những nơi có chi phí nhân công rẻ. Đồng thời ký kết hợp đồng vận chuyển dài hạn với các công ty vận chuyển nhằm làm giảm chi phí vận chuyển, và nhanh chóng có xe khi có hàng đến. Bằng những việc làm tích cực này công ty đã giảm chi phí của mình xuống mức thấp nhất. Chi phí quản lý doanh nghiệp chỉ tăng 11% so với năm 2004, còn chi phí hoạt động tài chính cũng chỉ tăng 2,08%. Với việc chi phí giảm, công ty đã tập trung đầu tư cho lĩnh vực sản xuất, nâng cao công nghệ và tìm kiếm khách hàng. 2.2.Khai thác nguồn nguyên liệu giá rẻ, chất lượng cao Với chi phí nguyên vật liệu nhập khẩu ngày càng gia tăng, công ty đã tích cực nghiên cứu thị trường trong nước để tìm ra những nguồn nguyên liệu rẻ và phù hợp với hoạt động sản xuất của công ty. Hiện nay ở nước ta có rất nhiều cơ sở sản xuất những nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất may của công ty. Do đó công ty đã chủ động liên hệ với những cơ sở đó nhằm tạo mối quan hệ lâu dài và bền chặt trong thời gian tới Trước mắt công ty đã liên hệ với các cơ sở dệt ở Nam Định, cơ sở hóa chất ở Việt Trì, Phú Thọ… Đây đều là những tỉnh thành nổi tiếng cả nước về nguồn nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất may mặc với chất lượng cao mà giá còn rẻ hơn so với thị trường thế giới. Ban lãnh đạo của công ty thường xuyên đến khảo sát tình hình thực tế tại các tỉnh này, để đưa ra những quyết định chính xác. Công ty đã dự định xây dựng những đầu mối thu mua nguyên vật liệu tại các tỉnh thành này để nhanh chóng thu mua và bảo quản nguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất. Hiện nay công ty vẫn nhập khẩu nguồn nguyên liệu chủ yếu từ nước ngoài nhưng nguyên vật liệu từ nội địa đã dần dần tăng lên, nâng cao tỷ lệ giá trị nội địa trong mỗi sản phẩm. Tuy hiện giờ lượng nguyên phụ liệu có xuất xứ từ Việt Nam chiếm một lượng rất nhỏ (2,69%), nhưng bằng sự nhận thức đứng đắn và biện pháp ứng phó kịp thời công ty hi vọng trong thời gian tới sẽ có được nguồn nguyên liệu nội địa vừa rẻ lại vừa có chất lượng cao. Sự chủ động về nguồn nguyên liệu sẽ là một phương thức cạnh tranh hữu hiệu đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. 2.3.Đa dạng hóa sản phẩm Đây cũng là một biện pháp kịp thời mà công ty đã sử dụng trong thời gian qua nhằm tăng sức cạnh tranh cho công ty. Việc các sản phẩm của công ty không cạnh tranh nổi với các công ty khác như sản phẩm áo jacke,váy…công ty đã nghiên cứu thị trường và nâng cấp nhiều sản phẩm của công ty. Ví dụ như đối với áo sơ mi, trước đây giá của sản phẩm chỉ dao động ở mức từ 100,000 VNĐ – 200,000 VNĐ thì nay công ty đã cho ra đời những sản phẩm có giá cao hơn, nhiều loại áo sơ mi có giá đến 500,000 VNĐ. Số lượng xuất khẩu không nhiều nhưng đem lại doanh thu lớn cho công ty. Tuy việc đầu tư ban đầu có nhiều mạo hiểm, rủi ro nhưng công ty vẫn quyết tâm sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm của mình. Mặt khác công ty cũng tiến hành đa dạng hóa thêm các sản phẩm của mình. Từ các sản phẩm cũ đưa thêm nhiều cải tiến về mầu sắc và kiểu dáng. Những sản phẩm mùa đông được cách tân cho hợp với xu thế chung của giới trẻ, thêm nhiều màu sắc đa dạng, tránh những màu sắc ảm đạm như màu đen, màu xám… Công ty cũng thử nghiệm sản xuất thêm nhiều mặt hàng mới như găng tay, mũ len… đây là những sản phẩm phù hợp với thời tiết của phương tây và dễ tiêu thụ. Việc đa dạng hóa sản phẩm đã giúp công ty tồn tại và vượt qua những thời khắc khó khăn trong thời kỳ “hậu hạn ngạch”. Tuy lượng sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm này còn chưa nhiều nhưng trong tương lai sẽ là một trong những mặt hàng mới mang lại sức cạnh tranh cho công ty. 2.4.Chuyển hướng thị trường Trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ tại thị trường Mỹ, công ty đã có chiến lược đẩy mạnh việc xuất khẩu sang những thị trường không còn hạn ngạch như thị trường EU, Nhật và Canada. Đây đều là những thị trường đã dỡ bỏ hạn ngạch đối với Việt Nam, và là cơ hội tốt để nâng cao kim ngạch xuất khẩu nếu các doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt được cơ hội này. Nắm bắt được thời cơ này, công ty sau một thời gian đầu năm 2005 vẫn coi Mỹ là thị trường trọng điểm thì đến giữa năm 2005, công ty đã đẩy mạnh việc xuất khẩu sang những thị trường này. Biểu đồ 11: Tỷ trọng xuất khẩu sang các thị trường chính trong 2 năm Nhìn vào tỷ trọng trong 2 năm 2004 và năm 2005 ta có thể dễ dàng nhận thấy tỷ trọng các nước đã có sự thay đổi rõ rệt: Mỹ giảm còn EU và Nhật Bản thì tăng mạnh. Việc thị trường Nhật tìm kiếm những đơn hàng nhỏ lẻ phù hợp với qui mô của công ty do đó công ty đã chủ động liên hệ và ký kết hợp đồng do đó lượng hàng sang Nhật đã tăng mạnh (tăng 121% so với năm 2004). Với việc chủ động tìm kiếm các đơn hàng, ký kết qua trung gian hoặc ký kết trực tiếp công ty đã nâng dần doanh thu của mình trong những tháng cuối (tăng 40% so với những tháng đầu năm). Tuy nhiên, công ty vẫn chưa có được hệ thống phân phối trực tiếp mà vẫn phải qua trung gian đặc biệt là các trung gian người Hàn Quốc do đó doanh thu còn bị cắt giảm. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG XUẤT NHẬP KHẨU CỦA CÔNG TY TRONG TÌNH HÌNH MỚI. I. Định hướng chiến lược của công ty trong thời gian tới 1. Mục tiêu Cùng với sự phát triển kinh tế của cả nước, công ty THHH thương mại quốc tế Việt Phượng phấn đấu đưa công ty trở thành một trong những danh nghiệp xuất khẩu may mặc hàng đầu trong nước, thỏa mãn được nhu cầu trong nước và ngoài nước, tạo nhiều việc làm cho xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Nhưng để có được mục tiêu lâu dài, mục tiêu trước mắt của công ty là có thể đứng vững trên thị trường xuất khẩu: Giảm thiểu các chi phí nhập khẩu, tăng lợi nhuận xuất khẩu. Xây dựng được các cơ sở may của chính mình không phụ thuộc vào các xưởng may gia công để tạo sự ổn định và giảm thiểu các chi phí. Mở rộng thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa. Nâng cao tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm dệt may xuất khẩu (trên 50%). Việc thực hiện tốt những mục tiêu trước mắt của công ty sẽ là động lực giúp cho công ty có thể thực hiện được mục tiêu lâu dài của mình. Công ty sẽ luôn phấn đấu để trở thành một trong những công ty đi đầu trong việc thực hiện tốt những chính sách của Đảng và nhà nước đề ra, nghiêm chỉnh hoạt động trong khuôn khổ của pháp luật vì sự phát triển của công ty và sự phát triển của đất nước. 2. Phương hướng phát triển. Công ty sẽ triển khai thực hiện một loạt các chương trình hành động cải tổ bộ máy và ổn định sản xuất. Về công tác tổ chức, công ty tiến hành sắp xếp bộ máy theo hướng gọn nhẹ, tinh giản bộ máy gián tiếp, sắp xếp lại lao động, thải hồi những bộ phận làm ăn không hiệu quả. Để ổn định sản xuất, công ty cố gắng tìm được nhiều những hợp đồng làm ăn hiệu quả. Mặt khác có chính sách nhập khẩu nguồn nguyên liệu phù hợp để luôn đảm bảo có nguyên liệu cho các xưởng may gia công tránh tình trạng thừa thợ thiếu việc. Công ty cũng sẽ tích cực cử nhân viên xuống các xưởng may gia công để kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện công việc nhằm đảm bảo đúng tiến bộ. Công ty TNHH thương mại quốc tế Việt Phượng lấy thị trường làm định hướng, lấy tăng trưởng làm động lực, lấy chất lượng để cam kết với khách hàng và tạo lợi nhuận tối đa. Cùng với việc phát triển hoạt động kinh doanh, công ty cũng không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần đối với cán bộ nhân viên trong công ty. Có những chính sách khen thưởng kịp thời nhằm động viên và khuyến khích các nhân viên tích cực tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cũng tăng cường việc mời các chuyên gia cố vấn về thị trường để nâng cao hiệu quả hoạt động. Hoàn thiện hơn phòng xuất nhập khẩu của công ty bằng cách trang bị đầy đủ mọi thiết bị kĩ thuật hiện đại nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho mọi hoạt động của phòng xuất nhập khẩu. Mặt khác công ty sẽ vay vốn để mở rộng quy mô hoạt động, từ là một công ty xuất nhập khẩu may gia công sẽ trở thành công ty xuất nhập khẩu dệt may tức là sẽ tự mình tiến hành sản xuất và xuất khẩu. II. Các giải pháp của doanh nghiệp 1. Xây dựng và phát triển nhãn hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty. Trong điều kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng do tiến trình hội nhập khu vực và thế giới của nước ta (thực hiện AFTA, gia nhập WTO), vấn đề xây dựng và phát triển nhãn hiệu cho sản phẩm, thương hiệu cho công ty đang trở nên rất cần thiết. Cạnh tranh trên thị trường hiện nay đã trở thành cuộc chiến của các thương hiệu, bên cạnh cuộc chiến về chất lượng sản phẩm, về giá cả, về phân phối mang tính truyền thống. Nhận thức được điều này công ty cần phải có một chiến lược lâu dài và rõ ràng nhằm xây dựng nhãn hiệu cho sản phẩm của công ty để tăng sức cạnh tranh mới trong thời kỳ “hậu hạn ngạch”. + Trước hết về mặt nhận thức, phải coi nhãn hiệu sản phẩm là một nguồn lực vô hình cực kỳ quan trọng, là tài sản, là một công cụ cạnh tranh sắc bén của công ty trong quá trình kinh doanh. Việc xây dựng và phát triển nhãn hiệu sản phẩm là tổ hợp nhiều nội dung hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi sự đầu tư thích đáng cả về tài chính, nhân sự và là một quá trình lâu dài. Cần khắc phục nhận thức sai lầm, giản đơn cho rằng sản phẩm có một nhãn hiệu đẹp (với các bộ phận như tên gọi, lôgô, mầu sắc…) tức là đã có thương hiệu. Nhãn hiệu là một bộ phận, là yếu tố hình thức để giúp khách hàng nhận biết và ghi nhớ hình ảnh thương hiệu trong tâm trí mình. + Việc xây dựng và phát triển nhãn hiệu sản phẩm của công ty cần theo một chiến lược nằm trong nội dùng của chiến lược marketing, cần xem xét từ góc độ phát triển nhãn hiệu cho sản phẩm trước, hay xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty trước. + Là một công ty vừa mới thành lập và quy mô còn nhỏ, do đó có những hạn chế về khả năng tài chính và nhân sự, nên tập trung vào xây dựng nhãn hiệu cấp doanh nghiệp trước, nhãn hiệu của sản phẩm sẽ mang họ chung là tên của doanh nghiệp. Về vấn đề thiết kế nhãn hiệu: Cần hạn chế việc sử dụng địa danh hay con số trong phần tên của nhãn hiệu. Biểu tượng chọn cần đơn giản, không nên có quá nhiều chi tiết và cần thể hiện được phần nào về tính cách sản phẩm, bản sắc dân tộc. Việc thiết kế cần sử dụng tư vấn của các chuyên gia về lĩnh vực thương hiệu. Trong quá trình thiết kế, cần kiểm tra xem các yếu tố thuộc nhãn hiệu (tên, logo, cách trình bày, màu sắc) mà doanh nghiệp đang tiến hành, có bị trùng với nhãn hiệu của một doanh nghiệp đã đăng ký bảo hộ tại Việt Nam, hay tại bất kỳ một quốc gia nào mà công ty dự định kinh doanh hay không để tránh lãng phí hoặc những rắc rối có thể nảy sinh do vi phạm quy định về sở hữu trí tuệ. Nên thiết kế một vài mẫu dự phòng, do việc tìm kiếm các mẫu nhãn hiệu hay nhưng chưa được đăng ký sẽ ngày càng khó khăn. + Sau khi có nhãn hiệu, cần đăng ký bảo hộ cả ở trong nước và cả ở những nước mà công ty có dự kiến xuất khẩu, trong đó lưu ý việc đăng ký ở một số thị trường trọng điểm như Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ , EU, Châu Phi. Đây không phải là nội dùng quá phức tạp, vì nước ta đã trở thành thành viên của một số tổ chức quốc tế về sở hữu trí tuệ như thỏa ước Madrit, tổ chức WIPO, công ước Paris, công ước Stockhọlm. + Việc truyền thông nhằm quảng bá cho nhãn hiệu sản phảm là một điều cực kì quan trọng trong chiến lược xây dựng và phát triển nhãn hiệu sản phẩm. Cần sử dụng triệt để cách truyền thông tĩnh và truyền thông động. Cách truyền thông tĩnh là sử dụng các loại phương tiện thuộc quyền quản lý và sử dụng của công ty như biển hiệu công ty/cửa hàng, nhãn sản phẩm, tiêu đề các loại văn bản kinh doanh, đồng phục của nhân viên, danh thiếp, phương tiện vận tải của công ty, các tài liệu cung cấp thông tin về sản phẩm (catalogue). Cần tạo được sự nhất quán về mẫu sử dụng và thời gian sử dụng dài để tạo dấu ấn cho nhãn hiệu/thương hiệu. Cách truyền thông động là sử dụng các công cụ xúc tiến, các phương tiện quảng cáo khác nhau, tham gia các hoạt động trình diễn thời trang, các hội chợ - triển lãm tổng hợp hay chuyên ngành về dệt may ở cả trong nước và quốc tế. Khi truyền thông, bên cạnh việc cung cấp đầy đủ các yếu tố thuộc nhãn hiệu, cần có các khẩu hiệu thể hiện được phong cách của sản phẩm. + Về gắn nhãn hiệu trên sản phẩm: phải dần dần thay thế cách sử dụng nhãn treo, nhãn may đính trên sản phẩm sang hình thức thêu (in) trực tiếp logo trên một số vị trí của sản phẩm như nắp túi, măng sét tay, hoặc kết hợp sử dụng cả nhãn treo và nhãn thêu. + Để tạo dựng được uy tín cho nhãn hiệu, công ty cần phải duy trì được chất lượng sản phẩm, tìm cách hạ chi phí để có được mức giá cạnh tranh, tôn trọng các cam kết (đơn hàng) với khách hàng, phát triển hệ thống phân phối, có sự cải thiện về về điều kiện công nghệ và thiết bị sản xuất, phải có các chứng chỉ ISO 9000, ISO 14000, SA 8000. Công ty cần xem xét để tham gia “Đề án xây dựng và phát triển thương hiệu quốc gia đến năm 2010” do Bộ Thương mại triển khai theo sự phê duyệt của Chính phủ, nhằm tận dụng sự giúp đỡ của Nhà nước cho hoạt động kinh doanh nói chung và phát triển thương hiệu nói riêng. 2. Tăng cường nghiên cứu thị trường Là một công ty mới thành lập hiểu biết về thị trường xuất nhập khẩu còn kém nhưng công ty lại không chú trọng về mặt nghiên cứu thị trường, chưa có sự đầu tư cho hoạt động marketing, vì vậy không có sự chủ động trong khi ký kết hợp đồng kể cả trong hợp đồng nhập khẩu lẫn xuất khẩu. Việc nghiên cứu không đầy đủ về thị trường, không bám sát tình hình giá cả biến động làm cho công ty thường không có sự điều chỉnh kịp thời về giá do đó giá nhập khẩu nguyên liệu thường cao trong khi giá xuất khẩu lại thấp. Làm giảm lợi nhuận của công ty. Chính vì vậy công ty cần phải có sự đầu tư thích đáng trong việc nghiên cứu thị trường và các hoạt động marketing. + Công ty phải xây dựng một đội ngũ nhân viên làm marketing chuyên nghiệp, có trình độ hiểu biết và kinh nghiệm. + Công ty có thể trực tiếp điều nhân viên đi khảo sát tình hình thực tế tại các thị trường lớn. + Sử dụng thông tin từ cục xúc tiến thương mại và các tham gia các chương trình hỗ trợ từ bộ thương mại. + Thu thập thông tin từ cộng đồng người Việt ở Mỹ, EU … + Thông qua các trang Website điện tử để có thể thu thập thông tin từ các thị trường và nắm bắt nhanh các cơ hội. Kinh tế ngày càng phát triển thì các thị trường lớn lại càng khắt khe đòi hỏi các công ty muốn thành công trên những thị trường này phải có những sự hiểu biết nhất định. 3. Tích cực đổi mới sản phẩm Hiện nay trên thị trường xuất khẩu dệt may có rất nhiều đối thủ tham gia do đó sức cạnh tranh là rất lớn. Để tăng sức cạnh tranh của công ty, ngoài việc giảm thiểu các chi phí để cạnh tranh về giá, công ty còn phải tích cực tiến hành tạo nhiều mẫu mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi nhanh chóng của các thị trường. Để làm được điều này, công ty cần phải có sự chuyên nghiệp trong việc thiết kế mẫu. Công ty có thể tăng cường liên kết trong và ngoài hiệp hội dệt may, như với FADIN (Viện mẫu thời trang) của Vinatex. Các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để tạo được đội ngũ các nhà thiết kế sản phẩm có trình độ cao. Tuy nhiên đối với một công ty mới như Việt Phượng, để có được một đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp là điều khó khăn nhưng công ty có thể tiến hành thuê các nhà thiết kế, đặc biệt có thể tận dụng được đội ngũ sinh viên các trường Mỹ Thuật. Đây là đội ngũ thiết kế sáng tạo và nhiệt tình, luôn năng động và thích ứng nhanh chóng đối với sự thay đổi của thị trường. Ngoài ra công ty cũng nên có cửa hàng riêng dùng để trưng bày các sản phẩm mẫu nhằm tạo điều kiện cho các bạn hàng có thể dễ dàng xem xét và lựa chọn các sản phẩm mẫu. Việc thiết kế mẫu và hình thành nên các bộ sưu tập sản phẩm cho riêng công ty là một yếu tố cực kỳ quan trọng để tạo dựng thương hiệu mạnh, do đặc tính của hàng may mặc hiện nay có yêu cầu cao về mẫu mốt thời trang và chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn. Công ty cũng cần nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới có giá trị tăng cao, chú trọng đến các sản phẩm mang tính thời trang đáp ứng tốt hơn nhu cầu về may mặc của giới trẻ. Đây là giới có gu thẩm mỹ rất cao và nhạy cảm với sự thay đổi của thị trường. 4. Liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước Đây là một hình thức đang trở nên ngày càng phổ biến hiện nay. Công ty có thể liên kết, hợp tác với các nước trong khối ASEAN. Đây cũng là một thị trường rộng lớn nhưng không qua khắt khe. Việc tạo dựng sự hợp tác này cũng nhằm tiếp thu được những kinh nghiệm của họ trong việc quản lý, nghiên cứu thị trường. Tại hội nghị cấp cao ASEAN, tổ chức ở Viên Chăn (Lào) tháng 11/2004, các quốc gia thành viên ASEAN nhất trí ký văn bản “Liên kết có hệ thống khu vực sản xuất dệt may”, với việc loại bỏ thuế quan đối với tất cả hàng hóa dệt may trong khu vực, khi đó những xe chở hàng dệt may sẽ được qua lại thuận tiện tại các cửa khẩu giữa các nước. Vì thế việc nhập khẩu và xuất khẩu sang thị trường này cũng sẽ ngày càng dễ dàng hơn. Mặt khác cũng lợi dụng được những mối quan hệ sẵn có của đối tác để tăng thêm hợp đồng xuất khẩu. Đồng thời qua đó cũng có thể nhập khẩu được nguồn nguyên phụ liệu với giá hợp lý. Công ty cũng có thể tham gia vào liên kết chuỗi để làm cho công ty ngày càng mạnh lên nâng cao được năng lực sản xuất và chuyên môn hóa tốt hơn. Và có đủ năng lực xuất khẩu trực tiếp sang các thị trường lớn. Vào chuỗi liên kết cũng giúp công ty có thêm được nhiều thông tin về thị trường và nhận thêm các hợp đồng xuất khẩu. Đồng thời có thể chuyển nhượng hạn ngạch dễ dàng, không cần lo lắng về hạn ngạch khi xuất khẩu sang thị trường Mỹ. 5. Chuẩn bị các hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc hội nhập kinh tế. Để cạnh tranh được với thị trường khi hội nhập thì công ty nên tích cực tổ chức và tham gia hội chợ triển lãm sản phẩm, nghiên cứu khảo sát thị trường, học tập kinh nghiệm sản xuất, kinh doanh và quản lý tiên tiến của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các doanh nghiệp ở các nước phát triển. Học tập kinh nghiệm của các công ty nội địa về chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường để từ đó rút ra những bài học để có một chiến lược tốt nhất cho công ty của mình. 6. Đẩy mạnh việc xuất khẩu trực tiếp theo phương thức giao hàng FOB Hiện nay công ty vẫn chủ yếu xuất khẩu theo hình thức gia công điều này làm cho giá trị thực của công ty là không cao. Đây cũng là một điều dễ hiểu đối với một công ty mới thành lập như công ty Việt Phượng. Tuy nhiên bước vào thời kỳ hậu hạn ngạch và sắp tới sẽ là tham gia trong sân chơi chung WTO, nếu vẫn tiếp tục như vậy thì Việt Phượng sẽ khó có cơ hội để vươn lên. Vì vậy thay đổi hình thức xuất khẩu cũng là một giải pháp tốt. Để là được điều này công ty sẽ phải: + Đầu tư vốn vào lĩnh vực thông tin để có thể tham gia vào thương mại điện tử, quảng cáo công ty mình qua mạng - đây là một hình thức khá phổ biến mặc dù chi phí sẽ là rất cao. + Có giá thích hợp để thu hút khách hàng và các sản phẩm luôn mang tính đổi mới và không lập lại gây sự nhàm chán cho các đối tác. 7. Khai thác và tận dụng các thị trường không hạn ngạch Đặt thị trường EU là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới, vì tận dụng được cơ hội này công ty sẽ giảm bớt được chi phí, nâng cao hiệu quả xuất khẩu. Các biện pháp để thâm nhập thị trường EU + Tăng cường thiết lập quan hệ đối tác trực tiếp với các nhà nhập khẩu EU, giảm bớt việc xuất khẩu vào thị trường EU thông qua trung gian. + Tiến hành nghiên cứu và khảo sát kĩ càng thị trường EU vì đây là một thị trường thu nhập cao nhưng những đòi hỏi về sản phẩm lại vô cùng khắt khe. + Có thể liên kết với cộng đồng người Việt Nam tại EU để đầu tư sản xuất và xuất khẩu vào thị trường này. Hai bên cùng góp vốn để thành lập liên doanh; có thể sử dụng lao động, nguyên liệu, nhà xưởng bên phía công ty và sử dụng pháp nhân, sự hiểu biết về thị trường, kênh phân phối, sự nhạy bén kinh doanh của phía nước ngoài. Phía công ty sẽ chịu trách nhiệm hàng hóa theo thiết kế, phía nước ngoài sẽ chịu trách nhiệm tiêu thụ hàng hóa. Bằng cách này sản phẩm dệt may được sản xuất ra sẽ đáp ứng tốt hơn thị hiếu luôn thay đổi và thâm nhập được vào kênh phân phối trên thị trường EU. Tuy nhiên công ty cũng không nên bỏ qua các thị trường lớn ở Châu Á và thị trường ASEAN. Nhất là với thị truờng Nhật, Công ty nên tận dụng những đơn hàng nhỏ lẻ phù hợp với qui mô và trình độ sản xuất của công ty. Tập hợp những đơn hàng nhỏ sẽ tích lũy kinh nghiệm tập trung cho những đơn hàng lớn, đồng thời quảng bá nhãn hiệu sản phẩm của công ty. 8. Tích lũy vốn để trở thành chủ sở hữu các xưởng may gia công. Tuy nhiên các xưởng may này nên đặt gần những vùng nguyên vật liệu để có thể dễ dàng chủ động trong việc huy động nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Mặt khác cũng có thể đặt các xưởng may tại địa điểm gần các cảng biển (vì phần lớn các lô hàng xuất khẩu hay nhập khẩu đều diễn ra tại các cảng biển). Điều này cũng làm cho chi phí vận chuyển của công ty giảm. Công ty nên tập trung xây dựng các xưởng sản xuất tại các tỉnh như: Sơn La, Yên Bái, Hoà Bình…Đây đều là những tỉnh vùng núi cao, tuy chi phí vận chuyển cao nhưng giá thành lao động lại rẻ và gần những nơi thu mua nguyên phụ liệu. Việc xây dựng những xưởng sản xuất ở đây còn có ý nghĩa xã hội tích cực, vừa dạy nghề cho họ vừa mang lại thu nhập thêm cho người lao động miền núi. 9. Mở rộng thị trường nội địa. Việt Nam với dân số trên 80 triệu người sẽ là một lượng khách hàng tiềm năng lớn đối với mỗi công ty tham gia vào lĩnh vực này. Mặc dù vậy thị trường này lại bị bỏ ngỏ nhường chỗ cho các doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Các doanh nghiệp Việt Nam lại quá chú trọng đến với những đơn hàng xuất khẩu. Trong khi đó với mức thu nhập ngày càng cao thì nhu cầu tiêu dùng cho hàng may mặc cũng ngày càng tăng cao. Xu hường tiêu dùng của người Việt Nam hiện nay không chỉ là những hàng cấp thấp mà còn cả những hàng cao cấp. Công ty nên tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường nội địa tăng doanh thu cho công ty. Đẩy mạnh thị trường xuất khẩu nhưng cũng không quên thị trường nội địa sẽ là chiến lược mới của công ty trong thời gian tới Để mở rộng thị trường nội địa công ty nên tập trung: Xây dựng các cửa hàng bán lẻ. Quảng bá sản phẩm trên các phương tiện truyền thông Áp dụng nhiều hình thức khuyến mại hấp dẫn Gửi sản phẩm đến các cửa hiệu có uy tín. Xây dựng nhiều mối quan hệ với các cửa hàng bán buôn và bán lẻ. III. Một số kiến nghị đối với chính phủ. Dệt may là một ngành trọng điểm hiện nay, đây là ngành không những có ý nghĩa về mặt kinh tế mà còn có ý nghĩa về mặt xã hội đó là tạo thêm việc làm, tăng thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội đặc biệt là những vùng núi cao. Tuy nhiên hiện nay dệt may vẫn chưa có sự phát triển ổn định và bền vững, thậm chí còn chứa đựng nhiều bấp bênh và phụ thuộc nhiều vào những biến động của thị trường trong và ngoài nước. Vậy chính phủ và các bộ cần có những biện pháp tích cực hơn nữa để đưa dệt may trở thành ngành xuất khẩu chủ lực trong giai đoạn tới nhằm tăng thêm ngoại tệ góp phần vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân bổ hạn ngạch. Công tác phân bổ hạn ngạch năm 2006 và những năm tiếp theo (khi Việt Nam vẫn chưa là thành viên của WTO) phải đơn giản hóa và minh bạch thủ tục hành chính, được tự do vay, chuyển nhượng để các doanh nghiệp có thể linh hoạt trong việc ký kết và triển khai đơn hàng. Kế hoạch phân bổ hạn ngạch cũng cần được triển khai một cách nhất quán và khẩn trương, đồng thời đẩy nhanh hơn nữa tốc độ xử lý kiến nghị của doanh nghiệp. Ban dệt may (bộ Thương mại) nên tích cực xúc tiến việc xây dựng một trung tâm giao dịch quota ảo trên mạng. Đây sẽ là nơi “niêm yết” các thông tin doanh nghiệp nào thừa quota ở cat. nào. Việc chắp nối cat giữa cung và cầu sẽ do ban dệt may đảm nhiệm nhưng các doanh nghiệp tự thỏa thuận. Theo ông Nguyễn Đức Thanh, Trưởng ban dệt may (bộ Thương mại), Bộ Thuơng mại sẽ có qui định cụ thể nhằm tránh việc biến chuyển nhượng thành mua bán quota để trục lợi. Bộ sẽ không cấp bổ sung chuyển đổi bấy cứ loại quoata nào nữa cho doanh nghiệp cho vay nhượng hoặc chuyển nhượng. Do vậy các doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc kĩ trước khi quyết định chuyển nhượng. Các doanh nghiệp đã được vay, nhượng quota không được tiếp tục mang cho vay hoặc chuyển nhượng. Doanh nghiệp đã chuyển nhượng không được đi vay cùng cat đó nhằm tránh việc lợi dụng mua bán chuyển nhượng lòng vòng. Doanh nghiệp cũng sẽ chỉ được chuyển nhượng quota thành tích, quota thưởng. Đối với thị trường Hoa Kỳ chính phủ cần có các biện pháp tích cực hơn nữa: + Chính phủ cần chuẩn bị các phương án đàm phán với Hoa Kỳ để tăng số lượng hạn ngạch dệt may xuất khẩu sang Mỹ cho Việt Nam, nhất là đối với những mã hàng “nóng”. + Cần nhanh chóng cải cách thủ tục cấp giấy phép xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ theo hướng cho phép bộ thương mại vừa cấp visa, đồng thời cấp luôn cả giấy chứng nhận xuất xứ mẫu B và không thu lệ phí khi cấp giấy chứng nhận xuất xứ. + Cần cho áp dụng thuế VAT bằng 0% đối với vải sản xuất trong nước dùng cho hàng may xuất khẩu, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Thứ hai: Hỗ trợ các doanh nghiệp dệt may trong nước tìm hiểu thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức xúc tiến thương mại. Với thị trường EU, Việt Nam sẽ có điều kiện thâm nhập vào thị trường này thông qua mối quan hệ tốt đẹp với chính phủ Việt Nam với các nước thành viên của EU. Với thị trường Nhât tận dụng được lượng khách du lịch vào Việt Nam ngày càng tăng để quảng bá cho sản phẩm Việt Nam cũng là một cách tiếp cận nhanh chóng với thị trường Nhật nhằm nâng cao kim ngạch xuất khẩu. Mặt khác chính phủ cũng nên hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc mở những hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao ở cả thị trường trong nước và nước ngoài. Thứ ba: Chính phủ nên đẩy mạnh việc hợp tác với các nước ASEAN để xác định lợi điểm của từng nước nhằm tăng khả năng cạnh tranh chung trước hàng dệt may xuất khẩu của Trung Quốc và chống cạnh tranh lẫn nhau. Hợp tác ASEAN có thể giúp tránh được việc bị các nước phát triển ép giá hoặc giảm hạn ngạch. Sân chơi Asean tuy là sân chơi nhỏ nhưng lại là bước đệm để Việt Nam hòa nhập với sân chơi lớn WTO. Thứ tư: Chính phủ cần có các biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp về vốn thông qua hệ thống ngân hàng. Sử dụng có hiệu quả quỹ hỗ trợ xuất khẩu để các doanh nghiệp có thể vay vốn với lãi suất thấp, giải quyết được khó khăn về vốn lưu động và vốn đầu tư vào đổi mới trang thiết bị, áp dụng thành công các thành tựu khoa học kĩ thuật tạo ra các sản phẩm dệt may có chất lượng làm đà phát triển cho ngành dệt may Việt Nam. Nhà nước cũng cần hỗ trợ vốn từ ngân sách, vốn ODA đối với các dự án qui hoạch nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu, nuôi tằm; đầu tư các công trình xử lý nước thải cụm công nghiệp dệt; xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp mới; cụm nghiên cứu của các viện, trường và trung tâm nghiên cứu chuyên ngành dệt may. Thứ năm: Chính phủ cần cải thiện môi trường đầu tư và môi trường thương mại, hoàn thiện hành lang pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu trước hết là luật Thương mại. Tiếp tục đổi mới và cải cách thủ tục hành chính trong quản lý xuất nhập khẩu, nhất là thủ tục hải quan.. Nâng cấp cơ sở hạ tầng để thu hút đầu tư nước ngoài hơn nữa nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu. Thứ sáu: Chính phủ cần tổ chức sắp xếp lại các doanh nghiệp dệt may trên phạm vi cả nước theo phương châm gắn vùng công nghiệp dệt may với các ngành công nghiệp khác nhằm tận dụng lao động, mối quan hệ liên ngành. Gắn công nghiệp dệt may thành khu công nghiệp liên hoàn: Nguyên liệu, dệt, nhuộm, may, dịch vụ… để giảm chi phí vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm… nâng cao một bước công nghiệp hóa và có điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Thứ bảy: Bộ Thương mại, với vai trò nòng cốt là cục Xúc tiến thương mại và Cục sở hữu trí tuệ, bên cạnh việc tổ chức các hoạt động truyền thông về thương hiệu (hội nghị, hội thảo, mở các lớp bồi dưỡng), cần đẩy mạnh việc tư vấn và giúp đỡ trực tiếp quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu cho các doanh nghiệp, thông qua đầu mối tổ chức là Vinatas hoặc Vinatex. Thứ tám: Hiện nay ở Việt Nam thì chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa ngành dệt và ngành may, dẫn đến việc mạnh ai người ấy làm, không cần tính đến nhu cầu và thị trường tiêu thụ. Ngay cả một số đơn hàng may do các Doanh nghiệp dệt sản xuất cũng sử dụng vải nhập khẩu. Thậm chí có một số doanh nghiệp dệt trưng bày tại hội chợ triển lãm cũng triển lãm vải ngoại nhập, thay vì vải do mình sản xuất. Đây chính là điểm yếu kém trong ngành dệt may hiện nay. Vậy khắc phục tình trạng trên, chính phủ cần có các biện pháp hỗ trợ nhằm tạo sự liên kết giữa hai ngành này như: Giao kế hoạch tiêu thụ các loại nguyên phụ liệu đầu vào cho các doanh nghiệp (sử dụng bông sợi, vải nội…), gắn thi đua, thưởng giám đốc. Thị trường Việt Nam luôn sợ hàng Trung Quốc, vì vậy cần có sự liên kết giữa dệt và may để tăng sức cạnh tranh cho hàng Việt Nam. Kết Luận Sau bao nhiêu năm đổi mới và phát triển, cùng với sự góp sức của các ngành các cấp, dệt may Việt Nam đã ngày càng phát triển, trở thành một trong những ngành xuất khẩu hàng đầu Việt Nam góp phần phục vụ đời sống nhân dân và công cuộc hiện đại hóa đất nước. Thực hiện những chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước, dệt may đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và cải thiện mình để hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trải qua bao khó khăn gian khổ, nhất là sau sự kiện ngày 1/1/2005 - Hiệu lực của hiệp định dệt may trong khuôn khổ WTO kết thúc, Dệt may Việt Nam đã có những biện pháp kịp thời nhằm khắc phục những khó khăn của thời hậu “hạn ngạch”, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt của hàng Trung Quốc. Với uy tín hiện có, Dệt may Việt Nam luôn là sự lựa chọn của những nhà nhập khẩu lớn. Hiện nay dệt may đang cố gắng lọt vào top 10 những nước xuất khẩu lớn nhất thế giới, cùng với phong độ như hiện nay không khó gì để Việt Nam có thể đạt được mục tiêu trong thời gian tới Tuy nhiên thử thách lớn nhất trong thời gian tới đó là việc gia nhập WTO. Vì vậy để không có sự bỡ ngỡ đối với sân chơi lớn, Việt Nam cần khắc phục những yếu điểm vốn có, phát huy lợi thế để có thể hoà nhập đối với sân chơi lớn của thế giới hiện nay. Tài liệu tham khảo Tạp chí Ngân hàng Tạp chí thương mại Tạp chí tài chính Thống kê Việt Nam năm 2004, 2005 Báo cáo số liệu xuất khẩu của phòng xuất nhập khẩu của công ty TNHH Thương mại quốc tế. Trang Web: + www.vnexpress.net + www.vneconomy.com.vn + www.baothuongmai.com.vn MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG, BIỂU BẢNG: Bảng 1: Lịch trình sát nhập các qui định đối với dệt may vào GATT 1994 8 Bảng 2: Lịch trình tự do hóa hạn ngạch 9 Bảng 3: Kim ngạch xuất khẩu dệt may 11 Bảng 4: Một số thị trường chính của Việt Nam 14 Bảng 5: So sánh số lượng quần Jeans xuất khẩu giữa hai năm 2004 và 2005 23 Bảng 6: Tỷ lệ so sánh hạn ngạch trên thị trường Mỹ đối với hai nước Trung Quốc và Vệt Nam Vào năm 2006. 27 Bảng 7: Tình hình nhập khẩu một số nguyên phụ liệu của công ty 40 Bảng 8: Nguồn nhập khẩu nguyên, phụ liệu của công ty 42 Bảng 9: Doanh thu xuất khẩu 44 Bảng 10: Doanh thu từ các hình thức xuất khẩu 46 Bảng 11: Các sản phẩm xuất khẩu của công ty. 48 Bảng 12: Các thị trường xuất khẩu chính. 50 BIỂU: Biểu đồ 1: Kim ngạch xuất khẩu dệt may 12 Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường nhập khẩu dệt may của Việt Nam 14 Biểu đồ 3: Thị phần khách hàng của Việt Nam 16 Biểu đồ 4: Cơ cấu nguyên liệu nhập khẩu của công ty trong thời gian qua 41 Biểu đồ 5: Cơ cấu nguồn nhập khẩu nguyên, phụ liệu của công ty. 43 Biểu đồ 6: Doanh thu từ hoạt động xuất nhập khẩu 45 Biểu đồ 7: Doanh thu từ các hình thức xuất khẩu 47 Biểu đồ 8: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của công ty. 49 Biểu đồ 9: Các thị trường nhập khẩu chính của công ty 51 Biểu đồ 10: Tỷ trọng các nước xuất khẩu trong EU của công ty 52 Biểu đồ 11: Tỷ trọng xuất khẩu sang các thị trường chính trong 2 năm 61