Luận văn Tăng cường quản trị mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên

chỉ tiêu các cửa hàng cấp 1 phải thực hiện thường cao hơn từ hai đến ba lần các cửa hàng khác. Biểu 4: Số liệu về tình hình doanh số bán của 8 cửa hàng trong 5 năm gần đây Đơn vị: tỷ đồng CỬA HÀNG 2001 2002 2003 2004 2005 Trâu Quỳ 7,8 9,3 10,6 11,6 12 Yên Viên 5,9 6,8 7,6 8,2 9 Sài Đồng 5,4 6,4 7,1 7,7 8,9 Thanh Am 4,7 5,2 5,6 6,7 7,0 Hương Sen 4,3 4,8 5,2 5,65 6,4 70 Ngọc Lâm 4,4 4,9 5,25 5,7 6,5 71 Ngọc Lâm 4,2 4,8 5,1 5,6 6,3 232 Nguyễn Văn Cừ 3,4 3,7 4,05 4,45 5,5 Nguồn: Phòng kế toán tài vụ Nhìn vào bảng doanh số bán hàng của các cửa hàng trong 5 năm trở lại đây nhìn chung đều có mức tăng trưởng khá, năm sau tăng hơn năm trước. Tuy nhiên tốc độ tăng doanh số của các cửa hàng qua các năm đều khác nhau. Cụ thể: Cửa hàng Trâu Quỳ là cửa hàng luôn luôn có doanh số bán hàng lớn nhất trong hệ thống các cửa hàng của công ty. Doanh số bán năm 2002 so với năm 2001 tăng 19,23%; năm 2003 so với năm 2002 tăng 13,97%; năm 2004 so với 2003 tăng 9,43%; năm 2005 so với năm 2004 tăng 16,38%. Cửa hàng Yên Viên các số liệu tăng tương ứng là: 15,25%; 11,76%; 7,9%; 15,85% Cửa hàng Sài Đồng: 18,5%; 10,94%; 8,45%; 15,58% Cửa hàng Thanh Am: 10,64%; 7,7%; 8,92%; 14,75% Cửa hàng Hương Sen: 11,63%; 8,33%; 8,65%; 13,27% Cửa hàng 70 Ngọc Lâm: 11,62%; 7,14%; 8,57%; 14% Cửa hàng 71 Ngọc Lâm: 14,29%; 6,25%; 9,8%; 12,5% Cửa hàng 232 Nguyễn Văn Cừ: 8,82%; 9,46%; 9,88%; 23,6% Các cửa hàng sau khi nhận được bản kế hoạch kinh doanh của năm họ tiến hành chia đều cho 12 tháng và lập bản báo cáo kinh doanh cho từng tháng căn cứ vào các chỉ tiêu công ty giao cho từng cửa hàng vào đầu năm. Như vậy bản báo cáo kinh doanh tháng của các cửa hàng sẽ xấp xỉ nhau và xấp xỉ bằng kế hoạch thực hiện đầu năm chia cho 12 tháng. Trong khi đó thực tế kinh doanh của các cửa hàng lại có biến động rất lớn: Những tháng đầu năm, những tháng hè, doanh thu, lợi nhuận thường thấp hơn rất nhiều so với những tháng giáp tết. Chính vì vậy mà bản báo cáo kinh doanh tháng của từng cửa hàng không phải cái thực tế kinh doanh của từng cửa hàng trong tháng. Không phát huy tác dụng, không đạt được mục đích mà công ty đề ra. Công ty nếu chỉ dựa vào bản báo cáo này sẽ không nắm rõ tình hình kinh doanh, những biến động kinh doanh của từng cửa hàng để có thể đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời chính xác. Trong quyết định mà công ty giao cho từng cửa hàng cũng quy định cụ thể các loại chi phí mà cửa hàng phải chịu bao gồm: khấu hao tài sản cố định, điện, nước, điện thoại, thuê nhà đất, phân bổ công cụ lao động, bảo hiểm xã hội, chi phí công đoàn (19%), thu hồi sử dụng vốn (6%), lãi vay ngân hàng (10,8%), thu hồi sửa chữa, chi cho hoạt động quảng cáo của công ty, kinh phí công ty, tích luỹ lợi nhuận, chi phí khác. Với mỗi cửa hàng các khoản chi phí này đều được ấn định ở các mức khác nhau. Sau khi biết được tổng chi phí các cửa hàng tính hiệu quả bằng cách lấy doanh thu trừ đi nộp ngân sách trừ đi tổng chi phí trừ đi tiền ăn trưa. Kế toán của các cửa hàng cũng căn cứ vào chỉ tiêu chi phí theo quyết định để lập thành các khoản chi phí khấu trừ cho từng tháng. Hàng tháng công ty cũng yêu cầu các cửa hàng nộp bản báo cáo kinh doanh trong tháng, bản kê khai tồn, xuất, nhập về các mặt hàng kinh doanh của cửa hàng. Công ty hầu như chỉ nắm được số lượng còn chất lượng và nguồn gốc mặt hàng kinh doanh thì hầu như công ty không nắm rõ. Trừ một số mặt hàng do công ty khai thác: Sữa, bánh, kẹo, thực phẩm chế biến, màn tuyn, khăn mặt… Là những mặt hàng có nguồn gốc rõ ràng, đảm bảo chất lượng. Một số mặt hàng nhập từ các hãng sản xuất lớn: Khoá Việt Tiệp, Cơ Khí Thăng Long, Phích nước Rạng Đông, Giấy Bãi Bằng … Còn lại đều được nhập từ các nhà phân phối và các chợ đầu mối, chất lượng nguồn gốc không rõ ràng. Tuy nhiên, công ty cũng đưa ra các nguyên tắc về việc nhập hàng hoá buộc các cửa hàng phải thực hiện. Các cửa hàng chỉ được mua hàng khi có sự bàn bạc thống nhất giữa những người phụ trách cửa hàng, theo phiếu yêu cầu mua hàng của nhân viên phụ trách quầy về số lượng, chủng loại. Người mua hàng không tự ý quyết định loại, số lượng hàng hoá. Việc mua hàng hoá của các cửa hàng có thể thực hiện thông qua đơn đặt hàng, mua trực tiếp tại các cửa hàng, gọi điện thoại trực tiếp cho các cửa hàng… Ngoài ra, để đảm bảo hoạt động của các cửa hàng đi vào nề nếp, công ty quy định một số quy tắc làm việc đối với cán bộ trong công ty như: đồng phục, giờ giấc làm việc, … quy định rõ trách nhiệm quyền lợi của mỗi cá nhân, có hình thức thưởng phạt rõ ràng. Để đảm bảo quản lý mạng lưới có hiệu quả, ngoài hình thức kiểm tra căn cứ vào sổ sách kế toán, các bản báo cáo, công ty còn thường xuyên tổ chức các nhóm thanh tra xuống tận địa bàn để kiểm tra tình hình kinh doanh thực tế của các cửa hàng, phát hiện các vấn đề phát sinh, có những chấn chỉnh kịp thời. Hoạt động kiểm tra và thanh tra này có thể tiến hành một cách định kỳ hay diễn ra đột xuất, có thể thường xuyên hay không thường xuyên . Nhìn chung công ty càng sát sao trong kiểm tra, giám sát thì càng đảm bảo hiệu quả kinh doanh tốt. III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 1. Những kết quả đã đạt được Công ty có mạng lưới kinh doanh rộng, tập trung chủ yếu ở các trục đường lớn, nơi đông dân cư sinh sống. Một số cửa hàng lớn mới được cải tạo, xây dựng khang trang sạch đẹp, hàng hoá phong phú đã gây ấn tượng và niềm tin cho khách hàng. Hơn nữa ở đây tập trung nhiều khu công nghiệp số lượng người lao động lớn tạo ra nhu cầu tiêu dùng hàng hoá lớn. Trong những năm qua nền kinh tế của thành phố nói chung và quận Long Biên nói riêng phát triển vượt bậc cho nên nhu cầu mua sắm của người dân ngày càng tăng cao. Chính vì vậy mà doanh thu, lợi nhuận của các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh trong những năm qua đều có mức tăng trưởng khá (trên dưới 20%), bền vững. Bộ máy lãnh đạo đoàn kết thống nhất nhiệt tình có kinh nghiệm, trách nhiệm trong quản lý kinh doanh, cán bộ công nhân viên công ty đã xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình nên làm việc chủ động tích cực và sáng tạo. Mỗi một cửa hàng là một đơn vị độc lập chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc, chính vì vậy các cửa hàng chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch, khai thác nguồn hàng, tổ chức và thực hiện tiêu thụ hàng hoá một cách có hiệu quả. Các cửa hàng tiến hành mở rộng mặt hàng, chủng loại hàng hoá kinh doanh, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Phương thức phục vụ cũng được cải tiến: tận tình, chu đáo, đặt lợi ích của khách hàng trước khi đăt lợi ích của công ty. Giá cả hàng hoá phải chăng. Chính điều này giúp cho các cửa hàng nâng cao sức cạnh tranh đối với một hệ thống cửa hàng bán lẻ, siêu thị, trung tâm mua sắm lớn. Số lượng khách hàng đến với cửa hàng ngày một đông, các cửa hàng không chỉ phục vụ nhu cầu người dân sống trên địa bàn quận Long Biên mà còn phục vụ cho khách hàng sống ở các tỉnh lân cận, khách thập phương. Uy tín của công ty ngày càng được nâng cao. Hoạt động của các cửa hàng đang dần đi vào nề nếp, ổn định và phát triển. Tất cả các nội quy, quy định, các yêu cầu về sổ sách kế toán, các loại báo cáo, đều được các cửa hàng thực hiện nghiêm túc và đồng bộ. Các cửa hàng được tự do quyết định một số vấn đề nhưng dưới sự điều hành và quản lý của công ty. Chính vì có sự kiểm tra kiểm soát của công ty mà các cửa hàng trong những năm qua đã phát triển theo đúng định hướng và mục tiêu ban đầu mà công ty đã đề ra. 2. Tồn tại yếu kém và nguyên nhân. Số lao động doanh nghiệp nhà nước chuyển sang đông, nhiều lao động dư thừa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ không còn phù hợp với điều kiện, năng suất lao động thấp. Hầu hết lao động trong công ty đều có trình độ không cao (tốt nghiệp THPT hoặc trung cấp), công ty lại không mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nên khả năng phục vụ khách hàng đôi khi còn hạn chế. Các cửa hàng trong mạng lưới có quy mô, khối lượng, chủng loại mặt hàng kinh doanh không đồng nhất. Điều này gây khó khăn cho công tác thống kê, kiểm tra và kiểm soát. Các cửa hàng lại tiến hành kinh doanh dưới môi hình bách hoá tổng hợp, kinh doanh nhiều mặt hàng nên việc quản lý hết sức phức tạp, nếu không quản lý kỹ càng có thể dẫn đến bỏ sót. Sự kiểm tra giám sát của công ty đối với hoạt động bán hàng của các cửa hàng có chỗ quá cứng nhắc, có chỗ quá lỏng lẻo. Cứng nhắc trong việc ấn định mức chi phí cho các cửa hàng, cứng nhắc trong giờ giấc làm việc. Tất cả các cửa hàng trong mạng lưới đều quy định giờ làm việc là từ 8h00 đến 21h00. Nhưng vào những ngày hè, có những cửa hàng sau 20h00 không có khách nào nhưng họ vẫn phải đóng cửa đúng giờ. Nhưng vào những ngày sát tết, đến 22h00 vẫn có khách, nhưng cửa hàng vẫn phải đóng cửa trước 21h00. Có những chỗ lỏng lẻo: Đó là việc quản lý chất lượng, nguồn gốc hàng hoá. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến riêng cửa hàng, mà còn ảnh hưởng đến công ty, ảnh hưởng đến toàn bộ mạng lưới bán hàng. Trang thiết bị nghèo nàn lạc hậu. Hàng bán tại các cửa hàng đều được nhân viên ghi chép sổ sách sau đó đưa cho kế toán, kế toán tính toán sau đó gửi lại cho công ty. Tất cả đều được thực hiện một cách thủ công, độ chính xác không cao, tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nếu mỗi cửa hàng được trang bị một chiếc máy tính thì sẽ giảm công việc sổ sách và tính toán rất nhiều. Doanh nghiệp ấn định các khoản chi phí phải được khấu trừ mà không chú ý nhiều đến khả năng kinh doanh. Để bù đắp chi phí mà công ty ấn định, các cửa hàng thường định giá các sản phẩm cao hơn các cửa hàng tư nhân. Rất nhiều khách hàng phản ánh giá bán của khách hàng cao hơn so với mặt bằng chung của giá cả thị trường. Một nguyên nhân nữa khiến giá hàng hoá cao là do công ty chưa năng động trong việc tìm kiếm nguồn hàng chất lượng, giá rẻ. Trong cuốn quản trị Marketing, Phillip Kotler có nhận định: "Ưu điểm của mạng lưới bán hàng của công ty là công ty tiến hành mua với số lượng hàng hoá lớn giá rẻ rồi phân phối cho các cửa hàng." Trên thực tế các cửa hàng trong mạng lưới đều kinh doanh các mặt hàng thông dụng và phổ biến: Dầu gội đầu, kem đánh răng, băng đĩa, may mặc thời trang, đồ gia dụng… và tất cả đều phải lấy hàng hoá qua các đại lý, các nhà buôn trung gian. Điều đó làm giá sản phẩm đầu vào đắt lên. Nếu công ty có thể liên hệ nguồn đầu vào với giá rẻ, cung cấp cho các cửa hàng trong mạng lưới thì sẽ giảm giá đầu vào của hàng hoá, giảm giá bán, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường Công ty kiểm tra, quản lý hoạt động của các cửa hàng chủ yếu thông qua sổ sách kế toán, các bản báo cáo trong khi đó, tại các cửa hàng kế toán lại căn cứ vào các chỉ tiêu kế hoạch mà công ty giao cho cửa hàng để làm bản báo cáo kinh doanh nộp cho công ty. Như thế, công ty không phải kiểm tra tình hình kinh doanh thực tế của các cửa hàng mà chính là kiểm tra các chỉ tiêu kế hoạch do chính công ty đạt ra cho các cửa hàng. Như vậy, bản báo cáo kinh doanh hàng tháng các cửa hàng nộp cho công ty chỉ mang tính hình thức không phát huy vai trò và tác dụng của nó. Việc kiểm tra sổ sách kế toán không đảm bảo tính xác thực, chính xác, thêm vào đó, công ty lại ít đi thực tế xuống các cơ sở để xem xét tình hình kinh doanh của từng cửa hàng. Chính điều này làm cho công ty không thực sự nắm rõ về hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trong mạng lưới, từ đó không thể đưa ra những tác động, kích thích, giải pháp một cách chính xác được. Việc quản lý và phân phối nguồn vốn cho các cửa hàng có nhiều hạn chế. Hầu hết các cửa hàng muốn mở rộng kinh doanh, trang thiết bị kinh doanh, đều phải tự vay vốn ngân hàng, công ty hầu như rất ít cung cấp nguồn vốn bổ sung theo đề xuất và nguyện vọng của các cửa hàng. Nguồn vốn vay làm chi phí kinh doanh tăng, giá bán tăng, lượng bán giảm, kinh doanh kém hiệu quả. Nhưng nếu không đầu tư mở rộng kinh doanh thì khách hàng cũng giảm. Vốn là một vấn đề rất khó đối với các cửa hàng nhưng công ty hầu như chưa giải quyết được vấn đề này. Sự quản lý của công ty với các cửa hàng là sự quản lý trực tiếp, các cửa hàng trực tiếp đề đạt ý kiến, mong muốn nguyện vọng của mình, hay phản ánh những khó khăn khúc mắc trong quá trình kinh doanh với ban giám đốc, từ đó ban giám đốc sẽ xem xét và đưa ra các giải pháp kịp thời. Nhưng trên thực tế, khi các cửa hàng phản ánh những khó khăn trong quá trình kinh doanh thì không được công ty đưa ra các giải pháp khắc phục kịp thời mà phải sau một thời gian rất lâu. Những nhược điểm trên cần được sớm khắc phục. Có vậy mới phát huy hết được tiềm năng kinh doanh của công ty, đẩy mạnh sự tăng trưởng của công ty trong những năm tới. CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI Công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên là một công ty cổ phần có nguồn vốn nhà nước lớn, trực thuộc sở thương mại Hà Nội. Công ty có các mặt hàng kinh doanh tại các vị trí hết sức thuận lợi. Nhưng do chưa có nguồn vốn đầu tư để tận dụng hết mặt bằng kinh doanh nên công ty tiến hành cho các đơn vị khác thuê mặt bằng kinh doanh. Phương hướng của công ty trong những năm tới là thu hồi, tận dụng hết mặt bằng kinh doanh, mở rộng mạng lưới bán hàng, đáp ứng hết nhu cầu hàng hoá của dân cư địa bàn Long Biên Nâng cao uy tín của công ty bằng việc cung cấp các hàng hoá chất lượng tốt, giá cả phải chăng. Nhằm thu hút khách hàng không chỉ dân cư sinh sống trong địa bàn mà còn thu hút khách thập phương. Các cửa hàng vẫn duy trì hình thức kinh doanh tổng hợp, gồm nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại hàng hoá đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân dân. Mở rộng kinh doanh hàng hoá cả bề rộng và chiều sâu. Giảm bớt hàng hoá tiêu thụ chậm, lãi suất nhỏ, tăng cường mặt hàng có sức tiêu thụ lớn. Cố gắng tiếp tục đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất hạ tầng tại các cửa hàng nhằm tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng đến với các cửa hàng của công ty. Thị trường quận Long Biên là thị trường rất giầu tiềm năng khai thác do vậy mà trên địa bàn quận xuất hiện rất nhiều cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm lớn nhằm chia nhau thị trường tiềm năng này. Công ty là một đơn vị kinh doanh lâu năm trên địa bàn, lại có các mặt hàng kinh doanh tại vị trí hết sức thuận lợi. Chính vì vậy mục tiêu phấn đấu của công ty là không ngừng đầu tư, nâng cấp các cửa hàng, thu hút khách hàng, tăng thị phần tiến tới chiếm lĩnh thị trường. Mục tiêu trong những năm tới là nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng doanh số, lợi nhuận cả về số lượng, chất lượng, thu hút thêm nhiều khách hàng. Từ đó nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Bên cạnh việc phát triển các sản phẩm hiện vật, công ty còn không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ: dịch vụ chuyên chở, tư vấn, lắp đặt, hiệu chỉnh, sửa chữa .. vừa đem lại thu nhập cho người lao động, vừa tăng doanh số, lợi nhuận bán hàng, vừa nâng cao khả năng cạnh tranh. Tăng cường tích luỹ vốn, giảm vay vốn ngân hàng, giảm chi phí kinh doanh, tăng lợi nhuận. Tăng cường mối liên hệ giữa công ty và các cửa hàng. Sự quản lý chặt chẽ của công ty với cửa hàng sẽ giúp cho các cửa hàng hoạt động có hiệu quả, đi đúng hướng mà công ty đã đề ra. Công ty sẽ cố gắng lắng nghe ý kiến của các cửa hàng, đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của các cửa hàng một cách nhanh nhất trong điều kiện có thể. Sau đây là những chỉ tiêu kế hoạch về mặt số lượng đến năm 2010 Biểu 5: Một số chỉ tiêu của công ty thực hiện đến năm 2010 Chỉ tiêu 2006/05 2007/06 2008/07 2009/08 2010/09 Doanh thu 115% 120% 120% 125% 128% Nộp ngân sách 118% 116% 116% 126,7% 121% Lợi nhuận 115% 120% 120% 125% 120% Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp - phòng kế toán tài vụ Về chỉ tiêu doanh thu: Năm 2005 đến 2006, doanh thu tăng bình quân 15%, kinh doanh bán lẻ là chủ yếu. Năm 2007 đến 2008, dự kiến đưa siêu thị Trâu Quỳ vào hoạt động nên doanh thu tăng luỹ tiến bình quân 20% Năm 2009 dự kiến đưa trung tâm thương mại và nhà ở cao tầng Gia Lâm vào hoạt động nên doanh thu tăng 25% Năm 2010 Siêu thị Sài Đồng đưa vào hoạt động khoảng giữa năm nên doanh thu tăng luỹ tiến 28% Về chỉ tiêu lợi nhuận gộp: Công ty dự kiến từ năm 2005 đến 2006 mức độ tăng bình quân 15%. Từ năm 2007 đến 2008 dự kiến đưa các siêu thị và trung tâm thương mại vào hoạt động nên mức tăng luỹ tiến bình quân 20%. Từ năm 2009 do đưa thêm một trung tâm thương mại vào hoạt động nên lợi nhuận tăng 25%. Năm 2010 do chú trọng vào khâu bán buôn tuy doanh thu tăng 28% nhưng lợi nhuận chỉ tăng 20%. Về chỉ tiêu nộp ngân sách: Theo chiều hướng phát triển doanh thu tăng, lãi gộp tăng, nộp ngân sách cũng tăng. Nhưng do công ty có đầu tư xây dựng các siêu thị và trung tâm thương mại nên có năm được hoàn thuế. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 1. Xây dựng căn cứ khoa học cho quản trị hoạt động mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên Hiện nay, trên thị trường đã xuất hiện một loạt các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm cho các hãng sản xuất lớn, hay các cửa hàng kinh doanh hàng hoá tư nhân thuộc cùng một chủ sở hữu: các cửa hàng May 10, Foci, May Nhà Bè, một loạt các cửa hàng kinh doanh các sản phẩm thời trang mang nhãn hiệu Nhất Long, kinh doanh trong lĩnh vực xe máy thì có các cửa hàng: Kường Ngân… Một điều dễ dàng nhận thấy tại các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh này đều kinh doanh các mặt hàng tương tự, cùng dưới sự kiểm soát hàng hoá, đều do người chủ mạng lưới kinh doanh khai thác, cách trưng bày hàng hoá tương tự nhau, giá bán được quy định đồng nhất cho các cửa hàng, các cửa hàng trong cùng mạng lưới kinh doanh đều có quyền và nghĩa vụ ngang nhau, và đều phải chấp hành nghiêm chỉnh quy định do người chủ mạng lưới đưa ra. Điều này làm giảm sự cạnh tranh không cần thiết giữa các cửa hàng. Công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên bao gồm nhiều cửa hàng đều kinh doanh dưới hình thức bách hoá tổng hợp, mỗi một cửa hàng có cách trưng bầy riêng, khai thác và kinh doanh các mặt hàng không đồng nhất, giá bán do các cửa hàng tự quy định không theo một nguyên tắc chung nào. Chính vì vậy mà các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của công ty kinh doanh rời rạc, không đồng nhất nên rất khó quản lý, không tạo dựng uy tín của công ty đối với khách hàng. Chính vì vậy để quản trị mạng lưới bán hàng có hiệu quả hơn, công ty cần xây dựng căn cứ khoa học cho tổ chức, hoạt động mạng lưới. Đó là các quy định về lao động, chế độ hạch toán kinh doanh, quy định hoặc hướng dẫn của công ty trong việc khai thác nguồn hàng, chất lượng, nhãn hiệu hàng hoá, quy định về tỷ lệ lợi nhuận khi định giá sản phẩm, quy định về nội quy làm việc, có các hình thức thưởng phạt rõ ràng đối với các thành viên trong mạng lưới kinh doanh của công ty. Các quy định mà công ty đưa ra càng chi tiết, rõ ràng càng tạo điều kiện cho các cửa hàng trong mạng lưới, càng giúp cho việc quản lý, kiểm soát của công ty với các cửa hàng trong mạng lưới nhanh chóng, hiệu quả. 2. Giải pháp phát triển mạng lưới bán hàng Hiện nay, nhìn chung các cửa hàng trong mạng lưới đều kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã và đang tiến hành phát triển mạng lưới: sửa chữa, tu bổ, nâng cấp các cửa hàng cũ để mở rộng kinh doanh, xây dựng thêm các cửa hàng mới. Tuy nhiên hiện nay công ty vẫn có rất nhiều mặt bằng kinh doanh phải cho thuê trong khi nhu cầu về hàng hoá của thị trường lại đang rất lớn. Điều này là do các nguyên nhân sau: Thứ nhất, công ty thiếu nguồn vốn đầu tư kinh doanh, thứ hai việc mở rộng kinh doanh của một số cửa hàng trong mạng lưới tỏ ra không hiệu quả, thứ ba năng lực quản lý mạng lưới còn nhiều bất cập, liệu rằng khi mở rộng mạng lưới cửa hàng công ty có khả năng quản lý tốt được hay không? Việc xây dựng thêm các cửa hàng mở rộng mạng lưới kinh doanh không khó bằng việc quản lý, kiểm soát hoạt động các cửa hàng có hiệu quả. Vì vậy trước khi tính đến việc mở rộng mạng lưới kinh doanh, công ty cần cân nhắc, tính toán xem xét thật kỹ về khả năng điều hành, kiểm soát, duy trì hoạt động của các cửa hàng trong mạng lưới. Bởi nếu tiến hành xây dựng thêm các cửa hàng mà không kiểm soát, quản lý tốt hoạt động kinh doanh của các cửa hàng, để các cửa hàng tự do kinh doanh, đi chệch hướng kinh doanh mà công ty đã đưa ra thì có thể làm cho hoạt động của mạng lưới bị xáo trộn, mất uy tín đã gây dựng bao lâu nay của công ty, thậm chí có thể làm tê liệt hoạt động toàn bộ mạng lưới dẫn đến phải giải thể công ty. Nhưng nếu các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh chắc chắn và có hiệu quả, bộ máy quản trị mạng lưới vững mạnh, có đủ khả năng quản lý, kiểm soát thêm các cửa hàng thì công ty nên tiến hành xây dựng thêm các cửa hàng để mở rộng mạng lưới kinh doanh giúp tăng doanh thu, lợi nhuận của công ty, tạo điều kiện cho công ty ngày càng phát triển. 3. Giải pháp tăng cường hỗ trợ và khuyến khích thành viên mạng lưới bán hàng công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên Trên thực tế, các cửa hàng do công ty thành lập ra, ngoài nguồn vốn xây dựng và đầu tư ban đầu thì công ty rất ít hỗ trợ cho các cửa hàng trong quá trình hoạt động. Chính vì vậy mà đôi lúc các cửa hàng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển hoạt động bán hàng của mình. Để các cửa hàng tiếp tục được duy trì và phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sức mua người tiêu dùng công ty cần tăng cường hỗ trợ các cửa hàng trong việc: mua sắm trang thiết bị phục vụ bán hàng như kệ, giá, tủ kính, cửa kính…; cải tạo, sửa chữa cửa hàng, kho, phòng làm việc…, trong việc thực hiện các hình thức quảng cáo, khuyến mại tại cửa hàng, hỗ trợ bổ sung nguồn vốn mở rộng danh mục hàng hoá kinh doanh. Ngoài ra để tăng cường hiệu quả hoạt động mạng lưới kinh doanh, công ty cần đưa ra các hình thức khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần đối với các thành viên trong mạng lưới: như các hình thức thưởng, thưởng cho cửa hàng đạt mức doanh số cao nhất trong mạng lưới, thưởng cho nhân viên bán được nhiều hàng hoá nhất, các cơ hội thăng tiến, thường xuyên tổ chức các hình thức vui chơi giải trí để anh chị em trong công ty được giao lưu với nhau. Các hình thức khuyến khích tạo được niềm tin yêu của cán bộ nhân viên trong công ty đối với công ty, giúp họ gắn bó với công việc, với tổ chức, hăng hái làm việc. 4. Giải pháp phối hợp liên kết toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên Hiện nay tại công ty quy định mỗi cửa hàng là một đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán kinh doanh, giữa các cửa hàng hầu như không có mối liên hệ gì với nhau cho nên không thể hỗ trợ nhau trong quá trình kinh doanh được. Chính vì vậy mà để nâng cao hiệu quả công tác quản trị mạng lưới bán hàng công ty cần liên kết hoạt động của các cửa hàng trong mạng lưới thành một khối vừa tạo điều kiện cho quản lý, vừa hỗ trợ nhau trong quá trình kinh doanh. Cụ thể là việc điều chuyển hàng hoá trong các cửa hàng thuộc công ty từ nơi thừa hàng bán đến nơi thiếu hàng bán, điều chuyển lao động, cơ sở vật chất các cửa hàng cũng có thể hỗ trợ nhau trong việc tìm kiếm nguồn hàng, thực hiện các chương trình quảng cáo, học hỏi lẫn nhau về các kinh nghiệm trong quá trình hoạt động kinh doanh. Ví dụ như những mặt hàng mà cửa hàng bán chậm, không bán được có thể gửi các cửa hàng khác nhờ bán hộ, hoặc giới thiệu cho các cửa hàng khác kinh doanh những loại sản phẩm đang bán chạy ở cửa hàng của mình, giới thiệu cho các cửa hàng khác các nguồn hàng chất lượng tốt, giá rẻ, phổ biến kinh nghiệm kinh doanh, những điều cần chú ý, cần tránh để kinh doanh có hiệu quả. Các cửa hàng có thể liên kết với nhau, cùng bàn bạc thống nhất đưa các kiến nghị của các cửa hàng để công ty tìm cách giải quyết. Tất nhiên ý kiến của nhiều cửa hàng sẽ phải được công ty xem xét giải quyết nhanh chóng hơn là ý kiến riêng của một cửa hàng. Các cửa hàng cũng có thể liên kết với nhau để khai thác cùng một mặt hàng, cùng một nguồn đầu vào. Như vậy sẽ giảm chi phí mua hàng, tăng tỷ lệ chiết khấu, giảm giá thành sản phẩm. Về điều này thì có thể lấy một ví dụ cụ thể: vào mùa hè, các cửa hàng của công ty đều bán kem, nếu với số lượng tiêu thụ của từng cửa hàng như hiện nay thì chỉ được hưởng chiết khấu là trung bình 1,5-2%. Nhưng nếu các cửa hàng khai thác tập trung thì số lượng đặt mua sẽ tăng từ 8 đến 10 lần và tỷ lệ chiết khấu sẽ tăng khoảng 3,5%. Hơn nữa, thủ tục đặt mua hàng sẽ đơn giản hơn, chỉ cần một cửa hàng đứng ra đặt mua hàng thay vì cả 8 cửa hàng đều phải làm thủ tục đặt mua. Như vậy ta có thể thấy rõ việc khai thác nguồn hàng tập trung có lợi thế nào, thêm vào đó, việc liên kết giữa các cửa hàng giúp cho các cửa hàng có thể tự giám sát lẫn nhau, giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết. 5. Tăng cường đôn đốc, kiểm tra việc sửa chữa, thiết kế, xây dựng các cửa hàng của công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên Để có được nguồn vốn xây dựng, sửa chữa cửa hàng là rất khó khăn. Cho nên công ty cần cử người xuống cửa hàng, cùng với người phụ trách của cửa hàng để giám sát thi công công trình. Trên thực tế, khi các cửa hàng yêu cầu được sửa chữa, công ty có cử thợ xuống sửa chữa, và không cử ai xuống trông nom công trình, còn các cửa hàng lại cho rằng: việc sửa chữa đã có công ty lo toàn bộ nên cũng không tiến hành giám sát, kiểm tra. Đến khi ký hoá đơn thanh toán cửa hàng cũng không hề biết chất lượng công trình như thế nào. Trong khi công ty chỉ căn cứ vào văn bản thanh toán để trả tiền mà cũng chẳng hề kiểm tra xem việc thi công có đảm bảo đúng thiết kế, đúng chất lượng không. Chính vì vậy mà nhiều chỗ hư hỏng phải sửa chữa nhiều lần, gây tốn nhiều chi phí, làm gián đoạn quá trình kinh doanh của các cửa hàng. 6. Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, có văn bản chỉ dẫn cho các cửa hàng về xu hướng tiêu dùng, nhu cầu thị trường, từ đó giúp cho các cửa hàng có định hướng kinh doanh đúng đắn. Hầu hết, các cửa hàng hiện nay đều quyết định nhập mặt hàng gì? Nhập bao nhiêu? dự trữ bao nhiêu, dựa vào lượng bán của kỳ trước. Tuy nhiên việc kinh doanh hiện nay còn khó khăn nhiều, do thị trường luôn thay đổi, thị hiếu người tiêu dùng biến đổi từng ngày nên cần phải có dự báo thật chính xác về xu hướng tiêu dùng. Có rất nhiều cửa hàng do không nắm bắt nhu cầu thị trường một cách chính xác mà đã nhập các mặt hàng quá nhiều hay ít. Đối với một số mặt hàng, cửa hàng nhập nhiều mà khối lượng tiêu thụ nhỏ: nước mắm Phú Quốc, sữa… điều đó dẫn đến lượng tồn kho lớn, ứ đọng vốn, tăng chi phí bảo quản. Có những mặt hàng còn nguyên nhưng hết hạn sử dụng nên phải bỏ đi, gây thiệt hại lớn cho các cửa hàng. Việc nhập hàng gì? khối lượng bao nhiêu, nó còn ảnh hưởng nhiều bởi sự biến động giá cả đặc biệt là các mặt hàng tiêu thụ vào dịp tết. Bởi nếu nhập hàng hoá quá ít vào dịp tế, thì gần tết một số mặt hàng khan hiếm, giá cả thường đội lên rất cao, cửa hàng sẽ mất đi cơ hội kinh doanh. Nhưng nếu nhập quá nhiều so với nhu cầu vào dịp tết thì ra tết việc tiêu thụ các mặt hàng này sẽ chậm lại và giá cả nó lại xuống một cách nhanh chóng. Lấy ví dụ như rượu Vodka Hanoi, trước tế nửa tháng, nhập vào một chai nhỏ là 29.000 đồng, chai to là 58.000 đồng; mà không có hàng để mua, ra tết giá vodka nhỏ chỉ còn 16.000, to chỉ còn 32.000 đồng. Chỉ một ví dụ cho ta thấy sự chênh lệch giá cả hàng hoá tại các thời điểm như thế nào. Chính vì vậy để tạo điều kiện cho các cửa hàng kinh doanh có hiệu quả, công ty cần có định hướng kinh doanh đúng đắn cho các cửa hàng. Ngoài việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ, công ty cần nghiên cứu thị trường đầu vào cho các cửa hàng. Hiện nay tất cả các cửa hàng trong mạng lưới hầu hết tự đầu tư khai thác nguồn đầu vào, chính điều này làm cho công ty khó kiểm soát chất lượng hàng hoá đầu vào. Hơn nữa việc các cửa hàng tự khai thác hàng hoá qua các trung gian, nhà phân phối làm cho giá cả hàng hoá bị đội lên cao, làm giảm khả năng cạnh tranh. Vì vậy để tăng khả năng kiểm soát chất lượng, chủng loại, nhãn hiệu hàng hoá đầu vào, công ty cần tăng cường khai thác các nguồn hàng hoá giá rẻ, chất lượng tốt, của các hãng sản xuất có uy tín. 7. Tăng cường trang thiết bị kỹ thuật cho các cửa hàng Hiện nay, tại các cửa hàng được chia thành các quầy riêng biệt, mỗi người phụ trách một quầy, tiến hành bán hàng, thu tiền ngay tại quầy. Sau đó tiến hành ghi chép hàng bán trong ngày, nộp tiền cho thủ quỹ. Hàng tháng tiến hành cộng sổ sách, kiểm kê hàng hoá. Chính vì vậy mà nhân viên bán hàng luôn chạy theo khách hàng để thu tiền hàng, vừa phải bán hàng, vừa phải ghi chép sổ sách, họ phải kiêm quá nhiều công việc nên không thể tập trung bán hàng tốt được. Hơn nữa việc khách hàng thanh toán tại mỗi quầy gây khó chịu, bất tiện cho khách hàng khi họ phải mua nhiều hàng hoá ở các quầy khác nhau. Đó là chưa kể đến là cửa hàng không thể kiểm soát được khách hàng đã thanh toán chưa. Nhưng nếu các cửa hàng được trang bị máy tính, tiến hành thu tiền tập trung thì sẽ giảm bớt khối lượng công việc của biết bao người, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng. Máy tính giúp nhân viên bán hàng không phải mất thời gian thu tiền, trả lại tiền nhiều lần cho khách, cộng sổ hàng ngày … từ đó tập trung vào công tác bán hàng. Chiếc máy tính cũng giúp cho việc liên lạc giữa công ty với cửa hàng sẽ nhanh chóng, thuận tiện hơn, giúp cho công ty có thể nắm rõ tình hình kinh doanh của các cửa hàng tốt hơn. Ngoài ra, tuỳ điều kiện các cửa hàng có thể được công ty trang bị thêm các tủ kính, kệ, giá để hang phục vụ công tác bán hàng. Nếu có khả năng công ty có thể trang bị thêm thiết bị chống trộm, thiết bị khử mùi, hệ thống máy điều hoà… 8. Bố trí, sắp xếp lao động tại các cửa hàng một cách hợp lý Tất cả các nhân viên trong cửa hàng đều do công ty tuyển dụng và điều về các cửa hàng. Các cán bộ phụ trách cửa hàng đều do công ty bổ nhiệm. Việc hoạt động tại các cửa hàng có đạt hiệu quả không là do đội ngũ nhân viên có hoạt động tích cực, đoàn kết đồng lòng hay không? Để đạt được điều đó công ty cần phải cân nhắc bố trí lao động đủ, hợp lý, đúng với năng lực, khả năng, nguyện vọng của từng người. Số lượng lao động không quá nhiều cũng không quá ít, đảm bảo phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng, đảm bảo an toàn hàng hoá tránh hư hỏng, mất mát, đảm bảo chi phí nhân công ít nhất. Nhân viên trong cửa hàng cũng đòi hỏi một số kỹ năng, trình độ nhất định nhưng quan trọng hơn cả là sự nhiệt tình, gắn bó với công việc Bên cạnh đó, công ty cũng cần thường xuyên mở các lớp đào tạo bỗi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đặc biệt nâng cao khả năng bán hàng. Hiện nay, do mức độ cạnh tranh lớn nên đòi hỏi của khách hàng cũng ngày một tăng. Điều đó đòi hỏi nhân viên bán hàng không ngừng học hỏi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất. Nhân viên bán hàng khi phụ trách bán một loại mặt hàng nào đó phải trả lời một loạt các câu hỏi mà khách hàng đưa ra: chất lượng, nguồn gốc xuất xứ của mặt hàng này, các mặt hàng tương tự được bán trên thị trường, giá cả của chúng? Mặt hàng mà cửa hàng đang bán có ưu điểm gì so với các mặt hàng cùng loại? Giá bán mặt hàng này của cửa hàng so với giá cả chung là rẻ hay đắt… sản phẩm này thường phục vụ cho đối tượng nào là chủ yếu. Khách hàng chỉ tiến hành mua sản phẩm khi họ thực sự hiểu rõ về sản phẩm đó và không ai khác ngoài người bán hàng giúp họ hiểu về sản phẩm, cung cấp các dịch vụ tư vấn… Có như vậy, khách hàng mua sản phẩm, nhớ đến cửa hàng, quay lại cửa hàng khi cần mua sản phẩm. 9. Tăng cường kiểm tra sổ sách. Yêu cầu các cửa hàng thực hiện nghiêm túc các quy trình tài chính của công ty Hàng tháng, công ty đều yêu cầu các cửa hàng nộp bản báo cáo tài chính, dánh sách tồn, xuất, nhập của các mặt hàng. Nhưng trên thực tế bản báo cáo kinh doanh hàng tháng này không phản ánh tình hình kinh doanh thực tế tại các cửa hàng, do vậy mà công ty không thể nắm rõ tình trạng kinh doanh thực tế tại cửa hàng để có những điều chỉnh thích hợp. Chính vì vậy mà công ty cần yêu cầu các cửa hàng trung thực trong việc lập các báo cáo tài chính. Có những hình thức xử phạt nghiêm đối với trường hợp không trung thực. Để làm được điều này bên cạnh kiểm tra sổ sách, công ty cần thường xuyên thanh tra, kiểm tra tình hình hoạt động thực tế của các cửa hàng, nếu cần có thể cử người của công ty xuống giám sát hoạt động của cửa hàng. 10. Sử dụng hợp lý và hiệu quả các công cụ quản trị Quản trị mạng lưới bán hàng là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Muốn đạt được hiệu quả cao bên cạnh chủ trương, chiến lược đúng đắn còn đòi hỏi nhà quản trị phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo các công cụ quản trị. * Lợi ích vật chất: dùng các công cụ kinh tế chính là dùng các công cụ khuyến khích lợi ích vật chất của người lao động, dùng lợi ích vật chất để tạo động lực cho người lao động vì suy cho cùng thì người lao động đi làm để tạo ra thu nhập. Vì vậy để họ yên tâm cống hiến hết mình cho công việc thì phải đảm bảo lợi ích vật chất cho họ. Cụ thể: Phải đảm bảo thu nhập để đảm bảo cuộc sống cho họ. Ít nhất thì cũng đảm bảo mức lương để họ có thể trang trải cuộc sống, tái sản xuất sức lao động. Đây là vấn đề lãnh đạo công ty luôn quan tâm, trăn trở. Mặc dù trong thời gian gần đây mức lương của người lao động đã được tăng đáng kể. Có chế độ khen thưởng kịp thời những nhân viên có thành tích trong công tác bán hàng nói riêng và trong các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Trong công ty có thể đưa ra phần thưởng cho những cửa hàng đạt mức doanh số cao nhất và nhân viên bán hàng bán được nhiều hàng nhất. Nếu biết vận dụng các hình thức khen thưởng một cách hợp lý sẽ tạo được sự thi đua, phấn đấu tăng doanh số, tăng khối lượng hàng bán ra trong toàn bộ mạng lưới bán hàng công ty, thúc đẩy sự tăng trưởng của toàn công ty. Gắn chế độ người lao động nhận được với hiệu quả công việc họ làm ra để mỗi cá nhân tự giác suy nghĩ, tìm tòi cách làm phù hợp. Hiện nay, tài công ty ngoài phần lương cố định hàng tháng, mỗi một nhân viên trong các cửa hàng có thể nhận được thêm phần lương hiệu quả từ việc bán hàng cá nhân họ. Điều này như là một sự kích thích nhân viên cố gắng làm việc. * Trách nhiệm vật chất: Bên cạnh việc đưa ra những chế độ ưu đãi vật chất với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì cũng cần có những biện pháp trách nhiệm vật chất đối với những nhân viên không chịu học hỏi, không chịu quan tâm, chăm lo đến công việc nhằm tạo ra một môi trường bình đẳng và công bằng trong các nhân viên. Hiện nay tại các cửa hàng cũng đã thực hiện hình thức này: hàng của quầy nào quầy đó chịu trách nhiệm trông giữ, bảo quản. Nếu mất mát họ phải chịu trách nhiệm đền trả. Tuy nhiên cũng không nên lạm dụng công cụ này vì nó sẽ dẫn đến tâm lý chán trường, bi quan trong công việc, khiến người lao động không còn muốn cố gắng, phấn đấu nữa. * Khuyến khích về tinh thần: Ngoài các công cụ khuyến khích về kinh tế thì một công cụ rất hiệu quả trong quản trị đó là những khuyến khích về tinh thần: biểu dương khen thưởng, gương người tốt việc tốt, cơ hội thăng tiến, các hoạt động vui chơi, giải trí… 11. Tăng cường mối liên kết với các nhà máy, xí nghiệp sản xuất, làm đại lý cho các hãng sản xuất lớn, chuyển một số cửa hàng từ bán lẻ sang vừa bán lẻ, vừa bán buôn Hiện nay, một số cửa hàng bán lẻ của công ty có vị trí rất thuận lợi nhưng làm ăn lại không có hiệu quả. Công ty nên tiến hành liên kết với một số hãng sản xuất lớn, thương hiệu có uy tín để làm đại lý bán hàng cho họ. Điều này rất có lợi cho công ty. Thứ nhất, các hãng sản xuất sẵn sàng đầu tư cho các cửa hàng, các trang thiết bị bán hàng cần thiết: kệ, giá hàng, tủ kính, gương… thứ hai là tỉ lệ chiết khấu dành cho công ty sẽ nhiều, hàng hoá đầu vào sẽ rẻ hơn tương đối so với các đối thủ cạnh tranh, tăng khả năng cạnh tranh cho các cửa hàng. Thứ ba là vì các hãng sản xuất này đã có uy tín trên thị trường nên được người tiêu dùng chọn mua. Chính vì được sự đầu tư của các hãng sản xuất trông cửa hàng sẽ khang trang hơn, quy mô lớn hơn. Đồng thời là sự giảm giá hàng bán sẽ thu hút được một số lượng lớn khách hàng cả người mua buôn, cả người mua lẻ. Tuy nhiên để làm được điều này, các cửa hàng không thể tự mình làm được. Điều này đòi hỏi phải có kế hoạch chỉ đạo của công ty. Chính vì vậy công ty phải là đơn vị đứng ra chỉ đạo, hướng dẫn điều khiển hoạt động của cửa hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất 12. Hướng dẫn các cửa hàng các thủ tục pháp lý cần thiết khi kinh doanh các mặt hàng. Giải quyết các sự vụ xảy ra tại cửa hàng. Hỗ trợ các cửa hàng vượt qua những giai đoạn khó khăn. Thông thường các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của công ty đều tiến hành kinh doanh nhiều loại hàng hoá. Trong đó có những hàng hoá kinh doanh đòi hỏi phải có giấy phép như: mặt hàng băng đĩa, truyện tranh, thực phẩm, rau quả… Công ty còn có văn bản hướng dẫn các cửa hàng phải tiến hành xin giấy phép kinh doanh các mặt hàng trước khi tiến hành kinh doanh. Thị trường luôn biến động, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt có một số cửa hàng đã và đang gặp nhiều khó khăn. Để duy trì sự tồn tại của các cửa hàng này, công ty cần có sự hỗ trợ để các cửa hàng vượt qua giai đoạn khó khăn, tiếp tục củng cố, tăng trưởng và phát triển. Các hình thức hỗ trợ như: tăng nguồn vốn đầu tư, giảm bớt các khoản phải nộp cho công ty, đưa ra những hướng điều chỉnh cần thiết giúp cửa hàng có định hướng rõ ràng, tránh hoang mang, hoảng sợ… 13. Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty với các cửa hàng. Các cửa hàng trực thuộc công ty nên giữa cửa hàng và công ty có mối liên hệ chặt chẽ. Công ty giám sát quản lý chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng chứ không phải thành lập ra các cửa hàng mà không có quan tâm gì đến. Giữa công ty và cửa hàng phải tạo mối liên kết khăng khít và bền vữngl Công ty là người chịu trách nhiệm quản lý, giám sát hoạt động của các cửa hàng. Mọi hoạt động của cửa hàng đều phải dưới sự quản lý của công ty, đi đúng hướng mà công ty đã vạch ra, hoạt động vì mục tiêu công ty đề ra. Mọi mong muốn, nguyện vọng, đề xuất từ các cửa hàng phải được công ty xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, đáp ứng tối đa trong điều kiện có thể. Các quy định, mệnh lệnh của công ty đều phải được các cửa hàng chấp hành nghiêm túc. Các chỉ thị, thay đổi về quyết định, chuyển hướng hoạt động đều phải được công ty thông báo trước, để các cửa hàng có thời gian chuẩn bị. công ty phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ để gặp gỡ lãnh đạo các cửa hàng, lắng nghe ý kiến, bày tỏ nguyện vọng của các cửa hàng, nghe thông báo tình hình hoạt động thực tế của các cửa hàng, phổ biến phương hướng hoạt động trong thời gian tới. 14. Tăng cường tận dụng tối đa tài sản mạng lưới, tăng cường đầu tư nâng cấp cửa hàng, tận dụng, khai thác toàn bộ cơ sở vật chất, hệ thống cửa hàng, kho tàng, nhà xưởng máy móc thiết bị hiện có, tiếp tục đầu tư cải tạo một số cửa hàng xuống cấp, một số cửa hàng ổn định không nằm vào quy hoạch mở đường, để tăng thêm diện tích bán hàng, văn minh thương mại phục vụ nhân dân và tăng lợi nhuận cho đơn vị thì công ty tiến hành: Xây dựng mở rộng diện tích cửa hàng kinh doanh tổng hợp Trâu Quỳ, Sài Đồng. Đầu tư cải tạo, nâng cấp và mở rộng diện tích kinh doanh cửa hàng 71 Ngọc Lâm Những nhà cửa, kho tàng cho thuê dài hạn nằm trong phương án đầu tư, công ty tích cực làm các thủ tục thanh lý hợp đồng để thu hồi địa điểm, thực hiện phương án đề ra như: Dự án xây dựng trung tâm thương mại 323 Nguyễn Văn Cừ; Trung tâm Thương mại và nhà ở cao tầng Gia Lâm. Những máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất bia, rượu lạc hậu không sản xuất sẽ thanh lý, bán đấu giá thu hồi vốn để đầu tư vào việc cải tạo các đơn vị cửa hàng 15. Tăng cường hơn nữa các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cửa hàng, thực hiện các chương trình quảng cáo, hỗ trợ khách hàng. Quảng cáo được thực hiện ở cấp công ty và ngay tại cửa hàng. Công ty có quy định cho các cửa hàng về một số hình thức quảng cáo như: Bắt buộc các cửa hàng phải treo biển hiệu gắn với tên công ty và thương hiệu của sở Thương Mại Hà Nội, các băng zôn quảng cáo phải được treo vào dịp lễ, tết… Ngoài ra công ty còn hỗ trợ các cửa hàng trong việc trang bị các cơ sở vật chất, góp ý cho các cửa hàng về cách trưng bày hàng hoá giúp cửa hàng thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Tuy nhiên tại các cửa hàng các hình thức quảng cáo còn chưa phong phú, đặc biệt là gần như không có các hoạt động khuyến mãi, rất ít tham gia hội chợ, triển lãm… đây là một điều làm hạn chế khả năng bán hàng, khuếch trương hình ảnh công ty đối với người tiêu dùng. Trong thời gian tới, công ty cần giành một nguồn vốn đầu tư đáng kể để hỗ trợ các cửa hàng thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng có hiệu quả. Dịch vụ là một công cụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và không có giới hạn. Cửa hàng nào thực hiện được càng nhiều hình thức dịch vụ đáp ứng mong muốn, nguyện vọng của khách hàng thì cửa hàng đó càng thu hút được nhiều khách hàng làm tăng uy tín của công ty. Chính vì vậy mà công ty cần khuyến khích và hỗ trợ cho các cửa hàng trong các hoạt động dịch vụ khách hàng như tăng thêm nhân viên cho hoạt động dịch vụ, mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên để có khả năng tư vấn cho khách hàng, trang bị các phương tiện chuyên chở… 16. Tăng cường học hỏi kinh nghiệm quản lý mạng lưới của các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước Trong mỗi một doanh nghiệp, mỗi công ty có thể có cùng hình thức kinh doanh nhưng điều kiện, hoàn cảnh và tiềm lực có thể khác nhau. Công ty cần phải tăng cường nghiên cứu các kinh nghiệm quản lý, rút ra những cái tốt và cái chưa tốt, vận dụng sáng tạo vào hoạt động quản lý ở công ty mình một cách phù hợp và có hiệu quả 17. Tăng cường kiểm tra sát sao hoạt động của các cửa hàng, có những điều chỉnh kịp thời Hàng tháng các cửa hàng đều nộp các bản báo cáo về doanh thu, lợi nhuận, mặt hàng, bản thống kê tồn, xuất - nhập. Từ đó công ty cần nghiên cứu kỹ thực trạng kinh doanh, kết quả kinh doanh thực tế so với tiềm năng kinh doanh của mỗi cửa hàng. Tìm hiểu nguyên nhân và có các giải pháp thích hợp. Công ty có thể chỉ đạo cho các cửa hàng giảm bớt các mặt hàng kinh doanh kém hiệu quả, tăng cường đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng có sức tiêu thụ lớn, đem lại lợi nhuận cao. Nếu các cửa hàng kinh doanh kém hiệu quả là do sự kém năng lực của ban lãnh đạo cửa hàng thì công ty cần có công tác sắp xếp lại nhân sự để hoạt động của các cửa hàng có hiệu quả hơn. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động thương mại nói chung và quản trị mạng lưới bán hàng nói riêng Hệ thống pháp luật của nước ta hiện nay vừa thiếu lại vừa yếu, chồng chéo và thường xuyên thay đổi. Điều này gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp khi tham gia buôn bán trên thị trường. Trong thời gian tới (rất có thể sẽ là tháng 10 năm nay - Theo Ông. Pascal Lamy, Tổng Giám Đốc tổ chức Thương mại Thế Giới WTO đã phát biểu tại Hà Nội trong tháng 6 vừa qua) Việt Nam có thể sẽ gia nhập tổ chức Thương mại toàn cầu WTO, đó vừa là điều kiện thuận lợi cho chúng ta có thể hội nhập trên thương trường thế giới, tìm kiếm cơ hội làm ăn với các bạn hàng và các đối tác. Nó còn đặt ra những thách thức và trở ngại lớn mà doanh nghiệp thương mại trong nước phải vượt qua. Việc hoàn thiện chính sách pháp luật, nhất là việc cụ thể hóa Luật Thương mại sẽ tạo điều kiện giúp đỡ các doanh nghiệp chúng ta yên tâm làm ăn kinh doanh, tạo hành lang pháp lý an toàn để mỗi doanh nghiệp có thể hoạt động trên thương trường đầy bất trắc và rủi ro nhưng cũng vô vàn cơ hội kiếm lời. 2. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Hiện nay quản lý thương mại của nhà nước ta còn yếu, nên thường xuyên xảy ra các vụ gian lận thương mại, mua bán hoá đơn VAT, lập hoá đơn khống, cơ chế xin cho vẫn còn tồn tại, ... tạo ra sự bất bình đẳng trong kinh doanh thương mại giữa các doanh nghiệp với nhau dẫn đến bên này được ưu tiên, còn bên kia thì không, tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, người làm ăn lương thiện thì lợi nhuận ít, có khi thua lỗ, người làm ăn không trong sạch thì lợi nhuận rất lớn. Đây chính là do cơ chế quản lý của ta còn có nhiều lỗ hổng tạo cơ hội cho những kẻ làm ăn bất chính. Tình trạng doanh nghiệp ma, doanh nghiệp lừa khách hàng còn tồn tại khá nhiều nhưng không có cách nào xoá sổ hoặc hạn chế đã không khuyến khích các nhà đầu tư tư nhân đầu tư vào lĩnh vực thương mại. Trong khi chúng ta thấy ở các nước phát triển trên thế giới doanh thu từ hoạt động dịch vụ chiếm trên 70% GDP, đặc biệt là Hồng Kông và Singapore, là hai nước có thu nhập bình quân đầu người thuộc hàng lớn nhất thế giới, họ có doanh thu từ thương mại dịch vụ trên 90% GDP. Nhà nước cần ban hành các văn bản nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh không lành mạnh: Bán phá giá thị trường, thâu tóm thị trường, độc quyền trong kinh doanh…. để tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp 3. Hoàn thiện chính sách thương mại, hạn chế thấp nhất hàng nhập lậu Hoàn thiện chính sách thương mại giúp doanh nghiệp biết rõ trách nhiệm, quyền lợi của mình từ đó có những định hướng kinh doanh đúng đắn theo khuôn khổ hiến pháp và pháp luật. Hạn chế hàng nhập lậu gây rối loạn thị trường, ảnh hưởng đến việc kinh doanh của các cửa hàng bởi vì nếu hàng hoá nhập lậu tràn lan trên thị trương, giá bán rẻ hơn rất nhiều so với giá bán hàng hoá trong cửa hàng làm cho lượng bán hàng trong các cửa hàng giảm mạnh, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty, thậm chí gây thua lỗ hoặc dẫn đến phá sản. KẾT LUẬN Trong quá trình ra đời, tồn tại và phát triển hoạt động kinh doanh của mình, Công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên đã có những điều chỉnh cả về cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng hoạt động của công ty để, thích nghi với sự thay đổi của cơ chế chính sách cũng như sự biến động của thị trường. Chính vì vậy mà mặc dù được thành lập từ rất lâu nhưng công ty vẫn đứng vững và ngày càng phát triển. Mạng lưới bán hàng của công ty bao gồm có 8 cửa hàng trực thuộc, mỗi cửa hàng trong mạng lưới hoạt động độc lập nhưng đều chịu sự kiểm soát và theo dõi chặt chẽ của công ty. Các cửa hàng trong những năm qua đều hoạt động tương đối ổn định, một phần là do cán bộ nhân viên của các cửa hàng đó có sự nỗ lực và phấu đấu để hoàn thành nhiệm vụ chỉ tiêu được giao, một phần nữa là nhờ sự quản lý và điều hành mạng lưới hợp lý cũng như việc sắp xếp, tổ chức, phân bổ các nguồn lực về các cửa hàng phù hợp. Với sự hiểu biết và cảm nhận của riêng mình, cũng như sự đồng tình góp ý của cán bộ, nhân viên trong công ty, đặc biệt là cán bộ, nhân viên cửa hàng 323 Nguyễn Văn Cừ, em cảm thấy đề tài "Tăng cường quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên" là rất cần thiết đối với sự phát triển mạng lưới bán hàng của công ty. Hy vọng những đánh giá và phân tích trong đề tài này sẽ có ích đối với hoạt động của công ty trong những năm tiếp theo. Do trình độ hiểu biết còn hạn chế, cộng với những kỹ năng và kinh nghiệm khảo sát thực tế còn ít ỏi nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của Thầy, Cô giáo giúp cho đề tài này được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Cô Giáo TS. Phan Tố Uyên đã giúp em hoàn thành đề tài này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các tài liệu, số liệu của công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên 2. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại - Nxb Giáo Dục 1998. PGS. TS Hoàng Minh Đường, TS. Nguyễn Thừa Lộc 3. Giáo trình Marketing Thương Mại - Nxb Thống Kê 1999. TS. Nguyễn Xuân Quang 4. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại (dành cho cao học) - Nxb Thống Kê 1999. TS. Nguyễn Xuân Quang, TS. Nguyễn Thừa Lộc 5. Giáo trình Kinh tế Thương Mại - Nxb Thống Kê 2001. GS-TS. Đặng Đình Đào, GS-TS. Hoàng Đức Thân 6. Quản trị Marketing - Nxb Thống Kê. Phillip Kotler 7. Giáo trình Kinh tế các ngành Thương mại - Dịch vụ. Nxb Thống Kê 2002. PGS-TS. Đặng Đình Đào 8. Giáo trình Thương mại Doanh nghiệp - Nxb Thống Kê 2002. PGS-TS. Đặng Đình Đào 9. Giáo trình Kinh tế chính trị - Nxb Giáo dục 1998. ĐHKTQD 10. Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam - Những vấn đề lý luận và thực tiễn - Nxb Thống Kê 2001. TS. Nguyễn Thị Xuân Hương 11. Thời báo Kinh tế Việt Nam 12. Báo Thương Mại 13. Thời báo Kinh tế Sài Gòn 14. Tạp chí kinh tế phát triển… 15. Http:// www.mot.gov.vn 16. Http:// www.vneconomy.com.vn Mục lục tiêu đề Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG 3 I. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG VỚI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 3 1. Bản chất của bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại trong cơ chế thị trường 3 2. Vị trí và yêu cầu của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại 5 3. Khái niệm và hình thức tổ chức mạng lưới bán hàng 7 4. Vai trò của mạng lưới bán hàng 11 II. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 13 1. Xây dựng mạng lưới bán hàng 13 2. Tổ chức và quản lý hoạt động mạng lưới 24 3. Kiểm tra, đánh giá mạng lưới bán hàng 26 III. CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HIỆN NAY 31 1. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 31 2. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp 33 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 35 I. KHÁI QUÁT LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 35 1. Lịch sử hình thành 35 2. Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 37 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên từ 2000 - 2005 41 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 44 1. Phân tích kết quả chung của mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên 44 2. Phân tích thực trạng quản trị mạng lưới bán hàng 51 III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 62 1. Những kết quả đã đạt được 60 2. Tồn tại yếu kém và nguyên nhân. 61 CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 67 I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI 67 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 69 III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 82 KẾT LUẬN 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86