Luận văn Thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Thương mại và dịch vụ Tổng hợp Hà Nội

hệ giữa thị trường và tiêu thụ Nói đến sản xuất hàng hóa thì phải nói đến thị trường và tiêu thụ sản phẩm bởi vì giữa thị trường và tiêu thụ có mối quan hệ hữu cơ với nhau, gắn bó mật thiết và tác động qua lại với nhau. Thị trường được hình thành trên cơ sở của 3 yếu tố, đó là: Phải có khách hàng (người mua hàng). Khách hàng có nhu cầu chưa được thỏa mãn: nhu cầu và động lực thúc đẩy họ mua hàng hóa, dịch vụ. Khách hàng phải có khả năng thanh toán. Do vậy, thị trường là nơi diễn ra quá trình điều tra và phát hiện những đối tượng có khả năng thanh toán và nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp muốn cung cấp. Mọi hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng gắn liến với môi trường và thị trường. Doanh nghiệp phải căn cứ vào thị trường để giải quyết những vấn đề then chốt: + Sản xuất cái gì? + Sản xuất như thế nào? + Sản xuất cho ai? Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn bám sát nhu cầu thị trường trên cơ sở điều tra, nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu như họ sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, được thị trường chấp nhận. Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tiêu thụ khi nó được thị trường thừa nhận, nghĩa là hành vi bán (tiêu thụ) sản phẩm được diễn ra trên thị trường. Nếu như không có thị trường, sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra sẽ đi đến đâu? Tiêu thụ là yếu tố cơ bản để hình thành thị trường. Thị trường của doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc vào khối lượng sản phẩm hàng hóa được tiêu thụ trên thị trường nhiều hay ít. Thị trường là một thực thể tồn tại khách quan, còn kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm thuộc về chủ quan của con người, bởi vậy thị trường phải được nghiên cứu trước khi đề ra kế hoạch. Thị trường là đối tượng, là cơ sở của kế hoạch tiêu thụ và là nơi kiểm tra tính đúng đắn của kế hoạch đó. Thị trường vừa là đối tượng cần nghiên cứu, vừa là điểm định hướng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế kinh tế hiện nay của chúng ta. IV. Những phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Trong kinh doanh, không có bảo đảm chắc chắn rằng một sản phẩm đã được giới thiệu với thị trường và được tiếp nhận là sản phẩm sẽ tiếp tục thành công, trừ khi chất lượng của nó luôn được cải tiến nâng cao và các bước tiến hành tổng kết đánh giá kịp thời. Do vậy, các nhà kinh doanh muốn giữ vững uy tín của sản phẩm và muốn chiếm vị trí độc quyền trong việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó không còn con đường nào khác là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Muốn làm được điều đó, việc phân tích chất lượng sản phẩm phải được tiến hành thường xuyên. Nâng cao chất lượng sản phẩm làm tăng thêm giá trị sử dụng, kéo dài thời gian sử dụng của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh tốc độ chuyển vốn và nâng cao doanh lợi cho doanh nghiệp, đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng, góp phần phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa. 2. Chính sách giá bán Chính sách giá có tác động to lớn và là nhân tố ảnh hưởng quan trọng, kích thích lượng cầu từng loại hàng hóa phát triển. Chính sách giá đúng đắn còn ảnh hưởng trực tiếp đến vòng đời và các giai đoạn khác nhau của vòng đời từng loại sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Chính sách giá còn được sử dụng như một thứ vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh, giữ vững được thị trường, đặc biệt là trong những vùng thị trường có khả năng thanh toán thấp. 3. Tổ chức kênh tiêu thụ Từ sản xuất đến tiêu dùng, hàng hóa có thể được mua bán qua các kênh phân phối khác nhau, tùy thuộc vào những yếu tố như đặc điểm, tính chất và các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng... Kênh tiêu thụ là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất với những người trung gian để tổ chức vận động hàng hóa hợp lý nhất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu các khách hàng cuối cùng. Việc tổ chức được các kênh tiêu thụ hợp lý là một trong những nội dung quan trọng của công tác bán hàng, giúp doanh nghiệp nâng cao khối lượng tiêu thụ sản phẩm. Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức kênh tiêu thụ và lựa chọn nó, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào: Tính chất vật lý của hàng hóa và vị trí của hàng hóa trong nền kinh tế. Chiến lược kinh doanh của các nhà sản xuất và người trung gian (đặc biệt là mục tiêu lợi nhuận và thế lực). Phạm vi hoạt động của các nhà kinh doanh. Về quan hệ giữa các nhà kinh doanh với nhau. Dựa vào những căn cứ trên, doanh nghiệp có thể xây dựng và xác định xem mình nên chọn kênh phân phối nào: kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp? Kênh ngắn hay dài? Để từ đó giúp cho quá trình vận động của hàng hóa nhanh, tiết kiệm chi phí và thu được lợi nhuận tối đa. 4. Công tác bảo hành Trong những năm gần đây, hoạt động bảo hành mang tính chất phổ biến và là hoạt động bắt buộc đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Điều đó không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình mà còn góp phần tạo nên một tâm lý tin cậy và yên tâm cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. Tùy theo đặc điểm về giá trị và thời gian sử dụng cũng như khả năng của doanh nghiệp mà có những quy định khác nhau về thời gian bảo hành từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh đến tính thiết thực và hiệu quả của hoạt động bảo hành, tránh tình trạng hình thức và gây khó khăn cho khách hàng. 5. Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm Trong quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, việc quảng cáo bán hàng có ý nghĩa to lớn. Quảng cáo là một trong những vũ khí lợi hại nhất để thu hút khách hàng. ở một số nước kinh tế thị trường phát triển, quảng cáo đã trở thành một ngành công nghiệp lớn và số vốn đầu tư cho quảng cáo bán hàng đã chiếm một tỷ trọng cao trong tổng số vốn sản xuất kinh doanh. Quảng cáo sự trình bày để giới thiệu về hàng hóa cho mọi người biết nhằm tranh thủ được nhiều khách hàng. Nhờ quảng cáo, nhiều khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp bán được nhanh và nhiều hàng hơn. 6. Kích thích vật chất tổ chức khuyến mại Trong nền kinh tế thị trường, để sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, ngày càng mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cần sử dụng còn đòn bẩy kinh tế như kích thích vật chất. Vì lợi ích vật chất giữ vai trò chủ đạo, hạt nhân trong động lực thúc đẩy kinh doanh ngày càng có hiệu quả và là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến việc nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, công tác tổ chức khuyến mại là một nghệ thuật của các nhà kinh doanh. Khuyến mại là một hình thức kích thích người mua, tạo cho họ cảm giác khi mua sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được thêm phần nào đó mà không phải trả tiền. Doanh nghiệp có thể khuyến mại theo nhiều cách khác nhau để nâng cao khối lượng tiêu thụ: Bán có kèm tặng phẩm. Bán chịu trả góp. Bớt giá nếu mua nhiều. Cho xem, cho chọn, cho thử sản phẩm, thậm chí trả lại. Phần thứ hai Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp hà nội (servico ha noi) trong những năm qua I. Đặc điểm tình hình kinh doanh của Công ty SERVICO HANOI trong những năm vừa qua 1. Khái quát chung về Công ty - Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hà Nội (SERVICO HANOI) là một trong các thành viên của Liên hiệp Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư Hà Nội (UNIMEX HANOI ) trực thuộc UBND Thành phố Hà Nội từ năm 1979. - SERVICO HANOI có một mạng lưới cửa hàng bán buôn, bán lẻ và dịch vụ tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành trong cả nước. - SERVICO HANOI có một đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên điều hành có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư và dịch vụ. - Mọi hoạt động của SERVICO HANOI được quản lý bằng hệ thống máy điện toán để kiểm soát tình hình tài chính và kinh doanh. - Doanh số, lợi nhuận và quy mô hoạt động của SERVICO HANOI liên tục phát triển và giành được sự tín nhiệm của khách hàng trong và ngoài nước. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cùng với sự phát triển của ngoại thương Việt Nam cũng như các hoạt động kinh tế đối ngoại khác, các tổ chức ngoại giao và các tổ chức kinh tế khác nhau đặt quan hệ làm ăn, buôn bán với nước ta ngày càng tăng. Để thực hiện đường lối của Đảng là tăng nhanh xuất khẩu và phát triển kinh tế đất nước, ngày 23/3/1979, UBND Thành phố Hà Nội ban hành quyết định số 1197/QĐ-CQ-UB cho phép thành lập Cửa hàng Quốc tế Giảng Võ (gọi tắt là Giảng Võ Intershop) để bán hàng phục vụ khách quốc tế và khách trong nước. Để tập trung cho sự chỉ đạo của cấp trên và mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh, ngày 18/12/1982, UBND Thành phố Hà Nội ban hành quyết định số 4815/QĐ-UB-TC thành lập Công ty Dịch vụ Ngoại thương thay thế Cửa hàng Quốc tế Giảng Võ. Từ năm 1992 đến nay, trước sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trên thị trường, thêm vào đó là sự biến động của thị trường trong và ngoài nước, Công ty đã nhanh chóng chuyển hướng kinh doanh và tổ chức thực hiện những hoạt động mới. Theo cơ chế mới, nhiệm vụ mới, Công ty Dịch vụ Ngoại thương đã được đổi tên thành Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hà Nội, có tên đối ngoại là The Hanoi Trading and Service Corporation (SERVICO HANOI) thuộc Sở Thương mại Hà Nội theo quyết định số 3302/QĐUB ngày 19/12/1992 của UBND Thành phố Hà Nội. 2. Chức năng và nhiệm vụ ã Kinh doanh xuất và nhập: Lương thực, thực phẩm, vải sợi may mặc, trang thiết bị máy móc, phương tiện đi lại, vật liệu xây dựng, điện máy điện tử, tạp phẩm, mỹ phẩm, rượu bia, đồ uống, thiết bị văn phòng, hoá chất, hàng tiêu dùng. ã Kinh doanh khách sạn và nhà cho thuê, các dịch vụ du lịch, nhà hàng, hàng miễn thuế, dịch vụ kiều hối, đại lý môi giới thương mại, giao trả, vận chuyển hàng hoá, may đo quần áo, lắp ráp xe máy và phương tiện đi lại, thực hiện dịch vụ xuất nhập khẩu uỷ thác liên doanh, liên kết, tư vấn 3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hà Nội là đơn vị có tư cách pháp nhân, hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập. Bộ máy quản lý của Công ty được đặt dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, ngoài ra có 7 đơn vị trực thuộc Ban giám đốc. 3.1 Sơ đồ tổ chức ban giám đốc Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Kinh doanh I Phòng Kinh doanh II Phòng Kinh doanh III Phòng Kế toán Tài vụ Phòng Kế hoạch- Đầu tư Phòng Bảo vệ Thanh tra Trong đó: Quan hệ chỉ đạo Quan hệ nghiệp vụ 3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ã Giám đốc là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, là người đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của toàn Công ty trước cơ quan cấp trên, trước pháp luật và trước các đơn vị kinh tế khác, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo quyền hạn và nghĩa vụ được giao. Giúp việc cho Giám đốc có hai Phó Giám đốc và một Kế toán trưởng theo quyền hạn của mình và sự uỷ nhiệm, uỷ quyền của Giám đốc. ã Phòng Kế hoạch Đầu tư có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch dài hạn, hàng năm, chương trình hoạt động và các phương án bảo vệ kinh doanh, các dự án đầu tư mới và đầu tư chiều sâu, phương án liên doanh liên kết. ã Phòng Kế toán Tài vụ: quản lý toàn bộ tình hình tài chính của Công ty, giúp cho ban giám đốc trong công tác quản lý kinh doanh, đề xướng những kế hoạch sản xuất kinh doanh trong tương lai, tổ chức và thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh theo quy định của Nhà nước và của Công ty. ã Các phòng nghiệp vụ (Phòng Kinh doanh I, II, III) giúp Giám đốc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng phương hướng, chiến lược phát triển nguồn hàng, bạn hàng và thị trường tiêu thụ. ã Phòng Tổ chức Hành chính có nhiệm vụ tổ chức cơ cấu bộ máy của Công ty, quản lý tình hình nhân sự toàn Công ty và là bộ phận tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các cán bộ có năng lực vào các phòng ban, vị trí thích hợp, tuyển dụng và chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên theo quy định của Nhà nước và của Công ty. ã Phòng Bảo vệ Thanh tra: giám sát tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty do Sở Thương mại, Liên hiệp Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư Hà Nội giao cho cũng như kế hoạch mà Công ty đề ra, giữ gìn an ninh và bảo vệ tài sản thuộc quyền sở hữu và sử dụng của Công ty. 3.3 Cơ cấu nhân sự của Công ty Tổng số CBCNV chính thức hiện nay của Công ty là 240 người, sự phân công lao động như sau: Biểu 1: Phân công lao động ở Công ty SERVICO HANOI Bộ phận công tác Số người lao động Trưởng phòng Phó phòng Phòng KH- Đtư Phòng Kế toán Tài vụ Phòng Tổ chức-HC Phòng Bảo vệ-T.tra Các phòng KD Đội xe Các cửa hàng-T.tâm Các bộ phận khác 9 13 18 16 14 23 76 71 1 1 1 1 2 2 2 1 II. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hà Nội 1. Các đơn vị kinh doanh của Công ty - Bộ phận kinh doanh hàng nhập khẩu: chuyên nhập khẩu hàng hoá phục vụ cho các cửa hàng và các đơn vị khác chưa được phép nhập khẩu trực tiếp để thu phí dịch vụ uỷ thác từ 1% đến 2% và trực tiếp nhập khẩu những mặt hàng do Nhà nước cấp hạn ngạch có hệ số lãi cao như xe máy, hàng điện tử, điện máy. - Bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu: có nhiệm vụ tìm và tổ chức gom, thu mua hàng hoá từ các nguồn trong và ngoài nước phục vụ cho xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. Các mặt hàng xuất khẩu gồm có thuỷ hải sản, hàng dệt may, hàng thủ công mỹ nghệ. Doanh thu từ hoạt động xuất khẩu khoảng 1 triệu USD/ năm. - Bộ phận kinh doanh các dịch vụ phục vụ nhu cầu thị trường Các hàng hoá kinh doanh chủ yếu là hoá chất, thiết bị dây chuyền, phục vụ theo nhu cầu, dịch vụ cho thuê nhà, dịch vụ du lịch, kiều hối mang lại doanh thu đáng kể cho Công ty. - Xí nghiệp giặt là - Cửa hàng bảo hành, lắp ráp và bán xe máy Honda mới đi vào hoạt động từ năm 1998. Trước đây là bộ phận bán xe máy dạng CKD là mặt hàng chủ yếu của Công ty, nhưng năm 1997 Nhà nước cấm nhập xe máy nguyên chiếc nên cửa hàng này đã chuyển sang hình thức kinh doanh bán và bảo dưỡng xe máy Honda Việt Nam. Hiện nay doanh thu tại cửa hàng này về bán xe máy không cao do xe máy Honda Việt Nam chưa thực sự hấp dẫn người tiêu dùng và lại phải cạnh tranh với các cửa hàng bán xe máy khác, mặt khác doanh thu từ hoạt động dịch vụ, sửa chữa, bảo dưỡng xe máy hiện nay không đủ bù đắp chi phí bỏ ra nhưng trong tương lai lĩnh vực kinh doanh này sẽ có triển vọng. - Cửa hàng miễn thuế được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1993 nhằm phục vụ các đoàn ngoại giao, các tổ chức quốc tế, khách du lịch, xuất nhập cảnh. Doanh thu của cửa hàng này chiếm tỷ trọng không nhỏ trong tổng doanh thu của Công ty và ngày một gia tăng thể hiện khả năng nắm bắt nhanh nhạy phục vụ nhu cầu thị trường của Công ty. 2. Môi trường kinh doanh của Công ty SERVICO HANOI Công ty SERVICO HANOI có trụ sở chính tại C4 Giảng Võ, Hà Nội. Đối tượng phục vụ, khách hàng của Công ty rất đa dạng và phong phú thuộc mọi thành phần kinh tế, lứa tuổi, giới tính khác nhau. Trong những năm qua, nhịp độ phát triển kinh tế ở thủ đô Hà Nội đã phát triển mạnh mẽ, thu nhập của mọi tầng lớp nhân dân tăng lên đáng kể, do đó lượng hàng hoá bán ra của Công ty cũng tăng lên để đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng về mặt số lượng và chất lượng. Điều đó đã ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Mặt khác, trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển năng động của nền kinh tế là sự ra đời của rất nhiều các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, Công ty phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều phía. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty SERVICO HANOI có rất nhiều bao gồm tất cả các công ty có giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu như Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp 1, Công ty Xuất nhập khẩu Phú Yên, Công ty TNHH Hoàng Long và các công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ như Công ty Du lịch và Khách sạn Vĩnh Phúc, Công ty Thương mại Sản xuất Hàng Tiêu dùng Tràng An. Ngoài những bạn hàng, nhà cung cấp trong nước, Công ty còn có mối quan hệ làm ăn, buôn bán với các tổ chức, đơn vị, công ty nước ngoài từ Nga, Italia, Pháp, ASEAN, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Công ty đã và đang ra sức củng cố mối quan hệ với các ngân hàng trong và ngoài nước. 3. Kênh phân phối Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hà Nội có một mạng lưới các cửa hàng bán buôn, bán lẻ và dịch vụ tại một số tỉnh, thành trong cả nước, các cửa hàng này được đặt gần trục đường phố lớn, trung tâm thương mại, dân cư, thuận tiện cho việc bán hàng, vận chuyển, nhập kho hàng hoá, trên cơ sở đó nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Cửa hàng Giảng Võ I, II C4 Giảng Võ - Cửa hàng bán và bảo dưỡng xe máy Honda C4 Giảng Võ - Cửa hàng Tràng Tiền 56 Tràng Tiền - Cửa hàng Tiến Thành 48 Lê Thái Tổ - Cửa hàng Lãn Ông 26 Lãn Ông Và một số cửa hàng khác tại Vũng Tàu, Quảng Ninh, TP HCM. 4. Chính sách quảng cáo, khuyến mại Quảng cáo là một phương tiện không thể thiếu được trong doanh nghiệp thương mại. Nó vừa là công cụ giúp doanh nghiệp bán hàng được nhanh hơn và nhiều. Nó vừa là phương tiện dẫn dắt khách hàng đến với doanh nghiệp. Vì vậy để tăng ưu thế cạnh tranh và mở rộng thị trường những hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo và dịch vụ sau khi bán được xem như là một trợ thủ đắc lực để thu hút khách hàng. Chính sách khuyến mại quảng cáo của công ty được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau: Quảng cáo qua báo chí, truyền hình, Internet, đài, áp phích, tờ rơi, biển hiệu, bảng báo giá, danh thiếp, ngoài ra công ty còn tăng cường các hình thức quảng cáo khác như tham gia vào các hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng trong và ngoài nước, chính sách khuyến mại, tặng lịch hay những món quà nhỏ có ý nghĩa nhân dịp lễ tết. Xúc tiến bán hàng. Xúc tiến bán hàng là hoạt động mà Công ty nhằm thúc đẩy tác động vào tâm lý khách hàng để tiếp cận khách hàng qua đó Công ty tiếp tục nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình qua các dịch vụ thực hiện như sau: ã Bán có thưởng ã Giảm giá tức thì ã Trò chơi và thi có thưởng ã Khuyến khích bán thử và quảng cáo tại nơi bán. 5. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm tới Hiện nay, Nhà nước ta đang đẩy mạnh triển khai các chính sách đổi mới nền kinh tế của đất nước, đặc biệt chú trọng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Trong điều kiện đó, Công ty tập trung hoạt động theo các mục tiêu sau đây: - Đẩy mạnh hoạt động bán buôn, bán lẻ các mặt hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, nhập khẩu và sản xuất trong nước thu ngoại tệ và tiền Việt Nam. - Mở rộng lĩnh vực dịch vụ trong và ngoài nước thu ngoại tệ và tiền Việt Nam phục vụ các đối tượng: người nước ngoài, các tổ chức quốc tế, ngoại giao đoàn, các tổ chức kinh tế trong nước và mọi công dân Việt Nam có nhu cầu. - Tổ chức chế biến, sản xuất, gia công hàng hoá để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty. - Tăng cường hoạt động hợp tác, đầu tư, liên doanh, liên kết sản xuất kinh doanh với nước ngoài và các tổ chức kinh tế trong nước nhằm không ngừng tăng hiệu quả kinh tế và tăng thu cho Ngân sách Nhà nước. 6. Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá của SERVICO HANOI Khi đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trước hết phải so sánh kết quả đạt được so với mục tiêu đã xác định sau đó mới so sánh với các kỳ trước. Kết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2000-2001 được biểu hiện rõ ràng ở biểu 2 và biểu 3. Biểu 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty SERVICO HANOI năm 2000 -2001 so với kế hoạch đặt ra Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Kế hoạch Thực hiện %HtKh Kế hoạch Thực hiện %HtKh 1.Tổng doanh thu 84.041,00 82.049,53 97,63 100.000,00 127.650,21 127,65 2.Tổng chi phí 83.297,00 81.305,50 97,11 98.930,00 126.468,97 127,8 3.Lợi nhuận trước thuế 1.028,00 1.008,03 98,00 1.544,00 1.779,43 115,24 %HtKh (Hoàn thành kế hoạch) = Thực hiện / Kế hoạch - Năm 2000, lợi nhuận trước thuế thực hiện là 1.008,03 triệu đồng, so với kế hoạch lợi nhuận trước thuế đạt 98%, giảm 19,97 triệu đồng so với kế hoạch. Công ty đã không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận. - Năm 2001, lợi nhuận trước thuế thực hiện của Công ty là 1.779,43 triệu đồng theo kế hoạch Công ty đặt ra là 1.544 triệu đồng, so với kế hoạch trong thực hiện vượt 15,24%, tăng 235,43 triệu đồng. Như vậy năm 2001 Công ty đã thực hiện vượt lên rất nhiều cả về tổng doanh thu và lợi nhuận. Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2000-2001 ở biểu 3 ta nhận thấy tổng doanh thu của Công ty tăng giảm thất thường chứng tỏ hoạt động của Công ty chưa đi vào ổn định, một phần lớn do tình hình biến động của thị trường, các chính sách của Nhà nước, tình hình cạnh tranh, cung cầu hàng hoá một phần là do yếu tố thuộc về Công ty đó là việc đánh giá tình hình thị trường, chỉ đạo thực hiện còn chưa sát sao. Biểu 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty SERVICO HANOI năm 2001 so với năm 2000. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện So sánh 2001/2000 2000 2001 Số tuyệt đối Tỷ lệ % 1.Tổng doanh thu (M) 82.049,53 127.650,21 45.600,58 155,57 2.Thuế, các khoản giảm trừ 16.625,17 19.633,17 2.408,00 114,17 3.Doanh thu thuần 65.424,36 108.617,04 43.192,68 166,01 4. Giá vốn (Mv) 60.656,91 100.259,74 39.602,83 165,20 5.Lãi gộp 4.868,45 7.989,59 3.121,14 164,10 6.Chi phí kinh doanh (Fc) 3.860,42 6.210,16 2.349,74 160,08 7.Lợi nhuận trước thuế 1.008,03 1.779,43 771,4 167,73 8.Lợi nhuận sau thuế 554,42 978,69 421,27 163,80 Doanh thu thuần (DTT) = Tổng doanh thu - Thuế và các khoản giảm trừ Lãi gộp = DTT - Giá vốn hàng bán Chi phí kinh doanh = CP bán hàng + CP mua hàng + CP QLDN Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận thuần từ HĐKD + Lợi nhuận từ HĐ tài chính + LN từ HĐ bất thường Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp Thuế thu nhập doanh nghiệp = LN trước thuế * 32% Số tuyệt đối = Năm sau - Năm trước Tỷ lệ % = Năm sau/ Năm trước Năm 2001, tổng doanh thu tăng mạnh 55,57% so với năm 2000. Để có được kết quả như vậy, Công ty cũng phải bỏ ra một lượng lớn chi phí kinh doanh. Năm 2001, chi phí kinh doanh tăng 60,05% so với năm 2000 do việc tăng chi phí để duy trì và phát triển nguồn hàng, bạn hàng với các chi phí khuyến mại, cạnh tranh gay gắt. Những con số này nói lên rằng tổng doanh thu năm 2001 tăng lên đột biến do năm 2000 khủng hoảng kinh tế - tài chính ở khu vực có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty, hơn nữa nền kinh tế Việt Nam năm 2000 có phần chững lại. Nhưng năm 2001, Công ty đã có những biện pháp và chính sách phù hợp để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, tăng tổng doanh thu. Hơn nữa, ta cũng dễ dàng nhận thấy chi phí kinh doanh của Công ty qua các năm đều tăng nhưng tăng với tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu. Điều này chứng tỏ trình độ sử dụng các yếu tố chi phí của Công ty là chưa tốt. Khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí trong kỳ phản ánh kết quả cuối cùng của hoạt động kinh doanh thương mại là lợi nhuận qua các năm, tốc độ tăng của lợi nhuận năm 2001 là nhanh và lớn nhất với tốc độ tăng lớn hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu và chi phí kinh doanh. Tóm lại, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hà Nội qua số liệu ở biểu 2 và biểu 3 đạt được không đồng đều do thị trường biến động đặc biệt là năm 2000. Tuy vậy, thu nhập của Công ty nói chung và người lao động trong Công ty nói riêng vẫn bình ổn, Công ty luôn thực hiện đầy đủ chính sách Nhà nước ban hành, thực hiện chế độ quản lý kinh tế tài chính công khai, rõ ràng. III.Đánh giá hiệu quả quá trình kinh doanh của SERVICO HANOI 1. Đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh qua chỉ tiêu tổng hợp Biểu 4: Hiệu quả kinh doanh tổng hợp của Công ty SERVICO HANOI năm 2001 so với năm 2000. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ Tiêu Thực hiện So sánh 2001/2000 2000 2001 Số tuyệt đối Tỷ lệ % 1.Tổng doanh thu (M) 82.049,53 127.650,21 45.600,58 155,57 2. Giá vốn (Mv) 60.656,91 100.259,74 39.602,83 165,20 3.Chi phí kinh doanh (Fc) 3.860,42 6.210,16 2.349,74 160,08 4.Tổng CPKD (Mv+Fc) 64.477,33 106.870,90 41.993,57 159,28 5.Lợi nhuận sau thuế (L) 554,42 978,69 421,27 163,80 6. M / (Mv + Fc ) 1,27 1,19 - 0,08 _ 7. L / (Mv + Fc ) 0,0086 0,0092 0,0006 _ 1.1. Chỉ tiêu thứ nhất Chỉ tiêu tổng doanh thu trên 1 đồng tổng chi phí; đây là chỉ tiêu đánh giá và đo lường trực tiếp hiệu quả kinh tế của Công ty. - Năm 2000, Công ty thu được 1,25 đồng kết quả đầu ra khi bỏ ra 1 đồng chi phí đầu vào. - Năm 2001, Công ty thu được 1,19 đồng kết quả đầu ra khi bỏ ra 1 đồng chi phí đầu vào. Nhìn vào những kết quả đó ta thấy tổng doanh thu hay kết quả đầu ra trên 1 đồng chi phí đầu vào năm sau nhỏ hơn hoặc bằng năm trước, cụ thể: - Năm 2001 so với năm 2000 chênh lệch đó là - 0,08 Điều này chứng tỏ trình độ sử dụng các nguồn lực của Công ty tham gia vào hoạt động kinh doanh chưa có hiệu quả: tổng doanh thu trên 1 đồng tổng chi phí năm 2001 thấp hơn năm 2000. Việc sử dụng các yếu tố đầu vào có những giảm sút so với những năm trước do giá vốn hàng bán tăng với tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu, chi phí tăng nhanh hơn doanh thu. 1.2. Chỉ tiêu thứ hai Tỷ suất sinh lợi của giá trị tổng chi phí cho ta biết số lợi nhuận Công ty thu được từ 1000 đồng tổng chi phí kinh doanh mà Công ty bỏ ra. Đây cũng là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả cả quá trình hoạt động kinh doanh của đơn vị, trình độ tăng năng suất lao động của Công ty. Mức doanh lợi càng cao tức là hiệu quả càng cao, khả năng tích luỹ càng lớn, lợi ích dành cho người lao động, khách hàng càng nhiều. Ta thấy chỉ tiêu này biểu hiện qua các năm như sau: - Năm 2000, với 1000 đồng chi phí cho các yếu tố đầu vào, Công ty thu được 8,5 đồng lợi nhuận. - Năm 2001, với 1000 đồng chi phí cho các yếu tố đầu vào, Công ty thu được 9,1 đồng lợi nhuận. So sánh lợi nhuận thu được từ 1000 đồng chi phí đầu vào giữa các năm ta thấy: - Năm 2001 so với năm 2000 thì cứ 1000 đồng chi phí đầu vào bỏ ra thì Công ty thu thêm được 0,6 đồng lợi nhuận. Qua hai chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh tổng hợp của Công ty SERVICO HANOI, ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt được năm 2001 cao hơn, nghĩa là hiệu quả kinh doanh của Công ty đang tăng lên. 2. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty qua chỉ tiêu lợi nhuận Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận (biểu 5) Qua các năm hoạt động kinh doanh, Công ty luôn bảo đảm được sự ổn định và phát triển kinh doanh, tuy nhiên kết quả đầu ra (lợi nhuận) không ổn định, cụ thể là năm 2000 lợi nhuận có giảm đôi chút. Tuy vậy, để làm rõ vấn đề hiệu quả thì cần xem xét thêm chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận hay số lợi nhuận mà Công ty đạt được trong 100 đồng tổng doanh thu từng năm. Năm 2000, với 100 đồng tổng doanh thu, Công ty thu được 0,67 đồng lợi nhuận Năm 2001, với 100 đồng tổng doanh thu, Công ty thu được 0,76 đồng lợi nhuận, tăng so với năm 2000 là 0,09 đồng. Biểu 5: Hiệu quả kinh doanh qua chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty SERVICO HANOI năm 2000-2001 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện So sánh 2001/2000 2000 2001 Số tuyệt đối Tỷ lệ(%) 1.Tổng doanh thu (M) 82.049,53 127.650,21 45.600,58 155,57 2.Tổng chi phí kinh doanh . Tỷ suất phí (%) Fc' 3.860,42 4,70 6.210,16 4,86 2.342,74 0,16 160,05 _ 3. Lãi gộp . Tỷ lệ lãi gộp (%) 4.868,45 5,93 7.989,59 6,26 3.121,14 0,33 164,40 _ Lợi nhuận (L') . Tỷ suất lợi nhuận (%) 554,42 0,68 978,69 0,77 421,63 0,09 163,80 _ Tỷ lệ lãi gộp (%) = [Lãi gộp / Tổng doanh thu]*100% Lợi nhuận (L') = [Lợi nhuận sau thuế (L) / Tổng doanh thu (M)]*100% Tỷ suất phí % Fc' = [Chi phí kinh doanh (Fc)/ Tổng DT (M)]*100 % 3. Những đánh giá tổng quát Trong hoạt động kinh doanh của Công ty, quá trình tiêu thụ hàng hoá có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nổi bật lên là các vấn đề chi phí, vốn, giá cả; chúng có mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với nhau trong quá trình kinh doanh của Công ty để đạt được hiệu quả cao nhất. Chỉ tiêu nọ ảnh hưởng đến chỉ tiêu kia. Ví dụ nếu bán được nhiều hàng hoá trên cơ sở tăng chi phí, rộng rãi trong việc cấp tín dụng (bán chịu) thì sẽ làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Hoạt động kinh doanh tiêu thụ hàng hoá của Công ty từ năm 2000-2001 liên tục phát triển nhưng hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào không đồng đều. Đầu tiên phải kể đến đó là do tình hình biến động của thị trường: - Khủng hoảng kinh tế trong khu vực, tỷ giá hối đoái tăng, làm giảm hiệu quả kinh doanh xuất khẩu, thu ngoại tệ, du lịch và các dịch vụ khác. - Tình trạng buôn lậu tràn lan đã đẩy Công ty và các doanh nghiệp nhà nước khác vào tình trạng cạnh tranh không cân sức. - Thu nhập của dân cư tăng chậm phần nào làm giảm nhu cầu mua sắm của dân chúng. - Đặc biệt là Nhà nước có chính sách ngừng nhập khẩu xe hai bánh gắn máy dạng CKD trong khi đó xe IKD của Honda Vĩnh Phú chưa hấp dẫn người tiêu dùng nên doanh số bán xe máy của Công ty chưa cao. Nếu như năm 2000 hoạt động kinh doanh của Công ty có phần chững lại thì năm 2001 có phần khởi sắc do hoạt động nhập khẩu uỷ thác có xu hướng phát triển, không có hiện tượng ứ đọng vốn, nhưng không ít rủi ro. 3.1. Vấn đề thị trường Khi nghiên cứu thị trường, Công ty đã thực hiện được sự phối hợp về vấn đề khách hàng, mặt hàng. Công ty đã chú trọng đến hoạt động nhập khẩu uỷ thác, chức năng đại lý của mình, đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá trên thị trường nội địa cũng như hoạt động xuất nhập khẩu, đã phát triển được thị trường tại Hà Nội, Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh và các thị trường khác. Tuy nhiên, Công ty chưa có sự nghiên cứu thị trường một cách khoa học, có hệ thống về dung lượng thị trường của từng mặt hàng riêng biệt. Điều này xảy ra khi có nhu cầu tăng lên, do đam mê theo đuổi lợi nhuận nên Công ty đã tăng cường mua vào dẫn đến tình trạng hàng nhập vào không tiêu thụ được. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị còn chưa được quan tâm đúng mức. 3.2. Vấn đề nguồn hàng và khách hàng Trong thực tế, nguồn hàng có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của Công ty; nếu như nguồn hàng phong phú và đầy đủ tạo điều kiện cho Công ty cung cấp, thoả mãn yêu cầu của khách hàng và ngược lại nếu nguồn hàng thiếu sẽ làm cho việc tiêu thụ hàng hoá gặp khó khăn. Qua thực tế cho thấy hàng hoá mà Công ty khai thác được còn nghèo nàn, tồn kho ứ đọng nhiều chủ yếu là hàng may mặc dẫn đến hiệu quả không cao. Nhà cung cấp nhóm ngành hàng điện máy của Công ty chủ yếu từ các nước trong khu vực Châu á như Nhật Bản, Hàn Quốc, ASEAN. Nhưng Công ty chưa có chính sách phân biệt quan tâm thích đáng đến các bạn hàng này. Ngoài ra, Công ty đã cố gắng mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lượng hàng bán ra nhưng còn thiếu hệ thống thông tin tiếp thu ý kiến của khách hàng. Công ty đã có những kinh nghiệm, gặt hái được thành công cũng như uy tín nhất định khi tiến hành hoạt động nhập khẩu ủy thác, ví dụ như việc hoàn thành hợp đồng nhập khẩu uỷ thác với 3 chuyến hàng thiết bị điều khiển giao thông từ nguồn vốn ODA đã khẳng định vị trí của Công ty trên thị trường. 3.3. Khả năng đối phó với các đối thủ cạnh tranh Công ty SERVICO HANOI là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong cơ chế thị trường. Do vậy, Công ty đã xác định cho mình trách nhiệm và khả năng đáp ứng của mình đối với thị trường. Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, Công ty đã, đang và sẽ tiến hành một số biện pháp để đối phó; đó là: - Đa dạng hoá phương thức kinh doanh, loại hình kinh doanh. - Trên cơ sở phân cấp và tự chủ hạch toán hoàn chỉnh cho từng đơn vị, tập trung chỉ đạo giám sát chặt chẽ nhằm phát huy nội lực của Công ty, tăng cường vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng của từng đơn vị. 3.4. Vấn đề vốn Thực tế mà nói trong tình hình kinh doanh hiện nay, không có một doanh nghiệp nào mà lại không thiếu vốn. Đối với Công ty SERVICO HANOI thì vốn là một vấn đề hết sức nan giải. Nguồn vốn của Công ty chủ yếu là vốn ngân sách cấp (thuế suất 0,5% trên tổng vốn vay), vốn vay ngân hàng, Công ty hầu như chưa huy động được vốn từ trong CBCNV, nhân dân, từ các quỹ tạm thời nhàn rỗi. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng vốn nói riêng cũng như khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty. Nhưng việc sử dụng vốn sao cho hiệu quả là một vấn đề nan giải đối với Công ty. Nhờ có uy tín và mối quan hệ tốt với một số nhà cung cấp nên Công ty đã thực hiện được một số lô hàng trả chậm, bán hàng xong mới thanh toán cho họ nên phần nào giải quyết được khó khăn ban đầu. Tuy vậy, vốn của Công ty nhiều khi còn bị đọng nhiều ở phía khách hàng, và việc đòi tiền hàng còn gặp nhiều khó khăn. Công ty đã và đang tiến hành các biện pháp huy động và sử dụng vốn như: Xây dựng dự án “Siêu thị thế giới trẻ thơ” tại C4 Giảng Võ, đầu tư vào Cửa hàng Lãn Ông, hoàn thành thủ tục xin được quyền sử dụng khu đất Ngọc Khánh để đưa vào kinh doanh, tiếp tục triển khai cổ phần hoá doanh nghiệp, giải quyết những vấn đề phát sinh tại liên doanh Hà Nội. phần thứ ba: Một số giải pháp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Thương mại và dịch vụ tổng hợp Hà Nội. I- Những tồng tại và phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty Servico Hà Nội. 1. Những tồn tại và bất lợi của Công ty. Trong thời gian thực tập thực tế tại Công ty Servico Hà Nội chúng tối nhận thấy một số tồn tại, bất lợi của Công ty. Sẽ được trình bày dưới dây. 1.1 Về công tác điều tra nghiên cứu thị trường: Trong những năm qua công tác nghiên cứu thị trường tại Công ty chưa được quan tâm đúng mức do đó đã có những ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm tại Công ty. Công ty chưa nghiên cứu thị trường một cách có khoa học, có hệ thống về các loại mặt hàng trên địa bàn. Do đó Công ty luôn bị động trước những biến động của thị trường, làm giảm khả năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở Công ty. 1.2 Về phương thức kinh doanh. Trong hoạt động kinh doanh Công ty đã lựa chọn được những hình thức và phương thức bán hàng thuận tiệu phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình như: Liên doanh, liên kết, đại lý, nhưng cũgn gặp không ít những khó khăn và đang tìm cách tháo gỡ từng bước. Cho nên những thành quả đạt được còn hạn chế. Hiện nay Công ty mới chỉ chú trọng đến những phương thức bán hàng cổ điển, bán hàng tại chỗ chưa quan tâm đúng mức đến những phương thức bán hàng hiện đại: Như bán hàng qua điện thoại, bán hàng tận nhà, bán qua hội chợ triểun lãm và đặc biệt chúng tôi thấy rằng hình thức bán hàng trả góp rất phù hợp với điều kiện của nước ta hiện nay mà một số Công ty đã áp dụng rất thành công như Công ty TNHH An Dân, nhưng Công ty vẫn chưa đưa vào thử nghiệm. 1.3 Về chính sách đối với nhà cung cấp, đối với khách hàng: a) Đối với nhà cung cấp: Loại hàng xe máy, điện máy, hàng điện dân dụng, nước hoa, rượu, là những nhóm hàng chủ lực mang lại lợi nhuận chủ yếu của Công ty về nhóm ngành hàng này chủ yếu từ các nước trong khu vực như ASEAN, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài loan, Trung Quốc và một số ở Pháp, Italia nhưng Công ty chưa có chính sách đối sử phân biệt quan tâm thích đáng. Do mới quan hệ với nhà cung cấp chưa được mở rộng nên Công ty đã phải mua hàng qua một số nước trung gian dẫn đến tình trạng đội giá hàng hoá bị đánh thuế nhiều lần, chi phí vận chuyển, chi phí bảo hiểm hàng hoá tăng lên làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Do đó Công ty cần phân loại nguồn hàng hoá và sắp xếp các hàng hoá thu mua theo đúng tiêu thức cụ thể, riêng biệt để Công ty có chính sách, biện pháp thích hợp nhằm khai thác tối đa lợi nhuận của mỗi nguồn hàng. b) Đối với khách hàng. Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của Công ty, nếu không cung cấp cho khách hàng thưc mà họ cần với giá phải chăng, họ sẽ tìm đi chỗ khác để mua hàng. Qua khảo sát cho thấy Công ty Servico Hà nội còn thiếu hệ thống tiếp thu ý kiến và phân loại khách hàng theo cá tính, lứa tuổi để từ đó cung cấp cho họ những loại hàng phù hợp hơn với nhu cầuông nhân về cơ cấu mẫu mã, chủng loại mặt hàng, thời gian và hình thức thanh toán. 1.4 Về tình hình nhân sự. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý, nhân viên trong Công ty là những vấn đề còn nhiều bức xúc, trong công tác đào tạo, Công ty vẫn thường xuyên cử cán bộ đi học nâng cao chuyên môn nghiệp vụ về quản lý doanh nghiệp, hàng chính, tài chính, nghiệp vụ ngoại thương, tổ chức thì tay nghề, nâng cao bậc lương. Tuy nhiên trong công tác lao động còn nhiều điều đáng lưu ý, việc bố trí lao động không đúng năng lực, sở trường, trình độ dẫn tới tình trạng việc không đúng người, người thừa mà người làm được việc vẫn thiếu. 1.5 Yếu tố vốn và chi phí: Mặc dù là doanh nghiệp Nhà nước, vốn của Công ty được ngân sách cấp là 0,5% trên tổng số vốn được cấp trong khi các doanh nghiệp Nhà nước khác thì thuế xuất này là 0,4% đã gây khó khăn cho Công ty trong việc thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Giảm khả năng cạnh tranh. Hơn nữa quy trình vay vốn ngân sách còn nhiều thủ tục rườm rà, tốn thời gian đã làm khả năng nắm bắt cơ hội kinh doanh của Công ty. 2. Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty trong tương lai: Mấy năm gần đây Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hà Nội (Servico Hà nội) đã giành được những thành công ở thị trường trong nước, nhưng không bằng lòng với kết quả đã có Công ty đã đặt ra những phương hướng mục tiêu cơ bản về chiến lược phát triển của mình là “Nỗ lực gia tăng tốc độ lưu chuyển hàng hoá và hợp đồng thương mại, dịch vụ trong nước, cũng như thương mại quốc tế” đồng thời đa dạng hoá, đa phương hoá quan hệ trong hoạt động thương mại. Đổi mới phương thức kinh doanh theo hướng văn minh, hiện đại, hoàn thiện cơ chế quản lý thương mại phù hợp với nền kinh tế thị trường. Từ mục tiêu phương hướng trên Công ty đã đi vào nội dung cụ thể như sau: - Đối với thị trường trong nước: Phát triển mạnh hoạt động buôn bán trong nước, đảm bảo lưu thông hàng hoá thông suốt. Chú trọng công tác tiếp thị mở rộng thị trường nông thôn, thị trường miền núi, tạo liên kết mạng lưới bán hàng chặt chẽ giữa các vùng trong nước. - Đối với thị trường nước ngoài: Tăng nhanh khối lượng xuất khẩu, đảm bảo nhập khẩu những vật tư thiết bị chủ yếu. Tạo ổn định giá cả cho một số mặt hàng mông sản, thực phẩm, nâng cao chất lượng mặt hàng xuất khẩu, tăng thêm thị phần ở thị trường truyền thống, tiếp cận và mở rộng thị trường mới. II- Một số giải pháp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá tại Công ty Servico Hà nội. Trên đây là một số tồn tại phát hiện được, xuất phát từ những tồn tại và những nguyên nhân của tồn tại đó, xuất phát từ định hướng phát triển kinh doanh của Công ty, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hà Nội. 1. Đổi mới phương thức kinh doanh theo yêu cầu của thị trường. 1.1 Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường. a) Nghiên cứu thị trường. Qua những tìm hiểu về Công ty tôi nhận thấy Công ty còn bị hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường chưa chắc chắn. Cần tính đến khả năng biến động của thị trường theo mùa vụ. Ví dụ: Công ty cần nhập nhiều hơn các loại hàng rượu, bia, tủ lạnh, Ti vi vào những thời điểm tổ chức bóng đá, hoặc mùa hè và lễ hội để tận dụng thời cơ nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình. Ngoài ra Công ty cần điều tra thông tin nhiều hơn về nhà cung cấp như: Khả năng cung ứng, nguồn gốc sản xuất ra, và từ đó cũng tìm hiểu thêm về đối thủ cạnh tranh của mình. Để làm tốt vấn đề này Công ty cần tập trung thực hiện tốt những vấn đề sau: - Thứ nhất: Thu nhập các thông tin nhanh, đồng bộ và kịp thời trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh tổ chức điều tra thu thập ý kiến khách hàng và nhà cung cấp bằng những hình thức cụ thể như: Lập hòm thư góp ý, gửi phiếu tham khảo ý kiến sau khi khách mua hàng song về chất lượng, giá cả thái độ phục vụ của nhân viên, phương thức thanh toán. - Thứ hai: Thành lập phòng nghiên cứu thị trường. Hiện nay việc nắm bắt thông tin thiếu chính xác là do cán bộ phòng kinh doanh phải kiêm nhiều chức năng cùng một lúc nên học không có điều kiện cũng như thời gian để chuyên sâu vào nghiệp vụ điều tra nghiên cứu thị trường. b) Về tỷ giá hối đoái. Để không bị thiệt thòi trong thanh toán xuất nhập khẩu chúng tôi đề nghị Công ty phải dự đoán được sự biến động của tỷ giá hối đoái. Sử dụng các thông tin hiện đại để theo dõi thường xuyên diễn biến chính trị thế giới. Theo dõi diễn biến ở một thị trường chứng khoán lớn trên thế giới như sở giao dịch chứng khoán Newyoru, Pares, London, Tokyo. Thường xuyên theo dõi, nắm vững chính sách ngoại hối, chính sách xuất nhập khẩu và các chính sách thu hút đầu tư nước ngoài của Nhà nước. Theo dõi biến động của nhu cầu ngoại tệ trong nước thông qua việc liên kết với các ngân hàng trong và ngoài nước. 1.2 Các giải pháp đối với nhóm mặt hàng. Việc giữ giá cố định trong suốt cả năm của một mặt hàng khi mà tính thời vụ của nó thể hiện rất rõ là không hợp lý vì vậy theo chúng tôi nên có chính sách linh hoạt về giá cả, tuy nhiên không nên tăng hoặc giảm giá quá thường xuyên gây nên sự mất tin tưởng của khách hàng. Việc tăng trưởng giảm giá theo tính thời vụ của nó nên thực hiện thông qua các chính sách chiết khấu ưu đãi về giá cả cho đối tượng khách hàng khác nhau, giảm giá nhận ngày lễ tết, ngày hổi của Công ty 10% hoặc tăng một nhóm món quà nhờ có ý nghĩa cho các mặt hàng có giá trị cao như xe máy, hàng điện tử, điện máy. Đối với các mặt hàng như rượu, bia, thuốc là nên có chế độ khuyến khích mua chai to, tặng kèm theo quà lưu niệm, mở nắp lon chúng thưởng giảm giá cho khách hàng truyền thống, khách hàng lớn 2-3% giá trị hàng hoá khách đã mua. Nó đảm bảo cho việc ổn định giá, duy trì khi nhu cầu tăng lên vào đúng thời vụ của nó. Mặc khác Công ty nên có dự trữ hàng hoá hợp lý đảm bảo lúc bán ra vào lúc nhu cầu tăng lên mà không tăng giá để thu hút khách hàng, tránh “cơn sốt” hàng hoá giữ uy tín cho Công ty lâu dài. 1.3 Chính sách thu hút khách hàng. Ngày nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh đó để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải tổ chức các hoạt động dịch vụ cả trước, trong và sau khi bán hàng và đồng thời bầy phương châm khách hàng là “thượng đế” họ có quyền phán xét trả giá mua sản phẩm hàng hoá, họ trở thành đối tượng được cung phụng bởi các doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng các chính sách thu hút khách hàng là một biện pháp mà Công ty cần xem xét. Muốn thu hút khách hàng nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, trước hết phải xây dựng phương án dự báo nhu cầu hàng hoá, lập kế hoạch dài hạn từ đó tìm nguồn hàng sau đó Công ty cần đưa ra sách lược tiếp cận khách hàng bằng đội ngũ nhân viên bán hàng. Khách hàng ngày nay ngày càng khó tính trong việc thoả mãn nhu cầu vì vậy cần đòi hỏi nhân viên có trình độ trong bán hàng và hiểu biết như: Hiểu rõ về thị trường nơi mình định tổ chức điểm chào hàng. Hiểu rõ về loại hàng đem ra giới thiệu. Biết nghệ thuật trình bầy giới thiệu sản phẩm để thuyết phục người tiêu dùng đối với những loại hàng hoá mới chưa biết đ biết đ ưa thích nảy sinh nhu cầu đ mua sản phẩm. Nhân viên ở đây phải biết phân biệt một cách chuẩn xác, khôn ngoan giữa loại hàng hoá đem chào hàng với hàng hoá tương tự khác, hiểu rõ thắc mắc của khách hàng để giải thích một cách đúng đắn và chung thực. Căn cứ vào yếu tố tâm lý, thu thập của người lao động phương thức trả góp là phương thức thanh toán có nhiều ưu điểm đã được áp dụng thành công ở một vài Công ty. Chúng tôi đề nghị Công ty áp dụng thí điểm hình thức thanh toán trả góp với những mặt hàng có giá trị cao từ 500 USD trở lên như xe máy, vô tuyến, dàn âm thanh. 1.4 Chính sách đối với nhà cung cấp: Việc cân nhắc lựa chọn các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong quá trình mua hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Chúng tôi thấy rằng Công ty cần quan tâm hơn nữa đến các nhà cung cấp đặc biệt là các nhà cung cấp Châu á vì đây là các nhà cung cấp chủ yếu cho Công ty cụ thể: Công ty không ngừng tìm kiếm lựa chọn các nhà cung cấp qua các hội chợ, triển lãm, cactơlô, trung gian môi giới. Thường xuyên liên lạch với nhà cung cấp để thông tin những nhu cầu của Công ty cũng như nắm bắt khả năng của nhà cung cấp. Bày tỏ sự quan tâm chân thành tới các nhà cung cấp bằng việc gửi thiếp, quà chúc mừng nhân dịp lễ, tết. Cung cấp các thông tin về Công ty cũng như thị trường Việt Nam cho các nhà cung cấp nước ngoài. Trong nghiệp vụ nhập khẩu, để tránh tình trạng mua hàng qua nhiều nấc, trung gian, khi đến tay khách hàng cuối cùng thì bị đột phá vì các khoản chi phí vận chuyển, thuế, bảo hiểm Công ty tích cực tìm kiếm bạn hàng “gốc” kinh doanh theo phương thức “mua tận gốc, bán tận ngọn”. Điều này đòi hỏi Công ty tăng cường cơ hội gặp gỡ với các doanh nghiệp nước ngoài, mở rộng mối quan hệ với các Công ty tư vấn các vụ, viện của Việt Nam tại các nước. 2. Thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí: Giảm chi phí kinh doanh đòi hỏi có những biện pháp để giảm các khoản mục tạo thành chi phí kinh doanh ở phần này tôi xin đề xuất là: Chủ yếu giảm chi phí lưu thông là một khoản chi phí lớn, thường xuyên trong hoạt động kinh doanh. Biện pháp giảm chi phí bốc dỡ. - Rút ngắn quãng đường vận tải hàng hoá, kết hợp chặt chẽ mua và bán chủ động tiến hành các hoạt động dịch vụ, phân bổ mạng lưới kinh doanh tạo cho hàng hoá có đường vận động hợp lý và ngắn nhất, tổ chức tốt công tác bốc dỡ hàng hoá ở hai đầu tuyến vận chuyển và hợp tác với cơ quan vận chuyển. Biện pháp giảm chi phí bảo quản, thu mua, tiêu thụ tổ chức bộ máy kinh doanh và mạng lưới kinh doanh có quy mô phù hợp với khối lượng hàng hoá luân chuyển tăng cườnguyên quản lý và sử dụng tốt tài sản dùng trong kinh doanh, thực hiện đúng kỷ luật tài chính tín dụng, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới trong bảo quản hàng hoá tăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên công tác kho. Biện pháp giảm chi phí hao hụt hàng hoá. Kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hoá nhập kho. Có phân loại hàng hoá và biện pháp bảo quản thích hợp ngay từ đầu cải tiến kỹ thuật bảo quản hàng hoá ở kho, trạm cửa hàng. Xây dựng các định mức hao hụt và quản lý chặt chẽ các yếu tố liên quan đến hao hụt tự nhiên. Biện pháp giảm chi phí hành chính. - Tinh giảm bộ máy quản lý hành chính và cải tiến bộ máy quản lý phù hợp với sự phát triển của Công ty, giảm bớt thủ tục hành chính không cần thiết, giảm bớt các khoản chi tiêu có tính chất hình thức, phô trương. áp dụng các tiến bộ khoa học trong quản lý hành chính đảm bảo thông tin thông suốt, chính xác. 3. Nâng cao trình độ sử dụng các yếu tố tham gia vào quá trình thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. 3.1 Yếu tố về vốn. Trong các doanh nghiệp thương mại, vốn kinh doanh có vai trò quan trọng quyết định việc ra đời hoạt động, phát triển và giải thể doanh nghiệp vì vậy cần có những biện pháp áp dụng để sử dụng vốn có hiệu quả kinh tế là: Tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động hay rút ngắn ố ngày lưu chuyển của hàng hoá. Đẩy nhanh bán ra, thu hút nhiều khách hàng trên cơ sở chất lượng hàng hoá tốt và chất lượng đảm bảo. Mở rộng lưu chuyển hàng hoá trên cơ sở tăng cường mạng lưới bán hàng để phục vụ cho khách hàng. Tổ chức hợp lý sự vận động của hàng hoá, giảm phí tổn trùng chéo. Dự trữ hàng hoá hợp lý: Tránh ứ đọng, tồn kho thừa, hàng chậm luân chuyển. Tiết kiệm chi phí sử dụng hợp lý tài sản giảm thiệt hại. Tiết kiệm chi phí lưu thông. Đổi mới kỹ thuật áp dụng kinh nghiệm tiên tiến trong việc xuất nhập, dự trự bảo quản. Cho thuê các cơ sở sử dụng, hoặc liên doanh liên kết để sử dụng hết năng lực của tài sản cố định. Quản lý chặt chẽ vốn chống tham ô, lãng phí và giảm thiệt hại do sự vi phạm hợp đồng. 3.2 Huấn luyện và phát triển nhân sự a) Huấn luyện nhân sự. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh Công ty cần huấn luyện những người mới vào doanh nghiệp theo các hình thức: Huấn luyện nội bộ bằng hình thức kèm cặp hay học qua một lớp đào tạo ngắn ngày do những nhân viên cũ đã thành thạo công việc truyền đạt. Huấn luyện chính quy từ bên ngoài: Làm việc cử đi học tập trung theo các chương trình huấn luyện của các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp. Đây là hình thức rất có tác dụng khi nhân sự đó đã được làm việc. b) Phát triển nhân sự. - Có thể phát triển nhân sự theo trình tự từ những nhân viên giỏi nghề lên quản trị bậc thấp, từ bậc trung gian lên bậc cao, mỗi lần thăng tiến có thể qua một khoá huấn luyện đào tạo chính quy hoặc tại chức tương ứng. Phát triển nhân sự cũng có thể bằng quy hoạch yêu cầu từng chức danh đã thi tuyển các nhân sự không đạt các tiêu chuẩn chỉ ở vị trí cũ hoặc tương đương hoặc rời bỏ doanh nghiệp khi đã hết tuổi. 4. Nghiên cứu các chính sách Quản lý kinh tế của Nhà nước. Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại hay bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào khác, Công ty muốn tồn tại và dành thắng lợi thì cần nghiên cứu về các chế độ của Nhà nước đối với các thành phần kinh tế, cụ thể ở đây cần nghiên cứu về chế độ bảo hiểm một số mặt hàng, cũng như các luật về doanh nghiệp, c-hính sách về thuế quan quy chế xuất nhập đó là những tác động cơ bản vào quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty vì vậy Công ty cần phối hơpj một cách đồng bộ để giải quyết và học tập kinh nghiệm của nhau để cùng nâng cao quá trình phát triển để cùng hội nhập vào sự phát triển kinh tế đất nước. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần thứ nhất: Lý luận chung về thị trường và tiêu thụ sản phẩm 3 I.Các quan điểm cơ bản về thị trường 3 1. Khái niệm thị trường 3 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường 3 II. Các quan điểm cơ bản về tiêu thụ 5 1. Khái niệm về tiêu thụ 5 2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm 5 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm 6 4. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ 7 III. Mối quan hệ giữa thị trường và tiêu thụ 13 IV. Những phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp 14 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm 14 2. Chính sách giá bán 14 3. Tổ chức kênh tiêu thụ 15 4. Công tác bảo hành 15 5. Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm 16 6. Kích thích vật chất tổ chức khuyễn mại 16