Luận văn Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu lâm thủy sản Bến Tre

g xây dựng một hệ thống quy chuâ ̉n của các chức danh bằng các điểm số cho từng khả năng một cách rõ ràng và công bố công khai. Nếu thực hiện được vấn đề này thì việc bổ nhiệm và luân chuyển tại công ty sẽ hạn chế được tối đa sự mất đoàn kết nội bộ và tạo ra tinh thần làm việc thoải mái, phát huy được tối đa năng lực của từng nhân viên. Trong khuôn khổ luận văn này, xin đề xuất một số nguyên tắc khi xây dựng hệ thống quy chuâ ̉n này cụ thể như sau: Thứ nhất, áp dụng biện pháp nhiệm kỳ để giải quyết vấn đề năng lực và chức danh. Nhiệm kỳ công tác có nhiều mặt tích cực: Bản thân mỗi cá nhân nếu muốn giữ vị trí của mình hoặc muốn thăng tiến cao hơn, sẽ phải phấn đấu để tiếp tục được bổ nhiệm, quy chế này cũng giúp những cán bộ trẻ có năng lực có thêm cơ hội. Dựa trên kết quả đánh giá công tác của nhiệm kỳ cũ, người quản lý sẽ có cách cư xử đơn giản và công bằng hơn. Thứ hai, xây dựng những hệ thống rõ ràng, từ hệ thống vị trí và trách nhiệm tương ứng với hệ thống đãi ngộ, lương thưởng cho từng vị trí cống hiến theo các điểm số từ 1 đến 10 cho từng công việc, từng chức danh. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty cũng cần xem xét vấn đề chuyển giao quyền lực như một nét VH đặc thù, điều này sẽ là động lực giúp các nhân viên năng động hơn, có mục đích phấn đấu và sẽ là một chấm phá về VHDN tại công ty. Việc chuyển giao bắt đầu bằng việc bổ sung những thành viên trẻ hơn vào ban lãnh đạo. Sau một thời gian, ban lãnh đạo cũ sẽ chủ động rút lên hội đồng quản trị và những người có năng lực sẽ điều hành công ty. Việc chuyển giao quyền lực cho các thành viên trẻ cần được ban hành thành quy chế, xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng để ai cũng có thể tiếp cận và được cân nhắc nếu làm việc tốt và là cơ sở chủ yếu để xem xét cân nhắc người lãnh đạo kế cận, tạo tính cân bằng và dân chủ trong việc chọn đội ngũ lãnh đạo kế cận. 64 Cần xây dựng một ngầm định giữa hệ thống tiền lương và các chức vụ trong từng công việc trong các hoạt động của công ty. Cụ thể, cần nhận thức rằng toàn bộ tiền lương của công ty trả cho nhân viên cho công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ, làm cho họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, DN và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của DN đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Hiện nay, trong điều kiện trượt giá mạnh ở nhiều mặt hàng thiết yếu thì việc nâng lương cơ bản ở mỗi cấp bậc lương là điều chính yếu mà ban lãnh đạo công ty cần quan tâm. Điều chỉnh theo hướng nâng dần chi phí tiền lương trong tổng chi phí của công ty một cách hợp lý, đồng th ời nhanh chóng xây dựng một lộ trình nâng lương hợp lý và công bố công khai cho toàn bộ nhân viên để tạo động lực gắn kết của nhân viên với công ty trong tương lai. 3.3.2. Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN 3.3.2.1. Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế của công ty, tác giả đề xuất một vài giải pháp giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc: - Xóa bỏ bớt các khoảng cách giữa các bộ phận, phòng ban. Ví dụ như ban lãnh đạo có thể khuyến khích các nhân viên trong công ty sử dụng nhà ăn tập thể để có thể tăng cường mối quan hệ, quen biết với nhau. - Rà soát các văn bản, chính sách về hoạt động của công ty để bổ sung và sửa đổi nhằm tạo thuận lợi cho quá trình SXKD. - Trang bị phương tiện và quyền hạn để các cán bộ cấp trung và cấp cơ sở chủ động hơn trong trong việc lãnh đạo, điều hành các phần việc từ bên dưới đi lên. 65 Cụ thể: (1) Cần điều chỉnh các qui định nhiệm vụ quyền hạn và bảng mô tả công việc theo hướng xác định rõ yêu cầu công việc, tăng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm với những ranh giới, phạm vi hoạt động rõ ràng. Điều này không mâu thuẫn với sự kiểm soát chung từ lãnh đạo cấp cao, mà chính là sự phân quyền với phạm vi kiểm soát chặt chẽ, đều khắp và linh hoạt hơn trong công ty.(2) Xây dựng một môi trường ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp dưới không quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của người lãnh đạo cấp cao hơn. Chẳng hạn, đối với việc triển khai những Nhóm dự án, Chương trình mục tiêu cần yêu cầu các thành viên phân tích các tình huống khó khăn, xem xét giải pháp và đề xuất hành động thích hợp. Việc ủy quyền cần nhấn mạnh 2 vấn đề: - Định hướng vào mục tiêu, kết quả với phạm vi trách nhiệm đã xác định hơn là vào cách thức thực hiện; - Đề xuất các giải pháp hành động cụ thể là điều quan trọng hơn là chỉ báo cáo những vướng mắc, tồn tại. Ngoài ra, việc xây dựng và thực hiện các giải pháp xây dựng những đặc tính của VH sáng tạo và VH gia đình cũng góp phần đáng kể trong việc giảm bớt những đặc tính của VH cấp bậc. 3.3.2.2. Giải pháp để xây dựng những đặc tính của VH sáng tạo: Nếu được làm việc trong một môi trường sáng tạo thì dường như ở các nhân viên cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công ty, nhờ đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong một thế giới kinh doanh thay đổi không ngừng. Chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới đạt hiệu suất làm việc tốt nhất, cũng như tạo ra được một môi trường lao động sáng tạo. Điều này đòi hỏi các kế hoạch khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. Theo Harold Dresner, một chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Anh thì một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên mọi người để họ đóng góp ý kiến cho công ty. Họ luôn hoan nghênh, trung thực và lịch sự, không chỉ trích 66 hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho tất cả nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để thực hiện được điều này, công ty cần chú ý những điểm sau: - Công ty nên biết cách tập hợp mọi người lại với nhau: Những người có thể đưa ra các sáng kiến mới, những người không ngần ngại suy nghĩ theo phong cách mới, và những người có đủ kiên nhẫn để theo đuổi công việc cho đến khi hoàn thành… để có được một tập thể làm việc sáng tạo. - Một nhân viên bình thường cũng có thể có được những ý tưởng xuất sắc. Sẽ hoàn toàn sai lầm nếu cho rằng chỉ các nhân viên ưu tú mới có khả năng đưa ra những đề xuất sáng tạo. Nếu công ty biết cách khơi dậy tính sáng tạo ở mọi nhân viên và động viên họ đóng góp cho công việc chung của công ty thì sẽ vẫn có được những giải pháp tối ưu. - Trong sáng tạo, đôi khi các nhân viên đưa ra những ý tưởng không phù hợp, phải sàng lọc trong vô vàn những đề xuất tồi mới có được một ý tưởng tốt. Vì vậy cần phải tế nhị, nếu không mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý tưởng mới của họ sẽ bị nhạo báng, chê cười, thì có thể chúng ta sẽ không bao giờ có được bất kỳ ý tưởng mới nào. - Giao tiếp cởi mở là vô cùng thiết yếu. Các nhân viên cần nhận ra tất cả các khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm bảo rằng mọi nhân viên đều thấu hiểu tập thể đang cố gắng đạt được điều gì, cũng như những mục tiêu và mong đợi của công ty là gì. Trên cơ sở thúc đẩy sự sáng tạo, ban lãnh đạo công ty nên tăng cường đối thoại và quan tâm chăm sóc nhân viên nhiều hơn. Công ty có thể khuyến khích nhân viên thoải mái chia sẻ ý kiến một cách thẳng thắn và cởi mở, mang tính xây dựng. Ngoài các đối thoại thông thường giữa nhân viên và người quản lý, công ty nên triển khai chương trình đánh giá Năng Lực Cá Nhân diễn ra ít nhất 2 lần mỗi năm giữa cấp quản lý và nhân viên được nhân viên hưởng ứng hết mình. Các tiêu chí đánh giá được cụ thể hóa và định lượng nhằm đảm bảo tính chính xác và khoa học, là cơ sở để công ty đưa ra những điều chỉnh kịp thời và phù hợp nhất. Các nhân 67 viên xem đây là dịp để họ bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và mang tính xây dựng nhất. Công ty có thể tổ chức các buổi họp bàn ngoài lĩnh vực chuyên môn, làm việc với những nhân viên của các phòng ban khác, cho phép dành thời gian để đi du lịch, để thực hiện những hoài bão cá nhân… nhằm đem lại kết quả rõ rệt trong việc gia tăng tính sáng tạo và cải thiện hiệu suất công việc. Bên cạnh đó, công ty còn có thể tổ chức các cuộc thi về sáng tạo trong toàn thể nhân viên. Mọi nhân viên trong công ty cần phải được động viên và tạo điều kiện để tham gia vào quy trình này và chia sẻ thành công chung. Tuy nhiên, mọi việc không chỉ dừng ở đó. Những ý tưởng tốt nhất (có thể đối lập với những ý tưởng sáng tạo được đề xuất bởi các cá nhân ở chức vụ lãnh đạo cao nhất) nên giành phần thắng. Có những ý tưởng tốt nhưng việc quan trọng là việc lựa chọn và hiện thực hóa các ý tưởng khả thi. Hãy đầu tư và tạo cơ hội thử nghiệm và phát triển các ý tưởng đó. 3.3.2.3. Giải pháp để xây dựng những đặc tính của VH gia đình: Bao gồm các giải pháp sau: a. Giải pháp để hoàn thiện mối quan hệ và môi trường làm việc Các chuẩn mực về nghi lễ truyền thống trong năm cần được thiết kế cố định và quy mô cho các nghi lễ lớn như kỷ niệm ngày thành lập để tạo sự thân thiết và hòa đồng của toàn bộ nhân viên của công ty. Thông qua các hoạt động nghi lễ định kỳ này là một công cụ hiệu quả giúp tăng khả năng phối hợp nhóm của nhân viên ở các bộ phận. Thời gian qua, ban lãnh đạo công ty đã tổ chức những sự kiện VH mang tính đặc thù cho việc xây dựng VHDN tại công ty. Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đủ để tất cả các thành viên trong công ty đều có những nhận thức tích cực về VHDN của công ty. Các phong trào đoàn thể của công ty còn chưa thực sự sôi động, chưa trở thành một hoạt động thường xuyên. Công ty cần tổ chức các hoạt động VH sôi nổi hơn, thu hút được sự quan tâm của mọi người. Như thế sẽ tăng cường mối quan hệ, sự đoàn kết giữa các thành viên, sự tự hào và lòng trung thành với Công ty cũng vì thế mà tăng lên. Do đó, thời gian tới, công ty cần tập trung vào 68 quy mô và tính lan tỏa của các hoạt động VH này nhằm tạo tính đồng bộ trong nhận thức của toàn bộ nhân viên của công ty. Các giá trị VH của công ty cần được phổ biến rộng rãi trong những hoạt động VH này nhằm thay đổi nhận thức và tạo ra một hấp lực lôi cuốn toàn bộ nhân viên tham gia thực hiện. Ban lãnh đạo cũng cần kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động VH cụ thể hướng vào con người như các lễ hội truyền thống, xây dựng mô hình đại gia đình FAQUIMEX …. Việc xây dựng tinh thần làm việc thoải mái và khuôn phép sẽ giúp thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi người cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị và các mối quan hệ. Tinh thần làm việc tốt sẽ giúp nâng cao chất lượng hoạt động của công ty, đồng thời sẽ là một nét VH nhằm giữ chân nhân viên trước sự cạnh tranh thu hút nhân tài trong bối cảnh hiện nay. Những người lao động và tập thể lao động trong DN đều phải dựa vào nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong đời sống thường nhật, ranh giới giữa lãnh đạo và nhân viên càng giảm bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm được khoảng cách là họ phải hiểu nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Từ đó xây dựng những nét VH riêng có trong DN, làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một gia đình lớn là DN. Ngoài giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp, ứng xử. Có thể xây dựng VHDN qua việc truyền thống thể hiện sự quan tâm đến nhau như nhân ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới… mọi người cùng đến để chung vui; đến để thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, sinh con; đồng thời còn đến để chia buồn khi đồng nghiệp có người thân qua đời. Sự chung vui và chia buồn, tính chất của từng công việc rất rõ ràng, VH ứng xử phải phù hợp và cách thực hiện cũng thể hiện rất khác nhau giữa các DN. Công ty cũng cần củng cố và tăng tính chuyên nghiệp cho Ban thăm hỏi của công ty trong các chuẩn mực về các sự kiện quan trọng trong đời sống cán bộ nhân viên như các sự kiện hiếu hỷ, ốm đau của nhân viên và gia đình của họ. Ban thăm hỏi cần có đại diện nhân viên của từng bộ phận chứ không nhất thiết là bộ phận 69 Công đoàn bởi nhiều trường hợp công đoàn không hiểu rõ hết về tình hình cá nhân và gia đình của từng nhân viên. Thực hiện được vấn đề này sẽ làm tăng tính kết nối giữa nhân viên và công ty, là cơ sở để các cá nhân cống hiến cho các hoạt động của công ty một cách tự nguyện như một gia đình. Điều này sẽ giúp nhân viên có động lực để luôn nhiệt tình và thái độ thân thiện trong cung cách làm việc một cách tự phát chứ không phải gượng ép dựa trên nguyên tắc mà công ty đã đưa ra trong chuâ ̉n mực của công ty. Vì vậy, để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, công ty cần lưu ý đề ra một mô hình văn hoá kinh doanh chú trọng đặc biệt đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả các tiêu chí khác như tuyên dương gia đình gương mâ ̃u, tổ chức các hoạt động văn thể mỹ… các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng là một vấn đề cần lưu ý, ngày nay phong cách làm việc được coi là chìa khóa thành công của nhiều DN trên thế giới, không phải vô cớ mà các thông báo tuyển dụng của các công ty lớn nhỏ đều đề cập đến môi trường làm việc chuyên nghiệp. Về đối nội, phong cách làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của người lao động. Về đối ngoại, tác phong làm việc chuyên nghiệp sẽ tạo ấn tượng tốt và sự tin cậy cao của các đối tác và khách hàng. Do đó, công ty cần tổ chức tốt hơn nữa tác phong làm việc của nhân viên gắn với VHDN mà công ty đang xây dựng. Cụ thể, cần giữ vững và tạo ra những giá trị mới làm hài lòng khách hàng trong thái độ phục vụ của nhân viên. Luôn nhắc nhở họ về triết lý kinh doanh của công ty, coi khách hàng là thượng đế. Có chế tài xử lý rõ ràng, cụ thể và nghiêm khắc với những nhân viên ý thức kém để mất lòng tin của khách hàng. Xây dựng tác phong nhanh chóng trong giải quyết công việc, không kéo dài gây chậm trễ trong quá trình thực hiện. Để góp phần xây dựng một hệ thống VHDN hiệu quả và năng động, tạo tiền đề cho phát triển hoạt động kinh doanh bền vững thì công ty cũng cần hoạch định các cuộc họp định kỳ về vấn đề phát triển con người và về tình hình xây dựng 70 VHDN với các thành phần chủ chốt là ban lãnh đạo bông ty và lãnh đạo của bộ phận quản trị nhân sự của công ty nhằm tìm kiếm các giải pháp thích hợp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn để động viên nhân viên cùng xây dựng VHDN, góp phần đưa vấn đề xây dựng VHDN đi vào thực tế hoạt động của từng nhân viên và toàn bộ hệ thống của công ty, chứ không chỉ là xây dựng VHDN một cách hình thức. Muốn vậy, lãnh đạo công ty cần thiết lập kế hoạch dài hạn và định kỳ các cuộc họp toàn thể để tuyên truyền một cách hệ thống VHDN và các giá trị VHDN mà công ty đang theo đuổi để tất cả các nhân viên đều có những nhận thức đúng đắn và toàn diện về VHDN mà công ty đang xây dựng. Đồng thời thông qua đó, có thể kêu gọi tất cả các thành viên của công ty tham gia một cách có hệ thống và cởi mở về việc hoàn thiện VHDN tại công ty. Trong chuẩn mực về hoạt động đối nội và đối ngoại cần thay đổi phương châm hoạt động thành: “Đoàn kết, chia sẻ, phối hợp chuyên nghiệp, tương trợ và cộng đồng” cho các hoạt động đối nội bởi lẽ hoạt động đối nội không thể thiếu sự phối hợp một cách chuyên nghiệp để tại hiệu quả cao và tính thống nhất trong từng công việc chuyên môn riêng biệt. Trong hoạt động đối ngoại với khách hàng và với đối tác cũng cần thay đổi phương châm hoạt động nhằm nhấn mạnh tính hiện đại mang đậm phong cách của công ty và tạo ấn tượng cho khách hàng cũng như các đối tác của công ty cụ thể theo phương châm đề xuất: “Nhiệt tâm, thân thiện, chuyên nghiệp và hài lòng”. b. Giải pháp nhằm phát triển động lực thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty: Đây có thể coi là giải pháp quan trọng trong các giải pháp để xây dựng nên một nền VHDN vững mạnh. Ban lãnh đạo cần chú tâm thiết kế những cuộc họp, những chương trình giải trí, những cuộc thi để quảng bá đến toàn bộ nhân viên những yếu tố thuộc lớp VH hữu hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của VHDN như triết lý kinh doanh, logo, các mục tiêu chiến lược của công ty …. Một khi những giá trị được tán đồng này đã ăn sâu bén rễ trong tiềm thức của nhân viên, nó sẽ trở thành những giá trị chung và là nền tảng vững chắc cho VHDN. Những giá 71 trị được tán đồng này cần được coi như nguyên tắc hướng dẫn hành động của mọi thành viên trong công ty và trở thành cơ sở cho những cam kết của công ty với nhân viên, đối tác và khách hàng. Người chịu trách nhiệm phổ cập và tạo niềm tin cho nhân viên vào những giá trị này là lãnh đạo công ty. Hơn ai hết, người lãnh đạo phải là người tuyệt đối tin tưởng vào những giá trị và tin vào sứ mệnh của công ty. Người lãnh đạo còn phải liên tục nhấn mạnh đến chúng bằng mọi biện pháp để đạt được hiệu quả cao nhất đến mọi thành viên. Việc này có thể thực hiện bằng việc yêu cầu khi mỗi buổi sáng trước khi bắt đầu công việc, toàn thể nhân viên trong công ty cùng đọc lại bản triết lý kinh doanh của công ty. Nhờ vậy, những tôn chỉ mục đích này sẽ ngấm vào từng nhân viên và trở thành quan niệm chung của mọi thành viên trong công ty. Nhưng trước hết người lãnh đạo phải thấm nhuần những giá trị được tán đồng này không chỉ bằng lời nói mà cả việc làm. Nếu người lãnh đạo không làm gương trong việc thực hiện những tôn chỉ mục đích được đề ra thì nhân viên sẽ mất lòng tin vào những giá trị được tán đồng này và ảnh hưởng xấu đến những giá trị chung của công ty. Những giai thoại, huyền thoại trong công ty được coi như phần văn hoá truyền miệng của công ty. Những câu chuyện này góp phần tạo nên một hình ảnh tích cực về công ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên trong công ty về nơi mình làm việc. Những giai thoại, huyền thoại về công ty luôn đem lại những lợi ích nhất định. Những câu chuyện này nên được thiết kế để kể về những người sáng lập công ty. Việc tuyên truyền này nhất định phải trở thành mục đầu tiên trong chương trình huấn luyện định hướng cho nhân viên mới. Những câu chuyện này có tác dụng rất tích cực trong việc phổ biến những quy tắc, giá trị, niềm tin trong công ty và trở thành quy tắc hướng dâ ̃n hành động cho nhân viên. Những hình tượng điển hình luôn cần thiết cho quá trình xây dựng VHDN của một công ty. Đây chính là những ng ười thể hiện được những nét tiêu biểu và những kỹ năng cần thiết để thành công trong công ty. Họ được coi như những bằng chứng về việc thực thi những giá trị chung trong công ty, vì vậy việc lựa chọn những nhân vật này thường gắn liền với chức năng của công ty. Ví dụ: Khi 72 giá trị trong VHDN của công ty nhấn mạnh tinh thần năng nổ trong sản xuất thì nhân vật điển hình sẽ nên là một người trong các bộ phận sản xuất trong nhà máy. Việc lựa chọn hình tượng điển hình có thể được tiến hành đều đặn hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Có thể có nhiều cách tôn vinh những thành viên đạt danh hiệu này như trao phần thưởng trước công ty, những buổi báo cáo điển hình… Một cách mới hiện nay là viết bài giới thiệu về những nhân vật này trong các tờ báo cáo, bản tin nội bộ… Lựa chọn đúng hình tượng điển hình, tôn vinh rộng rãi những nhân vật này sẽ cụ thể hoá những giá trị của công ty trong mắt khách hàng cũng như nhân viên trong công ty và tạo sức sống cho VHDN. Cần lưu ý rằng, những việc này cần được tiến hành liên tục trong suốt thời gian hoạt động của công ty để luôn luôn củng cố và bồi đắp cho VHDN, cho nhân viên mới nhằm xây dựng và duy trì một nền VHDN vững mạnh. 3.4. KIẾN NGHỊ: 3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước: Nhà nước cần hoàn thiện môi trường pháp lý, thể chế kinh tế thị trường tạo môi trường tốt nhất cho các DN phát triển kinh doanh và xây dựng VHDN của chính DN. VHDN chỉ có thể hình thành, phát triển và phát huy tác dụng khi mà các thể chế kinh tế, chính trị khơi dậy tinh thần kinh doanh, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tham gia vào sản xuất làm giàu cho mình và cho đất nước, kinh doanh lành mạnh, tuân thủ đúng các quy định của luật pháp, ngăn chặn những hành vi làm ăn phi pháp, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Thể chế của Nhà nước phải có khả năng phát huy được các giá trị VH của dân tộc, đồng thời kết hợp được với các giá trị tốt đẹp học hỏi được, thích hợp với hoàn cảnh lịch sử của đất nước. Để làm được điều này cần xây dựng một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho kinh doanh. Đẩy mạnh cải cách hành chính, xóa bỏ những thủ tục rườm rà, gây khó khăn cho DN để tránh các hành vi tiêu cực. Loại bỏ những sự phân biệt đối xử giữa các thành phần kinh tế khác nhau, giữa DN Nhà nước và DN tư nhân. 73 Nâng cao nhận thức và tập trung sức mạnh tập thể của toàn giới DN và cộng đồng xã hội trong xây dựng VHDN. Đâ ̉y mạnh công tác tuyên truyền về vai trò và yêu cầu cấp bách của việc xây dựng và phát triển VHDN trong thời đại ngày nay. Các hoạt động tuyên truyền cần mở rộng đến tất cả các thành phần kinh tế, nâng cao nhận thức của cộng đồng qua các phương tiện thông tin đại chúng. Cần có hình thức biểu dương các DN tiên phong và thành công trong xây dựng VHDN, tôn vinh những giá trị VH kinh doanh tích cực. Cần tạo ra một phong trào sôi động trong toàn giới kinh doanh về xây dựng VHDN Việt Nam trong thời đại mới. Ngoài ra, nhà nước cũng cần cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho DN kiến thức, kỹ năng về xây dựng VHDN của từng DN. Một trong những khó khăn lớn của DN Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN là sự thiếu hiểu biết và những thông tin chính xác, có hệ thống về vấn đề trên. Nhà nước cần quan tâm cung cấp, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho DN về kiến thức xây dựng VHDN. Cần có những chương trình, các buổi hội thảo, các khóa đào tạo về VHDN được tổ chức rộng rãi hơn. Cần xây dựng những website dành riêng cho việc tư vấn, hỗ trợ, truyền đạt kinh nghiệm của các DN đã thành công trong công cuộc xây dựng VHDN. 3.4.2. Kiến nghị đối với tỉnh Bến Tre: Đề nghị UBND tỉnh và các Sở, Ban, Ngành có liên quan quan tâm hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho các DN phát triển toàn diện về mọi mặt, đặc biệt ưu tiên phát triển VHDN. Tổ chức huấn luyện, hỗ trợ tư vấn, nâng cao kiến thức về VHDN cho các DN, giúp cho các DN có tầm nhìn định hướng, khả năng tổ chức quản lý, điều hành DN, tìm các giải pháp phát triển VHDN. Về tổ chức quản lý, cần xây dựng đồng bộ và hoàn thiện hệ thống tổ chức Nhà nước về các loại hình DN. Phân định rõ ràng chức năng quản lý Nhà nước và chức năng quản lý kinh doanh. Củng cố tổ chức bộ máy quản lý về kinh doanh trên địa bàn tỉnh tương xứng với sự phát triển thị trường và số lượng các DN phát triển trên địa bàn tỉnh. 74 Tỉnh cần đầu tư hoặc trợ giúp về tài chính, ổn định chính sách ưu đãi và cơ chế áp dụng để các DN yên tâm bỏ vốn đầu tư vào kinh doanh. 3.4.3. Mặt hạn chế của đề tài: Đề tài xây dựng VHDN là một vấn đề còn mới đối với nhiều DN Việt Nam, tài liệu nghiên cứu và khả năng lĩnh hội các kiến thức viết về VHDN từ các sách nước ngoài còn khiêm tốn và đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu cụ thể nào về VHDN trong từng lĩnh vực kinh doanh. Do đó, đề tài có nhiều hạn chế, cách nhìn nhận vấn đề còn mang tính khái quát và chưa được toàn diện. Quá trình nghiên cứu VHDN của FAQUIMEX diễn ra trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang diễn ra mạnh mẽ và chưa hồi phục, do đó không ít ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các công ty. Điều này tác động không nhỏ đến các chương trình VH tại FAQUIMEX do hoạt động kinh doanh chậm phát triển từ nửa đầu năm 2009 cho đến nay. Ngoài ra, đối tượng khách hàng chủ yếu của Công ty FAQUIMEX là các khách hàng nước ngoài nên việc thu thập thông tin nghiên cứu cũng bị hạn chế. Vì thế số liệu mà tác giả thu thập có phần chưa được đầy đủ. Thêm vào đó, do hạn chế về thời gian nghiên cứu và khả năng có hạn của tác giả nên luận văn chỉ mới khái quát bước đầu về các giá trị hình thành VHDN tại FAQUIMEX và nhận thức của nhân viên thông qua các quan niệm và các chương trình cụ thể của ban lãnh đạo công ty. Do đó, tác giả kiến nghị nếu có những nghiên cứu tiếp theo khi khảo sát cần tiến hành một cách chi tiết với số liệu khảo sát phù hợp với từng khía cạnh giá trị VH riêng, để có cái nhìn cụ thể và toàn diện hơn về VHDN của Công ty. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Thông qua định hướng, tầm nhìn và chiến lược của FAQUIMEX kết hợp mục tiêu xây dựng VHDN của công ty, luận văn đã định dạng nên mô hình VHDN mới. Trên cơ sở mô hình mới này, luận văn đã đưa ra một số giải pháp cụ thể: 75 - Giải pháp hoàn thiện, củng cố các giá trị hữu hình của công ty - Giải pháp điều chỉnh các giá trị được tán đồng - Giải pháp hoàn thiện các giá trị ngầm định - Giải pháp hạn chế các đặc tính VH cấp bậc. - Các giải pháp phát triển các đặc tính VH sáng tạo. - Giải pháp phát triển các đặc tính VH gia đình. Từ những giải pháp này để tiếp tục củng cố các giá trị sẵn có và xây dựng nên những giá trị VH mới, để từ đó xây dựng nên một công ty có một nền VHDN vững mạnh. Bên cạnh đó, chương 3 cũng đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước, đối với Tỉnh và đối với Công ty FAQUIMEX đồng thời cũng nêu ra những đặc điểm hạn chế của đề tài để mong các nghiên cứu tiếp sau sẽ ngày càng hoàn chỉnh hơn. 76 KẾT LUẬN Nhìn chung, xét cả về lý luận lẫn thực tiễn, việc quản lý DN phải đặt mục tiêu xây dựng VHDN trong định hướng phát triển chung, cũng như coi đó là nền tảng của chiến lược kinh doanh. Cần có một tầm nhìn dài hạn về vấn đề này, vì đây là yếu tố vô cùng quan trọng làm nên sự thành công của một DN – một thương hiệu. Ngày nay, để đánh giá một DN, ngoài các vấn đề như: Tiềm lực tài chính, trình độ công nghệ, hệ thống thông tin và trình độ quản lý, … người ta còn quan tâm đến giá trị cốt lõi của nó, đó chính là VHDN. Một DN xây dựng thành công VHDN riêng có cho mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với các đối thủ nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh và giúp cho DN đó trường tồn. Khi VHDN là một tài sản, một nguồn lực thì nó rất cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho DN, cũng như cho mỗi thành viên trong DN đó. Trong điều kiện toàn cầu hóa và quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, thì VHDN càng được chú trọng trong xây dựng và phát triển. Những DN không có nền VHDN vững mạnh khó có thể cạnh tranh được trong thị trường. Toàn cầu hóa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới vừa là thời cơ cũng đồng thời là thách thức đối với các DN Việt Nam. FAQUIMEX cũng phải đối mặt với những cơ hội và thách thức đó. Đối với FAQUIMEX, một trong mười doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu mặt hàng thủy sản lớn nhất của Việt Nam và là doanh nghiệp Nhà nước chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường, quá trình chuyển đổi này cần thiết phải nhanh chóng củng cố, hoàn thiện và thay đổi các giá trị văn hóa hiện có, nhằm tạo cho mình một nền VHDN vững mạnh và có những đặc trưng riêng là một việc làm tất yếu khách quan. Đây chính là biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh, là biện pháp quan trọng để biến những thách thức, khó khăn thành cơ hội để phát triển DN. Hiểu được tầm quan trọng đó, FAQUIMEX đã xác định VHDN chính là chìa khóa cho hoạt động không ngừng đổi mới, đưa ra những chính sách quản lý nhân sự phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. 77 Tác giả đã dựa trên các cơ sở lý luận về xây dựng VHDN, thông qua các hình thức diễn giải, phân tích đánh giá kết hợp với các mô hình, bảng biểu từ các số liệu được xử lý của bảng câu hỏi. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề nghị xây dựng mô hình VHDN cho FAQUIMEX theo các yếu tố cấu thành văn hoá, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của FAQUIMEX. Tất cả đều nhằm mục đích tạo nên một nền VHDN vững mạnh cho FAQUIMEX, tạo nên một nguồn cạnh tranh mới trong quá trình kinh doanh khốc liệt hiện nay. Tuy nhiên, việc xây dựng VHDN là một vấn đề lâu dài và mất rất nhiều công sức cũng như các nguồn lực. Hơn thế nữa, đây là một vấn đề mới cho các DN Việt Nam nên sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thay đổi tư duy cũng như nhận thức. Mặt khác, trong khuôn khổ một luận văn với những hạn chế về mặt số liệu phân tích, thời gian, sự hiểu biết của tác giả cũng như tài liệu tham khảo. Nên mặc dù đã cố gắng rất nhiều, luận văn có thể vẫn còn nhiều điều cần phải chỉnh sửa khi đi sâu phân tích hết các khía cạnh, chi tiết có liên quan và không tránh khỏi những thiếu sót, còn nhiều vấn đề cần nghiên cứu sâu rộng hơn để góp phần nâng cao chất lượng và phát triển VHDN tại FAQUIMEX. Rất mong được sự đóng góp ý kiến, sự hướng dẫn thêm từ phía Quý Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn và có tính khả thi cao khi áp dụng thực tế tại FAQUIMEX. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. MBA. Nguyễn Văn Dung – TS. Phan Đình Quyền – ThS. Lê Việt Hưng (2010), Văn hóa tổ chức và lãnh đạo, NXB Giao Thông Vận Tải. 2. TS. Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp. 3. TS. Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hóa doanh nghiệp, NXB Tài Chính. 4. Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh, Trường đại học kinh tế quốc dân – Bộ Môn văn hóa kinh doanh. 5. Phan Ngọc (2006), Bản sắc văn hóa Việt Nam, NXB Văn Hóa. 6. Trần Hữu Quang, Nguyễn Công Thắng (2007), Văn hoá kinh doanh những góc nhìn, Nxb Trẻ, TP. HCM. 7. Trần Diễm Thúy (2005), Cơ sở văn hóa Việt Nam, Nxb Văn Hoá & Thông Tin, Hà Nội. 8. Nguyễn Đại Phước Tiên (2010), Nghiên cứu các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Tp. Hồ Chí Minh. 9. Trương Vũ Tuấn Tú (2010), Văn hóa kinh doanh của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Tp. Hồ Chí Minh. 10. Trần Quốc Vượng (2003), Văn hóa Việt Nam, ti ̀m tòi và suy ngẫm, Nxb Văn học, Hà Nội. 11. Nhiều tác giả (2007), Văn hóa kinh doanh những góc nhìn, NXB Trẻ. 12. Bản cáo bạch của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Lâm Thủy Sản Bến Tre các năm qua. 13. Cục Thống Kê Bến Tre (2009), Niên giám thống kê 2009, Bến Tre 14. Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bến Tre thời kỳ 2006 – 2020. 15. Quyết định số 3648/QĐ-BCN ngày 18 tháng 12 năm 2006 của Bộ Công nghiệp về việc phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực tỉnh Bến Tre giai đoạn 2006 – 2010 và có xét đến năm 2015. 16. Quyết định số 26/2008/QĐ-TTg ngày 25 tháng 02 năm 2008 của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành cơ chế, chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội đối với các tỉnh, thành phố vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2010. 17. Tạp chí Thủy sản 18. Thời báo Kinh tế Sài Gòn 19. Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Bến Tre (2009), Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bến Tre đến năm 2020, Bến Tre. 20. Các website: Bộ Thủy Sản www.fishnet.gov.vn Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Lâm Thủy Sản Bến Tre www.faquimex.com Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thuỷ sản Hiệp hội Chế biến & Xuất khẩu thủy sản Việt Nam Organizational Culture Assessment Instrument 21. Mijnd Hujier (2008), Lợi thế văn hóa – The cultural advantage, NXB Trẻ. 22. David H. Maister (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp, NXB Thống Kê. DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA VÀ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA Ở FAQUIMEX PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA Ở FAQUIMEX PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ 3 CẤP ĐỘ VĂN HÓA Ở FAQUIMEX PHỤ LỤC 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Kính gửi các Anh/Chị, Tôi tên là: Lưu Thị Tuyết Nga, hiện đang là học viên cao học khoá K19 ngành Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại Học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài lựa chọn: “VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU LÂM THUỶ SẢN BẾN TRE”. Nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng văn hoá kinh doanh của Công ty và đưa ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp. Kính mong các Anh/ Chị dành chút thời gian để điền vào phiếu khảo sát dưới đây. Những thông tin mà Anh/ Chị đóng góp rất có ý nghĩa và quan trọng cho việc xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty, đồng thời cũng góp phần vào sự thành công trong công trình nghiên cứu của tôi. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Anh/Chị. Cam kết bảo mật thông tin: Các dữ liệu thu thập được từ phiếu khảo sát này chỉ nhằm cung cấp cho người viết hiểu được thực trạng văn hoá kinh doanh tại Công ty từ đó sẽ đánh giá hiện trạng và đưa ra các giải pháp phù hợp để điều chỉnh xây dựng hoàn chỉnh văn hoá kinh doanh của Công ty. Các dữ liệu và đánh giá do Anh/Chị cung cấp chỉ được sử dụng trong phạm vi một nghiên cứu khoa học của một đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, hoàn toàn không có mu ̣c đích kinh doanh hay các mu ̣c đích khác. Tôi xin cam kết bảo mật và phi thương mại hoá các dữ liệu thu thập được trong phiếu khảo sát này. Hướng dẫn điềnphiếu: Đối với các câu hỏi hoặc mu ̣c lựa chọn hãy đánh dấu chéo [ x ] vào lựa chọn tương ứng. Đối với các câu hỏi hoặc mu ̣c ghi thông tin hãy ghi thông tin vào phần chỗ trống tương ứng. I. PHẦN THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT: 1. Anh / Chị đang là: - Cán bộ quản lý  - Nhân viên  2. Giới tính: Nam  Nữ  3. Anh/ Chị đang làm việc tại bộ phận: ………………………………………………… 4. Trình độ chuyên môn: - Trên đại học  - Đại học  - Cao đẳng – Trung cấp  - THPT  5. Tuổi đời: - Dưới 35 tuối  - Từ 35 – 45 tuổi  - Trên 45 tuổi  6. Thời gian công tác tại Faquimex: - Dưới 5 năm  - Từ 5 -10 năm  - Trên 10 năm  II. PHẦN CÂU HỎI THAM KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA Ở FAQUIMEX: Anh/Chị vui lòng cho điểm từ 1 đến 10 vào trong hai cột dưới đây Cột hiện tại: Với mỗi mô tả, Anh/Chị vui lòng cho thang điểm từ 1 đến 10 theo mức độ giống với tình trạng hiện nay của Công ty (1 = hoàn toàn không giống, 10 = hoàn toàn giống) Cột mong muốn: với mỗi mô tả, Anh/ Chị vui lòng xác định mức độ lý tưởng mà Anh/ Chị mong muốn cho Công ty theo thang điểm từ 1 đến 10 (1 = hoàn toàn không nên có, 10 = hoàn toàn cần có) STT Nội dung câu hỏi Cột hiệntại Cột mong muốn 1 Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà. 2 Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị trường. STT Nội dung câu hỏi Cột hiệntại Cột mong muốn 3 Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. 4 Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm. 5 Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình. 6 Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi. 7 Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống. 8 Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi. 9 Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công. 10 Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm. 11 Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên. 12 Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. 13 Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới,dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. 14 Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích. 15 Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm. STT Nội dung câu hỏi Cột hiệntại Cột mong muốn 16 Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến. 17 Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ. 18 Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau. 19 Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. 20 Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức. 21 Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhânđược đặt lên hàng đầu. 22 Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp. 23 Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường. 24 Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa. III. PHẦN THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VĂN HÓA Ở FAQUIMEX: Anh/Chị vui lòng đánh dấu chéo [ x ] vào lựa chọn tương ứng. STT Theo đánh giá của Anh/ Chị, các giá trị cốt lõi sau đây của văn hóa doanh nghiệp ở FAQUIMEX đạt yêu cầu chưa? Rất tốt Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 5 4 3 2 1 1 Kiến trúc và cơ sở hạ tầng hiện nay của Faquimex là hiện đại và phù hợp. 2 Các cuộc hội họp trong Công ty hiện nay thường được diễn ra đúng kế hoạch và nghiêm túc. 3 Các lễ nghi trong Công ty hiện nay được quan tâm nhiều và có chất lượng. Các hoạt động truyền thống của Công ty (8/3, Tết, V.v…) diễn ra hiệu quả. 4 Cá nhân Anh/Chị luôn được quan tâm về đời sống cá nhân và gia đình 5 Logo của Công ty hiện nay đã phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty 6 Khâ ̉u hiệu của Công ty đã phù hợp với văn hoá của Công ty. 7 Tầm nhìn của Công ty đã đạt yêu cầu so với việc kinh doanh hiện nay. 8 Đánh giá như thế nào về sứ mệnh của Công ty hiện nay? 9 Triết lý kinh doanh của Công ty là phù hợp và hiệu quả trong hoạt động. 10 5 giá trị cốt lõi mà Công ty đề ra để nhân viên hoàn thành sứ mệnh của mình (Kỷ luật hướng vào tính chuyên nghiệp; Hoàn thiện tổ chức hướng tới dịch vụ hàng đầu; Năng động hướng tới tính sáng tạo tập thể; Cam kết nội bộ và với cộng đồng xã hội; Làm việc và hành động trung thực) là phù hợp 11 Các giá trị ngầm định tại Công ty hiện nay là rất tốt (Sự thành thật, tự giác, khôn khéo, tự tin, sáng tạo, chuyên nghiệp…) IV. PHẦN THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ TÍNH TƯƠNG ĐỒNG CỦA VIỆC NHẬN THỨC CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA KINH DOANH GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN CỦA FAQUIMEX: Anh/ Chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách điền các thông tin mà anh/chị biết về các câu hỏi vào phần trống bên dưới mỗi câu hỏi, các câu hỏi không trả lời được vui lòng để trống. 1. Anh /Chị cho biết kiến trúc của công ty hiện nay là hiện đại và phù hợp không? Có đặc trưng gì không? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 2. Các cuộc họp hiện nay được tổ chức thường xuyên hay định kỳ vào những thời điểm nào trong tháng ? Trong Quý ? Trong cả năm? (Kể các các cuộc họp của ban lãnh đạo lẫn của nhân viên các bộ phận chức năng) ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 3. Anh /Chị có biết Logo của Công ty hiện nay không? Nếu biết Anh/Chị vui lòng cho biết ý nghĩa của Logo này? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 4. Đồng phục hiện nay của Công ty là gì? (Cả lãnh đạo và nhân viên) ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 5. Anh /Chị cho biết Tầm nhìn của Công ty hiện nay? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 6. Anh /Chị hãy cho biết sứ mệnh và mu ̣c tiêu chiến lược của Công ty? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 7. Anh/Chị có biết các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, sự không ngừng học tập, các cam kết bắt buộc tại Công ty, các giá trị về gia đình và tư duy xã hội mà Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra không? Nếu biết, Anh/Chị vui lòng cho biết nội dung chính của từng chính sách này? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA TẠI FAQUIMEX STT Nội dung câu hỏi Tổng hợp Lãnh đạo Nhân viên Cột hiện tại Cột mong muốn Cột hiện tại Cột mong muốn Cột hiện tại Cột mong muốn 1 Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình người, mọingười vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà. 5 8 5 9 5 8 2 Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị trường. 4 9 5 10 4 8 3 Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới,thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. 4 8 4 9 4 8 4 Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm. 6 9 5 10 8 8 5 Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc vềthời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình. 4 8 4 8 4 8 6 Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi. 4 9 5 9 4 9 7 Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷluật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống. 7 8 6 8 9 8 8 Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi. 4 9 4 9 4 8 9 Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công. 5 9 5 9 4 8 10 Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọingười vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm. 3 7 3 8 3 7 11 Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên. 7 5 5 5 8 5 STT Nội dung câu hỏi Tổng hợp Lãnh đạo Nhân viên Cột hiện tại Cột mong muốn Cột hiện tại Cột mong muốn Cột hiện tại Cột mong muốn 12 Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. 5 9 5 9 4 9 13 Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dámlàm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. 4 8 5 8 3 7 14 Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệttrong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích. 4 7 4 6 4 7 15 Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhấthoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm. 4 8 4 8 3 8 16 Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích,được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến. 4 7 4 7 4 7 17 Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ. 7 9 5 9 8 8 18 Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển,tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau. 5 8 4 8 5 8 19 Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luônkiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. 5 8 4 8 5 8 20 Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức. 5 9 6 9 5 9 21 Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lênhàng đầu. 6 4 5 4 6 5 STT Nội dung câu hỏi Tổng hợp Lãnh đạo Nhân viên Cột hiện tại Cột mong muốn Cột hiện tại Cột mong muốn Cột hiện tại Cột mong muốn 22 Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt,hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp. 6 9 6 10 5 9 23 Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chứctôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường. 5 8 5 9 5 8 24 Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa. 5 9 5 9 6 9 PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ 3 CẤP ĐỘ VĂN HÓA CỦA FAQUIMEX Để đánh giá được mức độ nhận thức của nhân viên trong Công ty về văn hoá doanh nghiệp, tác giả đã thực hiện hiện khảo sát nhân viên và toàn bộ ban lãnh đạo Công ty qua các tiêu chí: 1. Đánh giá về các cấp độ văn hoá mà Công ty đang xây dựng Để đánh giá các cấp độ này, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra cho cả hai nhóm đối tượng: đối tượng thứ nhất là nhân viên bất kỳ và đối tượng thứ hai là toàn bộ Ban lãnh đạo của Công ty từ cấp trưởng phòng trở lên về nhận thức đánh giá việc xây dựng 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Công ty bao gồm: Các giá trị hữu hình; Các giá trị được tán đồng và Các giá trị cơ bản. Số phiếu phát ra 200 (tuy nhiên chỉ có 167 phiếu trả lời hợp lệ; trong đó: nhân viên có 135 phiếu hợp lệ, lãnh đạo có 32 phiếu hợp lệ). Kết quả được thể hiện như sau: Bảng 1: Đánh giá của cán bộ nhân viên về các cấp độ văn hoá Công ty đang xây dựng Đánh giá chung Tuyệt vời (%) Tốt (%) Bình thường (%) Tệ (%) Rất tệ (%) Vấn đề nhận thức 3.57 5 4 3 2 1 Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 3.87 25.2 42 28.6 2.5 1.7 Logo và khâ ̉u hiệu 3.25 14.3 26.1 35.3 19.3 5 Chế độ họp hành báo cáo 3.42 16.8 27.7 38.7 14.3 2.5 Phương châm hành động 3.53 24.4 25.2 32.7 14.3 3.4 Chuâ ̉n mực về nghi lễ và đời sống cán bộ 3.5 18.5 40.3 20.2 15.1 5.9 Tầm nhìn và sứ mệnh 3.83 27.7 40.3 21.8 7.6 2.5 Triết lý kinh doanh 3.25 14.3 26.1 35.3 19.3 5 Các giá trị ngầm định 3.87 33.6 27.7 33.6 2.5 2.5 2. Khảo sát sự tương đồng nhận thức giữa ban lãnh đạo và nhân viên về các giá trị văn hoá của Công ty a. Nhận thức các giá trị văn hoá hữu hình (Cấp độ 1) Bảng 2 : Kết quả khảo sát sự tương đồng về nhận biết về các giá trị của văn hoá hữu hình của Công ty giữa lãnh đạo và nhân viên Giá trị Số ý kiến nhận được Tỷ lệ nhận biết được (%) Nhân viên Lãnh đạo Nhân viên Lãnh đạo Kiến trúc đặc trưng 112 29 83 91 Lễ nghi, hội họp 84 30 63 94 Logo, ệu 124 31 92 97 Biểu tượng, đồng phục 131 31 97 97 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kiến trúc đặc trưng Lễ nghi, hội họp Biểu đồ khảo sát sự tương đồng giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc nhận thức các giá trị văn hóa hữu hình của Công ty Tỷ lệ chênh lệch nhận thức giữa lãnh đạo và nhân viên Tỷ lệ nhận thức của nhân viên Công ty Tỷ lệ nhận thức của lãnh đạo Công ty u hiệu Biểu tượng, đồng phục b. Nhận thức về những giá trị được tán đồng (Cấp độ 2) Bảng 3: Kết quả khảo sát sự tương đồng về nhận biết về các giá trị được tán đồng của Công ty giữa lãnh đạo và nhân viên Giá trị Số ý kiến nhận được Tỷ lệ nhận biết được (%) Nhân viên Lãnh đạo Nhân viên Lãnh đạo Tầm nhìn 20 30 15 94 Sứ mệnh 40 31 30 97 Mục tiêu chiến lược 23 30 17 94 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tầm nhìn Biểu đồ khảo sát sự tương đồng giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc nhận thức các giá trị được tán đồng của công ty Tỷ lệ chênh lệch nhận thức giữa lãnh đạo và nhân viên Tỷ lệ nhận thức của nhân viên Công ty Tỷ lệ nhận thức của ban lãnh đạo Công ty Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược c. Nhận thức về các giá trị ngầm định của Công ty (Cấp độ 3) Bảng 4: Kết quả khảo sát sự tương đồng về nhận biết về các giá trị ngầm định Giátrị Số ý kiến nhận được Tỷ lệ nhận được (%) Nhân viên Lãnh đạo Nhân viên Lãnh đạo Nỗ lực sáng tạo 125 30 90 94 Không ngưng học tập 131 31 94 97 Cam kết đến cùng 89 22 64 69 Giá trị gia đình và tư duy xã hội 111 29 80 91 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nỗ lực sáng tạo ng học tập Biểu đồ khảo sát sự tương đồng giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc nhận thức các giá trị cơ bản của công ty Tỷ lệ chênh lệch nhận thức giữa lãnh đạo và nhân viên Tỷ lệ nhận thức của nhân viên Công ty Tỷ lệ nhận thức của lãnh đạo Công ty Cam kết đến cùng Giá trị gia đình và tư duy xã hội PHỤ LỤC 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (nguyên gốc bằng tiếng Anh)