Luận văn Văn hoá kinh doanh của khách sạn Sofitel Dalat Palace

n nghị 3.4.1.Kiến nghị đối với nhà nước Nhà nước cần hoàn thiện môi trường pháp lý, thể chế kinh tế thị trường tạo môi trường tốt nhất cho các DN phát triển kinh doanh và xây dựng VHKD của chính doanh nghiệp. VHKD chỉ có thể hình thành, phát triển và phát huy tác dụng khi mà các thể chế kinh tế, chính trị khơi dậy tinh thần kinh doanh, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tham gia vào sản xuất làm giàu cho mình và 86 cho đất nước, kinh doanh lành mạnh, tuân thủ đúng các quy định của luật pháp, ngăn chặn những hành vi làm ăn phi pháp, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Thể chế của nhà nước phải có khả năng phát huy được các giá trị văn hóa của dân tộc, đồng thời kết hợp được với các giá trị tốt đẹp học hỏi được, thích hợp với hoàn cảnh lịch sử của đất nước. Để làm được điều này cần xây dựng một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho kinh doanh. Đẩy mạnh cải cách hành chính, xóa bỏ những thủ tục rườm rà, gây khó khăn cho DN để tránh các hành vi tiêu cực. Loại bỏ những sự phân biệt đối xử giữa các thành phần kinh tế khác nhau, giữa DNNN và DN tư nhân, đặc biệt trong ngành Du lịch. Nâng cao nhận thức và tập trung sức mạnh tập thể của toàn giới DN và cộng đồng xã hội trong xây dựng VHKD đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền về vai trò và yêu cầu cấp bách của việc xây dựng và phát triển VHKD trong thời đại ngày nay. Các hoạt động tuyên truyền cần mở rộng đến tất cả các thành phần kinh tế, nâng cao nhận thức của cộng đồng qua các phương tiện thông tin đại chúng. Cần có hình thức biểu dương các DN tiên phong và thành công trong xây dựng VHKD, tôn vinh những giá trị VH kinh doanh tích cực. Cần tạo ra một phong trào sôi động trong toàn giới kinh doanh về xây dựng VHKD Việt Nam trong thời đại mới. Ngoài ra, nhà nước cũng cần Cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho DN kiến thức, kỹ năng về xây dựng VHKD của từng doanh nghiệp. Một trong những khó khăn lớn của DN Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển VHKD là sự thiếu hiểu biết và những thông tin chính xác, có hệ thống về vấn đề trên. Nhà nước cần quan tâm cung cấp, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho DN về kiến thức xây dựng VHKD. Cần có những chương trình, các buổi hội thảo, các khóa đào tạo về VHKD được tổ chức rộng rãi hơn. Cần xây dựng những website dành riêng cho việc tư vấn, hỗ trợ, truyền đạt kinh nghiệm của các DN đã thành công trong công cuộc xây dựng VHKD. 3.4.2.Kiến nghị về hạn chế của đề tài 87 Văn hoá kinh doanh là một khái niệm mới trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghịệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn. Đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào cụ thể về VHKD trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Do đó, tài liệu tham khảo hạn chế nên cách nhìn nhận của luận văn còn mang tính khái quát và chưa được toàn diện. Quá trình nghiên cứu VHKD của khách sạn Sofitel Dalat Palace diễn ra trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang diễn ra mạnh mẽ và chưa được hồi phục, nguồn khách du lịch cũng giảm đáng kể nhất là khách du lịch từ khu vực Châu Âu – nơi chịu ảnh hưởng nặng nề nhất từ cuộc khủng hoảng kinh tế, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn vì nguồn khách chủ yếu của khách sạn là từ các nước Châu Âu. Điều này tác động không nhỏ đến các chương trình văn hoá tại Sofitel Dalat Palace do hoạt động kinh doanh chậm phát triển trong nửa đầu năm 2009, khách sạn đang thực hiện chính sách tiết kiệm chi phí nên tinh thần làm việc của nhân viên căng thẳng. Luận văn được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp này đòi hỏi các đối tượng được nghiên cứu cần được huấn luyên kỹ năng trả lời phỏng vấn để có thể hiểu chính xác các vấn đề được hỏi và người điều tra cần có kinh nghiệm trong vấn đề liên quan. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn nên các đối tượng điều tra chưa đựơc huấn luyện các kỹ năng cần thiết và người nghiên cứu cũng chưa hiểu hết bản chất và quy luật vận hành, biến thể của vấn đề VHKD áp dụng trong hoạt động của khách sạn. Do đó, luận văn chỉ mới khái quát bước đầu về các giá trị hình thành văn hoá kinh doanh tại Sofitel Dalat Palace và nhận thức của nhân viên thông qua các quan niệm và các chương trình cụ thể của Ban lãnh đạo khách sạn và các nhân viên được khảo sát chứ chưa xác định được chính xác các đặc thù riêng biệt của VHKD của Sofitel Dalat Palace. Do đó, tác giả kiến nghị những nghiên cứu tiếp theo khi khảo sát cần chia các đối tượng khảo sát theo trình độ, theo giới tính và cần tập huấn trước khi điều tra để các đối tượng hiểu rõ hơn và các câu trả lời sẽ mang tính khoa học, đồng bộ 88 đánh giá được nhận thức của từng nhóm nhân viên để có cái nhìn cụ thể và toàn diện hơn về VHKD của khách sạn. Cần tiếp cận tất cả các cán bộ lãnh đạo của khách sạn để đánh giá nhận thức của lực lượng lãnh đạo khách sạn về VHKD khách quan và chính xác hơn. 89 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Thông qua đánh giá hiện trạng văn hoá kinh daonh của khách sạn đã phát hiện được những ưu điểm cũng như những tồn tại trong VHKD của khách sạn. Dựa trên những quan điểm đó, chương 3 đã đưa ra kế hoạch điều chỉnh và xây dựng văn hoá kinh doanh của khách sạn Sofitel Dalat Palace theo các lộ trình có thể tóm tắt một số điểm trọng tâm: Xây dựng và củng cố lại các giá trị văn hoá hữu hình của khách sạn bao gồm bổ sung thêm các cơ sở vật chất, đề xuất Logo mới tạo nét riêng biệt cho khách sạn so với các khách sạn khác trong cùng hệ thống của tập đoàn Accor. Bên cạnh đó, khách sạn cũng xây dựng lại các chuẩn mực hành vi một cas1ch rõ ràng cụ thể là chế độ họp hành báo cáo, hoạt động đối nội và đối ngoại, tuyển dụng và đào tạo, các nghi lễ truyền thống, đồng phục nhân viên … Về các giá trị được tuyên bố thì khách sạn tập trung xây dựng khách sạn thành một ngôi nhà chung thực sự để thực hiện các sứ mệnh và tầm nhìn đã được xác định. Trên cơ sở đó đưa ra một số biện pháp cụ thể để tiếp tục củng cố các ngầm định tại khách sạn trong thời gian tới để khách sạn có một VHKD vững mạnh. Bên cạnh đó, chương 3 cũng đưa ra một kế hoạch hành động cụ thể giúp khách sạn nhanh chóng khắc phục và xây dựng VHKD vững mạnh một cách nahnh chóng nhất. 90 KẾT LUẬN Sofitel Dalat Palace là một khách sạn đạt chuẩn 5 sao, tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Đà Lạt. Điều kiện về vị trí địa lý và cơ sở vật chất khá thuận lợi để kinh doanh khách sạn. Nhưng đây là ngành kinh doanh dịch vụ, mang tính phi sản xuất vật chất, nó không mang lại sản phẩm vật chất mà thông qua cung cấp dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của du khách, vì thế con người đóng một vai trị rất quan trọng trong quy trình cung cấp dịch vụ. Vì vậy, có thể cung cấp dịch vụ chất lượng tốt hay không là tiêu chí để đánh giá trình độ phát triển của khách sạn, và điều đó được quyết định thông qua số lượng và tố chất của nhân viên khách sạn. Hiểu được tầm quan trọng đó, khách sạn Sofitel Dalat Palace đã xác định VHKD chính là chìa khoá cho hoạt động không ngừng đổi mới, đưa ra những chính sách quản lý nhân sự phù hợp với hoạt động kinh doanh của khách sạn mình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Khách sạn đ ã rất cẩn trọng từ công tác xây dựng VHKD cho chính bản thân mình theo 3 cấp độ văn hoá. Tất cả đều nhằm mục đích tạo điều kiện làm việc tốt nhất, ổn định đời sống để nhân viên yên tâm phục vụ, làm việc hết trách nhiệm. Qua công tác xây dựng VHKD của mình, khách sạn đ ã đạt được những thành tựu kinh doanh đáng kể, mở rộng thị trường khách và nâng cao được hình ảnh trn thị trường. Tuy nhiên, VHKD hiện nay là một vấn đề khá mới và khoá xây dựng đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi lẽ cơ sở lý thuyết về nó cũng chưa được rõ ràng và hoàn chỉnh. VHKD của khách sạn Sofitel Dalat Palace hiện nay cũng đang gặp phải một số khó khăn từ môi trường bên ngoài tác động vào gây nên áp lực đối với công tác quản lý, điều hành nhân viên như tính cạnh tranh giữa các khách sạn trong việc thu hút khách, sự bất lợi của tính thời vụ du lịch và một số hạn chế từ môi trường bên trong khách sạn như sự liên kết giữa các bộ phận có sự mâu thuẫn do tính chất chuyên môn hóa của công việc, áp lực về việc hưởng lương khoán,… Với những kế hoạch điều chỉnh và xây dựng VHKD của khách sạn đã được nêu ra, khách sạn nên áp dụng để khắc phục khó khăn, giảm thiểu các hạn chế, để có được một VHKD mạnh , tạo động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình. 91 Sự kết hợp các yếu tố về vị trí địa lý, các giá trị hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các ngầm định, yếu tố quản lý con người khách sạn sẽ xây dựng được một VHKD theo đúng nghĩa, từ đó có dịch vụ tốt nhất để phục vụ du khách và đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn nữa, khẳng định được vị trí của mình trong nước và nước ngoài. Có như thế mới mong cạnh tranh được với các khách sạn lân cận, đưa khách sạn ngày càng tiến xa hơn. 1 TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT: 1- Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh, Trường đại học kinh tế quốc dân – Bộ Môn văn hóa kinh doanh. 2- George P. Boulden, (2004), Tư duy sáng tạo - Thinking creatively, Nxb Tổng hợp Tp.HCM, tổng hợp biên dịch: Ngô Đức Hiếu, Đỗ Mạnh Cương. 3- Đỗ Minh Cương (2002), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh , NXB chính trị Quốc gia. 4- Trung Dung & Xuân Hà, Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp, Báo Khoa học & Tổ quốc, số ra ngày 10/01/2006. 5- Nguyễn Hồng Hà (2005), Môi trường văn hóa Việt Nam, Viện Văn hóa và Nxb Văn Hoá & Thông Tin. 6- Nhiều tác giả (2006), Tư duy lại tương lai , người dịch: Vũ Tiến Phúc, Dương Thủy, Phi Hoành, Nxb Trẻ, Tp. HCM. 7- Trần Quốc Dân (2005), Sức hấp dẫn một giá trị văn hoá doanh nghiệp, Nxb Chính trị quốc gia. 8- Hồ Chí Minh toàn tập (2000), Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, tập 3, trang 431. 9- Trần Diễm Thúy (2005), Cơ sở văn hóa Việt Nam, Nxb Văn Hoá & Thông Tin, Hà Nội. 10- Trần Ngọc Thêm (1996), Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, Nxb Tp.HCM. 11- Trần Quốc Vượng (2003), Văn hóa Việt Nam, tìm tòi và suy ngẫm, Nxb Văn học, Hà Nội. 12- Trần Hữu Quang, Nguyễn Công Thắng (2007), Văn hoá kinh doanh những góc nhìn, Nxb Trẻ, TP. HCM. TIẾNG ANH: 13- Anand Teltumbde (2006), Entrepreneurs and Intrapreneurs in Corporations, Journal Vikalpa, Vol. 31, No.1, Jan-Mar/2006, p. 131. 14- Lewin Kurt (1999), Group decision and Social change, Richard Seel 10/2001, nguồn www.new-paradigm.co.uk 15- Kilmann, R. H. (1985), Corporate Culture, Psychology Today, April -1985, p. 63. 16- Kim S. Cameron and Robert E. Quinn (1999), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Addison- Wesley, Reading, Mass. 2 17- Kotter, John P. và Heskett, James L. (1992), Corporate Culture and Performance, NewYork: Free Press, page 11-12. 18- Wilkins, A.L. and Patterson, K.J. (1985), You Can’t Get There From Here: What Will Make Culture- Change Projects Fail, San Francisco: Jossey-Bass. 19- Prigogine, I. & Stengers, I. (1984), Order out of Chaos, Bantam Books, NewYork. 20- Reason, P. (1994), Three Approaches to Participative Inquiry, in Denzin, N.K. and Lincoln, S.Y. (Eds.), Handbook of qualitative research, pp. 79-101, Sage, Thousand Oaks. 21- Richard Seel (2001), Describing Culture: From Diagnosis to Inquiry 22- Richard Seel (2000), Complexity and Culture: New Perspectives on Organisational Change, Organisations & People, Vol. 7, No. 2, pp. 2-9. (Also at www.new- paradigm.co.uk/culture-complex.htm) 23- Schein, E. H. (1992), Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, Jossey- Bass: San Francisco, p. 9. 24- Schein, E. H. (1980), Organizational Psychology, 3rd edition, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall. 25- Stephen Covey (1992), Principle-Centered Leadership: Strategies for personal and professional effectiveness, US/UK: Simon & Schuster. 26- Thompson, G. (1990), Fitting the Company Culture. New York: Dow Jones & Company, p. 16. 27- Terence E. Deal và Allan A. Kennedy (1982), Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, Mass: Addision-Wesley. 28- Tylor E. B. (2000), Primitive culture - Văn hóa nguyên thủy, Nxb Văn Hoá & Thông Tin, Hà Nội. 3 PHỤ LỤC 1.1: CÁC ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HOÁ KINH DOANH Văn hóa kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp luôn mang những đặc trưng đặc thù của văn hóa dân tộc và xã hội bao gồm tám đặc trưng cơ bản là tính tập quán, tính công đồng, tính dân tộc, tính chủ quan, tính khách quan, tính kế thừa, tính học hỏi, tính tiến hoá, cụ thể như sau: 1/Tính tập quán Các giá trị của văn hóa kinh doanh sẽ được sắp xếp một cách hệ thống các hành vi được chấp nhận hay không được chấp nhận trong một môi trường kinh doanh cụ thể. Các tập quán kinh doanh đẹp sẽ tồn tại như một sự khẳng định những nét độc đáo của các doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình. Đồng thời, các tập quán kinh doanh không đẹp sẽ ảnh hưởng rõ nét đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 2/Tính cộng đồng Mục tiêu của hoạt động kinh doanh là lợi nhuận của doanh nghiệp và các nhu cầu được đáp ứng của khách hàng. Do dó, hoạt động kinh doanh không thể tồn tại mà không có sự tác động của cộng đồng, của xã hội. Văn hóa kinh doanh bao gồm những giá trị, những tập tục mà các thành viên trong công đồng cùng phải tuân theo không mang tính ép buộc, nếu cá thể nàolàm khác đi sẽ bị công đồng lên án hoặc xa lánh. 3/Tính dân tộc Bản thân của văn hóa kinh doanh là một bộ phận của văn hoá dân tộc và mỗi chủ thể kinh doanh đều thuộc về một dân tộc cụ thể với một phần nhân cách tuân theo các giá trị của văn hoá dân tộc. Khi các giá trị của văn hoá dân tộc được hình thành trong tất cả các hoạt động kinh doanh sẽ tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của những người kinh doanh trong trong cùng một dân tộc. 4/Tính chủ quan 4 Được thể hiện trong văn hóa kinh doanh thông qua việc các chủ thể khác nhau sẽ có những suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc hiện tượng kinh doanh. Tức là, văn hóa kinh doanh thể hiện quan điểm, phương hướng, chiến lược và cách thức tiến hành kinh doanh của một chủ thể kinh doanh. 5/Tính khách quan Văn hoá kinh doanh được hình thành trong một quá trình với sự tác động của các nhân tố bên ngoài như lịch sử, xã hội, hội nhập… nên văn hoá kinh doanh tồn tại khách quan trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 6/Tính kế thừa Trong quá trình kinh doanh, mỗi thế hệ sẽ có thêm các đặc trưng riêng biệt của từng cá thể và đóng góp vào hệ thống văn hoá kinh doanh. Những cái cũ có thể sẽ bị loại trừ qua thời gian nhưng sự sàng lọc và tích tụ này sẽ làm cho các giá trị của văn hoá kinh doanh sẽ trở nên giàu có, phong phú hơn. 7/Tính học hỏi Có những giá trị của văn hóa kinh doanh không được hình thành từ văn hoá dân tộc hay xã hội mà nó được hình thành từ các kinh nghiệm xử lý vấn đề , từ kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, hoặc được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với các nền văn hoá khác. Các giá trị đó được tạo nên bởi tính học hỏi của văn hoá kinh doanh. 8/Tính tiến hoá Văn hoá kinh doanh luôn tự điều chỉnh theo sự biến động của môi t rường. Trong thời đại hội nhập, việc tiếp xúc trao đổi với các sắc thái kinh doanh của các chủ thể khác nhằm tiếp thu các giá trị tiến bộ là điều tất yếu. Tuy nhiên, văn hóa kinh doanh là một hoạt động riêng biệt và có nhiều khác biệt so với các hoạt động khác nên ngoài tám đặc trưng trên văn hoá kinh doanh còn có những đặc trưng riêng biệt như sau: 5 Văn hoá kinh doanh xuất hiện cùng với sự ra đời của thị trường. Văn hoá kinh doanh chỉ ra đời khi nền sản xuất hàng hoá phát triển đến mức kinh doanh trở thành một hoạt động phổ biến và chính thức trở thành một nghề. Các chủ thể kinh doanh đã biết thực hiện mục đích tìm kiếm lợi nhuận một cách có văn hoá. Tức là, ở bất kỳ một xã hội nào, khi có hoạt động kinh doanh thì đều có văn hoá kinh doanh dù các thành viên của xã hội đó có ý thức được hay không. Do đó, có thể nhận thấy thêm rằng văn hoá kinh doanh cần phải phù hợp với trình độ kinh doanh của chủ thể kinh doanh. Văn hoá kinh doanh là sự thể hiện tài năng, phong cách, thói quen của các nhà kinh doanh vì vậy nó cần phải phù hợp với trình độ kinh doanh của các nhà kinh doanh đó. 6 PHỤ LỤC 1.2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VĂN HOÁ KINH DOANH Văn hoá kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào đều phải trải qua ba giai đoạn phát triển là giai đoạn non trẻ, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn chín mùi và nguy cơ suy thoái: 1.Giai đoạn non trẻ Nền tảng hình thành VHKD phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như Doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của Doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn đầu, Doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp phù hợp với những giá trị này). Nền văn hoá trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn tồn tại; (2) chính nền văn hoá đó đ ã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền văn hoá đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của Doanh nghiệp. Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hoá kinh doanh trong doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hoá kinh doanh mới cho doanh nghiệp. 2.Giai đoạn giữa Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện 7 những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hoá, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. 3.Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này Doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của Doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của Doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động. Những yếu tố văn hoá kinh doanh lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các Doanh nghiệp. Các cheabol (tập đoàn) vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các chaebol này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: Nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các chaebol trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. 8 Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ Doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. 9 PHỤ LỤC 1.3: NGUỒN LỰC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VĂN HOÁ KINH DOANH Xét ở khía cạnh vi mô, trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thì văn hóa kinh doanh còn tạo ra những điều kiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của chính bản thân doanh nghiệp, cụ thể là: 1.Thu hút và gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp Một môi trường văn hóa mạnh có tác dụng thu hút và gìn giữ nhân tài cho tổ chức. Địa vị, tiền lương, cơ hội thăng tiến,…chỉ thực sự có tác dụng lâu dài khi đi liền với nó là một môi trường làm việc tạo được hứng thú, nhân viên cảm nhận được bầu không khí thân thiện và có cơ hội khẳng định mình. Một tổ chức xây dựng được một nền văn hóa mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức đề ra. Sự nhất trí đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòng trung thành và sự cam kết bền vững với tổ chức. Như vậy sẽ giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức. 2.VHKD tăng tính nhất quán của hành vi VHKD có vai trò gắn kết các thành viên, giảm xung đột. Muốn tồn tại và phát triển DN cần tìm được sự thống nhất để thích ứng với môi trường cả bên trong và bên ngoài. Môi trường bên trong tổ chức liên quan đên sự nhất trí giữa các thành viên. VHKD là chất keo gắn kết các thành viên thống nhất cách nhìn nhận vấn đề, đánh giá, lựa chọn giải pháp giải quyết vấn đề. Điều này giúp mọi người hiểu nhau hơn và khi có xung đột thì đây là yếu tố giúp mọi người hòa hợp và gắn kết. Điều đó góp phần tạo sự phát triển trong thế ổn định và bền vững cho DN. 3.VH tạo động lực làm việc VHKD giúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng phát triển và bản chất của công việc họ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên và một môi trường làm việc lành mạnh. Nó làm cho nhân viên thấy tự hào về công việc 10 mình làm, với tư cách là thành viên của DN. Trong môi trường cạnh tranh trên thị trường lao động cùng với các yếu tố về thù lao, phúc lợi, điều kiện lao động,… thì VHKD là một tiêu chí để người lao động quyết định vào làm việc và gắn bó lâu dài với DN. VHKD là nguồn động lực to lớn với nhân viên. Các nhân viên sẽ tự có ý thức khi cảm thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa, thành tích của họ được đề cao và họ cảm thấy được tôn trọng. Về mặt này, VHKD có vai trò quan trọng giúp nhân viên củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với tổ chức. Họ yêu mến nơi họ làm việc, đó là động lực quan trọng thúc đẩy họ cống hiến hết mình cho tổ chức. 4.Tạo sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Chính những yếu tố của VHKD tạo ra nét đặc trưng trong phong thái của DN giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Phong thái này dễ nhận biết và là niềm tự hào của nhân viên. Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, giảm thuyên chuyển,…VHKD sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho DN trên thương trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp cho DN cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ cạnh tranh. 5.VHKD thúc đẩy sự sáng tạo Những DN có môi trường VH mạnh sẽ thúc đẩy tinh thần tự lực ở các thành viên, họ có ý thức, chủ động, sáng tạo trong mọi tình huống. Và họ được khuyến khích làm như vậy để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN. 11 PHỤ LỤC 1.4: CÁC LOẠI HÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1.Theo phân cấp quyền lực a.Mô hình văn hóa nguyên tắc Đây là loại hình VHDN dựa t rên những nguyên tắc và qui định . Quyền lực trong doanh nghiệp đi từ những vị trí mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một cách công bằng các nguyên tắc và qui định . Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấ p lãnh đạo cho đến nhân viên được xác định một cách rõ ràng . Việc thực thi được xem xét dưới góc độ của từng người làm việc có hiệu quả ra sao trong hệ thống đó . Mô hình này thường được áp dụng trong những doanh nghiệp lớn như các Ngân hàng thương mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu cầu giao dịch của hàng ngàn khách hàng với nhiều thủ tục , nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng hiệu quả. b. Mô hình văn hóa quyền hạn Đây là mô hình VHDN mà trong đó quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thường mạnh mẽ và có sức thu hút , lôi cuốn cộng đồng . Mô hình văn hóa này thường được xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn mà ở đó văn hóa phát triển xung quanh chính người sở hữu sáng lập ra tổ chức đó , như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate… Có thể nói rằng văn hóa của người lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định VHDN. c.Mô hình văn hóa đồng đội Đó là dạng mô hình VHDN mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp được coi là những giá trị rất quan trọng . Những quyết định của doanh nghiệp đưa ra thường dựa trên những ý kiến do cán bộ thừa hà nh hơn là do các nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc được đo lường về mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức như thế nào. Nhiều tổ chức đã áp dụng dạng văn hóa này thông qua 12 những vòng chất lượng hoặc nhóm cá n bộ được trao nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện hệ thống quản lý và cải thiện chất lượng sản phẩm. 2.Theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ a.Văn hóa gia đình Khi nói đến gia đình là chúng ta thường nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, nơi con người cảm thấy yên bình nhất mỗi khi mệt mỏi và cần chỗ nghỉ chân, nó mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong một gia đình. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Nếu thực hiện tốt, văn hóa gia đình sẽ có vai trò như chất xúc tác và huy động tối đa năng lực của các thành viên trong tổ chức. Nhưng nếu thực hiện không tốt thì các thành viên sẽ chỉ dừng lại ở chỗ phục tùng một vị lãnh đạo không có tài năng và làm lãng phí chất xám của chính họ. Một đặc trưng của văn hóa gia đình là việc nhấn mạnh tới kiến thức thu thập từ trực giác hơn là lý trí. Các tổ chức này chú trọng tới việc phát triển con người hơn là về những bước phát triển mà nhân sự của họ đã đạt được hay là sử dụng nhân sự như thế nào. Hiểu biết của cá nhân về người khác quan trọng hơn là hiểu biết về chính cá nhân họ. Các cuộc hội thoại quan trọng hơn là các bản câu hỏi điều tra và các dữ liệu khách quan được coi trọng hơn là các số liệu chủ quan. Hơn nữa, nhân viên trong văn hóa gia đình có xu hướng lấy động lực từ những lời khen ngợi, ghi nhận hơn là tiền bạc. Những giá trị văn hóa như vậy cho thấy phương pháp quản lý nguồn nhân lực như trả lương theo thành qu ả công việc sẽ không có hi ệu quả trong loại hình văn hóa này. b.Văn hóa tháp Eiffel 13 Đặc trưng của văn hóa tháp Eiffel là sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc và định hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn hóa này, công việc được xác định rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm những gì và mọi thứ được sắp xếp từ trên xuống. Mô hình văn hóa này chủ yếu được tìm thấy ở Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, bao gồm Đan Mạch, Canada, Pháp, Nauy và Anh Quốc. Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phân, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Hệ thống cấp bậc trong mô hình này khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Cũng chính vì vậy mà tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Cấu trúc của nó quan trọng hơn chức năng. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng mức lương tương ứng. Chính vì vậy, không giống như loại hình văn hóa gia đình, trong mô hình này người nắm giữ chức vụ cao nhất nếu không hoàn thành nhiệm vụ cũng có thể bị thay thế bất kỳ lúc nào mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động của các thành viên và sự tồn tại của tổ chức. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống 14 các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Các tổ chức đi theo mô hình này áp dụng phương thức tiếp cận mang tính phương pháp để thúc đẩy, khe n thưởng nhân sự và giải quyết mâu thuẫn. Họ đưa vào những chính sách và nguyên tắc được thiết lập rõ ràng và mọi thứ phải được làm theo đúng những nguyên tắc đặt ra. c.Văn hóa tên lửa dẫn đường Đặc trưng cơ bản của mô hình này là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc của dự án. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau. Văn hóa tên lửa dẫn đường thường xuất hiện trong những nhóm làm việc của các chuyên gia. Mỗi người họ có một chuyên môn riêng nhưng tất cả đều làm việc vì một mục tiêu chung. Chính vì vậy, mô hình này thường do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Cách thức học hỏi và thay đổi trong mô hình này khác xa so với mô hình trên. Ở đây, việc học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở 15 thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Còn sự thay đổi diễn ra khá nhanh do mục tiêu luôn vận động, mục tiêu mới hình thành thì nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán. Người này chuyển sang nhóm này, người khác chuyển sang nhóm khác, từ đó dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc hơn là lòng trung thành đ ối với công ty. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời, bối cảnh làm việc luôn thay đổi, chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. d.Văn hóa lò ấp trứng Mô hình văn hóa lò ấp trứng có đặc trưng là nhấn mạnh vào sự bình đẳng là định hướng cá nhân, cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. Nó đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân. Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Mọi thành v iên đều hoạt động vì một mục tiêu chung. Động cơ làm việc của nhân sự trong văn hóa này cũng là bản chất của họ. Khác với mô hình văn hóa gia đình, trong văn hóa lò ấp trứng, vai trò lãnh đạo là do cá nhân đạt được chứ không phải do vị trí chức vụ quy định. .3.Theo mối quan tâm đến nhân tố con người a.Văn hóa kiểu lãnh đạm 16 Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con người lẫn thành tích. Trong nền văn hóa này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình. Xu hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức nào. b.Văn hóa kiểu chăm sóc Loại văn hóa này quan tâm cao tới con người nhưng ít quan tâm đến thành tích. Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hóa này là lý tưởng. c.Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều Loại văn hóa này rất ít quan tâm đến con người mà chỉ quan tâm đến thành tích.Văn hóa này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức. d.Văn hóa hợp nhất Loại văn hóa này kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích . Một công ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng - nhân viên có chất lượng sẽ giúp tăng thành tích của công ty. Văn hóa của một tổ chức - gồm những tiêu chuẩn đạo đức , các chuẩn tắc, niềm tin , và tập quán có thể nhận ra bằng việc tiến hành kiểm soát văn hóa . Một sự kiểm soát văn hóa là sự ước định tiêu chuẩn của tổ chức . Những vấn đề này có t hể giúp tổ chức nhận ra VHDN nào vi phạm đạo đức . Ví dụ như các doanh nhân thường bị coi là vô đạo đức bởi vì thỉnh thoảng họ sử dụng những chiêu thức bán hàng làm cho khách hàng mua những thứ họ không cần hoặc không muốn. Nếu như mục tiêu bản chấ t của công ty là kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt thì văn hóa trong các công ty này sẽ ấp ủ các hành vi vi phạm tiêu chuẩn đạo đức của xã hội. 4.Theo vai trò nhà lãnh đạo a.Văn hóa quyền lực 17 Đặc trưng của mô hình văn hóa này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối . Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác . Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao , thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao trong doanh nghiệp . b.Văn hóa gương mẫu Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là làm gương cho cấp dưới noi theo . Nói cách khác , lãnh đạo thường phải là một n hân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ , được mọi người sùng bái , kính phục . Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc , chuẩn mực , nề nếp trong mọi công việc . c. Văn hóa nhiệm vụ Vai trò người lãnh đạo không quá quan tr ọng như trong hai mô hình nêu trên . Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực . Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao . d.Văn hóa chấp nhận rủi ro Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo , dám lãnh trách nhiệm , dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên . e.Văn hóa đề cao vai trò cá nhân Trong các tổ chức nghiên cứu , có tính học thuật cao , như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm của các công ty lớn , vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao . Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng 18 tạo c ao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương uy quyền đối với họ . f.Văn hóa đề cao vai trò tập thể Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc , hội đồng , nhóm, hội… Dĩ nhiên , khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình , người lãnh đạo trở thành nhà độc tài trong mô hình văn hóa quyền lực . 19 PHỤ LỤC 2.1. PHIẾU KHẢO SÁT Kính gửi: Các anh/chị thành viên của khách sạn Sofitel Dalat Palace Tôi tên là: Mai Ngọc Thịnh, hiện đang là học viên cao học khoá K15 ngành Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại Học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài lựa chọn: “ VĂN HOÁ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SOFITEL DALAT PALACE – HIỆN TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP”. Nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng văn hoá kinh doanh của khách sạn Sofitel Dalat Palace và đưa ra các giải pháp điều chính phù hợp. Kính mong các Anh/ Chị dành thời gian để điền vào phiếu khảo sát dưới đây. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Anh/Chị! Cam kết bảo mất thông tin: Các dữ liệu thu thập được từ phiếu khảo sát này chỉ nhằm cung cấp cho người viết hiểu được thực trạng văn hoá kinh doanh tại khách sạn Sofitel Dalat Palace từ đó sẽ đánh giá hiện trạng và đưa ra các giải pháp phù hợp để điều chỉnh xây dựng hoàn chỉnh văn hoá kinh doanh của kh ách sạn Sofitel Dalat Palace. Các dữ liệu và đánh giá do quý vị cung cấp vì thế chỉ được sử dụng trong phạm vi một nghiên cứu khoa học của một đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, hoàn toàn không có mục đích kinh doanh hay các mục đích khác. Tôi xin cam kết bảo mật và phi thương mại hoá các dữ liệu thu thập được trong phiếu khảo sát này. Hướng dẫn điền phiếu: Đối với các câu hỏi hoặc mục lựa chọn hãy đánh dấu chéo [x ] vào lựa chọn tương ứng. Đối với các câu hỏi hoặc mục ghi thông tin hãy ghi thông tin vào phần chỗ trống tương ứng. 20 I.Phần thông tin về đối tượng khảo sát: 1. Anh / Chị đang là: - Cán bộ quản lý  - Nhân viên  2. Giới tính: Nam  Nữ  3. Anh/ Chị đang làm việc tại bộ phận: ……………………………… ……………………………………………………... 4. Trình độ chuyên môn: - Trên đại học  - Đại học  - Cao đẳng – Trung cấp  - THPT  5. Tuổi đời: - Dưới 35 tuối  - Từ 35 – 45 tuổi  - Trên 45 tuổi  6. Thời gian công tác tại Sofitel Dalat Palace: - Dưới 5 năm  - Từ 5 -10 năm  - Trên 10 năm  21 II.Phần khảo sát về đánh giá các cấp độ văn hoá của nhân viên khách sạn STT Theo đánh giá của anh/ Chị, các giá trị cốt lõi sau đây của văn hoá kinh doanh của Sofitel Dalat Palace đạt yêu cầu hay chưa? Rất tốt Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 5 4 3 2 1 1 Kiến trúc hiện nay của khách sạn là hiện đại và phù hợp. 2 Các cuộc hội họp trong khách sạn hiện nay thường được diễn ra đúng kế hoạch và nghiêm túc. 3 Phương châm 8 chữ vàng cho hoạt động đối nối và đối ngoại của khách sạn hiện nay đã phát huy được tác dụng. 4 Các lễ nghi trong khách sạn hiện nay được quan tâm nhiều và có chất lượng. Các hoạt động truyền thống của khách sạn (8/3, Tết, V.v…) diễn ra hiệu quả. 5 Cá nhân anh chị luôn được quan tâm về đời sống cá nhân và gia đình 7 Logo của khách sạn hiện nay đã phù hợp với hoạt động kinh doanh của khách sạn 8 Khẩu hiệu của khách sạn đã phù hợp với văn hoá của khách sạn. 9 Tầm nhìn của khách sạn đã đạt yêu cầu so với việc kinh doanh hiện nay. 10 Đánh giá như thế nào về sứ mệnh của khách sạn hiện nay? 11 Triết lý kinh doanh của khách sạn là phù hợp và hiệu quả trong hoạt động. 12 5 giá trị cốt lõi mà khách sạn đề ra để nhân viên hoàn thành sứ mệnh của mình (Kỷ luật hướng vào 22 tính chuyên nghiệp, Hoàn thiện tổ chức hướng tới dịch vụ hàng đầu, năng động hướng tới tính sáng tạo tập thể, Cam kết nội bộ và với cộng đồng xã hội, Làm việc và hành động trung thực) là phù hợp 13 Các giá trị ngầm định tại khách sạn hiện nay là rất tốt (Sự thành thật, tự giác, khôn khéo, tự tin, sáng tạo, chuyên nghiệp…) III.Phần khảo sát các kênh thông tin để nhân viên có thể tiếp cận các giá trị văn hoá kinh doanh của khách sạn Anh / Chị vui lòng cho biết những hiểu biết của anh chị về các cấp độ văn hoá kinh doanh mà khách sạn Sofitel Dalat Palace đang xây dựng là từ nguồn thông tin nào sau đây?  Sổ tay nhân viên  Thông qua các cuộc họp của khách sạn  Thông qua truyền tai nhau trong nội bộ nhân viên  Tự tìm hiểu  Từ các luồng thông tin khác ngoài khách sạn IV.Phần khảo sát về tính tương đồng của việc nhận thức các cấp độ văn hoá kinh doanh giữa lãnh đạo và nhân viên của khách sạn Anh/ Chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách điền các thông tin mà anh/chị biết về các câu hỏi vào phần trồng bên dưới mỗi câu hỏi, các câu hỏi không trả lời được vui lòng để trống. 1.Kiến trúc đặc trưng của khách sạn Sofitel Dalat Palace hiện nay là gì? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… 23 2.Các cuộc họp hiện nay được tổ chức thường xuyên hay định kỳ vào những thời điểm nào trong tháng ? Trong Quý ? Trong cả năm? (Kể các các cuộc họp của ban lãnh đạo lẫn của nhân viên các bộ phận chức năng) ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… 3.Anh /Chị có biết Lo go của khách sạn hiện nay không? Nếu biết anh/chị vui lòng cho biết ý nghĩa của Logo này? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… 4.Đồng phục hiện nay của khách sạn là gì? (Cả lãnh đạo và nhân viên) ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… 5.Anh chị cho biết Tầm nhìn của khách sạn hiện nay? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 24 ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… 6.Anh /chị hãy cho biết sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của khách sạn? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… 7.Anh/chị có biết các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, sự không ngừng học tập, các cam kết bắt buộc tại khách sạn, các giá trị về gia đình và tư duy xã hội mà Ban lãnh đạo khách sạn đã đưa ra không? Nếu biết, anh/chị vui lòng cho biết nội dung chính của từng chính sách này? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………… Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các anh/Chị 25 PHỤ LỤC 2.2. KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ NHẬN THỨC 3 CẤP ĐỘ VĂN HOÁ CỦA NHÂN VIÊN VÀ BAN LÃNH ĐẠO KHÁCH SẠN SOFITEL DALAT PALACE 1. Kết quả khảo sát nhận thức về 3 cấp độ văn hoá CẤP ĐỘ ĐIỂM SỐ Nhân viên Lãnh đạo Gía trị hữu hình 58 98 Giá trị được tuyên bố 65 96 Giá trị ngầm định 78 90 BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN NHÂN THỨC CỦA LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN VỀ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HOÁ KINH DOANH 0 20 40 60 80 100 120 Gía trị hữu hình Giá trị được tuyên bố Giá trị ngầm định Nhân viên Lãnh đạo Biểu đồ 2.1. Biểu đồ thể hiện nhận thức của lãnh đạo và nhân viên về các cấp độ văn hóa kinh doanh 2. Kết quả khảo sát nhận thức về các giá trị hữu hình 26 Giá trị Điểm số Nhân viên Lãnh đạo Kiến trúc đặc trưng 85 92 Lễ nghi, hội họp 65 95 Logo, khẩu hiệu 94 98 Biểu tượng, đồng phục 98 98 BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN NHÂN THỨC GIÁ TRỊ HỮU HÌNH 0 20 40 60 80 100 120 Kiến trúc đặc trưng Lễ nghi, hội họp Logo, khẩu hiệu Biểu tượng, đồng phục Nhân viên Lãnh đạo Biểu đồ 2.2. Biểu đồ thể hiện nhận thức các giá trị hữu hình của khách sạn 27 3. Kết quả khảo sát về các giá trị được tuyên bố Giá trị Điểm số Nhân viên Lãnh đạo Tầm nhìn 15 96 Sứ mệnh 30 98 Mục tiêu chiến lược 16 96 BIỂU ĐỒ BIỂU THỊ NHẬN THỨC VỀ GIÁ TRỊ ĐƯỢC TUYÊN BỐ 0 20 40 60 80 100 120 Tầm nhìn Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược Nhân viên Lãnh đạo Biểu đồ 2.3. Biểu đồ thể hiện nhận thức về các giá trị được tuyên bố 28 4.Kết quả khảo sát về các giá trị ngầm định của khách sạn GIÁ TRỊ ĐIỂM SỐ Nhân viên Lãnh đạo Nỗ lực sáng tạo 90 95 Không ngừng học tập 95 98 Cam kết đến cùng 65 70 Giá trị gia đình và tư duy xã hội 93 80 BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN NHẬN THỨC VỀ CÁC GIÁ TRỊ NGẦM ĐỊNH 0 20 40 60 80 100 120 Nỗ lực sáng tạo Không ngừng học tập Cam kết đến cùng Giá trị gia đình và tư duy xã hội Nhân viên Lãnh đạo Biểu đồ 2.4. Biểu đồ thể hiện nhận thức về các giá trị ngầm định 29 PHỤ LỤC 3.PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Dựa trên yêu cầu về xây dựng văn hoá kinh doanh của k hách sạn Sofitel Dalat Palace, dưới đây là một bản phác thảo các tiêu chí để có thể đ ánh giá nhân viên trong năm, từ đó có thể nhận thức được khả năng cũng như tinh thần của nhân viên, đây là một phần không t hể thiếu khi khách sạn tự nhận thức lại văn hoá kinh doanh đang xây dựng: Thang điểm đánh giá : 1 - 3 4 - 5 6 - 7 8 - 9 10 N/A Chưa đạt yêu cầu Đạt được một số yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt vượt mức yêu cầu Xuất sắc Không ứng dụng Tiêu chí về tính cách Yêu cầu ½ năm Cả năm Tính cách cá nhân 1. Đối với khách Luôn tìm cách phục vụ khách tốt hơn 2. Tôn trọng Tôn trọng và thân thiện với tất cả mọi người 3. Công bằng Công bằng với mọi người 4. Linh động Linh động trong mọi tình huống để đạt hiểu quả công việc một cách tốt nhất 5. Sáng tạo Có tính sáng tạo trong công việc 6. Kiên cường Kiên trì và có trách nhiệm trong công việc 7. Tiên phong Nắm bắt tôt cơ hội, chủ động tiên phong trong công việc 8. Nhiệt tình Nhiệt tình đối với công việc 9. Tác phong Tác phong lịch sự và gọn gàng Điểm trung bình Quan hệ (trong bộ phận) 30 10 Quan hệ tốt với đồng nghiệp Hổ trợ và giúp đỡ đồng nghiệp 11 Hợp tác Hợp tác tốt với cấp trên 12 Hoàn thành công việc Hòan thành tốt công việc được giao 13 Tiêu chuân trong cong việc Công việc luôn được đánh giá cao 14 Thay đổi Sẵn sàng thích nghi với mọi thay đổi 15 Học hỏi và trau dồi Hoc hỏi và trau dồi trong công việc 16 Tích cực Tính tích cực trong công việc 17 Quan hệ Tạo quan hệ tốt với mọi người 18 Tự hào Tự hào công việc mà mình đang làm 19 Vui tính Vui vẻ và thân thiện với đồng nghiệp Điểm trung bình Cách làm việc 20 Chính xác Giải quyết công việc tốt và chính xác 21 Phương pháp Phương pháp làm viêc khoa hoc và có hiệu quả 22 Thời gian Hoàn thành công việc đúng thời hạn 23 Trách nhiệm Có trách nhiệm đối với công việc 24 Giao tiếp Có khả năng giao tiếp tôt 25 Tự tin Bình tĩnh, tự tin và phối hợp tốt với cấp trên 26 Quyết định Giải quyết công việc một cách logic và hợp lý 27 Đảm nhận công việc Có khả năng đảm nhận và làm tốt nhiều công việc khó và phức tạp 28 Phát triển Học hỏi , trau dồi và rèn luyện nghiệp vụ 29 Cố gắng Làm việc chăm chỉ và hiệu quả 31 30 Chuyên nghiệp Thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việc Điểm trung bình Tiêu chí chung về VHKD 31 Quan tâm đến môi trường Tích cực trong công tác bảo vệ môi trường 32 Trách nhiệm trong xã hội Ý thức và trách nhiệm đối với các hoạt động đang xảy ra tại nơi lam việc 33 Giúp đỡ Sẵn sàng giúp đỡ và hổ trợ các bộ phận khác 34 Nhận biết Nhìn nhận được các tiềm năng đang có tại khách sạn 35 Vai trò Hiểu và biết được vai trò và nhiệm vụ của mình để đáp ưng được những yêu cầu mà tập đoàn Accor và khách sạn đặt ra 36 Tín nhiệm Xử lý công minh, rõ ràng và có trách nhiệm vói nhân viên và với khách 37 Chín chắn Công bằng với mọi người và mong muốn mình cũng được công bằng . 38 Bộ phận phát triển Động viên và tôn trọng sự đóng góp của từng thành viên trong bộ phận . 39 Trau dồi Cố gắng học hỏi và trau dồi tay nghề làm việc của mình . 40 Tự hào Bản thân tự hào được làm việc tại khách sạn. 41 Ý thức về môi trường xung quanh Biết kết hợp hài hòa giữa môi trường và văn hóa 42 Sự góp phần Góp phần công sức, thời gian phục vụ tốt hơn cho môi trường xung quanh nơi làm việc 43 Sáng tạo Sáng tạo và đổi mới 44 Nhận thức Hiểu và nhận thức được sự thịnh vượng của khách sạn 32 45 Hứng thú Thật sự mong muốn làm việc cùng với Sofitel Dalat Palace và tập đoàn Accor Điểm trung bình Điểm trung bình chung Điểm trung bình chung của tất cả các tiêu chí.