Luận văn Xây dựng chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

ỗi của các công ty thành viên thuộc Tổng công ty nên nhà cung cấp xem như sẵn có, không phải mất thời gian tìm hiểu và có thể tin tưởng hoàn toàn vào các nhà cung cấp này. - Với vị trí khá thuận lợi là nằm gần các vùng chăn nuôi lớn (Bảo Lộc – Lâm Đồng; Tân Thành, Châu Đức – Bà Rịa Vũng Tàu; Thống Nhất, Trảng Bom, Cẩm Mỹ, Xuân Lộc – Đồng Nai…), nên D&F dễ dàng tiếp cận với các trang trại và có lợi thế hơn so với các công ty giết mổ, chế biến thực phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh và các nơi khác về cự ly vận chuyển. Vì vậy, nếu có các chính sách phù hợp trong thu mua nguyên liệu, việc đáp ứng nguồn nguyên liệu chất lượng, giá cả cạnh tranh phục vụ nhu cầu sản xuất có tính khả thi cao. - Đồng thời, D&F cách không xa TP.HCM là thị trường có mức tiêu thụ sản phẩm lớn, chiếm khoảng 78% tổng số nhu cầu thịt của các tỉnh miền Đông (khoảng 350.000 tấn/năm 2010), là yếu tố rất thuận lợi về mặt địa lý để tiêu thụ hàng hóa của D&F. - Nhân sự trẻ (độ tuổi trung bình là 28) có trình độ chuyên môn, nhiệt tình trong công việc, ham học hỏi tích lũy kinh nghiệm. Hơn nữa, D&F có chính sách đạo tạo và tái đào tạo nhân viên hàng năm để nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên và còn được Tổng công ty hỗ trợ nhân sự cấp cao. 2.4.2. Các điểm yếu - Vì tính đặc thù của ngành nghề, quy định buộc nhà máy giết mổ phải cách xa nơi dân cư cũng là nguyên nhân gây khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự có tay 57 nghề cao, nhất là những vị trí quan trọng của D&F. Vì thế, việc học hỏi để tích lũy kinh nghiệm trong thời gian đầu và phát triển, duy trì đội ngũ nhân lực có tay nghề trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó khăn. - Do nhân sự của D&F chưa có kinh nghiệm nhiều trong ngành chế biến thực phẩm nên việc điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh chưa đạt kết quả như mong muốn và chưa khai thác được hiệu quả của máy móc thiết bị. Trong thời gian đầu, do thao tác chưa thuần thục, chưa nắm vững được quy trình công nghệ giết mổ hiện đại nên đôi lúc sản phẩm sản xuất ra còn bị lỗi về kỹ thuật như: trắng thịt, chảy nước, chín thịt, tái màu...; đến nay các vấn đề trên đã được khắc phục. - Chưa tạo dựng được uy tín thương hiệu D&F thành thương hiệu mạnh. - Công tác triển khai thị trường còn yếu. D&F chưa phát huy được hết tiềm năng của mình là do chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing - nghiên cứu thị trường. Chính điều này đã làm cho kế hoạch kinh doanh của D&F có những thiếu sót không lường trước được những tác động ngoại vi ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. D&F hầu như chưa tích cực tìm kiếm thị trường, chưa mạnh dạn trong việc dự báo khả năng tiêu thụ, nhu cầu trong tương lai của thị trường. Theo đó, thực tế cho thấy D&F chưa có độ nhạy, nắm bắt thông tin thị trường. - Hiện nay, D&F chưa chủ động được nguồn nguyên liệu do đó phải tổ chức thu mua từ bên ngoài theo giá thị trường (mặc dù mua nguyên liệu của một số công ty con thuộc Tổng công ty nhưng đây là những đơn vị hạch toán độc lập nên giá do họ quyết định theo giá thị trường tại từng thời điểm), là một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí, giá thành sản xuất tăng, hiệu quả kém. - Các sản phẩm sản xuất trên dây chuyền hiện đại và phải được bảo quản, vận chuyển bằng hệ thống xe lạnh theo đúng quy định, do đó sẽ rất khó đưa vào bán tại các chợ truyền thống của Việt Nam (các chợ truyền thống của Việt Nam hiện nay đều bày hàng trực tiếp trên các quầy - sạp, không bảo quản lạnh). Trong năm 2008, D&F có hợp tác với một số công ty đưa hàng vào chợ truyền thống bán thử, tuy nhiên đã không thành công do sản phẩm của D&F giết mổ và bảo quản lạnh nên khi đưa ra chợ bày bán ở nhiệt độ thường bị chảy nước, tái màu do biến động nhiệt độ. - Giá bán các sản phẩm gia súc, gia cầm tại các chợ đầu mối thay đổi linh hoạt 58 và liên tục trong ngày theo chất lượng và quy luật cung - cầu, tuy nhiên D&F là doanh nghiệp Nhà nước nên sự thay đổi giá bán phải tuân theo một số nguyên tắc và quy trình quản lý nhất định nên mức độ linh hoạt về giá không cao. - D&F đầu tư dây chuyền giết mổ hiện đại với giá trị đầu tư lớn, do đó chi phí khấu hao, chi phí sản xuất rất lớn so với các cơ sở giết mổ khác tại Việt Nam khiến giá thành sản xuất của D&F tăng cao so với các đối thủ cạnh tranh nhưng giá bán phải theo mặt bằng giá thị trường dẫn đến bị lỗ trong những năm đầu. 2.4.3. Các cơ hội - Môi trường luật pháp về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng hoàn thiện và xu hướng của người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi về chất lượng, vệ sinh thực phẩm là điều kiện thuận lợi cho việc ra đời sản phẩm thực phẩm sạch, an toàn và tiện lợi. - Sự phát triển kinh tế, xã hội, dân số và đời sống người dân được cải thiện sẽ làm tăng nhu cầu sử dụng thịt tươi và thực phẩm chế biến. Việt Nam là thị trường có số dân tăng nhanh (1,3%/năm) có nghĩa là hàng năm có thêm khoảng 1 triệu người. Đây là một thị trường tiềm năng về tiêu dùng, trong đó có mặt hàng thực phẩm bao gồm thịt tươi sống và các loại thực phẩm chế biến. - Khu vực Đông Nam Bộ, nhất là TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai là nơi có ngành du lịch và công nghiệp phát triển nhanh chóng, nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất thu hút nhiều lao động ngoài tỉnh đến làm việc nên tốc độ tăng dân số cơ học cao so với các tỉnh thành khác của cả nước. Đây chính là cơ hội cho D&F phát triển thị trường, đưa sản phẩm D&F vào các bếp ăn tập thể của các công ty, xí nghiệp thuộc các khu công nghiệp, khu chế xuất. - Xu huớng mua sắm tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ đang phát triển, dần thay thế việc mua thực phẩm tại các chợ truyền thống. - Bình quân về sản lượng tiêu thụ thịt/đầu người tại Việt Nam còn thấp so với khu vực, nhưng đang gia tăng do tình hình kinh tế, chính trị ổn định, thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam tăng liên tục từ khi mở cửa nền kinh tế đến nay khiến cho nhu cầu về thịt cũng gia tăng. - Dây chuyền công nghệ sản xuất mới, hiện đại và có khả năng lắp ráp thêm modul để mở rộng sản xuất. 59 2.4.4. Các nguy cơ - Về lĩnh vực giết mổ, sự đầu tư mới lò giết mổ của các đối thủ như Vissan, Sagrifood, Hợp tác xã mua bán TP.HCM, Huỳnh Gia Huynh Đệ... với quy mô lớn, công nghệ hiện đại tại Dĩ An (Bình Dương), Bến Lức (Long An), ngay sát TP.HCM sẽ gây nhiều trở ngại cho D&F trong việc tiêu thụ sản phẩm do lợi thế địa lý gần hơn. - Tiềm năng phát triển mạnh của thị trường phía Nam đã tác động các công ty từ miền Bắc vào mở trang trại, tham gia chuỗi sản xuất khép kín như Công ty Con Heo Vàng, Đức Việt, Hiến Thành, Ngôi Sao... - Do sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh mới, nên D&F phải luôn đối phó với sự thâm nhập của các đối thủ này; đồng thời phải đối phó với việc đối thủ cạnh tranh luôn muốn lôi kéo nhân viên đã có kinh nghiệm và được đào tạo của D&F. - Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn nhà cung cấp với chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và giá cả cạnh tranh nên nguy cơ mất khách ngày càng cao. - Đại đa số người tiêu dùng tại Việt Nam có thói quen sử dụng thịt nóng (thịt giết mổ và đưa ra tiêu thụ ngay, không qua bảo quản lạnh) đây cũng là một trong số các nguyên nhân khiến các sản phẩm giết mổ công nghiệp như D&F chưa thâm nhập được thị trường tại các chợ truyền thống. - Tình hình giết mổ lậu tại Đồng Nai vẫn còn phổ biến, nên sự cạnh tranh về giá cả rất gay gắt mà lợi thế luôn không thuộc về D&F. Theo thông tin từ Chi cục Thú y tỉnh Đồng Nai thì trong 8 tháng đầu năm 2010 có đến 50% gia súc và 10% gia cầm tiêu thụ nội tỉnh giết mổ không được kiểm soát, thực tế chắc hẳn cao hơn số liệu này. - Do mua bán theo phương thức trả gối đầu (giao lô hàng sau, lấy tiền lô hàng trước), nên dễ bị mất vốn hoặc bị chiếm dụng vốn. - Theo lộ trình gia nhập WTO, thuế suất các mặt hàng thực phẩm tươi sống và qua chế biến sẽ được cắt giảm, do vậy ngành chăn nuôi và ngành chế biến thực phẩm trong nước sẽ bị cạnh tranh gay gắt bởi sản phẩm nhập khẩu, sẽ ảnh hưởng đến thị phần của D&F. - Tình hình dịch bệnh, đặc biệt là bệnh cúm gia cầm, bệnh lở mồm long móng 60 gia súc, bệnh tai xanh ở heo diễn biến phức tạp, gây ảnh hưởng xấu đến chăn nuôi và tâm lý người tiêu dùng. Diễn biến giá heo thịt, gà thịt trên thị trường phức tạp, khó lường. - Thêm vào đó, Bộ Tài chính vừa ban hành Thông tư 136/2010/TT-BTC (bắt đầu áp dụng từ quý I/2011), theo đó các chi phí thú y sẽ tăng thêm bình quân từ 68 - 100% so với mức thu trước ngày 28/10/2010, cộng với nhiều khoản thu mới, sẽ làm giá thành các loại thịt gia súc, gia cầm tăng thêm từ 3 - 4%. Tóm lại, ta thấy qua phân tích các yếu tố bên ngoài thì D&F trên mức trung bình nhưng không cao (2,73), nên phản ứng của D&F đối với môi trường bên ngoài chưa thật sự nhanh nhạy, cần phải cải thiện hơn nữa; Đối với phân tích các yếu tố bên trong thì D&F đạt 2,38 (dưới mức trung bình), điều này cho thấy D&F phản ứng chậm đối với các yếu tố bên trong, do đó D&F cần cải thiện mạnh mẽ các yếu tố bên trong; Ngoài ra, trong chương này cũng cho thấy các điểm mạnh cần phát huy như công nghệ hiện đại, vị trí thuận lợi; Điểm yếu cần khắc phục như công tác marketing, thị trường tiêu thụ, nhân sự thiếu kinh nghiệm; Cơ hội cần tận dụng như xu hướng tiêu dùng của người dân ngày càng hướng đến sản phẩm sạch, an toàn, tiện lợi, sự phát triển kinh tế thay đổi thói quen tiêu dùng, pháp luật về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng nghiêm…; Nguy cơ cần phòng thủ như ngày càng có nhiều đối tác tham gia thị trường, sản phẩm ngày càng đa dạng, sản phẩm nhập khẩu thay thế. 61 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020 Qua phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của D&F tại Chương 2, chúng ta đã thấy rõ những điểm mạnh, hoặc lợi thế cũng như những điểm yếu kém của D&F. Do đó, phải vận dụng xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của D&F từ nay đến năm 2020 sao cho củng cố và tiếp tục phát huy những điểm có lợi của D&F đồng thời khắc phục và hạn chế tối đa những điểm bất lợi đối với D&F. 3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ Việc xây dựng chiến lược cho đơn vị, trước hết chiến lược đó phải phù hợp với sứ mệnh và nhiệm vụ của đơn vị nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đề ra, được trình bày như sau: 3.1.1. Sứ mệnh - Mang đến nguồn dinh dưỡng, sức khỏe cho thế hệ hiện tại và tương lai, sự an toàn, tiện ích cho mọi gia đình. - Luôn mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng thông qua việc sử dụng sản phẩm của D&F(17). 3.1.2. Nhiệm vụ - Cung cấp thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến an toàn, chất lượng đáp ứng nhu cầu cho mọi người dân. - Đa dạng hóa dòng sản phẩm phục vụ cho bữa ăn hàng ngày của mọi gia đình. - Tổ chức kênh phân phối thuận lợi, vệ sinh bảo đảm phân phối thực phẩm đến tận tay người tiêu dùng với giá cả cạnh tranh, chất lượng ổn định. - Phát triển sản phẩm xuất khẩu(18). 3.2. Mục tiêu của D&F 3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu Mục tiêu chăn nuôi của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đạt mức tăng giá trị sản (17) : Nguồn: Tài liệu nội bộ của D&F (18) : Nguồn: Nhiệm vụ của D&F được phê duyệt bởi Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai 62 xuất bình quân 6-7%/năm và năm 2011 sẽ sản xuất 4,28 triệu tấn thịt hơi các loại(19). Tiếp tục phát triển nhanh chăn nuôi theo hướng hiệu quả, an toàn dịch bệnh và vệ sinh thực phẩm. Bảo đảm về giống, kỹ thuật, chủ động nguồn thức ăn và các điều kiện cần thiết để khôi phục và phát triển nhanh đàn gia súc, gia cầm. Tạo điều kiện phát triển các cơ sở chăn nuôi gia trại, trang trại và các cơ sở giết mổ tập trung, công nghiệp(20). Mục tiêu của Chiến lược quốc gia an toàn thực phẩm giai đoạn 2011-2020 của Bộ Y tế là: Đến năm 2015, các quy hoạch tổng thể về an toàn thực phẩm từ sản xuất đến tiêu dùng được triển khai trên cơ sở hệ thống quản lý đủ mạnh, có hiệu lực, có tác động rõ rệt và toàn diện tới việc cải thiện tình trạng an toàn vệ sinh thực phẩm; Đến năm 2020, về cơ bản, việc kiểm soát an toàn thực phẩm trong toàn bộ chuỗi cung cấp thực phẩm được thiết lập và phát huy hiệu quả, chủ động trong việc bảo vệ sức khỏe và quyền lợi người tiêu dùng thực phẩm, đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Phương hướng, nhiệm vụ kế hoạch 5 năm của UBND tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn năm 2020: Tiếp tục phát triển chăn nuôi gia súc, gia cầm theo hướng chăn nuôi công nghiệp, bán công nghiệp với công nghệ tiên tiến, an toàn dịch bệnh, đảm bảo vệ sinh môi trường. Phát triển mạnh đàn heo và chăn nuôi đại gia súc ở những vùng theo quy hoạch. Quản lý chặt chẽ hoạt động giết mổ gia súc, gia cầm. Thực hiện tốt công tác phòng, chống thiên tai và dịch bệnh trong chăn nuôi. Theo kế hoạch của Tổng công ty giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 thì đến năm 2015 hoàn chỉnh chuỗi cung ứng thực phẩm khép kín từ trang trại đến bàn ăn, trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm nằm trong tốp lớn nhất của cả nước, trong đó D&F đóng vai trò trọng yếu trong chuỗi cung ứng này, đó là D&F sản xuất thịt tươi, thực phẩm chế biến và đưa ra thị trường sản phẩm sau cùng, làm đầu mối tiêu thụ và định hướng chăn nuôi cho các công ty thành viên khác trong Tổng công ty. Dự báo tổng sản lượng tiêu thụ thịt tươi, thịt đông lạnh và sản phẩm chế biến từ thịt heo và gà tại thị trường TP.HCM và Đồng Nai (hai thị trường lớn nhất trong khu (19) : Theo Bản tin ISG của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quý IV/2010 (20 ) : Văn bản số 1910/BNN-KH của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn ngày 21/6/2010 63 vực) trong 10 năm từ 2011 đến năm 2020 được trình bày chi tiết tại Bảng 3.1 và Bảng 3.2 như sau: Bảng 3.1 Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) ĐVT: Tấn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng 106,735.83 113,316.53 120,303.06 127,720.46 135,595.31 143,955.83 152,831.98 162,255.57 172,260.37 182,882.23 1.Thịt tươi 93,839.74 99,657.67 105,836.29 112,397.99 119,366.49 126,767.04 134,626.41 142,973.05 151,837.16 161,250.84 Thịt heo 63,251.76 67,173.37 71,338.12 75,761.09 80,458.28 85,446.70 90,744.41 96,370.56 102,345.55 108,690.98 Thịt gà 30,587.99 32,484.30 34,498.17 36,636.90 38,908.21 41,320.34 43,882.00 46,602.48 49,491.61 52,559.86 2.Thịt đông lạnh 232.50 248.21 264.98 282.88 302.00 322.40 344.19 367.44 392.27 418.78 Thịt heo Thị gà 232.50 248.21 264.98 282.88 302.00 322.40 344.19 367.44 392.27 418.78 3.Thịt chế biến 12,663.59 13,410.65 14,201.79 15,039.59 15,926.82 16,866.39 17,861.38 18,915.08 20,030.93 21,212.61 Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường của AXIS Bảng 3.2 Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP. HCM trong 10 năm (2011-2020) ĐVT: Tấn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng 310,895.38 326,628.62 344,307.28 365,004.93 390,637.80 424,643.27 473,205.57 547,470.02 667,543.17 869,719.11 1.Thịt tươi 265,979.07 277,948.13 290,455.79 303,526.30 317,184.99 331,458.31 346,373.94 361,960.76 378,249.00 395,270.20 Thịt heo 187,702.72 196,149.34 204,976.06 214,199.98 223,838.98 233,911.74 244,437.76 255,437.46 266,932.15 278,944.10 Thịt gà 78,276.35 81,798.79 85,479.73 89,326.32 93,346.01 97,546.58 101,936.17 106,523.30 111,316.85 116,326.11 2.Thịt đông lạnh 3,915.87 5,712.22 8,820.93 14,286.80 23,996.00 41,354.44 72,513.48 128,584.08 229,636.84 411,928.28 Thịt heo 1,928.30 2,121.56 2,334.19 2,568.12 2,825.50 3,108.68 3,420.23 3,763.01 4,140.14 4,555.07 Thị gà 1,987.57 3,590.66 6,486.74 11,718.68 21,170.50 38,245.76 69,093.25 124,821.07 225,496.69 407,373.21 3.Thịt chế biến 41,000.44 42,968.27 45,030.56 47,191.82 49,456.82 51,830.52 54,318.15 56,925.18 59,657.34 62,520.62 Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường của AXIS 3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 Trên cơ sở mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2015 và tầm nhìn năm 2020 là hoàn chỉnh chuỗi cung ứng từ trang trại đến bàn ăn, trong đó D&F đóng vai trò trọng 64 yếu nhất trong chuỗi cung ứng này và kết quả dự báo sản lượng tiêu thụ tại các thị trường trọng yếu, D&F xây dựng mục tiêu hoạt động đến năm 2020 như sau: - Thị trường nội địa: Sản phẩm D&F có mặt trên bàn ăn của hầu hết mọi gia đình Việt Nam; Đưa sản phẩm của D&F ngày càng nhiều vào hệ thống siêu thị, nhà hàng (cả chiều sâu và chiều rộng), các bếp ăn tập thể, chuỗi cửa hàng và đại lý; Xây dựng thương hiệu D&F trở nên thân thiết, gần gũi với mọi người; D&F giết mổ và chế biến thực phẩm theo quy trình sản xuất hiện đại, cung ứng sản phẩm ra thị trường phù hợp với xu hướng tiêu dùng của xã hội công nghiệp hóa (nhanh, gọn, tiện dụng, ngon và an toàn). Từ đó tiến tới việc cung ứng nguồn thịt, nguồn thực phẩm an toàn cho các chợ truyền thống để góp phần thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng. Đồng thời, góp phần thực hiện chính sách của Tỉnh nhà về hạn chế việc giết mổ lậu gia súc, gia cầm trên địa bàn. - Thị trường xuất khẩu: Ngoài thị trường trong nước, D&F sẽ xuất khẩu sang các thị trường truyền thống của Việt Nam về lĩnh vực thực phẩm như Liên bang Nga, Ukraina. Đồng thời, tìm kiếm thêm một số thị trường tiềm năng khác mà sản phẩm của D&F có lợi thế cạnh tranh như Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu… - Đa dạng hóa sản phẩm và khai thác hiệu quả công suất máy móc thiết bị: Đẩy mạnh khai thác lĩnh vực chế biến thực phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra thị trường các sản phẩm phù hợp cho từng phân khúc thị trường khác nhau. Phát huy hiệu quả sử dụng nguyên liệu trong quá trình giết mổ và chế biến như sử dụng các phụ phẩm chế biến thành hàng chính phẩm, góp phần làm phong phú về chủng loại các mặt hàng thực phẩm và nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Khai thác và sử dụng máy móc thiết bị hoạt động hiệu quả, đạt công suất thiết kế. - Sử dụng nguồn nhân lực, vật lực tối ưu, khai thác tốt các lợi thế so sánh của D&F và kết quả hoạt động có lợi nhuận, hoạt động ổn định. 3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu Để đạt được mục tiêu trên, D&F phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, sau đây tác giả sử dụng một số công cụ như ma trận SWOT, QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho D&F. 65 3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược Qua phân tích môi trường kinh doanh, gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong ở Chương 2, chúng ta có thể đề ra các chiến lược thông qua việc liệt kê các yếu tố và phân tích ma trận SWOT như sau: Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F SWOT Các cơ hội (O) O1: Dân số tăng, nhu cầu sử dụng thực phẩm tăng theo. O2: Chất lượng cuộc sống được cải thiện nên khách hàng càng quan tâm đến chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm và sự tiện lợi. O3: Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến rất lớn. O4: Công nghệ sản xuất và chế biến thực phẩm ngày càng phát triển. O5: Xu huớng mua sắm của người tiêu dùng tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ đang phát triển. O6: Nhu cầu ăn uống của ngành du lịch, thương mại có xu hướng gia tăng nên có nhu cầu cao về sản phẩm tiện lợi, an toàn. O7: Môi trường luật pháp ngày càng hoàn thiện là thuận lợi cho D&F. Các đe dọa (T) T1: Sức hấp dẫn của ngành chế biến thực phẩm đang thu hút nhiều nhà đầu tư, họ đầu tư ngày càng quy mô hơn và chuẩn bị kỹ hơn cho các hoạt động kinh doanh của mình. T2: Do mua bán trả gối đầu nên dễ bị mất vốn hoặc bị chiếm dụng vốn. T3: Khó giữ chân những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm. T4: Người tiêu dùng có thói quen sử dụng thịt nóng, không bảo quản lạnh. T5: Tình trạng giết mổ lậu vẫn tồn tại. T6: Bệnh dịch tràn lan, chi phí thú y tăng cao. T7: Thịt và sản phẩm từ thịt ngoại nhập tràn vào Việt Nam ngày càng nhiều. Các điểm mạnh (S) S1: Máy móc, dây chuyền hiện đại theo công nghệ mới nhất của Châu Âu. S2: Được sự hỗ trợ mạnh về tài chính từ Tổng công ty. S3: Địa điểm nhà máy ngay Kết hợp S-O 1. S1→S6 + O1→O3, O5→ O7: Đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ, gia tăng năng suất sản xuất, phát huy các hoạt động R&D, Makerting, nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường. Kết hợp S-T 1. S2, S4, S5, S6 + T1, T2, T4, T7: Củng cố và mở rộng hệ thống kênh phân phối; nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. → Chiến lược kết hợp về 66 vùng chăn nuôi lớn nhất của Đông Nam Bộ. S4: D&F gần các khu công nghiệp và cách TP.HCM (thị trường tiêu thụ lớn) không xa. S5: Nhà cung cấp nguyên liệu và khách hàng tiêu thụ sản phẩm xem như sẵn có (do D&F là đơn vị trực thuộc Tổng công ty). S6: Đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi, trình độ tay nghề ngày càng cải thiện. → Chiến lược thâm nhập thị trường 2. S1, S2, S4→S6 + O1→O6: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nhằm cho ra đời các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và thực hiện đa dạng hóa sản phẩm. → Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm phía trước Các điểm yếu (W) W1: Khó thu hút chuyên gia ở những vị trí then chốt và công nhân lành nghề. W2: Chưa tạo dựng được hình ảnh, thương hiệu; công tác nghiên cứu và phát triển thị trường (R&D) còn yếu. W3: Chưa khai thác hết công suất hoạt động của máy móc thiết bị nên đẩy giá thành sản phẩm lên cao. W4: Sự phối hợp trong quản trị và sản xuất chưa tốt. Năng suất sản xuất chưa cao, tỷ lệ hao hụt và sản phẩm chưa đạt còn nhiều. W5: Chưa xây dựng được vùng nguồn nguyên liệu cho sản xuất để chủ động nguồn hàng khi cần thiết. W6: Mức độ linh hoạt về giá không cao so với độ nhạy của thị trường. Kết hợp W-O 1. W2, W4, W6 + O2→O6: Ứng dụng các thành tựu khoa học và công nghệ chế biến thực phẩm vào hoạt động sản xuất kinh doanh; đầu tư xây dựng thương hiệu và nỗ lực đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. → Chiến lược phát triển thị trường Kết hợp W-T 1. W3, W5 + T1, T2, T5, T6: Xây dựng vùng nguyên liệu nhằm kiểm soát chặt chẽ về chất lượng và chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh. → Chiến lược kết hợp về phía sau 2. W1→W4, W6 + T1, T3, T7: Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ và có chính sách đãi ngộ cho người lao động; thực hiện liên kết kinh doanh và gia công sản xuất để phát huy tối đa năng suất của máy móc thiết bị. → Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công 3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 67 3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O • Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược giá: Mục tiêu của D&F hiện nay là gia tăng sản lượng và mở rộng thị trường, do đó chiến lược giá của D&F phải hướng vào thị trường, luôn theo sát giá cả thị trường và giá cả của đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh giá cho phù hợp một cách nhanh - nhạy nhất. Chiến lược giá phù hợp nhất để phát triển thị trường là chiến lược giá cạnh tranh (thấp), nên D&F cần tạo cho mình hình ảnh giá bán cạnh tranh nhưng chất lượng sản phẩm vẫn đảm bảo, qua đó sẽ đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ. Các yếu tố tác động đến giá cả của sản phẩm bao gồm các yếu tố bên trong như chi phí nguyên vật liệu, chi phí khấu hao, chi phí nhân công, chi phí quản lý... và các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, tâm lý tiêu dùng... Vì vậy, D&F cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến chính sách giá thành sản phẩm của mình để từ đó đưa ra được chiến lược giá khả thi. - Chiến lược chiêu thị: D&F cần thường xuyên triển khai các chương trình chiêu thị theo từng vùng, từng phân khúc thị trường hoặc từng nhóm khách hàng để đẩy mạnh tiêu thụ và giành thị phần. Do đó, tùy theo triển vọng của từng sản phẩm và tùy theo đối tượng khách hàng mà chương trình chiêu thị được thực hiện phù hợp. Đối với phân khúc thị trường là siêu thị - phân khúc thị trường chính của D&F hiện nay, cần đẩy mạnh công tác quan hệ (public relations) hơn nữa và có những hỗ trợ thích hợp nhằm duy trì và phát huy vị thế của sản phẩm D&F đối với phân khúc này. Đây chính là yếu tố giúp ngăn chặn các sản phẩm cạnh tranh chen chân vào. Công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường phải được D&F quan tâm nhiều hơn và thực hiện thường xuyên theo định kỳ và đột xuất. Đội ngũ bán hàng phải đào tạo và thực hiện công việc chuyên nghiệp, thường xuyên chăm sóc khách hàng sao cho mối quan hệ giữa nhà cung ứng và khách hàng ngày thân thiện và gần gũi, đây cũng là cơ sở để D&F sản xuất các sản phẩm mới dễ thâm nhập thị trường. D&F cần phối hợp với các cơ quan Nhà nước về an toàn vệ sinh thực phẩm, thú 68 y để tuyên truyền người tiêu dùng sử dụng sản phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn, qua đó khuếch trương được thương hiệu và sản phẩm D&F. Khuyến mãi là một vũ khí được các đối thủ cạnh tranh cũng như D&F sử dụng quyết liệt với chiêu thức giảm giá cho các nhà phân phối để thúc đẩy họ tìm khách hàng mới hay khuyến mãi giảm giá bằng ngay chính sản phẩm để tăng lợi nhuận, kích thích các kênh phân phối. Việc khuyến mãi cần phải có chiến lược phù hợp sao cho đảm bảo chi phí của mình, đồng thời gia tăng sản lượng bán hàng. Đối với đối tượng khách hàng gián tiếp (siêu thị, đại lý), D&F thực hiện khuyến thị ưu tiên theo phương thức khách hàng mua hàng được tặng sản phẩm. Đối với đối tượng khách hàng trực tiếp (chuỗi cửa hàng D&F), D&F thực hiện chương trình khuyến thị ưu tiên giảm giá hơn là tặng quà sản phẩm. Ngoài ra, D&F cần tham gia các sự kiện triển lãm, hội chợ... là nơi tập trung giới thiệu sản phẩm của mình nhất là đối với sản phẩm mới, nhằm duy trì hình ảnh và sản phẩm D&F với khách hàng, đồng thời tạo được các mối quan hệ mới, các khách hàng tiềm năng. Kinh nghiệm cho thấy rằng, phục vụ khách hàng sao cho họ cảm thấy việc họ mua hàng của D&F là sự lựa chọn đúng đắn thì họ sẽ thường xuyên lui tới và mua hàng nhiều hơn, và đây chính là những khách hàng thường xuyên (hay còn gọi là khách hàng thân thiện), nếu D&F có nhiều khách hàng thân thiện thì công việc kinh doanh chắc chắn thành công. • Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm phải dựa trên cơ sở nhu cầu của thị trường và điều kiện của doanh nghiệp sao cho chúng mang lại hiệu quả cho hoạt động doanh nghiệp, cụ thể D&F có thể xem xét, lựa chọn hoặc kết hợp những yếu tố sau để thực hiện: - Trước hết, ở những tỉnh, thành phố lớn như TP. HCM, Đồng Nai. Người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng sử dụng thực phẩm theo tác phong công nghiệp, đó là những thực phẩm có cách chế biến thuận tiện, đơn giản, giảm bớt các thao tác chế biến ở gia đình, chẳng hạn như chỉ cần làm nóng lại thực phẩm là có thể ăn ngay. D&F nghiên cứu thị trường và sản xuất những sản phẩm đáp ứng thị hiếu và nhu cầu 69 của người tiêu dùng trước xu thế công nghiệp hóa, hiện đại hóa Do vậy, D&F cần nghiên cứu sản xuất thực phẩm chế biến nhiều hơn nữa như từ thịt làm thành các sản phẩm đồ hộp, xúc xích, lạp xưởng… thay vì chỉ bán thịt tươi sống là chủ lực. - Nghiên cứu ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất, chế biến tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, điều này rất có ý nghĩa đối với D&F, bởi vì hiện nay D&F giết mổ và cung ứng thịt heo tươi, thịt gà tươi, nên dư thừa rất nhiều phụ phẩm. Đối với quá trình giết mổ gà, khi pha lóc thành các sản phẩm chính như ức gà, đùi gà, cánh gà,.. còn lại các phụ phẩm như đầu - cổ và nội tạng hiện được bán với giá không cao hoặc đối với quá trình giết mổ heo, khi pha lóc thành các sản phẩm chính gồm thịt thăn, thịt vai, nạc dăm, cốt lếch, sườn,... còn lại đầu, nọng, xương và nội tạng là thứ phẩm có giá bán không cao. Như vậy, D&F có thể nghiên cứu sử dụng những nguyên liệu là phụ phẩm từ gà, heo sau khi pha lóc để chế biến thành chính phẩm sẽ góp phần nâng cao giá trị cho sản phẩm và mang lại hiệu quả thiết thực cho hoạt động của D&F và người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn trong việc sử dụng sản phẩm. 3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) - Củng cố thị trường truyền thống: Tiếp tục duy trì và phát triển kênh phân phối là hệ thống các siêu thị: BigC, Co.op Mart, Metro, Vinatex… Đây là kênh phân phối chủ lực hiện nay của D&F, chiếm 90% sản lượng. - Mở rộng kênh phân phối: Gia tăng và phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý của D&F trong và ngoài tỉnh. Các cửa hàng cần chọn tại các vị trí thuận lợi giao thông, giúp người tiêu dùng trực tiếp thuận tiện trong việc đi – lại mua hàng cũng như dễ quảng bá, nhận diện hình ảnh và sản phẩm của D&F. Đây là kênh phân phối hiện nay D&F đã triển khai nhưng chỉ với quy mô nhỏ, chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ. - Phát triển hệ thống kênh phân phối mới: + Thị trường nội địa: D&F phân phối trực tiếp cho phân khúc thị trường là những khách hàng trực tiếp tiêu thụ với số lượng lớn hoặc đòi hỏi nghiêm ngặt về an toàn vệ sinh và chất lượng thực phẩm như bếp ăn tập thể tại các khu công nghiệp, khách sạn, nhà hàng, bệnh viện, trường học. 70 + Thị trường xuất khẩu: D&F tìm kiếm các nhà phân phối ở nước ngoài để phân phối sản phẩm D&F, bước đầu tại những nước là thị trường mục tiêu của D&F (Nga, Nhật, Hàn Quốc, Châu Âu và Mỹ), mỗi nước có từ hai đến năm nhà phân phối của D&F. - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Thông qua kênh phân phối cho thị trường xuất khẩu, giúp D&F nâng cao chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm cao hơn, nghiêm ngặt hơn và chất lượng sản phẩm ổn định. Qua đó, D&F sẽ cung ứng sản phẩm ra thị trường nội địa đạt tiêu chuẩn tương đương thị trường xuất khẩu, điều này dẫn đến sản phẩm của D&F tại thị trường nội địa có thể cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu vào Việt Nam. 3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật về công nghệ thông tin và vật liệu xây dựng hiện nay để thực hiện chiến lược phát triển thị trường. - Xây dựng trang web vừa giới thiệu sản phẩm vừa có chức năng cho khách hàng đặt hàng qua mạng. - Hiện nay việc phát triển kênh phân phối bán lẻ tại các đô thị lớn khó khăn nhất là tìm mặt bằng làm cửa hàng, vấn đề này có thể giải quyết được nhờ vật liệu xây dựng, chỉ cần địa điểm khoảng 5-10m2 là có thể làm cửa hàng lạnh để phân phối sản phẩm của D&F trực tiếp cho người tiêu dùng. Hiện nay trên thị trường có nhiều loại vật liệu như composit vừa nhẹ, bền, đảm bảo giữ nhiệt tốt... có thể làm các cửa hàng lưu động đặt tại các vị trí thuận lợi về giao thông, cần thiết có thể di chuyển đi nơi khác, nên không mất chi phí đầu tư mặt bằng mỗi khi di chuyển địa điểm như truyền thống, và không phải thận trọng về lựa chọn địa điểm, đầu tư mặt bằng. Điều này giúp D&F có thể dễ dàng phát triển kênh phân phối bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng tại đô thị lớn nhất là TP.HCM. 3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T • Chiến lược kết hợp về phía sau Hiện nay, ngày càng có nhiều dịch bệnh đặc biệt là các dịch bệnh trên vật nuôi, gia súc, gia cầm rất phức tạp và khó kiểm soát, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thực phẩm nếu nguyên liệu đầu vào không được kiểm soát sẽ ảnh hưởng 71 đến sức khỏe con người. Để quản lý và kiểm soát được vấn đề này, Tổng công ty đã lên kế hoạch đầu tư khép kín chuỗi chăn nuôi – sản xuất, chế biến – phân phối theo mô hình “từ trang trại đến bàn ăn”. Với chuỗi khép kín này, D&F đóng vai trò là một mắt xích quan trọng trong chuỗi, do vậy D&F phải tích cực đôn đốc Tổng công ty sớm hoàn thiện mô hình này. Đây là cơ sở giúp D&F có được nguồn nguyên liệu chất lượng, an toàn và góp phần chủ động về nguyên liệu cho hoạt động sản xuất. Bên cạnh việc sử dụng nguyên liệu từ các thành viên trong chuỗi, D&F phải có phương án xây dựng vùng nguyên liệu riêng để sử dụng nguyên liệu sạch nhằm chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh, tránh trường hợp khi đơn vị cung ứng nguyên liệu của Tổng công ty gặp sự cố thì D&F cũng ngưng hoạt động (ảnh hưởng theo hiệu ứng dây chuyền). Quy mô về vùng nguyên liệu riêng chiếm khoảng 20-30% sản lượng tiêu thụ của D&F. Việc xây dựng vùng nguyên liệu riêng của D&F có thể thực hiện theo một số hình thức sau: - Hợp tác với các trang trại chăn nuôi đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và có con giống, thức ăn và quy trình chăn nuôi được kiểm soát chặt chẽ để mua nguyên liệu. - Hợp đồng với các Trang trại, Công ty chăn nuôi có trang trại đạt tiêu chuẩn và có kinh nghiệm để chăn nuôi gia công cho D&F. • Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công Chiến lược liên kết kinh doanh được thực hiện nhằm phát huy lợi thế so sánh của các bên. Chiến lược thực hiện gia công nhằm khai thác và phát huy tối đa nguồn nhân lực, vật lực của D&F. Sau 03 năm hoạt động, sản lượng sản xuất trung bình của D&F chỉ đạt hơn 10% công suất thiết kế (chỉ tính cho 1 ca: 8 giờ/ngày, nếu làm việc 3ca/ngày thì công suất chỉ đạt được khoảng 3%). Như vậy, nhân lực, vật lực của D&F hiện nay dư thừa rất nhiều, nên hoạt động trong thời gian qua lỗ liên tục, chưa có dấu hiệu cắt lỗ và mang lại lợi nhuận, trong khi đó D&F đã đầu tư dây chuyền sản xuất được đánh giá là hiện đại nhất Đông Nam Á hiện nay là một nghịch lý. Do đó, làm thế nào để khai 72 thác hiệu quả nhân lực, vật lực (dây chuyền hoạt động đạt công suất thiết kế) thì chắc chắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F sẽ chuyển biến tích cực và có lợi nhuận. Với phân tích trên có thể ưu tiên chọn chiến lược gia công là phù hợp. 3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) Qua phân tích trên cho thấy có nhiều chiến lược có thể thực hiện, tuy nhiên việc để lựa chọn chiến lược nào tốt nhất, phù hợp nhất đối với D&F là vấn đề quan trọng. Do đó, tác giả sử dụng Ma trận QSPM để phân tích theo nhóm các chiến lược S-O và S-T, nhóm các chiến lược W-O và W-T, được tính toán chi tiết tại Điểm 6.1 và 6.2 Phụ lục 4. Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các loại chiến lược có thể lựa chọn, ta rút ra kết luận như sau: Đối với nhóm các chiến lược S-O và S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 192; chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm có TAS = 197; chiến lược kết hợp về phía trước có TAS = 162. Do đó, chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm vì có TAS = 197 là lớn nhất. Tương tự, đối với nhóm các chiến lược W-O và W-T: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công vì có TAS = 204 là lớn nhất. Tuy nhiên, trong nhóm các chiến lược này thì chiến lược phát triển thị trường cũng có TAS = 197 bằng điểm với chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm nên cũng là chiến lược được lựa chọn. Tóm lại, qua việc phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có 3 chiến lược được lựa chọn là: chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; và chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công. Nhưng Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công là quan trọng nhất đối với D&F hiện nay và theo tác giả đề xuất ưu tiên lựa chọn chiến lược này để thực hiện trong giai đoạn 2011 – 2020 và cũng vì đây là chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất trong nhóm các chiến lược. 3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn 73 3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F với các nội dung cơ bản sau: - Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (thay vì đơn vị phụ thuộc Tổng công ty, thiếu chủ động và sáng tạo). - Cơ cấu tổ chức, khi D&F độc lập thì trở thành Công ty TNHH Một thành viên, chủ sở hữu D&F là Tổng công ty. Vì D&F là Công ty TNHH MTV nên theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức cấp cao theo một trong hai hình thức sau: + Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên. + Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc và Kiểm soát viên. Theo tác giả đề xuất chọn cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên là phù hợp với tính chất ngành nghề đặc thù của D&F là có thể quyết định nhanh trong các vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, trong khi đó mô hình tổ chức theo Hội đồng thành viên rất khó ra quyết định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường chỉ họp theo định kỳ mỗi năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất). - Bộ máy điều hành cũng được sắp xếp lại theo hướng tăng cường công tác Marketing, chuyên môn hóa cao hơn cho Phòng Kinh doanh. - Sơ đồ tổ chức bộ máy của D&F sau khi tái cấu trúc được mô tả tại Điểm 2 Phục lục 6. 3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự - Các vị trí chủ chốt được tuyển dụng công khai theo hình thức cạnh tranh. Mỗi vị trí chủ chốt có tối thiểu một người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân sự chủ chốt khi nghỉ hoặc chuyển công tác hoặc lệ thuộc quá nhiều vào một người. - Có chính sách tập huấn, đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, bổ sung các kỹ năng và cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực. Xem nhân lực là tài sản của mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng và khai thác hiệu quả. Tuyển chọn những người có khả năng làm việc lâu dài gửi cho đối tác đặt gia 74 công đào tạo hoặc cùng làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm. Đây là những người làm hạt nhân có thể tiếp cận về kỹ thuật và chiến thuật kinh doanh của đối tác, sau này đào tạo và tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực của D&F. - Tăng cường nhân sự cho công tác thị trường và kinh doanh. - Xây dựng cơ chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương và các chế độ thù lao tương xứng với công sức đóng góp của họ. Qua đó, giúp D&F có thể thu hút và xây dựng được nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của D&F. - Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho những đối tượng này. 3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác Mặc dù chiến lược đã lựa chọn là gia công nhưng chọn đối tác hợp tác (là ai, ở đâu...) là quyết định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công của chiến lược. Do vậy, sau đây tác giả phân tích và đề xuất lựa chọn đối tác gia công: • Đối tác gia công nước ngoài: - Ưu điểm: + Vốn mạnh, thương hiệu uy tín. + D&F có thể học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị trường và bán hàng của đối tác. + Tìm hiểu và học tập các mô hình sản xuất kinh doanh của nước sở tại của đối tác để đưa vào áp dụng tại D&F và Việt Nam. + Có thêm nhiều cơ hội hợp tác mới, trên cơ sở lợi thế so sánh riêng của D&F và của Đồng Nai, Việt Nam với nước ngoài. + Uy tín và thương hiệu của D&F được tăng thêm. + Tác phong làm việc của lãnh đạo và công nhân D&F được cải thiện theo phong cách công nghiệp và chuyên nghiệp như đối tác. + D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất khẩu. + D&F có thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cao cấp... tiệm cận với các sản phẩm nước ngoài. + Nguồn nhân lực được phát triển tốt. 75 - Hạn chế: + Tìm kiếm đối tác khó, do vậy D&F sử dụng các đơn vị môi giới, tư vấn. + Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm hiểu và lựa chọn đối tác. + Không cùng ngôn ngữ, văn hóa cũng là những yếu tố ảnh hưởng suốt quá trình hợp tác. • Đối tác gia công trong nước: - Ưu điểm: + Cùng ngôn ngữ, đi lại thuận tiện, dễ liên lạc và dễ dàng hiểu lẫn nhau. + Các bên có thể đi đến ký hợp đồng nhanh (không mất nhiều thời gian). + Không xung đột văn hóa. - Hạn chế: + D&F khó phát triển thị trường trong nước, vì họ đã cạnh tranh với chính sản phẩm của D&F. + Không học tập kinh nghiệm nhiều từ đối tác. + Những thay đổi của D&F không đáng kể. • Đề xuất chọn đối tác: Qua phân tích trên, tác giả đề xuất chọn đối tác là nước ngoài do những hạn chế của đối tác nước ngoài về văn hóa thì có biện pháp khắc phục được, các hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn trong thời gian đầu và nếu được hợp tác gia công cho đối tác nước ngoài thì D&F có thể phát triển và trưởng thành hơn nhiều mặt kể cả bên trong, bên ngoài và từ kỹ thuật đến kinh doanh. 3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn - Hiệu quả kinh tế: Về hiệu quả kinh doanh, mặc dù hiện nay D&F hoạt động chỉ đạt trung bình khoảng 10% công suất thiết kế (chỉ tính 1 ca/ngày), nhưng phải gánh tất cả các khoản chi phí đặc biệt là các khoản chi phí cố định hoặc xem như cố định như chi nhân công, quản lý, khấu hao... Như vậy, nếu D&F hoạt động đạt 100% công suất thiết kế của hệ thống thì xem như tiết kiệm được 90% các khoản chi cố định. Để tiện tính toán, tác giả chỉ sử dụng 3 khoản định phí cơ bản gồm chi phí nhân công, quản lý và khấu hao, đồng thời để tính toán đơn giản xem như các khoản khác không biến động. 76 Bảng 3.4 Tính toán các khoản định phí cơ bản ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 A Tổng chi phí 78.213 158.002 143.572 1 a. Chi phí nhân công 2.175 3.235 2.727 2 Tỷ lệ Chi nhân công/Tổng chi: (a)/(A) 2,78% 2,05% 1,90% 3 b. Chi phí khấu hao tài sản cố định 6.185 11.325 10.122 4 Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) 7,91% 7,17% 7,05% 5 c. Chi phí quản lý 6.287 9.759 8.895 6 Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) 8,04% 6,18% 6,19% d. Tổng định phí (a+b+c) 14.647 24.319 21.744 Tỷ lệ: (d)/(A) 18,73% 15,39% 15,14% B Kết quả hoạt động (Lãi/lỗ) (16.661) (36.861) (12.827) C Chi phí cố định tiết kiệm được sau khi thực hiện gia công: (d) x 90% 13.182 21.887 19.570 D Hiệu quả hoạt động: (C) + (B) (3.479) (14.974) 6.743 Qua Bảng 3.4 cho thấy trong cùng điều kiện hoạt động như nhau, nếu D&F có kế hoạch kinh doanh từ đầu và thực hiện chiến lược gia công ngay từ đầu thì đến năm 2010 (năm thứ 3 hoạt động) D&F đã có lợi nhuận. Và nếu D&F thực hiện gia công với năng lực hoạt động đạt 100% công suất thì hàng năm D&F tiết kiệm tối thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6). Với giả định từ năm 2011 trở đi D&F không cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động như năm 2010) và thực hiện chiến lược gia công như tác giả đề xuất thì tối thiểu lợi nhuận hàng năm là gần 7 tỷ đồng, chưa tính các lợi ích khác; và nếu D&F tổ chức hoạt động 3 ca/ngày thì lợi nhuận hàng năm là 21 tỷ đồng. Theo đó, các chỉ số tài chính cơ bản được tính như sau: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60% Các chỉ số trên cao hơn chi phí cơ hội tối thiểu (lãi suất ngân hàng trung bình 77 12%/năm), nên có thể khẳng định phương án thực hiện chiến lược gia công theo đề xuất trên hoàn toàn khả thi về mặt kinh tế. - Mặt khác, khi thực hiện gia công thì những khoản định phí này được phân bổ sẽ làm giá thành sản phẩm hạ và giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo đó D&F có cơ hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây chính là Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược giá trình bày tại Điểm 3.3.2.1). Sản phẩm của D&F sản xuất xem như được tiếp cận một phần với thị trường nước ngoài và có khả năng xuất khẩu sản phẩm, đồng thời sản phẩm được sản xuất đa dạng hơn (xem như thực hiện một phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm – trình bày tại Điểm 3.3.2.1 và Điểm 3.3.2.3). Thương hiệu D&F và hình ảnh sản phẩm của D&F được nâng cao. Khả năng tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác, đầu tư mới rất nhiều. - Hiệu quả xã hội: Do gia công cho nước ngoài, nên doanh thu gia công bằng ngoại tệ sẽ góp phần trong việc thu ngoại tệ cho Nhà nước. Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực của D&F được nâng cao hơn. Thông qua hợp tác với đối tác nước ngoài, cán bộ và công nhân viên D&F được giao lưu với văn hóa nước ngoài, đồng thời cũng giới thiệu một phần văn hóa Việt Nam ra nước bạn. Văn hóa kinh doanh của D&F sẽ được đổi thay theo hướng tích cực và mang tác phong công nghiệp. 3.5. Kiến nghị 3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) - Hiện nay nước ta làm nông nghiệp chiếm 80% dân số, trong khi đó ngành nông và chăn nuôi có nguy cơ “thua ngay trên sân nhà” sau khi Việt Nam mở cửa thị trường nông nghiệp, thực phẩm theo cam kết khi gia nhập WTO. Do đó, kiến nghị Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu là Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Y tế), ban hành các chủ trương, chính sách sao cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngành nông nghiệp, chăn nuôi trong nước theo kịp các nước trong Khu vực và tiến đến theo kịp các nước có ngành chăn nuôi phát triển, được như vậy thì các đơn vị sản 78 xuất chế biến và cung ứng thực phẩm mới có khả năng cạnh tranh và đưa sản phẩm thực phẩm Việt Nam ra thị trường thế giới, đây cũng là khẳng định lợi thế so sánh của Việt Nam so với các nước trong Khu vực về ngành nông nghiệp và chăn nuôi Việt Nam; - Kiến nghị Nhà nước có chiến lược phát triển ngành chăn nuôi phát triển song song với ngành nông nghiệp. Hiện nay, Việt Nam là nước xuất khẩu gạo đứng thứ hai trên thế giới, như vậy Nhà nước cũng có quy hoạch và chiến lược phát triển ngành chăn nuôi sao cho sau 10 hoặc 20 năm nữa ngành chăn nuôi Việt Nam nằm trong tóp 5 năm trên thế giới, theo đó ngành chế biến thực phẩm cũng sẽ phát triển theo. 3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) - Chỉ đạo các cơ quan chức năng liên quan tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra; Đối với tỉnh Đồng Nai thực hiện nghiệm túc Quyết định số 03/QĐ-UBND ngày 10/01/2008 của UBND tỉnh Đồng Nai về việc vận chuyển - buôn bán động vật và sản phẩm động vật. - Đề nghị các cấp chính quyền và cơ quan thú y tại các địa phương tổ chức thực hiện nghiêm túc theo hướng dẫn của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về kiểm dịch, kiểm soát vận chuyển heo, sản phẩm từ heo tại Công văn số 1429/BNN- TY ngày 17/5/2010. Theo đó, vừa tăng cường công tác phòng chống dịch, vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ sở chăn nuôi không nhiễm bệnh được vận chuyển lưu thông heo giống và heo thịt để tiêu thụ. - Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục để người dân và các tiểu thương không giết mổ lậu hoặc từ chối sử dụng thịt từ giết mổ lậu, sản phẩm chế biến từ thịt không có nguồn gốc nhằm đảm bảo sức khỏe và quyền lợi của người tiêu dùng. 3.5.3. Đối với D&F - Chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xuất trên (gia công) mang tính chất định hướng là chính, để thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều yếu tố (giá gia công, sản lượng gia công, phương thức....) chứ không đơn thuần cứ gia công là được. Do đó, trước khi áp dụng D&F phải tính toán và xem xét kỹ các yếu tố liên quan, từ đó tính toán và phân tích vấn đề sao cho phù hợp với điều kiện của mình 79 mới thành công; Đồng thời trong quá trình thực hiện phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh kịp thời. - Với chiến lược tác giả đề xuất là thực hiện gia công, nhằm khai thác hết công suất thiết kế dây chuyền, máy móc thiết bị. Tuy nhiên, về lâu dài D&F có kế hoạch sao cho ngày càng nâng sản lượng sản xuất của mình và giảm sản lượng gia công, để sau một thời gian nào đó (khoảng 5 – 7 năm) thì tự sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường (không thực hiện gia công nữa hoặc gia công một tỷ lệ nhỏ). Làm được như vậy thì D&F mới thực sự là một đơn vị có tên tuổi trên thị trường, theo đó thương hiệu D&F mới thực sự có uy tín. Tóm lại, thông qua sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu và dự báo thị trường, tác giả xây dựng các chiến lược mà D&F có thể thực hiện, đồng thời sử dụng công cụ ma trận SWOT phân tích các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T cũng như sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho D&F. Theo đó, tác giả đã phân tích, tính toán và đề xuất chọn giải pháp gia công, đề xuất giải pháp triển khai thực hiện chiến lược gia công đó là “gia công cho nước ngoài”, tính toán hiệu quả giải pháp gia công cho nước ngoài. Ngoài ra, tác giả cũng kiến nghị các cơ quan Nhà nước, Tổng công ty các vấn đề liên quan giúp cơ chế, chính sách hoàn thiện hơn thì hoạt động của D&F sẽ thuận lợi hơn. 80 KẾT LUẬN Theo xu hướng phát triển chung, nhu cầu thực phẩm an toàn của nước ta nói riêng và trên thế giới nói chung ngày càng tăng và được quan tâm hơn, nên nhiều nhà đầu tư đã và đang quan tâm đến lĩnh vực sản xuất, chế biến, phân phối sản phẩm an toàn. Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm có dây chuyền sản xuất hiện đại để sản xuất sản phẩm an toàn trong giai đoạn hiện nay là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thị trường và định hướng phát triển của Chính phủ và tỉnh Đồng Nai. Tuy nhiên, để D&F hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi D&F phải lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của đơn vị trong từng thời kỳ cụ thể. Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F) ra đời đáp ứng một phần nhu cầu thực phẩm an toàn ngày càng cao của người tiêu dùng hiện nay là đặt chất lượng lên hàng đầu, đó cũng chính là tiêu chí hoạt động của D&F. D&F ra đời đã cung ứng ra thị trường một số sản phẩm, giúp người tiêu dùng có thêm một kênh sản phẩm an toàn, đảm bảo sức khỏe. Tuy nhiên, hiện nay D&F sở hữu dây chuyền sản xuất và chế biến thực phẩm hiện đại nhưng chưa hoạt động hết công suất, nên kết quả hoạt động trong những năm qua lỗ liên tục. Do đó, D&F đang cơ cấu và tổ chức lại hoạt động sản xuất nhằm cắt lỗ và chuyển sang có lợi nhuận trong những năm tới nhưng vẫn đảm bảo mục đích ban đầu đó là: - Tỉnh Đồng Nai có một Nhà máy chế biến thực phẩm thịt tươi sống và thực phẩm chế biến từ thịt, sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ (heo, gà) giúp người chăn nuôi Đồng Nai tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn, đồng thời cung ứng ra thị trường sản phẩm sạch, an toàn và đảm bảo sức khỏe cho người dân; - D&F đóng vai trò quan trọng để thực thi chiến lược của Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai về chuỗi cung ứng thực phẩm theo hướng trọn gói “từ trang trại đến bàn ăn”.