Công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong
Công ty:
- Thường xuyên tổchức cho người lao động học tập nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ.
- Nâng cao năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm, giảm thấp mọi chi phí
quản lý và lưu thông, nâng cao hiệu quảkinh doanh và tăng thu nhập cho
người lao động.
- Có chế độkhen thưởng, động viên kịp thời những cá nhân, đơn vịcó nhiều
thành tích đóng góp cho Công ty nhằm đảm bảo quyền lợi thiết thực của
người lao động.
- Phối hợp cùng các tổchức cộng đoàn và các tổchức đoàn thểquần chúng
khác thực hiện đầy đủcác chế độ, quyền lợi cho người lao động.
82 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 1689 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
c phục những điểm yếu về quản lý, nguồn lực tài chính, tăng
tính linh hoạt nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh, sự khan hiếm của nguồn
cung cấp vật tư, để từ đó khai thác các cơ hội một cách tốt nhất.
3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong
Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ
Đức kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố
bên trong cho Công ty như sau:
Bảng 3.5. Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
STT Các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu
Mức độ
quan trọng Phân loại
Điểm quan
trọng
1 Thương hiệu sản phẩm 0.15 3 0.45
2 Chất lượng sản phẩm 0.15 2 0.30
3 Thị phần 0.15 3 0.45
4 Khả năng nguồn nhân lực 0.15 3 0.45
5 Khả năng tài chính 0.10 2 0.20
6 Khả năng quản lý 0.15 2 0.30
7 Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị 0.10 2 0.20
8 Vị trí địa lý 0.05 3 0.15
Tổng cộng: 1.00 2.50
Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta có nhận xét: Tổng số điểm
quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong là 2,50, điều này chứng tỏ năng lực
của Công ty chỉ ở mức độ trung bình, Công ty không có điểm mạnh nào nổi trội,
trái lại một số yếu tố quan trọng như khả năng quản lý và năng lực tài chính lại nằm
ở vị trí yếu kém. Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối
của Công ty là: Thương hiệu lâu năm, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh
nghiệm và có một vị trí thuận lợi. Bên cạnh đó yếu kém nhất vẫn là yếu tố quản lý,
năng lực tài chính, công nghệ sản xuất, để phát triển công ty phải phát huy các lợi
thế và khắc phục những yếu kém nội tại của mình.
- 48 -
3.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm máy biến áp và tình hình kinh
doanh hiện tại trên thị trường, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia chúng ta có
thể thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cho Công ty như sau:
Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức
Công ty CP
Cơ điện Thủ
Đức (EMC)
Cty Thiết bị
điện 4
(THIBIDI)
Cty CP thiết
bị điện Đông
Anh
Công ty
TNHH ABB
Việt Nam
Cty Thiết bị
điện Cẩm
Phả
Công ty
TNHH
Hanaka
TT Các yếu tố
đóng góp vào
thành công
trong cạnh
tranh
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Thương hiệu 0.20 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4
2 Chất lượng
sản phẩm 0.20 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 2 0.4 2 0.4
3 Thị phần 0.10 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
4 Khả năng cạnh tranh về giá cả 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32
5
Dịch vụ bán
hàng và hậu
mãi
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
6
Mối quan hệ
với khách
hàng
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
7 Khả năng quản lý 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8
Khả năng
nguồn nhân
lực
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1
9 Nguồn lực tài
chính 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 4 0.2 2 0.1 3 0.15
10 Công nghệ sản
xuất 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 2 0.1 3 0.15
11 Lợi thế vị trí
địa lý 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Tổng cộng: 1.00 2.62 3.37 2.65 3.21 2.29 2.5
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta có nhận xét như sau: Có hai Công ty có số
điểm quan trọng trong hình ảnh cạnh tranh ở mức khá đó là các Công ty: Công ty
Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI) và Công ty TNHH ABB. Số Công ty còn lại
trong đó có cả Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức hình ảnh cạnh tranh chỉ ở mức
trung bình.
- 49 -
- Tất cả 06 đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp đều có tiềm lực để phát
triển và tương lai có thể trở thành những đơn vị hàng đầu trong lãnh vực sản xuất
kinh doanh máy biến áp.
- Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức chính là
Công ty Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI), Công ty ABB và Công ty CP thiết bị
điện Đông Anh.
- Lợi thế cạnh tranh tương đối của Công ty đó là cạnh tranh về giá, thị phần
sẵn có, khả năng bán hàng, nguồn nhân lực và vị trí địa lý thuận lợi.
- Công ty cần phải nâng cao hình ảnh cạnh tranh bằng việc khắc phục các yếu
kém của mình.
3.3.4. Ma trận SWOT
Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình hoạt động
kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua, chúng ta có thể thiết lập ma trận
SWOT cho Công ty như Bảng 3.7.
Các yếu tố môi trường bên trong:
Điểm mạnh (Strong):
- S1: Đã có thương hiệu lâu năm trên thị trường: Mặc dù không có thương
hiệu mạnh như Công ty THIBIDI, ABB nhưng Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức
là một trong những đơn vị có danh tiếng trong lãnh vực sản xuất và kinh doanh máy
biến áp. Hiện nay sản phẩm được lắp đặt khắp nơi trên lưới điện quốc gia và cả các
nước trong khu vực. Chính điểm mạnh này có thể giúp Công ty tiếp tục giữ vững vị
thế cạnh tranh trên thị trường.
- S2: Đã có thị phần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng
truyền thống: trải qua gần 20 năm hoạt động trong lãnh vực sản xuất kinh doanh,
Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm như đại lý, cộng tác
viên. Đồng thời cũng đã thu hút được một lượng khách hàng trung thành với sản
phẩm của Công ty. Đây là một yếu tố rất thuận lợi, chính là cơ sở và nền tảng cho
sự phát triển của Công ty.
- 50 -
Bảng 3.7. Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
Các yếu tố môi trường
bên ngoài
Các yếu tố
Môi trường bên trong
CƠ HỘI: O (PPORTUNITY)
- O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam
hội nhập và phát triển ổn định.
- O2: Nhu cầu thị trường gia tăng
liên tục.
- O3: Được sự khuyến khích sản
xuất của Nhà nước.
- O4: Khoa học công nghệ phát
triển mạnh mẽ.
ĐE DỌA: T (THREATEN)
- T1: Cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
- T2: Nguồn cung ứng và giá
nguyên vật liệu chế tạo máy
biến áp luôn biến động.
- T3: Khách hàng đòi hỏi ngày
càng cao về chất lượng
- T4: Lãi suất có nhiều biến
động
ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)
- S1: Đã có thương hiệu lâu năm
trên thị trường.
- S2: Đã có thị phần trên thị
trường
- S3: Đội ngũ CBCNV đã có
nhiều năm kinh nghiệm
- S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận
lợi cho sản xuất kinh doanh.
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - O :
Phát huy điểm mạnh để tận dụng
cơ hội
Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1,
O2, O3 → Chiến lược mở rộng
thị trường, gia tăng doanh thu
và lợi nhuận.
Kết hợp S3, S4 với O3, O4 →
Chiến lược phát triển sản xuất
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S -
T : Phát huy điểm mạnh để né
tránh nguy cơ
Kết hợp S1, S2, S3, S4 với
T1 → Chiến lược cạnh
tranh.
ĐIỂM YẾU: W (WEAK)
- W1: Chất lượng máy biến áp
chưa đồng đều, thời gian sản
xuất còn kéo dài.
- W2: Công nghệ sản xuất và
trang thiết bị còn lạc hậu.
- W3: Nguồn lực tài chính còn
eo hẹp.
- W4: Khả năng quản lý còn yếu
kém.
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - O :
Khắc phục điểm yếu để tận dụng
cơ hội
Kết hợp W1, W2, W3, W4 với
O2, O3, O4 → Chiến lược mở
rộng thị trường, gia tăng doanh
thu và lợi nhuận.
Kết hợp W2, W3, W4 với O3,
O4 → Chiến lược phát triển sản
xuất
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W -
T : Khắc phục điểm yếu để né
tránh nguy cơ
Kết hợp W1, W2, W3, W4
với T1 → Chiến lược cạnh
tranh.
Kết hợp W3, W4 với T2 →
Chiến lược quản trị nguồn
cung ứng.
Kết hợp W3, W4 với T4 →
Chiến lược tài chính.
- 51 -
- S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm trong SXKD máy biến
áp: Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh không thể có được, giúp Công ty
có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng.
- S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh: Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức Đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, là trung tâm kinh tế lớn
nhất của cả nước có nhu cầu điện cao nhất cả nước, tức là nhu cầu máy biến áp cũng
rất cao.
Điểm yếu (Weak):
- W1: Chất lượng máy biến áp chưa đồng đều, thời gian sản xuất còn kéo
dài: Qua nghiên cứu thực tế ở phần trước, chúng ta nhận thấy chất lượng máy biến
áp của Công ty chưa đáp ứng hết yêu cầu của khách hàng, vẫn còn những khiếm
khuyết về chất lượng sản phẩm, khách hàng chỉ đánh giá ở mức trung bình khá. Bên
cạnh đó thời gian sản xuất còn kéo dài do sản xuất luôn thiếu đồng bộ làm kéo dài
thời gian giao hàng và gia tăng tồn kho, đây cũng là một trong những yếu kém nhất
của các đơn vị quốc doanh ở Việt Nam hiện nay.
- W2: Công nghệ sản xuất và trang thiết bị còn lạc hậu: Mặc dù là những
đơn vị hàng đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, tuy nhiên công
nghệ sản xuất vẫn còn rất lạc hậu, hầu hết máy móc thiết bị đã cũ kỹ, lạc hậu rất cần
được đầu tư nâng cấp.
- W3: Nguồn lực tài chính còn eo hẹp: chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất
kinh doanh: Hiện nay vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ
đồng (thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hóa năm 2007). So với qui mô doanh
thu hàng năm thì số vốn này quá ít ỏi, không thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất
kinh doanh. Thực tế trong những năm qua doanh nghiệp đều nhờ vào nguồn vốn
vay từ ngân hàng, giá trị vay khá cao so với tài sản doanh nghiệp. Chính vì vậy đã
làm giảm hiệu quả kinh doanh.
- W4: Khả năng quản lý còn yếu kém: Đây là một yếu kém nhất của Công ty
hiện nay, chính sự quản lý yếu kém đã dẫn đến giá thành sản xuất cao, tồn kho
nhiều và kinh doanh không có hiệu qủa cao như mong đợi.
- 52 -
Các yếu tố môi trường bên ngoài:
Cơ hội (OPPORTUNITY):
- O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định: Trong
những năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luôn phát triển và ngày càng hội nhập
kinh tế có hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh nghiệp phát
triển. Hiện nay nhu cầu điện năng đang tăng lên rất cao làm cho nhu cầu máy biến
áp cũng tăng lên theo.
- O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong
những thời gian tới nhu cầu về điện cho sự phát kinh tế không ngừng giá tăng, kéo
theo nhu cầu về máy biến áp cũng tăng theo, đây chính là cơ hội tốt cho Công ty
phát triển trong những thời gian tới.
- O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước
rất khuyến khích ngành sản xuất thiết bị điện, trong đó có máy biến áp bằng các
chính sách bảo hộ về thuế quan
- O4: Trình độ khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ: Giúp Công ty có thể
tiếp cận và hiện đại hóa công nghệ sản xuất của mình.
ĐE DỌA: T (THREATEN):
- T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng có nhiều đơn vị tham gia
vào lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp, nên sức cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Ngoài sáu đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu ở Việt Nam đã nêu
ở phần trước, hiện nay có một số đơn vị khác ngày càng lớn mạnh và tương lai sẽ là
những đối thủ mạnh trên thị trường, như: Công ty Hoa Lâm đóng tại khu Công
nghiệp Biên Hòa, Công ty Cổ phần chế tạo máy biến áp Hà Nội, Công ty Lioa (Nhật
Linh), Công cổ phần Cơ điện Miền trung,…
- T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luôn biến
động: Nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp là những nguyên vật liệu đặc biệt, chủ
yếu là kim lọai màu và dầu biến áp, tất cả những nguyên vật liệu này có giá trị rất
cao.
- 53 -
- T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm: Đây cũng
chính là một xu thế tất yếu của cơ chế thị trường, khi kinh tế xã hội phát triển thì
những chuẩn mực về chất lượng sản phẩm cũng được nâng lên. Đối với ngành điện
Việt Nam hiện nay đang cố gắng nâng cao chất lượng điện năng, do đó cũng đòi hỏi
chất lượng thiết bị điện cũng phải nâng lên mới đáp ứng được.
- T4: Thủ tục và lãi suất Ngân hàng: Trong thời gian qua hoạt động ngân
hàng có nhiều biến động và cũng chưa ổn định. Hiện tại thủ tục vay rất khó khăn và
lãi suất cũng rất cao, yếu tố này gây nhiều khó khăn cho Công ty vốn dĩ kinh doanh
dựa vào vốn vay ngân hàng là chủ yếu.
Ta có thể xây dựng các chiến lược từ ma trận SWOT như sau:
Chiến lược mở rộng thị trường: Được hình thành từ hai nhóm kết hợp
đó là: Kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 và kết hợp giữa W1, W2, W3,
W4 với O2, O3, O4. Sự kết hợp này có thể giúp công ty tận dụng được cơ hội mở
rộng thị trường gia tăng doanh thu và lợi nhuận dựa trên cơ sở khai thác những lợi
thế về điểm mạnh như thương hiệu, khách hàng sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực,
vị trí Công ty,… và khắc phục những tồn tại yếu kém như công nghệ lạc hậu, chất
lượng sản phẩm chưa tốt, nguồn lực tài chính eo hẹp, quản lý yếu kém.
Chiến lược phát triển sản xuất: Được hình thành từ các nhóm kết hợp
đó là: Kết hợp S3, S4 với O3, O4 và kết hợp giữa W2, W3, W4 với O3, O4 . Sự kết
hợp này có thể giúp công ty phát triển được sản xuất về các mặt như năng lực sản
xuất, công nghệ sản xuất và đặc biệt là nâng cao chất lượng sản phẩm.
Chiến lược cạnh tranh: Được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: kết
hợp giữa S1, S2, S3, S4 với T1 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với T1. Sự kết
hợp này sẽ giúp Công ty nâng cao được khả năng cạnh tranh trước các đối thủ khác.
Chiến lược tài chính: Được hình thành từ nhóm kết hợp giữa W3, W4
với T4. Sự kết hợp này cho phép Công ty có thể cải thiện được tình hình tài chính
còn nhiều yếu kém như hiện nay.
- 54 -
Chiến lược quản trị nguồn cung ứng: Được hình thành từ nhóm kết
hợp giữa W3, W4 với T2. Sự kết hợp này cho phép Công ty ứng phó được với tình
hình biến động của nguồn cung ứng vật tư như trong thời gian vừa qua.
3.4. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm
2020.
Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của Công ty và
các ma trận lựa chọn chiến lược đã phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể
hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức
đến năm 2020 như sau:
3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung)
Hiện tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một trong những Công ty hàng
đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, đã có vị trí thị phần trên thị
trường, do đó Công ty có thể sử dụng “Chiến lược thách thức thị trường” (cạnh
tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường), tức là tự nâng cao năng
lực và hoàn thiện mình nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác để phát triển.
Công ty cần tập trung vào hai chiến lược cơ bản như sau:
3.4.1.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh: Dựa trên cơ sở xây dựng
thương hiệu máy biến áp của Công ty trở thành thương hiệu mạnh, bởi vì trong cơ
chế thị trường ngày nay yếu tố thương hiệu là rất quan trọng cho các doanh nghiệp,
đặc biệt đối với các sản phẩm kỹ thật cao như máy biến áp. Thương hiệu Công ty sẽ
được định vị bởi các yếu tố là: chất lượng tốt, dịch vụ hoàn hảo và giá cả vừa
phải.
3.4.1.2. Chiến lược mở rộng thị trường: Bao gồm bảo vệ thị trường hiện có và mở
rộng thị trường cả nội địa và xuất khẩu. Hiện tại Công ty đã có một thị phần tương
đối đứng ở vị trí thứ tư tại thị trường Việt Nam, đây chính là nền tảng cho sự phát
triển của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên nếu không có chiến lược bảo vệ thị
phần này thì sẽ có thể bị các đối thủ khác chiếm lĩnh, đó chính là thị trường bán lẻ
và các khách hàng lớn thuộc ngành điện Việt Nam, trong đó cần quan tâm đặc biệt
- 55 -
đến khách hàng tại các tỉnh Miền nam và nam trung bộ, là thị trường lớn nhất Việt
Nam và Công ty cũng đã có một vị thế tại thị trường này. Bên cạnh đó Công ty cũng
cần tìm khách hàng và thị trường mới, thị trường mới chính là yếu tố quan trọng
giúp cho Công ty phát triển ổn định và hạn chế được khó khăn trong trường hợp thị
trường cũ bị biến động. Chiến lược mở rộng thị trường bao gồm thị trường nội địa
và xuất khẩu sang các nước trong khu vực.
3.4.2. Các chiến lược Marketing mix:
Để thực hiện được Chiến lược chung thì Công ty cần phải thực nhiều chiến
lược chức năng cụ thể mang tính giải pháp, trong đó các chiến lược quan trọng hàng
đầu chính là các Chiến lược Marketing Mix. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và
các kết quả phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể xây dựng các chiến lược
marketing mix cho Công ty như sau:
3.4.2.1. Thị trường mục tiêu: Bao gồm cả thị trường đã có và phát triển thêm thị
trường mới. Thị trường đã có bao gồm hai loại khách hàng cơ bản đó là bán lẻ và
bán sỷ. Bán lẻ là các công ty xây lắp điện, các cơ quan xí nghiệp, hộ gia đình, tuy
bán với số lượng không nhiều nhưng giá bán lại cao… và bán sỷ chủ yếu là bán cho
các đơn vị trong ngành điện với số lượng nhiều, tuy nhiên giá thường thấp, trong đó
cần đặc biệt quan tâm đến thị trường các tỉnh phía nam và nam trung bộ. Thị trường
mới bao gồm mở rộng thêm các khách hàng nội địa và xuất khẩu sang các nước
trong khu vực.
3.4.2.2. Các chiến lược Marketing Mix: Nội dung của bốn chiến lược cơ bản của
marketing mix như sau:
Chiến lược sản phẩm (Product):
- Loại sản phẩm: Duy trì và phát triển hai loại sản phẩm chủ lực là máy biến
áp phân phối và máy biến áp truyền tải.
- Chất lượng sản phẩm: Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng thật tốt yêu
cầu khách hàng.
- Giá thành sản xuất: Hạ giá thành để tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm.
- 56 -
- Thời gian sản xuất: Rút ngắn thời gian sản xuất nhằm rút ngắn thời gian
giao hàng và tăng vòng quay của vốn lưu động.
- Số lượng sản phẩm: Căn cứ vào tình hình thực tế, trong đó phải quan tâm
đến sản xuất sản phẩm dự trữ cho công tác bán lẻ.
- Sản phẩm phụ trợ: Kinh doanh thêm mặt hàng thiết bị đi kèm máy biến áp,
như: cầu dao, máy cắt, tủ bảng điện,…
Chiến lược giá (Price):
Chiến lược định giá:
- Giá thành: Trước tiên là cần phải hạ giá thành để nâng cao tính cạnh tranh
trong công tác bán sỷ (đấu thầu) và bán lẻ.
- Cơ chế giá: Xây dựng cơ chế giá linh hoạt, áp dụng tùy theo từng loại
khách hàng, từng điều kiện cụ thể, đặc biệt là những thị trường mới.
Phương thức thanh toán: Nghiên cứu thực hiện nhiều phương thức
thanh toán để khách hàng lựa chọn. Ngày nay hệ thống ngân hàng đang phát
triển mạnh và ngày càng trợ giúp đắc lực cho các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy Công ty cũng nên nghiên cứu, chú ý đến hình thức bán
sản phẩm có sự tham gia của Ngân hàng như: Bán trả góp qua hệ thống ngân
hàng, nhờ thu, hoặc hình thức bảo lãnh thanh toán. Với các phương thức này
công ty có thể thu hồi ngay được tiền bán hàng và phù hợp với nhiều khách
hàng lẻ có ít vốn đầu tư nên có thể bán được nhiều hàng hơn. Để thực hiện
các nghiệp vụ này, các Ngân hàng sẽ đứng ra thanh toán hoặc cam kết thanh
toán một phần hoặc toàn bộ giá trị Hợp đồng cho bên bán dưới hình thức cho
bên mua vay vốn để thanh toán. Ngoài ra cũng cần phải có các chính sách ưu
đãi như giảm giá, tăng chiết khấu, hoa hồng cho khách hàng thân thuộc,
khách hàng chấp nhận thanh toán trước khi nhận hàng,…
Chiến lược phân phối (Place):
Quan tâm phát triển cả hai hệ thống kênh phân phối là bán sỷ và bán lẻ tại
thị trường nội địa, đồng thời cũng thúc đẩy công tác xuất khẩu ra nước ngoài.
- 57 -
Kênh bán sỷ (Bán hàng qua đấu thầu và chào giá cạnh tranh): Đây là
kênh phân phối có thể bán được nhiều hàng, tuy nhiên giá bán thường thấp
và giá bán được định giá tùy theo từng điều kiện cụ thể. Để tăng hiệu quả cả
về doanh thu và lợi nhuận của kênh phân phối này, thì điều cốt lõi là phải hạ
được giá thành. Vì theo qui luật thị trường chúng ta phải định giá theo thị
trường chứ không thể định giá theo chi phí sản xuất của Công ty. Một trong
những điểm cần chú ý nữa là đối với những hợp đồng bán sỷ, doanh nghiệp
dễ bị rơi vào tình trạng chậm trễ và bị phạt hợp đồng, do vậy doanh nghiệp
cũng cần phải quan tâm đến kế hoạch sản xuất và nâng cao khả năng quản lý
nhằm đảm báo tiến độ giao hàng.
Hệ thống bán lẻ: Đây là một kênh phân phối quan trọng của Công ty,
bao gồm các hình thức:
- Bán hàng trực tiếp: Do nhân viên kinh doanh trực tiếp liên hệ khách hàng,
hoặc tiếp nhận những đơn hàng và làm thủ tục mua bán.
- Bán hàng thông qua các đại lý: Do thị trường rộng lớn nên hình thức này
vẫn là cần thiết để tiếp cận thị trường, mặc dù cũng có những hạn chế nhất
định như chậm trễ trong khâu thanh toán.
- Bán hàng thông qua trung gian môi giới giới thiệu: Đây là một hình thức
mới áp dụng và cũng đem lại những hiệu qủa tốt cần phát huy trong thời
gian tới, người môi giới giới thiệu thường là những người làm trong ngành
điện ở địa phương có mối quan hệ rộng rãi, và có thể nắm bắt được nhu cầu
của khách hàng. Công ty nên cho mở rộng hình thức này trên phạm vi
nhiều nơi.
- Ngoài ra Công ty cũng cần phải thiết lập hệ thống bán hàng qua mạng, vì
ngày nay mạng internet đang ngày càng trở nên phổ biến và có thể áp dụng
tốt trong việc bán hàng.
Chiến lược chiêu thị (Promotion):
Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm
của Công ty, chủ yếu là các công tác như sau:
- 58 -
Chú trọng đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu máy biến áp EMC:
- Thực hiện chu đáo các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất lượng và
tiến độ giao hàng.
- Làm tốt các công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, như nhanh chóng,
tiện lợi, an toàn và đảm bảo tiến độ.
- Thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung
cấp khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: Catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật,
bảng giá máy biến áp.
- Tư vấn giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm và phương thức mua bán.
Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng:
Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan
hệ tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp vật tư, quan hệ tốt với các cơ
quan có liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách
hàng để luôn đón nhận được sự ủng hộ của họ, ở đây đặc biệt là mối quan hệ với
các đơn vị trong ngành điện, là khách hàng lớn nhất về máy biến áp và cũng có ảnh
hưởng gián tiếp đến quyết định mua máy biến áp của các khách hàng khác.
3.4.3. Các chiến lược khác:
Chiến lược phát triển sản xuất:
Chiến lược sản xuất nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu nâng cao vị thế
thương hiệu, tăng trưởng 15% mỗi năm và kinh doanh có hiệu quả. Chiến lược phát
triển sản xuất bao gồm:
Nâng cao năng lực sản xuất, từng bước hiện đại hóa công nghệ sản xuất
và nâng cao chất lượng sản phẩm, được thể hiện qua chất lượng nhà xưởng,
máy móc thiết bị, công nghệ, nhân lực, ….
Xây dựng kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị
trường, trong đó đặc biệt quan tâm đến công tác sản xuất dự phòng đáp ứng
cho nhu cầu bán lẻ vì hiện nay công ty vẫn còn rất bị động trong khâu này
- 59 -
dẫn đến tình trạng khách hàng bỏ đi do Công ty không đáp ứng kịp thời về
yếu tố thời gian và tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.
Chiến lược tài chính:
Mục tiêu của chiến lược là nhằm giúp Công ty lành mạnh tình hình tài chính,
đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong những thời gian tới. Bao gồm các nội
dung cơ bản như sau:
Lành mạnh hóa tình hình tài chính hiện tại: bao gồm cơ cấu lại nguồn
vốn, đảm bảo sự cân đối hài hòa, trong đó đặc biệt là phải giảm tỷ lệ vay
ngắn hạn và tăng vòng quay của việc sử dụng vốn.
Bổ sung thêm vốn lưu động vì hiện tại vốn của Công ty chủ yếu nằm
trong tài sản cố định còn vốn lưu động quá ít không thể đáp ứng cho nhu cầu
sản xuất kinh doanh. Việc tăng vốn lưu động có thể thực hiện qua việc phát
hành thêm cổ phiếu khi tình hình thị trường tài chính ổn định trở lại.
Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển, bao gồm
các nội dung chính như sau:
Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đảm
bảo kế thừa nguồn nhân lực về hư, nghỉ việc và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản
xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động
nguồn nhân lực của Công ty.
Duy trì và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực: Được thực hiện qua
công tác động viên người lao động bằng các chính sách như tiền lương, thưởng và
các chế độ đãi ngỗ khác và đặc biệt là môi trường làm việc tốt.
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực
hiện đồng bộ sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng:
- 60 -
Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao
hàng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải quan tâm
và thực hiện các giải pháp như sau:
Cải tiến dây chuyền sản xuất:
Do yêu cầu về chất lượng sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng khắt khe,
nên công ty rất cần phải đặt ra kế hoạch cải tiến dây chuyền sản xuất để nâng cao
chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng và thực hiện tốt hơn các dịch vụ
đi kèm để đáp ứng ngày càng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
Nghiên cứu cải tiến sản phẩm để tối ưu hóa số lượng vật tư chế tạo:
Trong những năm qua các doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công trong
công tác này, sản phẩm của các doanh nghiệp ngày càng nhỏ gọn, tiêu hao ít vật tư
nhưng vẫn đảm bảo được các thông số kỹ thuật đề ra. Để đáp ứng yêu cầu thị
trường và hạ giá thành thì các doanh nghiệp phải tiếp tục phát huy công tác này, bên
cạnh đó là việc tìm hiểu khai thác những vật tư mới có thể hạ giá thành.
Thực hiện tiết kiệm vật tư trong sản xuất:
Vật tư chế tạo máy biến áp là những vật tư đắt tiền, giá trị vật tư chiếm từ 80
đến 85% giá thành sản phẩm, do đó tiết kiệm vật tư có ý nghĩa rất quan trọng trong
việc hạ giá thành sản phẩm. Để thực hiện Công ty cần thực hiện:
Tuyên truyền ý thức tiết kiệm trong người lao động.
Quản lý tốt công tác vật tư.
Cải tiến công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện
đồng bộ sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng:
Như đã phân tích ở phần trước, công tác quản lý có một vai trò rất quan trọng
trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Vì vậy, Công ty
cần phải nâng cao hiệu qủa công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc
biệt vấn đề đồng bộ sản xuất là một vấn đề quan trọng mà toàn thể Công ty đang
tìm cách khắc phục. Công ty cần cải tiến công tác quản lý ở các khía cạnh như sau:
Cơ cấu lại tổ chức, phân công đúng người, đúng việc.
- 61 -
Xây dựng một hệ thống nội qui phù hợp, phân công trách nhiệm khoa
học, rõ ràng,…
Xây dựng qui chế lương, thưởng công bằng, phù hợp nhằm tạo ra một
môi trường làm việc đoàn kết và phát huy được sức mạnh của từng cá
nhân.
Quan tâm thực hiện đồng bộ sản xuất ở tất cả các khâu
Nâng cao hiệu quả công tác khai thác vật tư phục vụ sản xuất:
Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh máy biến áp, thì công tác khai thác vật
tư phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Chủ động, đảm bảo được tiến độ cho sản xuất kinh doanh:
Hiện nay công tác khai thác vật tư còn rất chậm, nguyên nhân chủ yếu là do
thiếu vốn kinh doanh, đây cũng chính là bất lợi lớn nhất của Công ty hiện nay. Giải
pháp khắc phục thiếu vốn kinh doanh sẽ được phân tích ở nhóm giái pháp cải thiện
tình hình tài chính ở phần sau.
Khai thác vật tư đảm bảo về chất lượng và hợp lý về giá thành:
Chất lượng vật tư có ảnh hưởng lớn đến chất lượng và giá thành sản phẩm, do
đó cần phải xây dựng qui trình mua sắm vật tư chặt chẽ, từ việc tìm nhà cung cấp
cho đến việc kiểm tra chất lượng trước khi nhận hàng đưa vào sản xuất.
Có kế hoạch dự trữ các vật tư chiến lược:
Để tránh các rủi ro về biến động giá vật tư trên thị trường, Công ty cần nghiên
cứu để có kế hoạch dữ trữ các vật tư chiến lược bao gồm: dây đồng, lõi sắt từ, dầu
biến áp nhằm đảm bảo cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó đặc biệt là thực
hiện các hợp đồng đấu thầu một cách hiệu qủa, vì thời gian từ lúc tham gia đấu thầu
đến lúc ký Hợp đồng và triển khai thường kéo dài, dễ rơi vào tình trạng thua lỗ khi
vật tư trên thị trường tăng cao. Tuy nhiên Công ty cũng cần phải tính toán cân đối
đến những thiệt hại do tồn kho mang lại.
Ngoài ra Công ty cũng có thể thương lượng với Nhà cung cấp ký kết các hợp
đồng giao hàng theo kỳ hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh để hạn chế thiệt
hại về tồn kho và áp lực về vốn.
- 62 -
3.5.2- Nhóm giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính:
Cơ cấu tài chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức còn nhiều bất hợp lý,
đặc biệt là tỷ lệ nợ ngắn hạn hạn qúa cao, mà nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ
quay vòng của vốn quá chậm (chỉ khoảng 1,2 lần/ năm), hiệu quả sản xuất kinh
doanh thấp. Do đó để khắc phục Công ty cần phải xem xét thực hiện các biện pháp
sau:
Cơ cấu lại nguồn vốn: Hiện nay cơ cấu nguồn vốn còn nhiều bất hợp lý,
đặc biệt là vốn vay ngắn hạn chiếm tỷ lệ quá cao, do đó cần phải giảm tỷ lệ này
xuống bằng cách tìm nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản và thực
hiện các công trình có thời gian kéo dài như Hợp đồng cung cấp máy biến áp lực.
Tăng nhanh vòng quay của vốn: Đây là vấn đề quan trọng nhất giúp giảm
áp lực vay vốn và làm tăng hiệu qủa kinh doanh. Hiện nay theo tính toán của Ngân
hàng thì tốc độ vòng quay Vốn của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng là
1,2 lần/năm, tương đương thời gian một vòng quay của vốn là 304 ngày, với giá vốn
hàng bán là 245 tỷ đồng, tương ứng nhu cầu vốn lưu động là 204 tỷ đồng, trong đó
vốn lưu động hiện có của Công ty là 14 tỷ đồng, như vậy nếu trừ đi các khoản nợ
khác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…) khoảng 70 tỷ đồng thì Công
ty cần phải vay thêm khoảng 120 tỷ đồng. Để giảm áp lực vay vốn chúng ta cần
phải có biện pháp tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động, tốc độ quay của vốn lưu
động được tính như sau:
Tốc độ quay của vốn lưu động:
T = Giá vốn hàng bán / Vốn lưu động bình quân
=> Vốn lưu động bình quân = Giá vốn hàng bán /tốc độ quay của vốn lưu động
Trong đó vốn lưu động bao gồm vốn lưu động hiện có và vốn lưu động đi vay,
và các khoản nợ ngắn hạnkhác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…).
Như vậy nếu giảm vốn vay chúng ta cần phải tăng vòng quay của vốn lưu động, còn
nếu giảm giá vốn hàng bán đồng nghĩa với việc giảm doanh thu là điều chúng ta
không mong đợi mà chỉ có giảm giá thành sản xuất là hợp lý. Để thấy rõ hơn mức
độ quan trọng của tốc độ quay của vốn lưu động chúng ta thử tính toán theo số liệu
- 63 -
năm 2007 của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức: Giả sử tất cả các yếu tố về doanh
thu, tồn kho, giá vốn hàng bán,… không đổi, nếu vòng quay của vốn lưu động tăng
lên, số lượng vốn phải vay giảm xuống giả sử như bảng sau:
Bảng 3.8. Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động
Tốc độ
quay của
vốn lưu
động (lần)
Chu kỳ
quay của
vốn lưu
động
(ngày)
Giá vốn
hàng bán
năm 2007
(tỷ)
Nhu cầu về
vốn lưu
động (tỷ)
Vốn lưu
động hiện
có (tỷ)
Nhu cầu
vay, nợ
vốn (tỷ)
Mức giảm
vay, nợ so
với năm
2007
(tỷ)
1.2 304 245 204 14 190 -
1.5 243 245 163 14 149 41
1.8 203 245 136 14 122 68
2.0 183 245 123 14 109 82
2.5 146 245 98 14 84 106
3.0 122 245 82 14 68 123
Như vậy việc tăng vòng quay của vốn lưu động là rất quan trọng giúp giảm áp
lực vay vốn. Để tăng vòng quay của vốn lưu động chúng ta cần phải thực hiện các
giải pháp sau:
- Rút ngắn thời gian sản xuất: để đẩy nhanh tiến độ giao hàng và thu hồi vốn
giúp quay vòng nhanh vốn lưu động, bên cạnh đó còn một lợi ích khác đem lại là
tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy đòi hỏi mỗi đơn vị sản xuất cần phải
nhanh chóng triển khai chế tạo sản phẩm khi đã có vật tư, đặc biệt là các máy biến
áp truyền tải có số vốn đầu tư lớn rất cần hoàn thành sớm để thu hồi vốn.
- Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi Công nợ: Để sớm thu hồi vốn
thì cần phải thực hiện nhanh chóng trong khâu làm thủ tục nghiệm thu, giao hàng,
làm hồ sơ thanh toán và thu hồi công nợ.
- Giải quyết tốt khâu tồn kho: Có kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa đáp ứng được
công tác bán hàng, vừa không để tồn kho qúa lớn làm ứ đọng vốn. Đối với các sản
phẩm không thể bán được nữa cần có kế hoạch cải tạo để bán, hoặc thanh lý để
giảm tồn kho.
- Xác định mức vay bổ sung cho vốn lưu động một cách hợp lý:
- 64 -
Vấn đề ở đây không phải là vay nhiều hay ít, mà là vay hợp lý. Nếu chúng ta
sử dụng có hiệu quả vốn vay, thời gian thu hồi vốn nhanh và có thể xác định được
phương án trả vốn vay, thì việc vay vốn sẽ không trở thành gánh nặng đối với Công
ty mà trái lại có thể đem lại lợi ích cho Công ty. Ngược lại nếu sử dụng vốn vay
không hiệu quả, thời gian thu hồi vốn lâu, sẽ là gánh nặng đối với Công ty về lãi
suất và luôn trong tình trạng bị áp lực trong trả các khoản vay đến hạn.
Ngoài ra, thời hạn vay vốn phải bằng hoặc lớn hơn thời gian quay của vốn lưu
động thì Công ty mới chủ động được trong việc thanh toán các khoản vay đến hạn.
- Khai thác vật tư một cách đồng bộ để giúp cho việc thực hiện công trình
hoàn thành nhanh hơn:
Ví dụ, để sản xuất một máy biến áp truyền tải ngoài các vật tư chính, còn có
các thiết bị, phụ kiện đi kèm có giá trị cũng tương đối cao, tất cả các vật tư phụ kiện
này phải được lên kế hoạch khai thác đầy đủ, trong đó lưu ý đến yếu tố đồng bộ, sao
cho không để tình trạng thiếu vật tư làm kéo dài thời gian hoàn thành công trình,
cũng không để tồn kho lâu làm tồn đọng vốn.
3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA:
3.5.3.1. Hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm:
Muốn mở rộng thị trường thì cần phải có một hệ thống phân phối mạnh, có thể
đáp ứng nhiều phân khúc thị trường khác nhau, do đó rất cần phải hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối hiện tại, đồng thời phải mở rộng kênh phân phối trên thị
trường
Công tác đấu thầu, chào hàng cạnh tranh: Thường xuyên theo dõi và thực
hiện tốt các Hồ sơ dự thầu, chào hàng cạnh tranh, tìm hiểu gói thầu, tìm hiểu
đối thủ để có thể đưa ra quyết định đúng đắn nhất. Do tính chất cạnh tranh
trong việc đấu thầu và chào hàng cạnh tranh nên giá thường thấp, do đó
Công ty cần phải có kế hoạch chủ động trong việc khai thác vật tư để tránh
những rủi ro do biến động về giá.
- 65 -
Công tác bán lẻ:
Để đẩy mạnh công tác bán lẻ, Công ty cần phải có các giải pháp sau:
+ Luôn sản xuất dự phòng cho công tác bán lẻ để khi khách hàng có nhu cầu là
có thể đáp ứng ngay.
+ Xây dựng kho bảo quản máy biến áp để đảm bảo chất lượng của máy biến áp
khi giao hàng.
+ Luôn cho kiểm tra hoàn thiện các sai hỏng máy biến áp ngay tại kho Công ty
để khi bán là có thể giao ngay không cần phải qua bước hoàn thiện lại gây
mất nhiều thời gian.
+ Thực hiện hiện nhanh chóng trong khâu hậu mãi, chỉnh sửa các sai hỏng
hoặc đổi máy cho khách hàng nhanh chóng kịp thời.
+ Cải tiến để đẩy nhanh công tác giao hàng, có chế độ giao hàng kể cả các
ngày nghỉ trong tuần.
+ Chú trọng công tác thiết lập các đại lý và các cộng tác viên ở nhiều nơi.
Trong đó đặc biệt là các trung tâm có nhu cầu phát triển cao về máy biến áp.
Bán hàng qua mạng internet:
Để thực hiện được việc bán hàng qua mạng, Công ty cần phải cho hoàn thiện
trang web riêng của Công ty, trên đó phải thể hiện đầy đủ các thông tin giới thiệu về
Công ty, giá cả sản phẩm và cách thức mua bán. Hàng ngày thường xuyên kiểm tra
đơn hàng mà khách hàng yêu cầu qua mạng, liên hệ và làm thủ tục mua bán. Song
song đó cũng cần có một bộ tài liệu giới thiệu về trang web và gửi đến các khách
hàng, đặc biệt là các đơn vị trong ngành điện. Với sự tiện lợi, nhanh chóng chắc
chắn hình thức này sẽ thu hút sự chú ý của nhiều khách hàng.
3.5.3.2. Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh toán:
Phương thức thanh toán cũng là một yếu tố quan trọng giúp mở rộng thị
trường, vì mỗi khách hàng chỉ phù hợp với một phương án thanh toán nào đó. Vì
vậy Công ty cần phải xây dựng nhiều hình thức thanh toán để khách hàng lựa chọn,
trong đó Công ty cần chú trọng đến hình thức thanh toán có sự tham gia của Ngân
- 66 -
hàng: Bán trả góp và bán hàng nợ có sự cam kết thanh toán của Ngân hàng. Để thực
hiện, Công ty cần phải liên hệ với các Ngân hàng để đặt vấn đề và thống nhất các
thủ tục mua bán. Hiện nay nhiều Ngân hàng đang sẵn sàng hợp tác thực hiện các
nghiệp vụ kinh doanh này.
3.5.3.3. Đẩy mạnh công tác chiêu thị:
Thực hiện xây dựng thương hiệu:
Trước hết đó là vấn đề giữ chữ tín trong kinh doanh, giao hàng đảm bảo chất
lượng, số lượng và kịp tiến độ và tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong mua
bán, làm tốt việc tư vấn để khách hàng yên tâm và nâng cao được tính chuyên
nghiệp trong kinh doanh. Bên cạnh đó, công tác hậu mãi cũng cần phải nhanh
chóng, kịp thời khi có yêu cầu. Để làm được điều đó Công ty cần phải xây dựng và
phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, am hiểu sâu về lĩnh
vực kinh doanh mình phụ trách. Song song đó làm tốt các khâu của qúa trình sản
xuất kinh doanh, xây dựng chuẩn bị sẵn các tài liệu mà khách hàng cần cung cấp,
như: thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung cấp
khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: bảng giá thống nhất, Catalogue, bảng đặc tính kỹ
thuật thể hiện các thông số kỹ thuật chính và bản vẽ máy biến áp, vì các tài liệu này
khách hàng thường hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, … ngoài ra cũng
cần phải cải tiến nội dung lý lịch máy biến áp, trong đó cũng phải thể hiện được một
số thông số cơ bản của máy biến áp.
Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng:
Thường xuyên thăm hỏi khách hàng truyền thống, đặc biệt là khách hàng
trong ngành điện. Bên cạnh đó cũng cần phải tăng cường các hoạt động tiếp thị để
thiết lập mối quan hệ với các khách hàng mới. Để thực hiện cần phải lên kế hoạch
đi tiếp thị: người thực hiện, thời gian, địa điểm, người sẽ liên hệ, nội dung và tài
liệu thảo luận với khách hàng, … trong đó đặc biệt quan tâm đến việc quan hệ thiết
lập đại lý và coäng taùc vieân,…
- 67 -
3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng cho sự phát triển của Công ty,
do đó rất cần một giải pháp hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu
là các công tác sau:
3.5.4.1. Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Để đảm bảo có một nguồn nhân lực ổn định cho phát triển thì Công ty phải
luôn trú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo để bù đắp cho những biến động
nguồn nhân lực (nghỉ việc, nghỉ hưu) và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất
kinh doanh, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác
đào tạo và đào tạo lại.
3.5.4.2. Chính sách động viên người lao động:
Động viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất kinh doanh, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến thái độ lao động. Động viên gồm ba yếu tố chính là phân phối
thu nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt. Hiện
nay chính sách động viên ở Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, thu nhập của
người lao động còn thấp so với mặt bằng trung bình của ngành điện, phân phối thu
nhập cũng chưa thật sự công bằng, chế độ khen thưởng đối với các nhân, tập thể có
sáng kiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng, do đó chưa phát huy hết được
năng lực của người lao động. Để phù hợp với chiến lược kinh doanh trong tình hình
mới cần phải cải tiến như sau:
Cải tiến tiến phân phối thu nhập cho người lao động: Vấn đề quan tâm
hàng đầu của người lao động là vấn thu nhập, vì vậy để động viên thúc đẩy người
lao động làm việc thì Công ty cần phải có chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao
gồm hai khía cạnh:
- Thu nhập của người lao động cần phải có xu hướng tăng dần: tốc độ tăng thu
nhập có thể bù đắp được tốc độ trượt giá hàng hóa tư liệu sinh hoạt trên thị trường.
Ngoài ra để cải thiện đời sống người lao động thì tốc độ tăng của thu nhập phải cao
hơn tốc độ lạm phát trên thị trường. Hiện nay Công ty chưa thực hiện được vấn đề
- 68 -
này, thậm chí mặt bằng thu nhập của người lao động còn thấp hơn mặt bằng của
ngành điện do hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao, tuy nhiên Công ty
cũng cần phải quan tâm, đưa ra kế hoạch thực hiện trong những thời gian tới.
- Chế độ phân phối thu nhập trong công ty phải đảm bảo công bằng, rõ ràng:
tránh những so bì làm mất đoàn kết và giảm hiệu qủa trong sản xuất kinh doanh.
Đây chính là vấn đề quan trọng nhất trong công tác phân phối thu nhập cho người
lao động có thể tạo ra sức mạnh cho Công ty.
Để chống lại “giặc đói” sau cách mạng tháng tám năm 1945, Hồ Chủ Tịch đã
nhận định: Chúng ta không sợ thiếu bằng sợ phân phối không công bằng. Như vậy,
việc phân phối công bằng chính là then chốt để tạo ra sức mạnh đoàn kết trong mọi
lãnh vực của cuộc sống. Phân phối thu nhập phải tạo ra được bầu không khí đoàn
kết, dung hòa trong tập thể người lao động, tức là không có sự chênh lệch thu nhập
qúa nhiều giữa những người lao động có tích chất công việc gần như nhau.
Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý: Bao gồm việc khen
thưởng xứng đáng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao, có những sáng
kiến mang lại lợi ích cho công ty,… đồng thời cũng cần phải có những kỷ luật đủ để
răn đe ngăn ngừa những hành động làm phương hại đến Công ty.
Xây dựng môi trường làm việc tốt: Hiệu quả lao động cũng như sự gắn
bó của Người lao động đối với Công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm
việc, vì vậy cần phải có môi trường làm việc tốt, bao gồm:
o Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa
các đơn vị phòng ban với nhau,… phải hài hòa, thân thiện và tạo điều kiện
cho nhau cùng làm việc.
o Các dụng cụ, phương tiện làm việc như phòng ốc, bảo hộ lao động, máy
móc thiết bị, máy tính, điện thoại, photocopy,… phải tạo điều kiện thuận lợi
cho các công tác nghiệp vụ của từng cá nhân trong Công ty.
o Không gian lao động: Sạch sẽ, an toàn, không ô nhiễm, thuận tiện đi
lại,… tạo sự yên tâm và thoải mái cho người lao động khi đến Công ty làm
việc.
- 69 -
3.6. Một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước:
Sản xuất máy biến áp là một lãnh vực quan trọng đóng góp vào sự phát triển
hệ thống lưới điện Việt Nam, cũng như ngành công nghiệp chế tạo thiết bị điện của
Việt Nam, do đó rất cần được quan tâm phát triển. Để thúc đẩy sự phát triển lãnh
vực này thì rất cần sự hỗ trợ của cơ quan cấp trên và Nhà nước thông qua những
chủ trương chính sách cơ bản như sau:
Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đoàn Điện lực Việt
Nam:
Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo lãnh
bảo hành khi Công ty ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện
lực Việt Nam.
Thống nhất các tiêu chuẩn chất lượng máy biến áp, vì hiện tại những qui
định của các đơn vị trực thuộc rất khác nhau, gây khó khăn cho việc thiết kế
và sản xuất máy biến áp.
Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước:
Mặc dù đã có những bước phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên so với các nước
công nghiệp thì ngành sản xuất máy biến áp của Việt Nam vẫn còn rất non trẻ, do
đó rất cần được sự hỗ trợ và bảo hộ từ cơ quan Nhà nước
Duy trì thuế xuất nhập khẩu đối với máy biến áp như hiện nay đến năm 2020
nhằm bảo hộ cho ngành sản xuất máy biến áp trong nước, ngoài ra áp dụng
thuế bảo hộ cho cả loại máy biến áp truyền tải, vì hiện nay mặc dù máy biến
áp truyền tải đã được sản xuất trong nước nhưng nhà nước vẫn khuyến khích
nhập khẩu từ bên ngoài thông qua thuế xuất 0% gây khó khăn cho sản xuất
trong nước.
Thúc đẩy phát triển ngành sản xuất vật liệu điện nhằm đáp ứng nhu cầu cho
việc sản xuất máy biến áp, bởi vì hiện nay phần lớn nguyên vật liệu chế tạo
máy biến áp phải nhập khẩu từ nước ngoài.
- 70 -
Kết luận
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày nay, phần lớn sự thất bại của doanh
nghiệp đều xuất phát từ xây dựng sai chiến lược. Có nhiều cách tiếp cận để xây
dựng chiến lược kinh doanh, tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược kinh
doanh đúng và hiệu quả thì thật sự không hề đơn giản.
Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một qui trình
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt Nam,
không những chỉ áp dụng cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức mà còn có ý nghĩa
áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Các vấn đề
cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục tiêu
của doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố môi trường có tác động đến doanh nghiệp,
tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với
việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của doanh nghiệp, từ đó thiết lập các ma
trận lựa chọn chiến lược và hình thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Đối với Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, đề tài này rất có giá trị giúp ban
lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, trong
đó đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu qua việc nâng cao chất
lượng sản phẩm và hiệu quả dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đem lại hiệu quả cao
cho Công ty.
Tuy nhiên, xây dựng chiến lược là lãnh vực rất rộng, đề tài chắc chắn còn
nhiều thiếu sót. Đây chính là phần kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo.
Tác giả cũng có kiến nghị đối với những người lập chiến lược cho Công ty cổ
phần Cơ điện Thủ Đức: nên chia sản phẩm máy biến áp thành 02 dòng là biến áp
lực và biến áp phân phối để cụ thể hoá hơn chiến lược kinh doanh cho Công ty.
- 71 -
Tài liệu tham khảo
1- GS TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh
doanh, Nhà xuất bản thống kê.
2- TS Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê.
3- GS TS Hồ Đức Hùng (2004), Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất
bản Viện nghiên cứu kinh tế phát triển.
4- Lưu Thị Thanh Mai (2006), Định hướng phát triển của Công ty Cổ
phần cát Lợi đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế.
5- Nguyễn Đức Thái (2001), Chiến lược Marketing các sản phẩm nước
khoáng của tỉnh Khánh Hòa, Luận văn Tiến sĩ Kinh tế.
6- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý
Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
7- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị
trường, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
8- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa
học Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí
Minh.
9- Nguyễn Quang Thu, Giáo trình phân tích quản trị tài chính, giáo trình
lưu hành nội bộ trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
10- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), Chiến lược kinh doanh hiệu
quả, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
11- Tạp chí kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh.
12- Tạp chí Điện lực Việt Nam.
13- Trang web yourtemplates.
14- Các báo cáo tài chính của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức.
15- Phương hướng sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP
Cơ điện Thủ Đức.
- 72 -
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của Công ty
Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ
điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đông thành lập 11/11/2007
- Hoạt động chế tạo và sửa chữa máy biến áp tiếp tục được xác định là mặt
hàng chủ lực của Công ty.
- Thực hiện chủ trương đa dạng hóa sản phẩm, sản xuất các mặt hàng cơ khí,
thiết bị điện khác như: Gia công tủ bảng điện, nhận bảo trì bảo dưỡng các
thiết bị điện cho các tập đoàn, công ty lớn trên thế giới có sản phẩm được
tiêu dùng tại Việt Nam.
- Đầu tư trong lãnh vực chế tạo, gia công thiết bị cơ khí cho các nhà máy
thủy điện, nhiệt điện.
- Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh: phát triển thêm lãnh vực thương mại,
xuất khẩu các sản phẩm cơ điện, điện tử, đầu tư vào lãnh vực khách sạn, du
lịch theo hình thức liên doanh với các đơn vị khác trong và ngoài ngành.
- Có kế hoạch đầu tư phát triển trên khu đất 37 ha tại khu công nghiệp Phước
Bình, Long Thành.
- Có kế hoạch tận dụng số tiền đền bù quyền sử dụng đất khi giải tỏa nhà số
8, Hàm Tử, quận 5, TP. Hồ Chí Minh.
Phụ lục 2: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ
điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đông thành lập 11/11/2007
Công tác tổ chức, điều hành sản xuất kinh doanh
- Hoàn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức, quản lý của Công ty theo mô hình
chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần.
- Tuyển dụng bổ sung thêm một số kỹ sư, công nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp
vụ và các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lãnh vực cơ khí – điện.
- Phân công giao nhiệm vụ cụ thể và tăng cường trách nhiệm cho từng bộ
phận, cá nhân nhằm phát huy sự chủ động, sáng tạo trong công việc gắn liền
trách nhiệm với quyền lợi của từng người lao động.
- Xây dựng và trình HĐQT những giải pháp tài chính linh động nhằm đảm
bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạn chế sử dụng vốn vay, đảm
bảo tốc độ quay vòng vốn nhanh, mang lại hiệu quả.
- Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn từ các cổ đông bên ngoài, mở
rộng quy mô sản xuất, kinh doanh hiệu quả, làm cơ sở để Công ty có điều
kiện đăng ký giao dịch và niêm yết trên thị trường chứng khoán.
- Đầu tư nâng cấp các xưởng sản xuất
Công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong
Công ty:
- Thường xuyên tổ chức cho người lao động học tập nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ.
- Nâng cao năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm, giảm thấp mọi chi phí
quản lý và lưu thông, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng thu nhập cho
người lao động.
- Có chế độ khen thưởng, động viên kịp thời những cá nhân, đơn vị có nhiều
thành tích đóng góp cho Công ty nhằm đảm bảo quyền lợi thiết thực của
người lao động.
- Phối hợp cùng các tổ chức cộng đoàn và các tổ chức đoàn thể quần chúng
khác thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Chien luoc kinh doanh cua cong ty Cp Co dien Thu Duc den nam 2020.pdf