Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

c phục những điểm yếu về quản lý, nguồn lực tài chính, tăng tính linh hoạt nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh, sự khan hiếm của nguồn cung cấp vật tư, để từ đó khai thác các cơ hội một cách tốt nhất. 3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố bên trong cho Công ty như sau: Bảng 3.5. Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức STT Các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu sản phẩm 0.15 3 0.45 2 Chất lượng sản phẩm 0.15 2 0.30 3 Thị phần 0.15 3 0.45 4 Khả năng nguồn nhân lực 0.15 3 0.45 5 Khả năng tài chính 0.10 2 0.20 6 Khả năng quản lý 0.15 2 0.30 7 Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị 0.10 2 0.20 8 Vị trí địa lý 0.05 3 0.15 Tổng cộng: 1.00 2.50 Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta có nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong là 2,50, điều này chứng tỏ năng lực của Công ty chỉ ở mức độ trung bình, Công ty không có điểm mạnh nào nổi trội, trái lại một số yếu tố quan trọng như khả năng quản lý và năng lực tài chính lại nằm ở vị trí yếu kém. Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Công ty là: Thương hiệu lâu năm, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm và có một vị trí thuận lợi. Bên cạnh đó yếu kém nhất vẫn là yếu tố quản lý, năng lực tài chính, công nghệ sản xuất, để phát triển công ty phải phát huy các lợi thế và khắc phục những yếu kém nội tại của mình. - 48 - 3.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm máy biến áp và tình hình kinh doanh hiện tại trên thị trường, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia chúng ta có thể thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cho Công ty như sau: Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức Công ty CP Cơ điện Thủ Đức (EMC) Cty Thiết bị điện 4 (THIBIDI) Cty CP thiết bị điện Đông Anh Công ty TNHH ABB Việt Nam Cty Thiết bị điện Cẩm Phả Công ty TNHH Hanaka TT Các yếu tố đóng góp vào thành công trong cạnh tranh Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu 0.20 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4 2 Chất lượng sản phẩm 0.20 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 2 0.4 2 0.4 3 Thị phần 0.10 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 4 Khả năng cạnh tranh về giá cả 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32 5 Dịch vụ bán hàng và hậu mãi 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 6 Mối quan hệ với khách hàng 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 7 Khả năng quản lý 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 8 Khả năng nguồn nhân lực 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 9 Nguồn lực tài chính 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 4 0.2 2 0.1 3 0.15 10 Công nghệ sản xuất 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 2 0.1 3 0.15 11 Lợi thế vị trí địa lý 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06 Tổng cộng: 1.00 2.62 3.37 2.65 3.21 2.29 2.5 Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta có nhận xét như sau: Có hai Công ty có số điểm quan trọng trong hình ảnh cạnh tranh ở mức khá đó là các Công ty: Công ty Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI) và Công ty TNHH ABB. Số Công ty còn lại trong đó có cả Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức hình ảnh cạnh tranh chỉ ở mức trung bình. - 49 - - Tất cả 06 đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp đều có tiềm lực để phát triển và tương lai có thể trở thành những đơn vị hàng đầu trong lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp. - Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức chính là Công ty Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI), Công ty ABB và Công ty CP thiết bị điện Đông Anh. - Lợi thế cạnh tranh tương đối của Công ty đó là cạnh tranh về giá, thị phần sẵn có, khả năng bán hàng, nguồn nhân lực và vị trí địa lý thuận lợi. - Công ty cần phải nâng cao hình ảnh cạnh tranh bằng việc khắc phục các yếu kém của mình. 3.3.4. Ma trận SWOT Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua, chúng ta có thể thiết lập ma trận SWOT cho Công ty như Bảng 3.7.
Các yếu tố môi trường bên trong:  Điểm mạnh (Strong): - S1: Đã có thương hiệu lâu năm trên thị trường: Mặc dù không có thương hiệu mạnh như Công ty THIBIDI, ABB nhưng Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một trong những đơn vị có danh tiếng trong lãnh vực sản xuất và kinh doanh máy biến áp. Hiện nay sản phẩm được lắp đặt khắp nơi trên lưới điện quốc gia và cả các nước trong khu vực. Chính điểm mạnh này có thể giúp Công ty tiếp tục giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường. - S2: Đã có thị phần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống: trải qua gần 20 năm hoạt động trong lãnh vực sản xuất kinh doanh, Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm như đại lý, cộng tác viên. Đồng thời cũng đã thu hút được một lượng khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty. Đây là một yếu tố rất thuận lợi, chính là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của Công ty. - 50 - Bảng 3.7. Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố Môi trường bên trong CƠ HỘI: O (PPORTUNITY) - O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định. - O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục. - O3: Được sự khuyến khích sản xuất của Nhà nước. - O4: Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ. ĐE DỌA: T (THREATEN) - T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt. - T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luôn biến động. - T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng - T4: Lãi suất có nhiều biến động ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) - S1: Đã có thương hiệu lâu năm trên thị trường. - S2: Đã có thị phần trên thị trường - S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm - S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội  Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.  Kết hợp S3, S4 với O3, O4 → Chiến lược phát triển sản xuất CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ  Kết hợp S1, S2, S3, S4 với T1 → Chiến lược cạnh tranh. ĐIỂM YẾU: W (WEAK) - W1: Chất lượng máy biến áp chưa đồng đều, thời gian sản xuất còn kéo dài. - W2: Công nghệ sản xuất và trang thiết bị còn lạc hậu. - W3: Nguồn lực tài chính còn eo hẹp. - W4: Khả năng quản lý còn yếu kém. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội  Kết hợp W1, W2, W3, W4 với O2, O3, O4 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.  Kết hợp W2, W3, W4 với O3, O4 → Chiến lược phát triển sản xuất CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ  Kết hợp W1, W2, W3, W4 với T1 → Chiến lược cạnh tranh.  Kết hợp W3, W4 với T2 → Chiến lược quản trị nguồn cung ứng.  Kết hợp W3, W4 với T4 → Chiến lược tài chính. - 51 - - S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm trong SXKD máy biến áp: Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh không thể có được, giúp Công ty có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng. - S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh: Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, là trung tâm kinh tế lớn nhất của cả nước có nhu cầu điện cao nhất cả nước, tức là nhu cầu máy biến áp cũng rất cao.  Điểm yếu (Weak): - W1: Chất lượng máy biến áp chưa đồng đều, thời gian sản xuất còn kéo dài: Qua nghiên cứu thực tế ở phần trước, chúng ta nhận thấy chất lượng máy biến áp của Công ty chưa đáp ứng hết yêu cầu của khách hàng, vẫn còn những khiếm khuyết về chất lượng sản phẩm, khách hàng chỉ đánh giá ở mức trung bình khá. Bên cạnh đó thời gian sản xuất còn kéo dài do sản xuất luôn thiếu đồng bộ làm kéo dài thời gian giao hàng và gia tăng tồn kho, đây cũng là một trong những yếu kém nhất của các đơn vị quốc doanh ở Việt Nam hiện nay. - W2: Công nghệ sản xuất và trang thiết bị còn lạc hậu: Mặc dù là những đơn vị hàng đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, tuy nhiên công nghệ sản xuất vẫn còn rất lạc hậu, hầu hết máy móc thiết bị đã cũ kỹ, lạc hậu rất cần được đầu tư nâng cấp. - W3: Nguồn lực tài chính còn eo hẹp: chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh: Hiện nay vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng (thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hóa năm 2007). So với qui mô doanh thu hàng năm thì số vốn này quá ít ỏi, không thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Thực tế trong những năm qua doanh nghiệp đều nhờ vào nguồn vốn vay từ ngân hàng, giá trị vay khá cao so với tài sản doanh nghiệp. Chính vì vậy đã làm giảm hiệu quả kinh doanh. - W4: Khả năng quản lý còn yếu kém: Đây là một yếu kém nhất của Công ty hiện nay, chính sự quản lý yếu kém đã dẫn đến giá thành sản xuất cao, tồn kho nhiều và kinh doanh không có hiệu qủa cao như mong đợi. - 52 -
Các yếu tố môi trường bên ngoài:  Cơ hội (OPPORTUNITY): - O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định: Trong những năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luôn phát triển và ngày càng hội nhập kinh tế có hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Hiện nay nhu cầu điện năng đang tăng lên rất cao làm cho nhu cầu máy biến áp cũng tăng lên theo. - O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong những thời gian tới nhu cầu về điện cho sự phát kinh tế không ngừng giá tăng, kéo theo nhu cầu về máy biến áp cũng tăng theo, đây chính là cơ hội tốt cho Công ty phát triển trong những thời gian tới. - O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước rất khuyến khích ngành sản xuất thiết bị điện, trong đó có máy biến áp bằng các chính sách bảo hộ về thuế quan - O4: Trình độ khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ: Giúp Công ty có thể tiếp cận và hiện đại hóa công nghệ sản xuất của mình.  ĐE DỌA: T (THREATEN): - T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng có nhiều đơn vị tham gia vào lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp, nên sức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài sáu đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu ở Việt Nam đã nêu ở phần trước, hiện nay có một số đơn vị khác ngày càng lớn mạnh và tương lai sẽ là những đối thủ mạnh trên thị trường, như: Công ty Hoa Lâm đóng tại khu Công nghiệp Biên Hòa, Công ty Cổ phần chế tạo máy biến áp Hà Nội, Công ty Lioa (Nhật Linh), Công cổ phần Cơ điện Miền trung,… - T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luôn biến động: Nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp là những nguyên vật liệu đặc biệt, chủ yếu là kim lọai màu và dầu biến áp, tất cả những nguyên vật liệu này có giá trị rất cao. - 53 - - T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm: Đây cũng chính là một xu thế tất yếu của cơ chế thị trường, khi kinh tế xã hội phát triển thì những chuẩn mực về chất lượng sản phẩm cũng được nâng lên. Đối với ngành điện Việt Nam hiện nay đang cố gắng nâng cao chất lượng điện năng, do đó cũng đòi hỏi chất lượng thiết bị điện cũng phải nâng lên mới đáp ứng được. - T4: Thủ tục và lãi suất Ngân hàng: Trong thời gian qua hoạt động ngân hàng có nhiều biến động và cũng chưa ổn định. Hiện tại thủ tục vay rất khó khăn và lãi suất cũng rất cao, yếu tố này gây nhiều khó khăn cho Công ty vốn dĩ kinh doanh dựa vào vốn vay ngân hàng là chủ yếu. Ta có thể xây dựng các chiến lược từ ma trận SWOT như sau:  Chiến lược mở rộng thị trường: Được hình thành từ hai nhóm kết hợp đó là: Kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với O2, O3, O4. Sự kết hợp này có thể giúp công ty tận dụng được cơ hội mở rộng thị trường gia tăng doanh thu và lợi nhuận dựa trên cơ sở khai thác những lợi thế về điểm mạnh như thương hiệu, khách hàng sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực, vị trí Công ty,… và khắc phục những tồn tại yếu kém như công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm chưa tốt, nguồn lực tài chính eo hẹp, quản lý yếu kém.  Chiến lược phát triển sản xuất: Được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: Kết hợp S3, S4 với O3, O4 và kết hợp giữa W2, W3, W4 với O3, O4 . Sự kết hợp này có thể giúp công ty phát triển được sản xuất về các mặt như năng lực sản xuất, công nghệ sản xuất và đặc biệt là nâng cao chất lượng sản phẩm.  Chiến lược cạnh tranh: Được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với T1 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với T1. Sự kết hợp này sẽ giúp Công ty nâng cao được khả năng cạnh tranh trước các đối thủ khác.  Chiến lược tài chính: Được hình thành từ nhóm kết hợp giữa W3, W4 với T4. Sự kết hợp này cho phép Công ty có thể cải thiện được tình hình tài chính còn nhiều yếu kém như hiện nay. - 54 -  Chiến lược quản trị nguồn cung ứng: Được hình thành từ nhóm kết hợp giữa W3, W4 với T2. Sự kết hợp này cho phép Công ty ứng phó được với tình hình biến động của nguồn cung ứng vật tư như trong thời gian vừa qua. 3.4. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của Công ty và các ma trận lựa chọn chiến lược đã phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 như sau: 3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung) Hiện tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một trong những Công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, đã có vị trí thị phần trên thị trường, do đó Công ty có thể sử dụng “Chiến lược thách thức thị trường” (cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường), tức là tự nâng cao năng lực và hoàn thiện mình nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác để phát triển. Công ty cần tập trung vào hai chiến lược cơ bản như sau: 3.4.1.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh: Dựa trên cơ sở xây dựng thương hiệu máy biến áp của Công ty trở thành thương hiệu mạnh, bởi vì trong cơ chế thị trường ngày nay yếu tố thương hiệu là rất quan trọng cho các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các sản phẩm kỹ thật cao như máy biến áp. Thương hiệu Công ty sẽ được định vị bởi các yếu tố là: chất lượng tốt, dịch vụ hoàn hảo và giá cả vừa phải. 3.4.1.2. Chiến lược mở rộng thị trường: Bao gồm bảo vệ thị trường hiện có và mở rộng thị trường cả nội địa và xuất khẩu. Hiện tại Công ty đã có một thị phần tương đối đứng ở vị trí thứ tư tại thị trường Việt Nam, đây chính là nền tảng cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên nếu không có chiến lược bảo vệ thị phần này thì sẽ có thể bị các đối thủ khác chiếm lĩnh, đó chính là thị trường bán lẻ và các khách hàng lớn thuộc ngành điện Việt Nam, trong đó cần quan tâm đặc biệt - 55 - đến khách hàng tại các tỉnh Miền nam và nam trung bộ, là thị trường lớn nhất Việt Nam và Công ty cũng đã có một vị thế tại thị trường này. Bên cạnh đó Công ty cũng cần tìm khách hàng và thị trường mới, thị trường mới chính là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển ổn định và hạn chế được khó khăn trong trường hợp thị trường cũ bị biến động. Chiến lược mở rộng thị trường bao gồm thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực. 3.4.2. Các chiến lược Marketing mix: Để thực hiện được Chiến lược chung thì Công ty cần phải thực nhiều chiến lược chức năng cụ thể mang tính giải pháp, trong đó các chiến lược quan trọng hàng đầu chính là các Chiến lược Marketing Mix. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và các kết quả phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể xây dựng các chiến lược marketing mix cho Công ty như sau: 3.4.2.1. Thị trường mục tiêu: Bao gồm cả thị trường đã có và phát triển thêm thị trường mới. Thị trường đã có bao gồm hai loại khách hàng cơ bản đó là bán lẻ và bán sỷ. Bán lẻ là các công ty xây lắp điện, các cơ quan xí nghiệp, hộ gia đình, tuy bán với số lượng không nhiều nhưng giá bán lại cao… và bán sỷ chủ yếu là bán cho các đơn vị trong ngành điện với số lượng nhiều, tuy nhiên giá thường thấp, trong đó cần đặc biệt quan tâm đến thị trường các tỉnh phía nam và nam trung bộ. Thị trường mới bao gồm mở rộng thêm các khách hàng nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực. 3.4.2.2. Các chiến lược Marketing Mix: Nội dung của bốn chiến lược cơ bản của marketing mix như sau:
Chiến lược sản phẩm (Product): - Loại sản phẩm: Duy trì và phát triển hai loại sản phẩm chủ lực là máy biến áp phân phối và máy biến áp truyền tải. - Chất lượng sản phẩm: Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng thật tốt yêu cầu khách hàng. - Giá thành sản xuất: Hạ giá thành để tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm. - 56 - - Thời gian sản xuất: Rút ngắn thời gian sản xuất nhằm rút ngắn thời gian giao hàng và tăng vòng quay của vốn lưu động. - Số lượng sản phẩm: Căn cứ vào tình hình thực tế, trong đó phải quan tâm đến sản xuất sản phẩm dự trữ cho công tác bán lẻ. - Sản phẩm phụ trợ: Kinh doanh thêm mặt hàng thiết bị đi kèm máy biến áp, như: cầu dao, máy cắt, tủ bảng điện,…
Chiến lược giá (Price):  Chiến lược định giá: - Giá thành: Trước tiên là cần phải hạ giá thành để nâng cao tính cạnh tranh trong công tác bán sỷ (đấu thầu) và bán lẻ. - Cơ chế giá: Xây dựng cơ chế giá linh hoạt, áp dụng tùy theo từng loại khách hàng, từng điều kiện cụ thể, đặc biệt là những thị trường mới.  Phương thức thanh toán: Nghiên cứu thực hiện nhiều phương thức thanh toán để khách hàng lựa chọn. Ngày nay hệ thống ngân hàng đang phát triển mạnh và ngày càng trợ giúp đắc lực cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy Công ty cũng nên nghiên cứu, chú ý đến hình thức bán sản phẩm có sự tham gia của Ngân hàng như: Bán trả góp qua hệ thống ngân hàng, nhờ thu, hoặc hình thức bảo lãnh thanh toán. Với các phương thức này công ty có thể thu hồi ngay được tiền bán hàng và phù hợp với nhiều khách hàng lẻ có ít vốn đầu tư nên có thể bán được nhiều hàng hơn. Để thực hiện các nghiệp vụ này, các Ngân hàng sẽ đứng ra thanh toán hoặc cam kết thanh toán một phần hoặc toàn bộ giá trị Hợp đồng cho bên bán dưới hình thức cho bên mua vay vốn để thanh toán. Ngoài ra cũng cần phải có các chính sách ưu đãi như giảm giá, tăng chiết khấu, hoa hồng cho khách hàng thân thuộc, khách hàng chấp nhận thanh toán trước khi nhận hàng,…
Chiến lược phân phối (Place): Quan tâm phát triển cả hai hệ thống kênh phân phối là bán sỷ và bán lẻ tại thị trường nội địa, đồng thời cũng thúc đẩy công tác xuất khẩu ra nước ngoài. - 57 -  Kênh bán sỷ (Bán hàng qua đấu thầu và chào giá cạnh tranh): Đây là kênh phân phối có thể bán được nhiều hàng, tuy nhiên giá bán thường thấp và giá bán được định giá tùy theo từng điều kiện cụ thể. Để tăng hiệu quả cả về doanh thu và lợi nhuận của kênh phân phối này, thì điều cốt lõi là phải hạ được giá thành. Vì theo qui luật thị trường chúng ta phải định giá theo thị trường chứ không thể định giá theo chi phí sản xuất của Công ty. Một trong những điểm cần chú ý nữa là đối với những hợp đồng bán sỷ, doanh nghiệp dễ bị rơi vào tình trạng chậm trễ và bị phạt hợp đồng, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến kế hoạch sản xuất và nâng cao khả năng quản lý nhằm đảm báo tiến độ giao hàng.  Hệ thống bán lẻ: Đây là một kênh phân phối quan trọng của Công ty, bao gồm các hình thức: - Bán hàng trực tiếp: Do nhân viên kinh doanh trực tiếp liên hệ khách hàng, hoặc tiếp nhận những đơn hàng và làm thủ tục mua bán. - Bán hàng thông qua các đại lý: Do thị trường rộng lớn nên hình thức này vẫn là cần thiết để tiếp cận thị trường, mặc dù cũng có những hạn chế nhất định như chậm trễ trong khâu thanh toán. - Bán hàng thông qua trung gian môi giới giới thiệu: Đây là một hình thức mới áp dụng và cũng đem lại những hiệu qủa tốt cần phát huy trong thời gian tới, người môi giới giới thiệu thường là những người làm trong ngành điện ở địa phương có mối quan hệ rộng rãi, và có thể nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Công ty nên cho mở rộng hình thức này trên phạm vi nhiều nơi. - Ngoài ra Công ty cũng cần phải thiết lập hệ thống bán hàng qua mạng, vì ngày nay mạng internet đang ngày càng trở nên phổ biến và có thể áp dụng tốt trong việc bán hàng.
Chiến lược chiêu thị (Promotion): Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm của Công ty, chủ yếu là các công tác như sau: - 58 -  Chú trọng đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu máy biến áp EMC: - Thực hiện chu đáo các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất lượng và tiến độ giao hàng. - Làm tốt các công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, như nhanh chóng, tiện lợi, an toàn và đảm bảo tiến độ. - Thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: Catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật, bảng giá máy biến áp. - Tư vấn giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm và phương thức mua bán.  Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng: Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan hệ tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp vật tư, quan hệ tốt với các cơ quan có liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách hàng để luôn đón nhận được sự ủng hộ của họ, ở đây đặc biệt là mối quan hệ với các đơn vị trong ngành điện, là khách hàng lớn nhất về máy biến áp và cũng có ảnh hưởng gián tiếp đến quyết định mua máy biến áp của các khách hàng khác. 3.4.3. Các chiến lược khác:
Chiến lược phát triển sản xuất: Chiến lược sản xuất nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu nâng cao vị thế thương hiệu, tăng trưởng 15% mỗi năm và kinh doanh có hiệu quả. Chiến lược phát triển sản xuất bao gồm:  Nâng cao năng lực sản xuất, từng bước hiện đại hóa công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, được thể hiện qua chất lượng nhà xưởng, máy móc thiết bị, công nghệ, nhân lực, ….  Xây dựng kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị trường, trong đó đặc biệt quan tâm đến công tác sản xuất dự phòng đáp ứng cho nhu cầu bán lẻ vì hiện nay công ty vẫn còn rất bị động trong khâu này - 59 - dẫn đến tình trạng khách hàng bỏ đi do Công ty không đáp ứng kịp thời về yếu tố thời gian và tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.
Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược là nhằm giúp Công ty lành mạnh tình hình tài chính, đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong những thời gian tới. Bao gồm các nội dung cơ bản như sau:  Lành mạnh hóa tình hình tài chính hiện tại: bao gồm cơ cấu lại nguồn vốn, đảm bảo sự cân đối hài hòa, trong đó đặc biệt là phải giảm tỷ lệ vay ngắn hạn và tăng vòng quay của việc sử dụng vốn.  Bổ sung thêm vốn lưu động vì hiện tại vốn của Công ty chủ yếu nằm trong tài sản cố định còn vốn lưu động quá ít không thể đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Việc tăng vốn lưu động có thể thực hiện qua việc phát hành thêm cổ phiếu khi tình hình thị trường tài chính ổn định trở lại.
Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển, bao gồm các nội dung chính như sau:  Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo kế thừa nguồn nhân lực về hư, nghỉ việc và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động nguồn nhân lực của Công ty.  Duy trì và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực: Được thực hiện qua công tác động viên người lao động bằng các chính sách như tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngỗ khác và đặc biệt là môi trường làm việc tốt. 3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực hiện đồng bộ sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng: - 60 - Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải quan tâm và thực hiện các giải pháp như sau:
Cải tiến dây chuyền sản xuất: Do yêu cầu về chất lượng sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng khắt khe, nên công ty rất cần phải đặt ra kế hoạch cải tiến dây chuyền sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng và thực hiện tốt hơn các dịch vụ đi kèm để đáp ứng ngày càng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
Nghiên cứu cải tiến sản phẩm để tối ưu hóa số lượng vật tư chế tạo: Trong những năm qua các doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công trong công tác này, sản phẩm của các doanh nghiệp ngày càng nhỏ gọn, tiêu hao ít vật tư nhưng vẫn đảm bảo được các thông số kỹ thuật đề ra. Để đáp ứng yêu cầu thị trường và hạ giá thành thì các doanh nghiệp phải tiếp tục phát huy công tác này, bên cạnh đó là việc tìm hiểu khai thác những vật tư mới có thể hạ giá thành.
Thực hiện tiết kiệm vật tư trong sản xuất: Vật tư chế tạo máy biến áp là những vật tư đắt tiền, giá trị vật tư chiếm từ 80 đến 85% giá thành sản phẩm, do đó tiết kiệm vật tư có ý nghĩa rất quan trọng trong việc hạ giá thành sản phẩm. Để thực hiện Công ty cần thực hiện:  Tuyên truyền ý thức tiết kiệm trong người lao động.  Quản lý tốt công tác vật tư.
Cải tiến công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện đồng bộ sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng: Như đã phân tích ở phần trước, công tác quản lý có một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Vì vậy, Công ty cần phải nâng cao hiệu qủa công tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt vấn đề đồng bộ sản xuất là một vấn đề quan trọng mà toàn thể Công ty đang tìm cách khắc phục. Công ty cần cải tiến công tác quản lý ở các khía cạnh như sau:  Cơ cấu lại tổ chức, phân công đúng người, đúng việc. - 61 -  Xây dựng một hệ thống nội qui phù hợp, phân công trách nhiệm khoa học, rõ ràng,…  Xây dựng qui chế lương, thưởng công bằng, phù hợp nhằm tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết và phát huy được sức mạnh của từng cá nhân.  Quan tâm thực hiện đồng bộ sản xuất ở tất cả các khâu
Nâng cao hiệu quả công tác khai thác vật tư phục vụ sản xuất: Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh máy biến áp, thì công tác khai thác vật tư phải đảm bảo các yêu cầu sau:  Chủ động, đảm bảo được tiến độ cho sản xuất kinh doanh: Hiện nay công tác khai thác vật tư còn rất chậm, nguyên nhân chủ yếu là do thiếu vốn kinh doanh, đây cũng chính là bất lợi lớn nhất của Công ty hiện nay. Giải pháp khắc phục thiếu vốn kinh doanh sẽ được phân tích ở nhóm giái pháp cải thiện tình hình tài chính ở phần sau.  Khai thác vật tư đảm bảo về chất lượng và hợp lý về giá thành: Chất lượng vật tư có ảnh hưởng lớn đến chất lượng và giá thành sản phẩm, do đó cần phải xây dựng qui trình mua sắm vật tư chặt chẽ, từ việc tìm nhà cung cấp cho đến việc kiểm tra chất lượng trước khi nhận hàng đưa vào sản xuất.  Có kế hoạch dự trữ các vật tư chiến lược: Để tránh các rủi ro về biến động giá vật tư trên thị trường, Công ty cần nghiên cứu để có kế hoạch dữ trữ các vật tư chiến lược bao gồm: dây đồng, lõi sắt từ, dầu biến áp nhằm đảm bảo cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó đặc biệt là thực hiện các hợp đồng đấu thầu một cách hiệu qủa, vì thời gian từ lúc tham gia đấu thầu đến lúc ký Hợp đồng và triển khai thường kéo dài, dễ rơi vào tình trạng thua lỗ khi vật tư trên thị trường tăng cao. Tuy nhiên Công ty cũng cần phải tính toán cân đối đến những thiệt hại do tồn kho mang lại. Ngoài ra Công ty cũng có thể thương lượng với Nhà cung cấp ký kết các hợp đồng giao hàng theo kỳ hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh để hạn chế thiệt hại về tồn kho và áp lực về vốn. - 62 - 3.5.2- Nhóm giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính: Cơ cấu tài chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức còn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là tỷ lệ nợ ngắn hạn hạn qúa cao, mà nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ quay vòng của vốn quá chậm (chỉ khoảng 1,2 lần/ năm), hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp. Do đó để khắc phục Công ty cần phải xem xét thực hiện các biện pháp sau:
Cơ cấu lại nguồn vốn: Hiện nay cơ cấu nguồn vốn còn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn chiếm tỷ lệ quá cao, do đó cần phải giảm tỷ lệ này xuống bằng cách tìm nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản và thực hiện các công trình có thời gian kéo dài như Hợp đồng cung cấp máy biến áp lực.
Tăng nhanh vòng quay của vốn: Đây là vấn đề quan trọng nhất giúp giảm áp lực vay vốn và làm tăng hiệu qủa kinh doanh. Hiện nay theo tính toán của Ngân hàng thì tốc độ vòng quay Vốn của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng là 1,2 lần/năm, tương đương thời gian một vòng quay của vốn là 304 ngày, với giá vốn hàng bán là 245 tỷ đồng, tương ứng nhu cầu vốn lưu động là 204 tỷ đồng, trong đó vốn lưu động hiện có của Công ty là 14 tỷ đồng, như vậy nếu trừ đi các khoản nợ khác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…) khoảng 70 tỷ đồng thì Công ty cần phải vay thêm khoảng 120 tỷ đồng. Để giảm áp lực vay vốn chúng ta cần phải có biện pháp tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động, tốc độ quay của vốn lưu động được tính như sau: Tốc độ quay của vốn lưu động: T = Giá vốn hàng bán / Vốn lưu động bình quân => Vốn lưu động bình quân = Giá vốn hàng bán /tốc độ quay của vốn lưu động Trong đó vốn lưu động bao gồm vốn lưu động hiện có và vốn lưu động đi vay, và các khoản nợ ngắn hạnkhác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…). Như vậy nếu giảm vốn vay chúng ta cần phải tăng vòng quay của vốn lưu động, còn nếu giảm giá vốn hàng bán đồng nghĩa với việc giảm doanh thu là điều chúng ta không mong đợi mà chỉ có giảm giá thành sản xuất là hợp lý. Để thấy rõ hơn mức độ quan trọng của tốc độ quay của vốn lưu động chúng ta thử tính toán theo số liệu - 63 - năm 2007 của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức: Giả sử tất cả các yếu tố về doanh thu, tồn kho, giá vốn hàng bán,… không đổi, nếu vòng quay của vốn lưu động tăng lên, số lượng vốn phải vay giảm xuống giả sử như bảng sau: Bảng 3.8. Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động Tốc độ quay của vốn lưu động (lần) Chu kỳ quay của vốn lưu động (ngày) Giá vốn hàng bán năm 2007 (tỷ) Nhu cầu về vốn lưu động (tỷ) Vốn lưu động hiện có (tỷ) Nhu cầu vay, nợ vốn (tỷ) Mức giảm vay, nợ so với năm 2007 (tỷ) 1.2 304 245 204 14 190 - 1.5 243 245 163 14 149 41 1.8 203 245 136 14 122 68 2.0 183 245 123 14 109 82 2.5 146 245 98 14 84 106 3.0 122 245 82 14 68 123 Như vậy việc tăng vòng quay của vốn lưu động là rất quan trọng giúp giảm áp lực vay vốn. Để tăng vòng quay của vốn lưu động chúng ta cần phải thực hiện các giải pháp sau: - Rút ngắn thời gian sản xuất: để đẩy nhanh tiến độ giao hàng và thu hồi vốn giúp quay vòng nhanh vốn lưu động, bên cạnh đó còn một lợi ích khác đem lại là tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy đòi hỏi mỗi đơn vị sản xuất cần phải nhanh chóng triển khai chế tạo sản phẩm khi đã có vật tư, đặc biệt là các máy biến áp truyền tải có số vốn đầu tư lớn rất cần hoàn thành sớm để thu hồi vốn. - Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi Công nợ: Để sớm thu hồi vốn thì cần phải thực hiện nhanh chóng trong khâu làm thủ tục nghiệm thu, giao hàng, làm hồ sơ thanh toán và thu hồi công nợ. - Giải quyết tốt khâu tồn kho: Có kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa đáp ứng được công tác bán hàng, vừa không để tồn kho qúa lớn làm ứ đọng vốn. Đối với các sản phẩm không thể bán được nữa cần có kế hoạch cải tạo để bán, hoặc thanh lý để giảm tồn kho. - Xác định mức vay bổ sung cho vốn lưu động một cách hợp lý: - 64 - Vấn đề ở đây không phải là vay nhiều hay ít, mà là vay hợp lý. Nếu chúng ta sử dụng có hiệu quả vốn vay, thời gian thu hồi vốn nhanh và có thể xác định được phương án trả vốn vay, thì việc vay vốn sẽ không trở thành gánh nặng đối với Công ty mà trái lại có thể đem lại lợi ích cho Công ty. Ngược lại nếu sử dụng vốn vay không hiệu quả, thời gian thu hồi vốn lâu, sẽ là gánh nặng đối với Công ty về lãi suất và luôn trong tình trạng bị áp lực trong trả các khoản vay đến hạn. Ngoài ra, thời hạn vay vốn phải bằng hoặc lớn hơn thời gian quay của vốn lưu động thì Công ty mới chủ động được trong việc thanh toán các khoản vay đến hạn. - Khai thác vật tư một cách đồng bộ để giúp cho việc thực hiện công trình hoàn thành nhanh hơn: Ví dụ, để sản xuất một máy biến áp truyền tải ngoài các vật tư chính, còn có các thiết bị, phụ kiện đi kèm có giá trị cũng tương đối cao, tất cả các vật tư phụ kiện này phải được lên kế hoạch khai thác đầy đủ, trong đó lưu ý đến yếu tố đồng bộ, sao cho không để tình trạng thiếu vật tư làm kéo dài thời gian hoàn thành công trình, cũng không để tồn kho lâu làm tồn đọng vốn. 3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA: 3.5.3.1. Hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm: Muốn mở rộng thị trường thì cần phải có một hệ thống phân phối mạnh, có thể đáp ứng nhiều phân khúc thị trường khác nhau, do đó rất cần phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại, đồng thời phải mở rộng kênh phân phối trên thị trường
Công tác đấu thầu, chào hàng cạnh tranh: Thường xuyên theo dõi và thực hiện tốt các Hồ sơ dự thầu, chào hàng cạnh tranh, tìm hiểu gói thầu, tìm hiểu đối thủ để có thể đưa ra quyết định đúng đắn nhất. Do tính chất cạnh tranh trong việc đấu thầu và chào hàng cạnh tranh nên giá thường thấp, do đó Công ty cần phải có kế hoạch chủ động trong việc khai thác vật tư để tránh những rủi ro do biến động về giá. - 65 -
Công tác bán lẻ: Để đẩy mạnh công tác bán lẻ, Công ty cần phải có các giải pháp sau: + Luôn sản xuất dự phòng cho công tác bán lẻ để khi khách hàng có nhu cầu là có thể đáp ứng ngay. + Xây dựng kho bảo quản máy biến áp để đảm bảo chất lượng của máy biến áp khi giao hàng. + Luôn cho kiểm tra hoàn thiện các sai hỏng máy biến áp ngay tại kho Công ty để khi bán là có thể giao ngay không cần phải qua bước hoàn thiện lại gây mất nhiều thời gian. + Thực hiện hiện nhanh chóng trong khâu hậu mãi, chỉnh sửa các sai hỏng hoặc đổi máy cho khách hàng nhanh chóng kịp thời. + Cải tiến để đẩy nhanh công tác giao hàng, có chế độ giao hàng kể cả các ngày nghỉ trong tuần. + Chú trọng công tác thiết lập các đại lý và các cộng tác viên ở nhiều nơi. Trong đó đặc biệt là các trung tâm có nhu cầu phát triển cao về máy biến áp.
Bán hàng qua mạng internet: Để thực hiện được việc bán hàng qua mạng, Công ty cần phải cho hoàn thiện trang web riêng của Công ty, trên đó phải thể hiện đầy đủ các thông tin giới thiệu về Công ty, giá cả sản phẩm và cách thức mua bán. Hàng ngày thường xuyên kiểm tra đơn hàng mà khách hàng yêu cầu qua mạng, liên hệ và làm thủ tục mua bán. Song song đó cũng cần có một bộ tài liệu giới thiệu về trang web và gửi đến các khách hàng, đặc biệt là các đơn vị trong ngành điện. Với sự tiện lợi, nhanh chóng chắc chắn hình thức này sẽ thu hút sự chú ý của nhiều khách hàng. 3.5.3.2. Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh toán: Phương thức thanh toán cũng là một yếu tố quan trọng giúp mở rộng thị trường, vì mỗi khách hàng chỉ phù hợp với một phương án thanh toán nào đó. Vì vậy Công ty cần phải xây dựng nhiều hình thức thanh toán để khách hàng lựa chọn, trong đó Công ty cần chú trọng đến hình thức thanh toán có sự tham gia của Ngân - 66 - hàng: Bán trả góp và bán hàng nợ có sự cam kết thanh toán của Ngân hàng. Để thực hiện, Công ty cần phải liên hệ với các Ngân hàng để đặt vấn đề và thống nhất các thủ tục mua bán. Hiện nay nhiều Ngân hàng đang sẵn sàng hợp tác thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh này. 3.5.3.3. Đẩy mạnh công tác chiêu thị:
Thực hiện xây dựng thương hiệu: Trước hết đó là vấn đề giữ chữ tín trong kinh doanh, giao hàng đảm bảo chất lượng, số lượng và kịp tiến độ và tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong mua bán, làm tốt việc tư vấn để khách hàng yên tâm và nâng cao được tính chuyên nghiệp trong kinh doanh. Bên cạnh đó, công tác hậu mãi cũng cần phải nhanh chóng, kịp thời khi có yêu cầu. Để làm được điều đó Công ty cần phải xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, am hiểu sâu về lĩnh vực kinh doanh mình phụ trách. Song song đó làm tốt các khâu của qúa trình sản xuất kinh doanh, xây dựng chuẩn bị sẵn các tài liệu mà khách hàng cần cung cấp, như: thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: bảng giá thống nhất, Catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật thể hiện các thông số kỹ thuật chính và bản vẽ máy biến áp, vì các tài liệu này khách hàng thường hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, … ngoài ra cũng cần phải cải tiến nội dung lý lịch máy biến áp, trong đó cũng phải thể hiện được một số thông số cơ bản của máy biến áp.
Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng: Thường xuyên thăm hỏi khách hàng truyền thống, đặc biệt là khách hàng trong ngành điện. Bên cạnh đó cũng cần phải tăng cường các hoạt động tiếp thị để thiết lập mối quan hệ với các khách hàng mới. Để thực hiện cần phải lên kế hoạch đi tiếp thị: người thực hiện, thời gian, địa điểm, người sẽ liên hệ, nội dung và tài liệu thảo luận với khách hàng, … trong đó đặc biệt quan tâm đến việc quan hệ thiết lập đại lý và coäng taùc vieân,… - 67 - 3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng cho sự phát triển của Công ty, do đó rất cần một giải pháp hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu là các công tác sau: 3.5.4.1. Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Để đảm bảo có một nguồn nhân lực ổn định cho phát triển thì Công ty phải luôn trú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo để bù đắp cho những biến động nguồn nhân lực (nghỉ việc, nghỉ hưu) và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo và đào tạo lại. 3.5.4.2. Chính sách động viên người lao động: Động viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất kinh doanh, nó ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ lao động. Động viên gồm ba yếu tố chính là phân phối thu nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt. Hiện nay chính sách động viên ở Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, thu nhập của người lao động còn thấp so với mặt bằng trung bình của ngành điện, phân phối thu nhập cũng chưa thật sự công bằng, chế độ khen thưởng đối với các nhân, tập thể có sáng kiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng, do đó chưa phát huy hết được năng lực của người lao động. Để phù hợp với chiến lược kinh doanh trong tình hình mới cần phải cải tiến như sau:  Cải tiến tiến phân phối thu nhập cho người lao động: Vấn đề quan tâm hàng đầu của người lao động là vấn thu nhập, vì vậy để động viên thúc đẩy người lao động làm việc thì Công ty cần phải có chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao gồm hai khía cạnh: - Thu nhập của người lao động cần phải có xu hướng tăng dần: tốc độ tăng thu nhập có thể bù đắp được tốc độ trượt giá hàng hóa tư liệu sinh hoạt trên thị trường. Ngoài ra để cải thiện đời sống người lao động thì tốc độ tăng của thu nhập phải cao hơn tốc độ lạm phát trên thị trường. Hiện nay Công ty chưa thực hiện được vấn đề - 68 - này, thậm chí mặt bằng thu nhập của người lao động còn thấp hơn mặt bằng của ngành điện do hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao, tuy nhiên Công ty cũng cần phải quan tâm, đưa ra kế hoạch thực hiện trong những thời gian tới. - Chế độ phân phối thu nhập trong công ty phải đảm bảo công bằng, rõ ràng: tránh những so bì làm mất đoàn kết và giảm hiệu qủa trong sản xuất kinh doanh. Đây chính là vấn đề quan trọng nhất trong công tác phân phối thu nhập cho người lao động có thể tạo ra sức mạnh cho Công ty. Để chống lại “giặc đói” sau cách mạng tháng tám năm 1945, Hồ Chủ Tịch đã nhận định: Chúng ta không sợ thiếu bằng sợ phân phối không công bằng. Như vậy, việc phân phối công bằng chính là then chốt để tạo ra sức mạnh đoàn kết trong mọi lãnh vực của cuộc sống. Phân phối thu nhập phải tạo ra được bầu không khí đoàn kết, dung hòa trong tập thể người lao động, tức là không có sự chênh lệch thu nhập qúa nhiều giữa những người lao động có tích chất công việc gần như nhau.  Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý: Bao gồm việc khen thưởng xứng đáng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty,… đồng thời cũng cần phải có những kỷ luật đủ để răn đe ngăn ngừa những hành động làm phương hại đến Công ty.  Xây dựng môi trường làm việc tốt: Hiệu quả lao động cũng như sự gắn bó của Người lao động đối với Công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm việc, vì vậy cần phải có môi trường làm việc tốt, bao gồm: o Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa các đơn vị phòng ban với nhau,… phải hài hòa, thân thiện và tạo điều kiện cho nhau cùng làm việc. o Các dụng cụ, phương tiện làm việc như phòng ốc, bảo hộ lao động, máy móc thiết bị, máy tính, điện thoại, photocopy,… phải tạo điều kiện thuận lợi cho các công tác nghiệp vụ của từng cá nhân trong Công ty. o Không gian lao động: Sạch sẽ, an toàn, không ô nhiễm, thuận tiện đi lại,… tạo sự yên tâm và thoải mái cho người lao động khi đến Công ty làm việc. - 69 - 3.6. Một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước: Sản xuất máy biến áp là một lãnh vực quan trọng đóng góp vào sự phát triển hệ thống lưới điện Việt Nam, cũng như ngành công nghiệp chế tạo thiết bị điện của Việt Nam, do đó rất cần được quan tâm phát triển. Để thúc đẩy sự phát triển lãnh vực này thì rất cần sự hỗ trợ của cơ quan cấp trên và Nhà nước thông qua những chủ trương chính sách cơ bản như sau:
Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đoàn Điện lực Việt Nam:  Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo lãnh bảo hành khi Công ty ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.  Thống nhất các tiêu chuẩn chất lượng máy biến áp, vì hiện tại những qui định của các đơn vị trực thuộc rất khác nhau, gây khó khăn cho việc thiết kế và sản xuất máy biến áp.
Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước: Mặc dù đã có những bước phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên so với các nước công nghiệp thì ngành sản xuất máy biến áp của Việt Nam vẫn còn rất non trẻ, do đó rất cần được sự hỗ trợ và bảo hộ từ cơ quan Nhà nước  Duy trì thuế xuất nhập khẩu đối với máy biến áp như hiện nay đến năm 2020 nhằm bảo hộ cho ngành sản xuất máy biến áp trong nước, ngoài ra áp dụng thuế bảo hộ cho cả loại máy biến áp truyền tải, vì hiện nay mặc dù máy biến áp truyền tải đã được sản xuất trong nước nhưng nhà nước vẫn khuyến khích nhập khẩu từ bên ngoài thông qua thuế xuất 0% gây khó khăn cho sản xuất trong nước.  Thúc đẩy phát triển ngành sản xuất vật liệu điện nhằm đáp ứng nhu cầu cho việc sản xuất máy biến áp, bởi vì hiện nay phần lớn nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp phải nhập khẩu từ nước ngoài. - 70 - Kết luận Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày nay, phần lớn sự thất bại của doanh nghiệp đều xuất phát từ xây dựng sai chiến lược. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh, tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng và hiệu quả thì thật sự không hề đơn giản. Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt Nam, không những chỉ áp dụng cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức mà còn có ý nghĩa áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Các vấn đề cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố môi trường có tác động đến doanh nghiệp, tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của doanh nghiệp, từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn chiến lược và hình thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Đối với Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, đề tài này rất có giá trị giúp ban lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, trong đó đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đem lại hiệu quả cao cho Công ty. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược là lãnh vực rất rộng, đề tài chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Đây chính là phần kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo. Tác giả cũng có kiến nghị đối với những người lập chiến lược cho Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức: nên chia sản phẩm máy biến áp thành 02 dòng là biến áp lực và biến áp phân phối để cụ thể hoá hơn chiến lược kinh doanh cho Công ty. - 71 - Tài liệu tham khảo 1- GS TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. 2- TS Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê. 3- GS TS Hồ Đức Hùng (2004), Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Viện nghiên cứu kinh tế phát triển. 4- Lưu Thị Thanh Mai (2006), Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần cát Lợi đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. 5- Nguyễn Đức Thái (2001), Chiến lược Marketing các sản phẩm nước khoáng của tỉnh Khánh Hòa, Luận văn Tiến sĩ Kinh tế. 6- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 7- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 8- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 9- Nguyễn Quang Thu, Giáo trình phân tích quản trị tài chính, giáo trình lưu hành nội bộ trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 10- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), Chiến lược kinh doanh hiệu quả, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. 11- Tạp chí kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 12- Tạp chí Điện lực Việt Nam. 13- Trang web yourtemplates. 14- Các báo cáo tài chính của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức. 15- Phương hướng sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức. - 72 - PHỤ LỤC Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của Công ty Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đông thành lập 11/11/2007 - Hoạt động chế tạo và sửa chữa máy biến áp tiếp tục được xác định là mặt hàng chủ lực của Công ty. - Thực hiện chủ trương đa dạng hóa sản phẩm, sản xuất các mặt hàng cơ khí, thiết bị điện khác như: Gia công tủ bảng điện, nhận bảo trì bảo dưỡng các thiết bị điện cho các tập đoàn, công ty lớn trên thế giới có sản phẩm được tiêu dùng tại Việt Nam. - Đầu tư trong lãnh vực chế tạo, gia công thiết bị cơ khí cho các nhà máy thủy điện, nhiệt điện. - Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh: phát triển thêm lãnh vực thương mại, xuất khẩu các sản phẩm cơ điện, điện tử, đầu tư vào lãnh vực khách sạn, du lịch theo hình thức liên doanh với các đơn vị khác trong và ngoài ngành. - Có kế hoạch đầu tư phát triển trên khu đất 37 ha tại khu công nghiệp Phước Bình, Long Thành. - Có kế hoạch tận dụng số tiền đền bù quyền sử dụng đất khi giải tỏa nhà số 8, Hàm Tử, quận 5, TP. Hồ Chí Minh. Phụ lục 2: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đông thành lập 11/11/2007 Công tác tổ chức, điều hành sản xuất kinh doanh - Hoàn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức, quản lý của Công ty theo mô hình chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần. - Tuyển dụng bổ sung thêm một số kỹ sư, công nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ và các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lãnh vực cơ khí – điện. - Phân công giao nhiệm vụ cụ thể và tăng cường trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân nhằm phát huy sự chủ động, sáng tạo trong công việc gắn liền trách nhiệm với quyền lợi của từng người lao động. - Xây dựng và trình HĐQT những giải pháp tài chính linh động nhằm đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạn chế sử dụng vốn vay, đảm bảo tốc độ quay vòng vốn nhanh, mang lại hiệu quả. - Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn từ các cổ đông bên ngoài, mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh hiệu quả, làm cơ sở để Công ty có điều kiện đăng ký giao dịch và niêm yết trên thị trường chứng khoán. - Đầu tư nâng cấp các xưởng sản xuất Công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong Công ty: - Thường xuyên tổ chức cho người lao động học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Nâng cao năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm, giảm thấp mọi chi phí quản lý và lưu thông, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng thu nhập cho người lao động. - Có chế độ khen thưởng, động viên kịp thời những cá nhân, đơn vị có nhiều thành tích đóng góp cho Công ty nhằm đảm bảo quyền lợi thiết thực của người lao động. - Phối hợp cùng các tổ chức cộng đoàn và các tổ chức đoàn thể quần chúng khác thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động.