Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh (Maritime Bank Ho Chi Minh) đến năm 2015

đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết. Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy MSB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…MSB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực trạng như vậy, MSB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây. CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015 3.1.1 Mục tiêu chung Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn các quận, huyện trong TP. Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao. 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 Tổng tài sản uớc đạt : 10.200 tỷ Nguồn vốn huy động : 10.000 tỷ Dư nợ tín dụng : 86.500 tỷ Thu dịch vụ ròng : 35 tỷ Nợ xấu, nợ quá hạn : <1% Chênh lệch thu chi : 120 tỷ Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị…). Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với khách hàng lớn, nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngân hàng. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho MSB HCM trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo MSB HCM luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN. 3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi. Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác định cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã chọn. Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựa chọn. 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT. Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương án chiến lược cho MSB HCM. Bảng 3.1: Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 2. Môi trường chính trị 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 6.Tốc độ tăng trưởng GDP NGUY CƠ (T) 1.Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai. 2. Sản phẩm thay thế 3.Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 4. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực tài chính 2. Đội ngũ quản lý 3. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 4. Uy tín thương hiệu 5.1Sự thống nhất ý chí và hành động KẾT HỢP S - O S2,S3,S4+O3,O4:1Đa1dạng hoá sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển -> Chiến lược phát triển sản phẩm mới. S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát triển điểm giao dịch -> Chiến lược phát triển thị trường. S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ-> Chiến lược tập trung vào trọng điểm. KẾT HỢP S – T S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhật ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ-> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. ĐIỂM YẾU (W) 1.1Tổng tài sản có 2.1Sử dụng và đào tạo nhân lực 3.1Chiến1lược1Marketing 4. Mạng lưới phân phối 5. Quản trị rủi ro KẾT HỢP W - O W2,W5+O2,O4: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới-> Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực. KẾT HỢP W – T W3+T2,T3,T4:1Đẩy1mạnh hoạt động chiêu thị để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài-> Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị 3.2.2 Phân tích ma trận SPACE Qua trình bày chương I đã xác định vị trí chiến lược của MSB HCM sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau: Bảng 3.2: Ma trận SPACE Điểm số Điểm TB Ghi chú Các biến số của FS 4,66 1.Tổng tài sản có 5 Khá tốt, 5 điểm 2.Tính thanh khoản 6 Rất tốt, 6 điểm 3. Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm. Các biến số của CA -2,33 1. Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, -2 điểm. 2. Trình độ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn yếu, -3 điểm. 3. Uy tín thương hiệu -2 Khá tốt, -2 điểm Các biến số của ES -2,25 1. Môi trường chính trị -1 Rất tốt, -1 điểm 2. Hệ thống pháp luật -3 Còn yếu kém, -3 điểm 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng được Nhà nước kiểm sóat, -3 điểm 4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, -2 điểm Các biến số của IS 5,66 1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm 2. Vai trò quan trọng đối với nền kinh tế 6 Rất quan trọng đối với nền kinh tế, 6 điểm 3.Quy mô vốn của ngành 5 Quy mô vốn lớn, 5 điểm Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,25 = 2,41 IS + CA = 5,66 – 2,33 = 3,33 Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược của MSB HCM nằm ở vị trí: Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE FS 6 5 4 3 2 1 Chiến lược tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lược của MSB HCM cần được nhìn nhận như sau: Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định. Trong bối cảnh hiện nay, MSB HCM phải chọn cho mình chiến lược tấn công. Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh đều không khả thi và mất cơ hội phát triển. 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn: Qua các phân tích ở chương II, chúng tôi nhận định: - Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: MSB HCM thuộc nhóm tương đối mạnh trên thị trường. - Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh. - Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn, MSB HCM nằm ở vị trí góc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường; thâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trước; kết hợp về phía sau; kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực hiện được. 3.3.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế: Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên như sau: * Nhóm chiến lược SO: - Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiến lược này, MSB HCM tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thị trường. - Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): MSB sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt tình để tận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để phát triển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ hội về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. * Nhóm chiến lược ST: Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp (S1,S3,S4+T2,T4): MSB sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu để khách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân hàng nhiều khi lãi suất huy động thấp hơn các ngân hàng thương mại khác. Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu ra thấp thực hiện chiến lược chi phí thấp. Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác. * Nhóm chiến lược WT: Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,T4): Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều. MSB cần phát triển hoạt động Marketing để khắc phục điểm yếu của mình mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh được. * Nhóm chiến lược WO: Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4): Nhờ vào đội ngũ quản lý có trình độ tư duy chiến lược và sự thống nhất ý chí trong hành động và cơ hội mở cửa thị trường tài chính, MSB HCM mạnh dạn đổi mới. 3.3 Ma trận QSPM. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO: Bảng 3.3: Ma trận QSPM Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Tập trung vào trọng điểm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 3 4 12 4 12 4 12 2. Nợ khó đòi 2 3. Đội ngũ quản lý. 2 4 8 3 6 3 6 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 3 3 9 3 9 3 9 5. Uy tín thương hiệu. 4 4 16 4 16 3 12 6. Sự thống nhất ý chí, hành động 3 3 9 3 9 4 12 7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 3 2 6 2 6 2 6 8. Quản trị rủi ro 3 2 6 2 6 2 6 9. Chiến lược Maketing 1 3 3 4 4 3 3 10. Mạng lưới phân phối 3 4 12 1 3 1 3 Các yếu tố bên ngoài 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 1 4 4 4 4 3 3 2. Môi trường chính trị 1 4 4 4 4 4 4 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4 3 12 3 12 4 16 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 3 2 6 2 6 2 6 5. Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12 3 12 6. Sự xâm nhập thị trường của các ngân hàng nước ngoài. 3 4 12 3 9 3 9 7. Sản phẩm thay thế 1 2 2 2 2 2 2 8. Hệ thống ngân hàng 3 3 9 3 9 3 9 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp 3 4 12 4 12 4 12 10. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 4 3 12 3 12 4 16 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 174 159 164 Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Ta ưu tiên chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến luợc SO, vì TAS = 174 là cao nhất. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: là nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. Các chiến lược của MSB HCM đến 2015 được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên như sau: Bảng 3.4: Các chiến lược Tên chiến lược Nội dung chủ yếu 1. Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4+O1,O2). Tập trung tìm kiếm địa điểm tốt để đặt điểm giao dịch, mở rộng mạng lưới. 2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (S2,S3,S4+T2,T4). Tận dụng lợi thế chi phí đầu vào rẻ từ đó định giá đầu ra thấp để dẫn đầu thị trường. 3. Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,4). Đầu tư các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để tiếp thị khách hàng mới và giữ khách hàng hiện có. 4. Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4). Sắp xếp lai bộ máy tổ chức theo mô hình TA2 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ. 5. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2,S3,S4+O3,O4) Nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. 6. Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6) Tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng, giàu có, tiềm năng. 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy, MSB HCM cần: 3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực. Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ cho kế hoạch tăng trưởng, MSB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng. Trước đây khi cần tuyển dụng, MSB HCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ sơ, tổ chức thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ qua các kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống… Chính vì vậy thường những sinh viên mới ra trường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vuột mất những ứng viên có tiềm năng. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, MSB HCM cần thay đổi cách thức tuyển dụng: - Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ sơ để đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng. - Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện. - Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp. Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp… - Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấp trình độ, phẩm chất. Tình trạng này vẫn xảy ra thường xuyên ở MSB HCM. Đồng thời MSB HCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập. Vì trong suốt quá trình thực tập, ta thấy được phần nào khả năng, kỹ năng cũng như phẩm chất đạo đức của sinh viên đó. Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi. 3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên. - Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí công tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc. - Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng. - Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng. - Theo từng định kỳ nhất định, MSB HCM nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác. 3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ. Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác. Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình. Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với MSB HCM. 3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực. - Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MSB HCM. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc cho phù hợp. - Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách công khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cường bồi dưỡng phẩm chất chính trị đi đôi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hướng phấn đấu đối với đối tượng quy hoạch. 3.4.2 Giải pháp Marketing 3.4.2.1 Nghiên cứu thị trường Đối với nghiên cứu thị trường MSB HCM cần tập trung vào 2 vấn đề sau: - Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng: Sacombank, ACB, Đông Á Bank, MSB trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với MSB HCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng phía sau. Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn (hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tương ứng. - Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng, bởi muốn giữ được khách hàng là nhờ sự hài lòng, thu hút được khách hàng là nhờ giá trị dành cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về giá trị bằng cách gửi phiếu thăm dò (xem phụ lục) đến mẫu khách hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý. 3.4.2.2 Thực hiện Marketing Mix Các chính sách marketing xoay quanh : sản phẩm, phân phối, giá cả và chiêu thị. Đối với nội dung phân phối, luận văn đã trình bày ở mục 3.4.2, vì thế trong phần này luận văn sẽ trình bày về sản phẩm, giá cả và chiêu thị. Đối với sản phẩm: Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hướng dẫn của MSB VN trong việc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sản phẩm mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai. Trong giai đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh mang lại nguồn thu lớn như: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ như thanh toán lương, BSMS và các sản phẩm mới triển khai như vấn tin trên Internet, thanh toán hoá đơn qua ATM và tại quầy, kết nối thanh toán chứng khoán trực tuyến… - Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo đúng định hướng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. Đảm bảo cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống MSB, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ khác. Trong đó xây dựng cụ thể lộ trình phát triển cho từng loại hình dịch vụ cụ thể. - Hoàn thiện mô hình hoạt động của Đại lý chứng khoán BSC tại Chi nhánh, từng bước phát triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Phối hợp với BSC để nâng cấp hệ thống giao dịch từ offline lên online. Đối với phân phối: - Định hướng phát triển của hệ thống MSB HCM là trở thành ngân hàng bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách, ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Nhưng việc mở mạng lưới phải phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhân lực và quy mô hoạt động. Hiện tại, MSB HCM có thể: - Thành lập mới Phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được MSB VN phê duyệt để hoàn tất mô hình mạng lưới. Đồng thời củng cố và nâng cấp các phòng giao dịch hiện có, từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phòng giao dịch nhằm đẩy mạnh công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua mạng lưới các điểm giao dịch. - Xây dựng các điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các Trung tâm thương mại, các khu dâu cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận trong xu thế thị trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chóng. Đưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ (lắp đặt thêm 3 máy ATM, 5 máy POS), có thể nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các Trung tâm thương mại, Siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên. Đối với giá cả: Hiện nay, MSB HCM định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào giá của MSB VN quy định và tham khảo các ngân hàng khác. MSB đang dẫn đầu về lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp trên thị trường, MSB HCM đã công bố lãi suất cho vay 18,2%/năm đồng loạt đối với tất cả khách hàng hiện đang vay vốn tại MSB áp dụng từ 01/10/2008. Nhưng về lãi suất tiền gửi thì vẫn còn thấp chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác nhất là các NHTMCP, nên MSB HCM cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng chiến lược thì chi thêm lãi tiền gửi ngòai mức lãi đang áp dụng, nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép của MSB VN hoặc tặng phiếu mua hàng. Đối với công tác chiêu thị: - Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng bằng các tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp. Từ đó, khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ này. - Thông qua chính cán bộ nhân viên của vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác. - Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này, MSB HCM có thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng như nhận được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp. Từ đó đưa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu MSB HCM. 3.4.3 Giải pháp về công nghệ Các giải pháp công nghệ được xem xét dưới 2 góc độ: hệ thống (phần mềm, phần cứng) và nhân sự công nghệ thông tin. 3.4.3.1 Hệ thống Phần mềm: Chương trình Silverlake áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng thông qua việc quản lý và kết nối trực tuyến toàn hệ thống (gửi tiền nơi này có thể rút ở nơi khác trong hệ thống MSB). Tuy nhiên MSB HCM cần đảm bảo tính bảo mật vì các dịch vụ ngân hàng điện tử được xây dựng trên mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền dữ liệu khách hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như phòng máy phải có camara theo dõi, khi cán bộ điện toán ra khỏi phòng máy phải khoá cửa để có thể tránh những thiệt hại có thể xảy ra cho ngân hàng và khách hàng. Phần cứng: + Tất cả các máy tính từ trụ sở đến các phòng giao dịch đều phải đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trường hợp máy tính trang bị cho các phòng giao dịch có cấu hình thấp, không đủ mạnh để chạy các chương trình ứng dụng hiện đại + Bên cạnh hệ thống chính thức, MSB HCM cần phải có hệ thống dự phòng luôn trong trạng thái sẵn sàng. Ngoài hệ thống online, phải có hệ thống offline để sử dụng đảm bảo cho các giao dịch nội bộ chi nhánh hoạt động bình thương trong trường hợp tắc nghẽn hoàn toàn về viễn thông. + Hệ thống công nghệ phải có tính mở rộng để có thể đảm bảo được nhu cầu mở rộng hệ thống mạng lưới trong quá trình hoạt động, sẽ không làm ngưng trệ hoạt động của MSB HCM khi tiến hành kết nối thêm hệ thống. 3.4.3.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT) - Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đưa ra các sản phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Đồng thời công tác do các phòng khác yêu cầu cần thể hiện trên biên bản để xác định trách nhiệm, tiến độ thực hiện của từng bộ phận, tuyệt đối xoá đi quan điểm nhờ nhau, phối hợp… dẫn đến sự thiếu trách nhiệm và tranh cãi. - Tạo điều kiện cho CBNV theo học các khóa tin học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin lĩnh vực tài chính ngân hàng. 3.4.4 Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức Xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hướng thành lập các khối, hướng tới khách hàng với quy mô phát triển và hệ thống quản lý theo Quyết định 4589/QĐ-TCCB2 của MSB VN ban hành. Từ đó khắc phục được điểm yếu là bộ phận quản trị rủi ro tách rời các phòng nghiệp vụ thành một phòng độc lập, khách hàng giao dịch qua một cửa, mối quan hệ giữa các phòng là mối quan hệ phối hợp công tác theo quy trình nghiệp vụ và theo chức trách của từng phòng. Mối quan hệ giữa các phòng thuộc trụ sở chính với phòng giao dịch là mối quan hệ hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ về nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng để cùng thực hiện nhiệm vụ chung. Để thực hiện được điều này, MSB HCM cần phải thành lập các phòng theo 5 khối (xem phụ lục): Khối quan hệ khách hàng: - Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Được tách từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp, làm công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp và công tác tín dụng. - Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: Được tách từ một phần Phòng tín dụng cá nhân, làm công tác tiếp thị, phát triển quan hệ khách hàng cá nhân, bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ và công tác tín dụng khách hàng cá nhân. Khối tác nghiệp: - Phòng quản trị tín dụng: Nhập từ một phần Phòng tín dụng doanh nghiệp và một phần Phòng tín dụng cá nhân, trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh; thực hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng quan hệ khách hàng. - Phòng thanh toán quốc tế: Được tách từ một phần Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, trực tiếp thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tiếp thị khách hàng, chịu trách nhiệm nâng cao hiệu qủa hợp tác đối ngoại của chi nhánh. - Đổi tên Phòng tiền tệ kho quỹ thành Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ, trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất nhập quỹ, phát triển các dịch vụ về kho quỹ, chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban giám đốc về các biện pháp đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ. - Phòng dịch vụ khách hàng: Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; phát hiện và báo cáo kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ; kiểm tra tính pháp lý, đầy đủ, đúng đắn của các chứng từ giao dịch; quản lý, lưu trữ hồ sơ thông tin khách hàng. Khối quản lý rủi ro: - Thành lập Phòng quản lý rủi ro làm công tác tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao chất lượng tín dụng, đánh giá rủi ro các khoản vay đảm bảo các đề xuất tín dụng phù hợp với quy định, xử lý các khoản nợ xấu, hướng dẫn biện pháp triển khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống chất lượng ISO, kiểm tra nội bộ… Khối quản lý nội bộ: - Phòng Nguồn vốn đổi thành Phòng Kế hoạch - Tổng hợp: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họat động của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý và đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh. - Phòng Hành chính đổi thành Phòng Tổ chức – Nhân sự: Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc cho Giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức- nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh; thực hiện quản lý công tác thi đua, khen thưởng; đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liên quan đến thành lập phòng giao dịch. - Phòng Tài chính - Kế toán: Quản lý và thực hiện hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp; thực hiện công tác hậu kiểm chứng từ kế toán; giám sát tài chính; đề xuất chế độ quản lý tài sản, tài chính, chi tiêu nội bộ; đầu mối quản lý toàn bộ dữ liệu kế toán,; thực hiện các báo cáo tài chính…. - Tổ điện toán: Trực tiếp thực hiện theo đúng thẩm quyền, quy định, quy trình công nghệ thông tin của chi nhánh; hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, các cán bộ trực tiếp sử dụng để vận hành thành thạo, đúng quy định trong lĩnh vực CNTT . 3.4.5 Xây dựng văn hoá tổ chức Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Những đặc tính căn bản của văn hoá tổ chức: - Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...). - Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ riêng) - Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên. - Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức. - Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng, những cơ sở căn cứ của nó. - Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột. - Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có. Muốn xây dựng văn hoá tổ chức, MSB HCM cần phải thực hiện: - Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của MSB HCM, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng. - Đảm bảo tính thống nhất về văn hoá làm việc của MSB ở từng cấp và toàn chi nhánh. - Từng bước tạo lập văn hoá ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình. - Minh bạch và công khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai đoạn tuyển dụng cho đến khen thưởng trong quá trình công tác. - Đối xử công bằng với tất cả các thành viên, tránh tình trạng thiên vị do quen biết, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ tổ chức, đó cũng chính là động lực thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. - Bên cạnh trang bị cho nhân viên của mình kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp phải luôn được cập nhật. MSB HCM còn phải hướng nhân viên của mình có ý thức kỷ luật và đạo đức nghề nghiệp. - Song song với việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cần phải tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc được giao và phải xây dựng chính sách lương thưởng, hệ thống đánh giá công việc rõ ràng, công nhận thành tích của các nhân viên nhằm động viên khuyến khích để họ tự giác thực hiện công việc một cách yêu thích và hết lòng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. - MSB HCM cần hướng nhân viên của mình nhận thức rằng đồng nghiệp của mình là khách hàng nội bộ, xem đồng nghiệp thực hiện giai đoạn tiếp theo của công việc là khách hàng của mình, có như thế mới có thể tạo ra môi trường lành mạnh, thân thiện. - Xây dựng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ hợp tác vì mục tiêu hoạt động của ngân hàng chứ không phải chỉ thực hiện nhiệm vụ cho xong để khỏi bị khiển trách, cụ thể là: + Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu làm việc để hiểu và có biện pháp giúp cho họ thực hiện mục tiêu. + Chia sẻ với nhân viên kiến thức và kỹ năng giúp nâng cao năng lực của nhân viên và cũng tạo niềm tin, sự tận tuỵ của nhân viên với cấp quản lý. + Không xem nhân viên là người tầm thường, tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc ra quyết định. 3.4.6 Xây dựng cơ sở vật chất Trụ sở hiện nay của MSB HCM là thuộc quyền sở hữu cảu MSB HCM, diện tích không được rộng lớn chưa đáp ứng đủ diện tích cho các phòng mới thành lập khi thực hiện cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Trong năm 2010, Ngân hàng xúc tiến việc xin giấy phép xây dựng để tiến hành khởi công xây dựng trụ sở mới ở địa chỉ 25 – 27 Nguyễn Công Trứ, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM theo thiết kế đã được MSB VN phê duyệt. Tóm lại, chương 3 đã phân tích và kết hợp các yếu tố: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu trong mối tương quan so sánh giữa MSB HCM và các đối thủ cạnh tranh và xây dựng các chiến lược có khả năng thay thế để đưa ra những giải pháp tấn công. Những giải pháp đưa ra cần thực hiện đồng bộ ngay từ thời điểm này để MSB HCM xác lập cho mình một vị thế nhất định trong tương lai. KIẾN NGHỊ - Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép thành lập ngân hàng thương mại mới. Bởi vì nền kinh tế Việt Nam hiện nay không thiếu ngân hàng mà thiếu chất lượng dịch vụ, thiếu văn hoá phục vụ, thiếu con người có năng lực trong quản trị và điều hành hoạt động ngân hàng, thiếu các dịch vụ ngân hàng hiện đại…Khi ngân hàng mới thành lập sẽ xảy ra hiện tượng giành giật nhân lực, thị phần gây xáo trộn chiến lược kinh doanh của các ngân hàng cũ, “miếng bánh” thị phần vừa bị cắt vụn, vừa phải nuôi một tổng số các “cổ máy” ngân hàng nhiều hơn sẽ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, khó kiểm soát được rủi ro. Nhất là việc các tập đoàn kinh tế công nghiệp tham gia thành lập ngân hàng dễ cho vay chéo giữa các tập đoàn đồng sở hữu ngân hàng, làm cho rủi ro tín dụng luôn trong tình trạng nguy cơ cao. Ngòai ra, theo thống kê hiện nay cho thấy có nhiều liên minh thẻ: Liên minh thẻ Vietcombank, liên minh thẻ Ngân hàng Đông Á, liên minh thẻ MSB… cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều này chưa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế thanh toán bằng tiền mặt trong nước. Theo kinh nghiệm từ các nước trên thế giới như: Nhật, Trung Quốc, Philipine…cho thấy mỗi quốc gia có một hệ thống thanh toán thống nhất và có ba hướng sát nhập: Cách một, NHNN đứng ra đầu tư một hệ thống công nghệ duy nhất và bắt buộc các ngân hàng phải hoà nhập. Cách hai, NHNN sẽ chọn mạng tốt nhất trong các mạng thanh toán hiện hành và các mạng khác phải hoà nhập. Cách ba, NHNN chọn một mạng có sẵn trên thế giới để các ngân hàng hoà nhập (như trường hợp Philipine chọn mạng Master Card). Như vậy muốn chọn được mạng thống nhất thì NHNN phải là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện. Nếu làm được việc này, tình hình thanh toán tiền mặt sẽ giảm theo xu hướng thời đại, việc cho vay, kiểm soát của Ngân hàng sẽ thuận lợi hơn, chi phí giao dịch và đầu tư thấp hơn, tránh lãnh phí đầu tư công nghệ đại trà như hiện nay. Tóm lại, vấn đề cơ cấu lại nghiệp vụ, hiện đại và hợp lý hoá công nghệ, nhất thể hoá mạng thanh toán thành mạng thanh toán quốc gia, cân đối lại mạng lưới chi nhánh của các ngân hàng hiện hữu – thậm chí bàn tới việc sát nhập các ngân hàng nhỏ và xúc tiến nhanh việc cổ phần hoá các NHTMQD, làm cơ sở để hình thành một vài tập đòan tài chính mạnh mới là việc cần làm ngay. - Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, tỷ giá, đầu tư công nghệ hiện đại, sản phẩm mới… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nên được nằm trong khuôn khổ các thoả thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây. Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam. Hiện nay theo quy định, các tổ chức tham gia bảo hiểm tiền gửi có nghĩa vụ nộp phí bảo hiểm tiền gửi bốn kỳ trong năm, định kỳ hàng quý với mức phí 0,15%/năm tính trên toàn bộ số dư bình quân được bảo hiểm. Công ty Bảo hiểm tiền gởi Việt Nam (DIV) cần phải thực hiện chính sách phí bảo hiểm khác nhau dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng, ngân hàng có tình hình tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có tình hình tài chính chưa tốt sẽ áp dụng chi phí cao hơn. KẾT LUẬN Giai đoạn 2008 đến 2011 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế không cho phép các doanh nghiệp bước đi hờ hững và thong thả trên con đường đi tới. MSB HCM cũng không nằm ngoài phạm vi đó. Trong xu hướng phát triển và hội nhập mới, đòi hỏi MSB HCM cần có những điều chỉnh kịp thời đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, MSB HCM cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của MSB HCM, đề tài đã đưa ra 4 chiến lược kinh doanh cho MSB HCM: chiến lược phát triển thị trường, dẫn đầu chi phí thấp, Markeing, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện các chiến lược, MSB HCM cần tập trung vào 7 nhóm giải pháp: giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn hóa công ty, xây dựng cơ sở vật chất. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn có những hay đổi, vì thế MSB HCM cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp. Bên cạnh những giải pháp đưa ra, đề tài cũng có những kiến nghị đối với NHNN, Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam về cơ chế, chính sách nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho họat động của ngành ngân hàng nói chung và MSB HCM nói riêng trong thời gian tới. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM. Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội. Th.S Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), Bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế, Trung tâm đào tạo Hiệp hội ngân hàng, Hà Nội. Báo cáo tổng kết họat động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn qua các năm 2008, 2009 và 6 tháng đầu năm 2010. Báo cáo thường niên của SacomBank, ACB Bank, Đông Á Bank. Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (tháng 12/2006), Các cam kết của Việt Nam và Ngân hàng Việt Nam tham gia WTO. Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Quyết định số 912/NHNN-CLPT ngày 19/08/2005 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đọan 2006-2010. Tạp chí Ngân hàng các năm 2008, 2009 và 6 tháng đầu năm 2010. 1Website:1www.Sacombank.com.vn;1www.msb.com.vn;1www.acb.com.vn;1www.dongabank.com.vn; www.asset.com và trang web nội bộ của MSB. PHỤ LỤC 1 CƠ SỞ ĐÁNH GIÁ CÁC TIÊU CHÍ TRONG MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Vốn điều lệ: Đơn vị tính: tỷ đồng Ngân hàng 2008 2010 SaconBank 9.000 12.100 ACB 3.406 7.258 Đông Á Bank 7.200 10.327 MSB 3.971 7.699 Sacombank phát hành thành công 1.365 tỷ trái phiếu tăng vốn, nâng tổng số vốn tự có của Sacombank cuối năm 2008 lên mức 9.000 tỷ đồng, đến năm 2010 nâng lên 12.100 tỷ đồng. Năm 2008, vốn điều lệ của Đông Á Bank là 7.200 tỷ đồng đến năm 2010 tăng lên 10.327 tỷ đồng. ACB và MSB trong 2 năm cũng tăng vốn điều lệ lên gấp đôi. Cả bốn ngân hàng phản ứng tốt với chỉ tiêu vốn điều lệ, được đánh giá 4 điểm. Kênh phân phối: SacomBank chỉ có 59 chi nhánh nhưng hoạt động rất có hiệu quả, chỉ tiêu này SacomBank phản ứng trung bình, 2 điểm. ACB Bank có 2.000 chi nhánh, 700 ngân hàng lưu động, 200.000 tổ nhóm cho vay và huy động, phản ứng tốt, 4 điểm. MSB có 103 chi nhánh, 400 phòng giao dịch, phản ứng trên trung bình nên được đánh giá 3 điểm ACB Bank có 130 chi nhánh, 700 điểm giao dịch phản ứng trên trung bình, 3 điểm. Chất lượng dịch vụ: Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp đã công bố danh sách 10 NHTM Việt Nam được người tiêu dùng hài lòng nhất năm 2010 dựa trên 3 nhóm sản phẩm ngân quỹ, thanh toán và tài trợ (Nguồn: Asset.com.vn). Trong đó có SacomBank, MSB, Đông Á Bank, ACB. Luận văn đánh giá chất lượng dịch vụ của các ngân hàng phản ứng tốt 4 điểm. Tổng tài sản có: Cả bốn ngân hàng đều cố gắng tăng tổng tài sản có năm sau cao hơn năm trước nên được đánh giá phản ứng bằng nhau, 4 điểm. Sự nỗi tiếng của thương hiệu: SacomBank được tạp chí “the Banker” của Anh quốc bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất của Việt Nam" trong nhiều năm liền, là trung tâm thanh toán ngoại tệ liên ngân hàng của trên 100 Ngân hàng trong nước và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. NHTM đầu tiên phát hành và thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard và là đại lý thanh toán thẻ lớn nhất tại Việt Nam: Visa, American Express, MasterCard, JCB...Hiện là ngân hàng độc quyền phát hành thẻ American Express tại Việt Nam. Là đại lý thanh toán chuyển tiền nhanh toàn cầu Money Gram lớn nhất tại Việt Nam. Là ngân hàng chiếm tỷ trọng thanh toán xuất nhập khẩu và bảo lãnh lớn nhất Việt Nam. Là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đạt tỷ lệ trên 95% điện Swift được xử lý hoàn toàn tự động theo tiêu chuẩn của Mỹ.Vì vậy tác giả đánh giá VietcomBank phản ứng tốt vể sự nỗi tiếng thương hiệu, 4 điểm. MSB là ngân hàng đầu tiên đăng ký thành công thương hiệu tại thị trường Hoa Kỳ (2005). Đến 15/04/2005, MSB đã có quan hệ đại lý với hơn 800 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng. MSB đã là thành viên của Hiệp hội ngân hàng Châu á (ABA), ASEAN và là thành viên hội đồng quản trị của Hiệp hội các định chế tài chính phát triển Châu á Thái Bình Dương (ADFIAP). MSB phản ứng trên trung bình được đánh giá 3 điểm. Đông Á Bank được trao giải thưởng “Ngọn Hải đăng”, “Sao Vàng Đất Việt 2006”. Thương hiệu Đông Á Bank đoạt giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2004. Tuy nhiên, Đông Á bank chưa mởi rộng ra quốc tế, cho nên tác giả đánh giá phản ứng trên trung bình đối với thương hiệu, 3 điểm. Năm 2010, ACB đã  đạt giải “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam 2010”, Cup Thủy Tinh, Ông Lý Xuân Hải - Tổng Giám đốc ACB nhận giải thưởng "Lãnh đạo Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam 2010", 2 điểm. Tỷ lệ nợ khó đòi: Cả bốn ngân hàng đang nỗ lực giảm tỷ lệ nợ quá hạn để thực hiện cổ phần hoá nên phản ứng rất tốt với chỉ tiêu này, 4 điểm. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược: Cả bốn ngân hàng điều muốn trở thành tập đoàn tài chính lớn, nên đang trong giai đoạn mà quản trị chiến lược được đặt lên hàng đầu. SacomBank và MSB có quan tâm trên trung bình đến chiến lược của mình, 3 điểm. ACB và Đông Á Bank quan tâm trung bình, 2 điểm. Đầu tư cho nhân sự: SacomBank và MSB là ngân hàng thường xuyên tổ chức các khoá học về nghiệp vụ, phong cách phục vụ khách hàng, mức độ quan tâm đến nhân sự trên trung bình, 3 điểm. Nhân sự của Đông Á Bank đa số là người lớn tuổi, chưa quan tâm làm trẻ hoá đội ngũ nhân viên để thay đổi phong cách phục vụ. Năm 2010, Đông Á Bank tổ chức được 181 khoá học với 7.246 cán bộ tham gia, được chấm 2 điểm. Còn ACB trong năm 2010 tổ chức được 226 lớp học với 13.295 học viên tham gia, tuy nhiên chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, có số lượng nhân viên qua ngân hàng khác làm việc rất đông, chủ yếu do bất mãn về tiền lương thấp, chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển, gần đây ngân hàng mới bắt đầu điều chỉnh, được chấm 2 điểm. Đa dạng hóa dịch vụ: SacomBank là NHTM đã phát hành và thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard và là đại lý thanh toán thẻ lớn tại Việt Nam: Visa, American Express, MasterCard, JCB... Hiện là ngân hàng độc quyền phát hành thẻ American Express tại Việt Nam, là đại lý thanh toán chuyển tiền nhanh toàn cầu Money Gram lớn tại Việt Nam, là ngân hàng chiếm tỷ trọng thanh toán xuất nhập khẩu và bảo lãnh lớn nhất Việt Nam, là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đạt tỷ lệ trên 95% điện Swift được xử lý hoàn toàn tự động theo tiêu chuẩn của Mỹ. Liên tiếp trong 8 năm liền: từ năm 1996 đến năm 2003 được công nhận là Ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt nhất về thanh toán Swift theo tiêu chuẩn quốc tế. Được chọn lựa làm ngân hàng chính trong việc quản lý và phục vụ cho các khoản vay nợ, viện trợ của Chính phủ và nhiều dự án ODA tại Việt Nam. Tác giả đánh giá VietcomBank phản ứng tốt, 4 điểm. Tính đến nay, MSB đã đưa ra 27 sản phẩm dịch vụ mới, với nhiều tiện ích đa dạng phù hợp như: Dịch vụ gửi/nhận tin nhắn tự động BSMS, dịch vụ hợp đồng tương lai hàng hoá, thanh toán hoá đơn... MSB cũng đẩy mạnh dịch vụ thanh toán lương tự động, kết nối thanh toán thẻ với Banknetvn, triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại như: Internetbanking, Phonebanking, Homebanking, liên kết với Western Union thực hiện chuyển tiền quốc tế... Không chỉ dừng lại ở những dịch vụ trên, sắp tới MSB còn triển khai 2 kênh phân phối hiện đại là click - call (dựa trên nền tảng internet và kênh phân phối qua điện thoại) kết hợp bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng với các dịch vụ khác theo mô hình "one stop service"(dịch vụ một cửa). MSB phản ứng tốt, 4 điểm. Năm 2008 cũng là năm toàn hệ thống Đông á bank có nhiều nỗ lực nhất trong việc triển khai việc phát triển các sản phẩm mới, dịch vụ giá trị gia tăng như: gửi và rút tiền nhiều nơi, huy động tiết kiệm bảo đảm giá trị theo vàng; xây dựng thành công chương trình kết nối Đông Á Bank với các Công ty chứng khoán. Ngoài ra, Đông Á Bank còn phát triển các sản phẩm Mobile Banking: BSMS banking, Vntopup, chuyển tiền qua BSMS (dịch vụ A Transfer).Đông Á Bank phản ứng trên trung bình, 3 điểm. Sản phẩm dịch vụ của ACB chưa đa dạng, chỉ là một phần nhỏ trong thu nhập, thu nhập chính của ACB là lãi từ hoạt động tín dụng. Tác giả đánh giá VietinBank phản ứng trên trung bình, 3 điểm. (10)Kinh doanh đối ngoại: SacomBank là ngân hàng có kinh doanh đối ngoại tốt nhất trong hệ thống ngân hàng ở Việt nam. Tác giả đánh giá 4 điểm. Đông Á Bank là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với trên 800 ngân hàng đại lý tại 110 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến cuối 2003. Là thành viên Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002; là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD. Đến cuối 2002 đã tiếp nhận và quản lý có hiệu quả 62 dự án với tổng số vốn 2.097 triệu USD. Đông Á Bank phản ứng tốt với chỉ tiêu này, 3 điểm. ACB là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA), Hiệp hội các ngân hàng Châu Á (AABA), Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng (SWIFT). Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. Hiệp hội các định chế tài chính cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ APEC, đã ký 8 Hiệp định Tín dụng khung với các quốc gia Bỉ, Đức, Hàn quốc, Thụy Sĩ và có quan hệ đại lý với 735 ngân hàng lớn của 60 quốc gia trên khắp các châu lục. VietinBank phản ứng tốt với chỉ tiêu này, 3 điểm. Đến 15/04/2005, MSB đã có quan hệ đại lý với hơn 800 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng. MSB đã là thành viên của Hiệp hội ngân hàng Châu á (ABA), ASEAN và là thành viên hội đồng quản trị của Hiệp hội các định chế tài chính phát triển Châu á Thái Bình Dương (ADFIAP). MSB phản ứng trên trung bình đối với chỉ tiêu này, 3 điểm. PHỤ LỤC 3 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC MSB HCM Phòng tài chính - kế toán Phòng hành chánh Các phòng giao dịch Phòng dịch vụ KH cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Phòng dịch vụ KH doanh nghiệp GIÁM ĐỐC Phòng tín dụng cá nhân PHÓ GIÁM ĐỐC 2 Phòng tiền tệ kho quỹ Phòng thẩm định Phòng tín dụng doanh nghiệp PHÓ GIÁM ĐỐC 3 Phòng nguồn vốn Tổ điện toán PHỤ LỤC 4 BA NĂM PHÁT TRIỂN CỦA MSB HCM Giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 Số dư % tăng Số dư % tăng TỔNG TÀI SẢN 431,509 829,508 92% 1,555,000 87% I. Tiền mặt và các khoản tương đương tiền 7,236 7,597 5% 35,642 369% II. Tiền gửi tại NHNN và các TCTD III. Chứng khoán đầu tư và kinh doanh ròng IV. Tổng dư nợ cho vay ròng 75,803 276,311 265% 1,483,500 437% 1. Dư nợ cho vay TCTD 2. Dư nợ cho vay khách hàng 75,803 277,811 266% 1,489,000 436% 3. Dự phòng rủi ro -1,500 -5,500 267% V. Đầu tư góp vốn liên doanh, mua cổ phần ròng VI. Tài sản cố định 19,003 22,450 18% 25,161 12% VII. Tài sản có khác 329,467 523,150 59% 10,697 -98% NGUỒN VỐN 431,509 829,508 92% 1,555,000 87% I. Tiền gửi, vay NHNN, TCTD khác 1,031 4,758 361% 6,041 27% 1. Nhận tiền gửi Kho bạc nhà nước, TCTD khác 2. Tiền vay NHNN, TCTD khác 1,031 4,758 361% 6,041 27% II. Tiền gửi khách hàng và phát hành GTCG 418,513 813,301 94% 1,066,000 31% III. Nhận vốn ủy thác đầu tư IV. Tài sản nợ khác 11,656 10,675 -8% 467,128 4276% V. Vốn chủ sở hữu 309 774 150% 15,831 1945%