Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

ên 12 tháng đến 24 tháng 1821,76 4601,81 4284,23 Kỳ hạn từ 24 tháng trở lên 179,96 263,97 581,77 Tỷ lệ huy động từ ngắn hạn / tổng huy động 79,85% 73,13% 79,80% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB 2.1.3.5.2.2 Về cho vay (không bao gồm chiết khấu): Tính đến tháng 09/2008, dư nợ tín dụng tại SCB khoảng 22.736 tỷ đồng, tăng 6,97% so với thời điểm cuối năm trước. Trong đó: Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thời gian chủ yếu là dư nợ ngắn hạn chiếm khoảng 80% tổng dư nợ qua các năm. SCB cần điều chỉnh cơ cấu cho vay theo hướng tăng cho vay trung dài hạn để ổn định dư nợ, đảm bảo tính ổn định của thu nhập từ hoạt động tín dụng, đặc biệt là khi phần lớn nguồn thu của SCB từ hoạt động tín dụng. Mặc dù hiện nay tỉ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn của SCB đang bằng 0, nhưng để đẩy nhanh tăng trưởng cho vay trung dài hạn thì SCB cũng phải kết hợp với mục tiêu gia tăng nguồn 44 vốn huy động trung dài hạn. Nợ quá hạn/tổng dư nợ của SCB < 1%, tỷ lệ này tại SCB khá thấp cho thấy SCB có nghiệp vụ tín dụng tốt, chất lượng các khoản cho vay cao. Bảng 2.12 Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008 Căn cứ vào thời gian cho vay 2006 30/09/2007 30/09/2008 Cho vay ngắn hạn 6.557 13.182 19.691 Cho vay trung - dài hạn 1.650 2.508 3.045 Tổng dư nợ 8.207 15.690 22.736 Dư nợ ngắn hạn / tổng dư nợ 79,90% 84,02% 86,61% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB Căn cứ vào đối tượng vay 2006 30/09/2007 30/09/2008 Dư nợ bán lẻ 791,30 1743,47 853,68 Dư nợ bán buôn 7415,70 13946,53 21882,32 Tổng dư nợ 8207,00 15690,00 22736,00 Tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ 9,64% 11,11% 3,75% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của SCB. Trong năm 2007, tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ có tăng nhẹ (1,47%) nhưng trong năm 2008 tỷ lệ này lại tiếp tục giảm do tình hình kinh tế có nhiều biến động. SCB cần quan tâm đến vấn đề này bởi vì SCB đang muốn phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong khi lại không “mặn mà” lắm với mảng cho vay cá nhân. 45 2.1.3.5.2.3 Về dịch vụ thẻ: Năm 2006, dịch vụ thẻ tại SCB đã từng bước được mở rộng nhờ vào các họat động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, các chính sách ưu đãi kết hợp với việc tài trợ cho các cuộc thi. Số lượng thẻ phát hành trong năm 2006 là 5.235 thẻ, đạt 105,6% kế hoạch. Và trong 09 tháng đầu năm 2008, SCB đã phát hành 7.483 thẻ cho khách hàng. Hiện tại, SCB đang triển khai dự án ATM Switch, dự án này sẽ giúp việc phát hành thẻ thuận lợi hơn, cùng với việc nghiên cứu - triển khai thêm nhiều tiện ích cho thẻ, tăng cường bán chéo sản phẩm, trong thời gian tới, doanh số phát hành cũng như doanh số giao dịch thẻ SCB Link chắc chắn sẽ tăng trưởng rất nhiều. Tuy nhiên, các tiện ích tăng thêm của thẻ ATM SCB link hiện vẫn còn khá đơn điệu; mặt khác, do thói quen sử dụng các loại thẻ thanh toán trong người dân chưa phát triển nên tính hấp dẫn đối với khách hàng chưa cao. Biểu đồ 2.5 Tình hình phát hành thẻ ATM của SCB qua các năm 5235 5532 7483 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 2006 2007 2008 Năm S ố lư ợ n g t h ẻ A T M 2.1.3.6 Công nghệ: SCB đã online toàn hàng từ năm 2004 dựa trên nền tảng hệ thống NH lõi core banking Smartlink của FPT. Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển hiện nay, nhất là khi NH chú trọng dịch vụ NHBL thì core banking này có nhiều hạn chế, bất cập. Do đó, SCB đã nghiên cứu, chọn thầu và đang bước đầu của 46 quá trình trang bị hệ thống core banking mới của Temenos (đã được áp dụng tại 400 NH trên toàn cầu và ở VN thì đang có 2 NH là Techcombank và Sacombank sử dụng trong đó Techcombank là sử dụng thành công nhất) với giải pháp T24 – phần mềm cung cấp giải pháp quản lý NH trọn gói với nhiều điểm ưu việt như “không có cuối ngày, hoạt động liên tục”, giúp phát triển các SP – DV NH hiện đại, giàu tính công nghệ. Ngoài ra, SCB cũng đang tự xây dựng hệ thống chấm điểm KH cá nhân để phân đoạn KH, rút ngắn thời gian thẩm định hồ sơ vay KH cá nhân. 2.2 MÔ HÌNH MA TRẬN TOWS: 2.2.1 Giới thiệu sơ lược về ma trận TOWS Thực tế cho thấy nhiều công ty tầm cỡ trên thế giới như: Walt Disney, Nike, Wal-Mark…đã sử dụng mô hình ma trận Swot để tìm ra ‘hướng đi’ riêng cho mình ở các thị trường khác nhau và giành được nhiều thành công lớn. Thế nhưng, qua thực tiễn kinh doanh, người ta đã có cách tư duy logic hơn thông qua mô hình ma trận TOWS. Nếu như mô hình ma trận SWOT - kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngoài thì mô hình ma trận TOWS - kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong, đi từ yếu tố bên ngoài trước rồi mới đến các yếu tố bên trong. Tuy nhiên, ma trận SWOT hay ma trận nghịch đảo của nó – ma trận TOWS thì vấn đề quan trọng ở đây chính là triết lý “biết mình, biết người” ‘trăm trận trăm thắng’ được vận dụng trong cả lĩnh vực quân sự và kinh doanh. 2.2.2 Vận dụng mô hình ma trận TOWS để xác định chiến lược hoạt động NHBL của SCB Xuất phát từ các phân tích môi trường bên ngoài và bên trong ở trên, ta có thể lập ma trận TOWS về hoạt động NHBL tại SCB như sau: 47 Cơ hội (O) 1. Môi trường chính trị ổn định, môi trường pháp lý tạo điều kiện cho hoạt động NHBL. 2. Môi trường kinh tế kích cầu dịch vụ NHBL. 3. Môi trường xã hội thuận lợi cho dịch vụ NHBL ở đô thị. 4. Môi trường công nghệ thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL. 5. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang trên đà tăng trưởng ở Việt Nam. => Đây là giai đoạn thích hợp để SCB đưa các DV NHBL ra thị trường, vừa thử nghiệm hoàn chỉnh sản phẩm vừa chiếm lĩnh thị phần trước khi có sự xâm nhập của các NH nước ngoài - vốn có thế mạnh về công nghệ, thương hiệu, kinh nghiệm phục vụ khách hàng. Thách thức (T) 1. Môi trường pháp lý gia tăng tính cạnh tranh. 2. Môi trường XH yêu cầu sản phẩm và dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng và phức tạp hơn. 3. Môi trường công nghệ đòi hỏi thách thức đầu tư. 4. Ngành NH nói chung và NHBL nói riêng đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt, các yếu tố cạnh tranh đồng 48 nhất. => Phát triển DVNHBL ở giai đoạn hiện nay đòi hỏi đầu tư cao về vốn, công nghệ để tạo ra các SP - DV tốt nhất có tính khác biệt cao. => Mức độ cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng cao. Điểm mạnh (S) 1. Cơ cấu tổ chức NHBL của SCB đang được quan tâm xây dựng 2. Huy động vốn thị trường 1, đặc biệt là huy động tiền gửi tiết kiệm từ dân cư của SCB khá mạnh 3. Năng lực tài chính khá tốt 4. Mức độ nhận biết SO: Với các cơ hội trên thị trường, SCB tận dụng các điểm mạnh của mình như thế nào? ST: SCB có thể tận dụng các thế mạnh của mình để phòng tránh các đe dọa và thách thức như thế nào? 49 SCB của dân chúng đã được nâng lên. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao 5. Đang nâng cấp công nghệ và bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu. => Điểm mạnh nhất của SCB trong toàn thể hoạt động NHBL là nằm ở mảng hoạt động huy động vốn từ dân cư. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao. Các SP – DV NHBL của SCB đang dần hướng tới việc phục vụ hộ gia đình. Điểm yếu (W) 1. Các yếu tố cạnh tranh khác biệt hóa chưa rõ và đi sau đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong mảng tín dụng cá nhân và các dịch vụ tài chính cá nhân ngoài tiền gửi. WO: Làm thế nào SCB có thể dùng các cơ hội để chiến thắng các điểm yếu của mình? WT: Làm thế nào SCB có thể tối thiểu hóa các điểm yếu của mình và phòng tránh các đe doạ, thách thức trên 50 2. Cơ cấu sử dụng vốn tiềm ẩn rủi ro thanh khoản. 3. Nhân sự vừa thiếu, vừa yếu, chưa đủ kỹ năng cũng như kinh nghiệm. 4. Công nghệ còn đang ở thế yếu so với các NH khảo sát khác. 5. Hoạt động thẻ phụ thuộc và hoạt động Marketing chưa tốt. => Các hoạt động NHBL khác (ngoài tiền gửi) của SCB đi sau nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức và nhân sự cho NHBL còn yếu. Hoạt động thẻ phụ thuộc. thị trường? Ma trận TOWS cho thấy SCB nên sử dụng: + Chiến lược SO để xác định SCB nên làm gì trong hoạt động NHBL và làm sao cho tốt nhất? + Chiến lược WT để xác định những gì SCB không nên làm trong hoạt động NHBL trong điều kiện tận dụng được các cơ hội, phát huy sức mạnh nội tại, hạn chế các điểm yếu và tránh các mối đe dọa bên ngoài. 51 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: Trong chương 2, luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động NHBL tại SCB thông qua các yếu tố như chiến lược, thương hiệu, sản phẩm, cơ cấu tổ chức - nhân sự, tài chính và công nghệ => từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của SCB kết hợp với việc phân tích môi trường kinh tế - chính trị - xã hội bên ngoài giúp SCB có thể hoạch định chiến lược hoạt động NHBL của mình cũng như những giải pháp thực hiện chiến lược đó hiệu quả nhất. Thông qua mô hình Ma trận TOWS, SCB khẳng định chiến lược SO và WT cho hoạt động NHBL của mình. Mục tiêu chiến lược là gì? Nội dung của chiến lược ra sao ? Những giải pháp nào cho quá trình xây dựng chiến lược ? Ba vấn đề này sẽ được giải quyết ở chương 3. 52 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NHTMCP SÀI GÒN 3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: 3.1.1 Mục tiêu chiến lược SCB phấn đấu trở thành “Ngân hàng cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói cho hộ gia đình nhất quán với tính cộng đồng, nhân văn” và “nằm trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2013”. 3.1.1.1 Mục tiêu tổng quát:  Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đại và phong phú nhất cho hộ gia đình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.  Nằm trong tốp 10 ngân hàng Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.  Là ngân hàng có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTMCP Việt Nam. (Mức tín nhiệm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: vốn điều lệ và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh). 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể:  Về huy động vốn: tổng số dư huy động trong năm 2009 tăng trưởng tối thiểu bằng 30% so với năm 2008, trong đó huy động từ tổ chức kinh tế chiếm 20% tổng vốn huy động trên thị trường 1.  Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng 20% trong đó dư nợ đối với các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm khoảng 25%. Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2%.  Về hoạt động kinh doanh thẻ, ATM, POS (máy chấp nhận thẻ thanh toán), eBanking: 53  Năm 2009 SCB sẽ lắp đặt ATM tại tất cả các đơn vị của SCB chưa được trang bị; tại các khu công nghiệp, doanh nghiệp và tổ chức theo điều kiện số cán bộ nhân viên chi trả lương qua thẻ hơn 800 người hay doanh số chi lương hơn 1,5 tỷ/tháng.  SCB cũng sẽ lắp đặt các máy chấp nhận thanh toán thẻ tại các điểm kinh doanh hàng hoá, dịch vụ hay tại các quầy giao dịch của SCB để ứng tiền mặt cho các chủ thẻ Visa, Master.  Đầu năm 2009, SCB triển khai thực hiện các giao dịch trực tuyến cho các khách hàng cá nhân qua một dụng cụ đặc biệt (được gọi là thiết bị “token”) nhằm tạo tiện ích tối đa cho khách hàng.  Về thu nhập: thu nhập thuần từ dịch vụ bán lẻ đạt 30% tổng thu nhập của khối kinh doanh. 3.1.2 Định hướng và phương thức thực hiện chiến lược: 3.1.2.1 Chiến lược hoạt động NHBL của SCB sẽ đi theo hướng mở rộng sản phẩm trên cơ sở cạnh tranh khác biệt hóa bao gồm duy trì và phát triển quan hệ tốt với khách hàng; xây dựng và phát triển thương hiệu; luôn không ngừng đổi mới và cải tiến theo yêu cầu của khách hàng để tự hoàn thiện và phát triển một cách an toàn, hiệu quả, bền vững và hội nhập quốc tế”. Chiến lược cạnh tranh giá chi phí thấp không được đặt ra mà tập trung vào chất lượng dịch vụ bởi vì sản phẩm có tốt đến đâu với giá thấp đến mấy đi nữa nhưng chất lượng dịch vụ không tốt thì sản phẩm đó cũng kém tính cạnh tranh, thương hiệu của NH cũng bị ảnh hưởng. Mặt khác, ngân hàng là một ngành dịch vụ nên chất lượng DV phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, khác với chiến lược NHBL của các ngân hàng nước ngoài tại VN, SCB chỉ nên tập trung vào các sản phẩm - dịch vụ mà mình có thể làm tốt hơn các đối thủ, hay các sản phẩm - dịch vụ mới chưa có nhà cung cấp để giữ và chiếm lĩnh thị trường rồi phát triển thương hiệu; tránh dồn sức vào các sản 54 M ứ c độ h ấp d ẫn c ủ a th ị t rư ờn g phẩm - dịch vụ đòi hỏi đầu tư vốn, công nghệ cao và đã có nhà cung cấp tốt nhất trên thị trường. 3.1.3.2 Phương thức thực hiện chiến lược: sử dụng mô hình của General Electric. Mô hình này có hai trục: một trục là mức hấp dẫn của thị trường và một trục là vị thế cạnh tranh của SCB trên thị trường. Vị thế cạnh tranh của SCB Cao Trung bình Thấp Bảo vệ vị thế hiện tại Đầu tư nâng cao vị thế Đầu tư chọn lọc Cao - Tiền gửi tiết kiệm - Kinh doanh ngoại tệ và vàng - Cho vay sản xuất kinh doanh hộ cá thể, tiêu dùng, du học -Cho vay mua nhà, đất, sửa chữa nhà, mua xe cơ giới - Các sản phẩm thẻ - NH điện tử - Chuyển tiền Weston Union, kiều hối, các dịch vụ chuyển tiền khác... -Dịch vụ khác: Chứng khoán, cho thuê két sắt... Đầu tư chọn lọc Quản lý để có thu nhập Giảm bớt đầu tư Trung bình - Tiền gửi thanh toán - Cho vay tín chấp CBNV, cầm cố sổ tiết kiệm 55 Bảo vệ thị phần Quản lý để có thu nhập Hủy bỏ Thấp Với mô hình này, SCB xác định phương thức thực hiện chiến lược như sau: SCB nên tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà SCB đang mạnh và có lợi thế cạnh tranh chứ không phân tán sức lực vào các mảng nghiệp vụ mà SCB đang rất yếu cũng như trên thị trường và đã có những đối thủ tầm cỡ khác. Tuy nhiên, đối với những sản phẩm – dịch vụ có mức hấp dẫn của thị trường cao, SCB vẫn nên đầu tư có chọn lọc. Nói cách khác, SCB sẽ giữ vững và phát triển hơn nữa lợi thế cạnh tranh trong huy động vốn, củng cố phát triển tín dụng cá nhân, thúc đẩy dịch vụ tiện ích tài chính cá nhân, định vị SCB là “NH cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói cho hộ gia đình” nhất quán với tính cộng đồng, nhân văn của SCB. 3.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SCB 3.2.1 Lộ trình thực hiện chiến lược: SCB xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể như sau: Giai đoạn 2008 - 2009 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, SCB tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng (core banking), xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý rủi ro tín dụng, trung tâm xử lý hồ sơ tín dụng toàn quốc,…theo thứ tự ưu tiên đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ. Giai đoạn 2009 – 2010 “giai đoạn phát triển”: nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình; đồng thời hoàn 56 thành hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm; thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân. Giai đoạn 2010 – 2013 “giai đoạn bùng nổ”: đẩy mạnh phát triển thị trường trên khắp cả nước theo mô hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác. 3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược: 3.2.2.1 Về nhân sự SCB xác định giai đoạn 2008 – 2009 là giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh nói chung và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Do đó, SCB cần thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng...và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Đề cao tinh thần cộng tác và làm việc theo nhóm của các nhân viên. Mặt khác, với sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi chúng ta phải cập nhật nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng. Chính vì thế, ngoài việc rèn luyện các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc…nhân viên SCB phải là những người có khả năng học hỏi không ngừng và nắm vững các chủ trương - chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước. Để động viên và khuyến khích tinh thần học hỏi ấy trong nhân viên, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng như: tăng lương cho nhân viên có các sáng kiến, các nghiên cứu khoa học có tính ứng dụng cao cho hoạt động của ngân hàng, các nhân viên đạt kết quả xuất sắc qua các khoá huấn luyện ngắn hạn, dài hạn, thậm chí các chương trình tự học của nhân viên. Thông qua việc kiểm tra – đánh giá theo định kỳ hay đột xuất nhằm phát hiện kịp thời các cá nhân – tập thể xuất sắc trong đội ngũ nhân viên, từ đó thực hiện chính sách khen thưởng và đề bạt đúng người đúng việc, khuyến khích họ ‘cống hiến’ hết mình vì sự phát triển chung của SCB. 57 Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo SCB thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng,..các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của SCB. 3.2.2.2 Về công nghệ Ứng dụng công nghệ giúp SCB hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm. Có thể nói công nghệ chính là nền tảng, là chìa khoá thành công đối với SCB, nhất là mảng bán lẻ. Chính vì thế, SCB phải có chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Hiện tại SCB đang triển khai thực hiện dự án ‘Core banking’ – một dự án hiện đại hoá ngân hàng dựa trên nền tảng Temenos – một phần mềm được nhiều ngân hàng trên thế giới sử dụng với nhiều điểm ưu việt như “hoạt động liên tục, không có cuối ngày”. Để dự án trên mang lại hiệu quả cao, SCB ưu tiên nâng cao năng lực tài chính với các bước đi thích hợp để tăng khả năng mở rộng các tiện ích, dịch vụ ngân hàng và đảm bảo khả năng hoàn thành dự án hiện đại hoá ngân hàng theo đúng định hướng đã đề ra. 3.2.2.3 Về quản lý rủi ro Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết sự thành công của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau. Đối với kinh doanh ngân hàng bán lẻ, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn. Do đó, 58 quản lý rủi ro cho tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể như: Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát dự kiến như: đối tượng vay (thu nhập, độ tuổi, địa chỉ hay vị trí địa lý); loại cho vay (kỳ hạn trả góp, hạn mức tín dụng tuần hoàn), cho vay có hay không có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh. Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn đề nhiều người xin vay, giúp ra các quyết định được nhất quán và giảm thời gian xử lý các đơn xin vay. Hệ thống cho điểm tín dụng cần phải nhanh chóng đưa ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trường hợp ngoại lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lưu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ này nên được cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng (trước mắt là do SCB xây dựng). Đánh giá khách hàng tín dụng bán lẻ cần có một tiến trình ra quyết định nhanh với rủi ro thấp nhất. Do đó, trước tiên, SCB nên tiến hành đào tạo cho nhân viên về các kỹ năng bán hàng, các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng như một số kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng cung cấp, biết cân đối giữa rủi ro có thể gặp và cơ hội. Ngoài ra, các hồ sơ xin vay cần được xử lý tập trung, nên phải xác định các tiêu chuẩn cho tiến trình xử lý. Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên và báo cáo hàng ngày theo từng sản phẩm cho vay theo các tiêu chí số lượng đơn xin vay đã nhận, số lượng đơn xin vay được chấp thuận, số lượng đơn xin vay bị từ chối - lý do từ chối, số lượng đơn xin vay đang xử lý. Theo dõi thanh toán tiền vay bao gồm theo dõi các kiểu thanh toán nợ vay của KH (phân tích việc thanh toán nợ vay đúng hạn hay trễ hạn; việc chỉ 59 trả lãi, không trả nợ vay gốc; các kênh mà KH dùng để thanh toán nợ vay). Các khoản nợ vay không thanh toán đúng hạn cần phải được xác định lý do do vấn đề cá nhân hay khó khăn về tài chính. Trong tương lai, khi danh mục cho vay đã đủ nhiều, hệ thống cho điểm hành vi sẽ giúp phát hiện các dấu hiệu cảnh báo sớm. Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ: + Thiết lập 1 đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời + Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ cao. Lưu ý rằng các khoản nợ xấu hôm nay có thể là khoản nợ tốt sau này và phải tiếp tục tận thu các khoản nợ đã được xử lý xóa khỏi sổ sách. 3.2.2.4 Về sản phẩm: Ở các quốc gia phát triển, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn sản phẩm và dịch vụ NHBL, từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho các khách hàng. Đối với Việt Nam, dù nền kinh tế đi sau các quốc gia khác và có những đặc thù riêng nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng khá tương đồng. Đặc biệt, nhu cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự cải tiến về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Do vậy, các NHTM VN có điều kiện tiếp thu và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các quốc gia đi trước để có thể xây dựng, thực hiện và quản lý danh mục sản phẩm bán lẻ của mình một cách hiệu quả nhất. Hiện nay các NHTM VN thường hay mắc phải sai lầm là ‘chạy sản phẩm’ để theo kịp các NH khác mà không đo lường được hiệu quả thật sự của sản phẩm đó đối với khách hàng cũng như chính ngân hàng. Do đó, để có thể nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo đúng định hướng khách hàng, 60 SCB xây dựng cho mình quy trình xác định khách hàng mục tiêu gồm các bước cụ thể như: Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng Để xác định khách hàng mục tiêu, trước hết SCB phải phân khúc khách hàng trên cơ sở hành vi của KH đối với các sản phẩm dịch vụ của NH, địa bàn sinh sống, độ tuổi, giới tính, tầng lớp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, thu nhập, nghề nghiệp… (trong đó phân khúc theo thu nhập là phù hợp nhất do thu nhập là yếu tố chính chi phối nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của KH). Tuy nhiên, việc điều tra thu nhập trên diện rộng ở VN thường không chính xác và khó thực hiện. Ngoài thu nhập chính, người dân bình thường còn có thu nhập phụ, rồi thu nhập bất thường…Do đó, việc phân khúc KH dựa trên sự tổng hợp của các yếu tố là khả thi nhất. Căn cứ vào độ tuổi: Độ tuổi là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với hành vi tiêu dùng của người VN. Nghiên cứu của McKinsey (tháng 03/2008) cho thấy “những người trong độ tuổi từ 21 đến 29 sẽ góp phần tạo dựng một tương lai tươi sáng cho sự phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam”. Theo khảo sát từ việc chọn mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên gồm 13.000 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các thành phố ở Việt Nam, khoảng cách giữa các thế hệ về thái độ đối với ngân hàng ở Việt Nam rõ rệt hơn tại các quốc gia châu Á khác. Để làm rõ hơn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến lĩnh vực tài chính còn non trẻ ở Việt Nam, người ta đã tiến hành điều tra khoảng 400 khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng của cả nước. Theo đó, bình quân khách hàng từ 21 - 29 tuổi sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng hơn các anh chị của họ, 91% giới trẻ có tài khoản tiết kiệm trong khi đó chỉ có 55% người lớn hơn 30 tuổi có tài khoản này. 89% giới trẻ có thẻ tín dụng so với bình quân 40% người già. Ngoài ra, những người trẻ khá hào hứng và mong muốn sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến như qua điện thoại, internet hơn bố mẹ của họ. 61 Mặt khác, những người từ 25 đến 55 tuổi có công việc ổn định và thu nhập cao; trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy. Như vậy, với những người từ 50 tuổi trở lên, họ đã tích lũy được tài sản nhưng ít có ý thức quản lý tài sản của mình theo hướng có lợi nhất nên sản phẩm tiết kiệm trở thành phổ biến đối với họ. Những người 50 tuổi trở xuống năng động hơn và họ cũng đứng trước một thời đại mà nhu cầu con người cao hơn, từ nhà ở cho đến phương tiện đi lại, rồi tài sản tích lũy… Căn cứ vào vị trí địa lý: Theo sự khảo sát McKinsey (tháng 03/2008), tại Việt Nam các khu vực khác nhau có thái độ khác nhau về quan điểm với ngân hàng: các đối tượng ở Thành phố Hồ Chí Minh “thoáng” hơn những đồng bào phía Bắc (42% những người ở Thành phố Hồ Chí Minh nói sẽ thử dịch vụ ngân hàng tự động, trong khi đó chỉ có 24% đồng ý kiến tại Hà Nội). Với đặc thù địa hình trải dài theo vĩ tuyến, cộng với một thời gian dài bị thực dân chiếm đóng và chia cắt, VN có các cộng đồng dân cư tương đối khác biệt về phong tục, tập quán từ Nam ra Bắc, và theo đó là sự khác biệt về hành vi đối với SP – DV ngân hàng. (Nếu như ở miền Nam, nhất là thành phố Hồ Chí Minh, các SP - DV tín dụng cá nhân phát triển thì ở miền Bắc, các SP - DV tín dụng đạt doanh thu còn khá khiêm tốn). Căn cứ vào nghề nghiệp: Khách hàng mục tiêu là KH mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho NH. Nhìn chung, KH mục tiêu không thể có thu nhập quá thấp nhưng cũng không thể có thu nhập quá cao để hoàn toàn độc lập với NH, mà phải là những người cộng sinh với NH. KH mục tiêu có thể chỉ là một nhóm khách hàng, nhưng có vai trò đòn bẩy đối với các nhóm KH khác. Để xác định khách hàng tín dụng mục tiêu, SCB có thể phân tích khách hàng dựa vào tiêu chuẩn 5C kết hợp với phân khúc khách hàng như sau: 62 Character (sự ổn định và thiện chí trả nợ) Những người làm công ăn lương ở văn phòng hay chủ các doanh nghiệp tự doanh Capacity (khả năng trả nợ) Khả năng trả nợ của KH cá nhân chính là thu nhập. KH tín dụng cá nhân tiềm năng phải có thu nhập từ 1,5 đến 15 triệu/tháng. Tuy nhiên, mức thu nhập nhỏ nhất có thể thay đổi tùy theo miền hay theo các vùng kinh tế. Ví dụ, KH tín dụng cá nhân ở miền Trung có thể chỉ có thu nhập 1,5 triệu/tháng, nhưng ở miền Bắc phải là 2,5 triệu và ở miền Nam là 3 triệu. Ngoài ra, còn phải tính đến việc thu nhập của KH tăng dần theo thời gian. Ví dụ KH 25 tuổi có thu nhập 1,5 triệu/tháng có thể xét cho vay, nhưng KH 40 tuổi mà có cùng mức thu nhập như vậy thì không được vay. Capital (năng lực tài chính cũng như mức độ rủi ro khách hàng chấp nhận được) Có KH chấp nhận rủi ro cao trong đầu tư, nhưng có KH luôn theo đuổi những phương án có rủi ro thấp nhất. Tuy nhiên, SCB xác định KH mục tiêu phải là những người theo đuổi phương án sử dụng vốn vay theo hướng an toàn nhất và những người này thường là những người có gia đình, hướng về gia đình. Collateral (tài sản thế chấp) Hiện tại, SCB ưu tiên các sản phẩm tín dụng có tài sản thế chấp. Với những loại hình cho vay tín chấp, cần tăng cường các biện pháp bảo đảm phi tài sản như quản lý sử dụng vốn vay, quản lý lương thông qua việc mở tài khoản… Conditions Các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng. 63 Qua phân tích các tiêu chí trên, SCB xác định khách hàng mục tiêu của mình là hộ gia đình. Điều đó có nghĩa SCB phải xây dựng danh mục các sản phẩm ngân hàng cho toàn bộ các thành viên trong gia đình của một khách hàng theo từng giai đoạn khác nhau. Trong đó, tập trung các sản phẩm huy động vốn cho các KH cá nhân trên 50 tuổi và các sản phẩm tín dụng cá nhân, thẻ tín dụng...cho CBNV, chủ tư nhân trong độ tuổi 25-50. Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh của SCB hiện tại và trong tương lai? Sản phẩm- dịch vụ của họ là gì? Thị phần của họ ở mức nào? Họ hoạt động ở đâu? Bao giờ họ hoạt động và tung ra sản phẩm mới? Khách hàng đánh giá họ như thế nào? Họ thành công đến mức nào? Bước 3: Phân tích thị trường, chính sách của nhà nước, của ngành (định hướng của chính phủ, các qui định mới về phí, lãi suất, sự mở cửa của thị trường, quốc gia...), và các yếu tố chính trị - kinh tế - xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thất nghiệp, trung tâm thông tin tín dụng, các dựa án công cộng,..) Bước 4: Khảo sát thông tin (thông qua khảo sát định tính, định lượng từ khách hàng, số liệu thống kê của chính phủ hay các báo cáo khảo sát khác). Sau khi phân tích bốn bước trên, SCB có thể xây dựng nguồn thông tin cho chiến lược sản phẩm của mình, tuy nhiên đây mới chỉ là giai đoạn đầu tiên trong một quy trình phát triển sản phẩm. Một quy trình phát triển sản phẩm phải hội tụ các giai đoạn cơ bản sau:  Giai đoạn 1: Xác định nguồn thông tin  Giai đoạn 2: Xây dựng chiến lược  Giai đoạn 3: Phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường  Giai đoạn 4: Đo lường và giám sát kết quả thực hiện  Giai đoạn 5: Cải tiến sản phẩm 64 Như vậy, với khách hàng mục tiêu là hộ gia đình và phương thức thực hiện chiến lược xuất phát từ thế mạnh “huy động vốn”, SCB nên bán kèm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác trong chính các sản phẩm huy động vốn như: sản phẩm vừa tiết kiệm vừa đầu tư, vừa tiết kiệm vừa vay nợ, vừa tiết kiệm vừa là tài khoản thanh toán...hay đưa thêm nhiều tiện ích cho các tài khoản thanh toán của khách hàng chẳng hạn: tài khoản kiên kết giữa các thành viên trong gia đình. Mặt khác, khi lựa chọn các đặc tính cho sản phẩm, SCB phải khẳng định được sự khác biệt hoá của sản phẩm theo đúng giá trị cốt lõi SCB, tránh tình trạng sao chép các sản phẩm từ các ngân hàng khác. Tuy nhiên, khi đã phát triển được một sản phẩm theo đúng định hướng của khách hàng, SCB phải lựa chọn đúng thời điểm cũng như thị trường để “tung” sản phẩm ra cho thích hợp, từ đó giúp SCB có thể thử nghiệm và kiểm định sản phẩm mới – cơ sở để cải tiến và phát triển sản phẩm mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. 3.2.2.5 Về kênh phân phối: Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng 1. Nguồn thông tin 4. Đo lường và giám sát 2. Lập kế hoạch 5. Điều chỉnh 3. Thực hiện 65 mọi lúc mọi nơi. Do đó, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking...) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu, các nhà phân tích nhận thấy rằng, các khách hàng sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp khi mua những món hàng có giá trị cao, còn đối với những giao dịch thường xuyên và không cấp thiết: chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, lệnh thanh toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại. Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối của NHBL Shinsei ở Nhật. Do đó, SCB cần chú trọng phát triển mạng lưới thông qua các phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân. Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho SCB. 66 Mở rộng hoạt động về các tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc trong mắt khách hàng và người dân cả nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần và bù đắp lại sự dịch chuyển sang các SP thay thế ở các địa bàn trọng điểm. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng kênh phân phối truyền thống, SCB phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển kênh phân phối NH điện tử - vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả NH và KH. Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, SCB cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện chiến lược Khách hàng của khách hàng (cho vay các khách hàng cá nhân mua nhà, đất từ các dự án mà SCB có cho vay để đầu tư chẳng hạn). Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn phòng. Ngoài ra, SCB cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay công ty cổ phần để đa dạng hóa và bán chéo SP tiến tới xây dựng tập đoàn tài chính. 3.2.2.6 Về thương hiệu Như chúng ta đã biết, bên trong một thương hiệu chứa đựng uy tín, sự phát triển lâu dài của ngân hàng, sự đánh giá và tổng hợp kinh nghiệm của khách hàng về ngân hàng trên thị trường. Do đó, xây dựng thương hiệu sẽ giúp khách hàng dễ dàng xác định đây là ngân hàng nào? Giá trị của ngân hàng đó là gì? Nói cách khác, xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo dựng hình ảnh tốt về ngân hàng trong suy nghĩ của khách hàng; gắn thương hiệu ngân hàng cho từng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu với hình ảnh của ngân hàng để từ đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng. Do đó, những nhà quản trị ngân hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh của mình hoặc chiến lược của một sản phẩm nào đó phải kết hợp với việc xây dựng thương hiệu ngân hàng. 67 Ngoài ra, thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của ngân hàng. Khi thương hiệu đã được đăng ký sở hữu với nhà nước thì chính nó đã trở thành một thứ tài sản vô giá. Ngân hàng có quyền sử dụng, quảng bá và khai thác mọi lợi ích gia tăng từ thương hiệu của mình (mua bán, chuyển nhượng...). Và việc sở hữu hợp pháp một thương hiệu cho phép ngân hàng được độc quyền kinh doanh hoặc khai thác những lợi ích do thương hiệu mang lại. Tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau 5 hoạt động, với khẩu hiệu “SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, thương hiệu SCB đã được xã hội ghi nhận là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả mang đậm nét nhân văn và hướng đến cộng đồng – nét đặc trưng của SCB so với các NHTMCP khác. Như vậy, SCB đã xác định được giá trị riêng cho thương hiệu của mình. Nhưng muốn tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng, SCB phải đặt các sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị cốt lõi ấy ví dụ như cho ra đời nhóm sản phẩm ưu đãi dành cho người cao tuổi, cho các học sinh – sinh viên nghèo hiếu học, gia tăng tiện ích cho sản phẩm (tổ chức các buổi tư vấn miễn phí cho khách hàng, có chính sách phục vụ tận nơi đối với các khách hàng VIP...), liên tục cải tiện quy trình – thủ tục nhanh – gọn – tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng... Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh - chuyên nghiệp thông qua các yếu tố: Nhận diện qua hệ thống đồ họa  Màu sắc chủ đạo của ngân hàng: màu xanh biển đậm.  Bảng màu thương hiệu ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – màu xanh biển đậm, phông chữ Time New Roman, bảng mã Unicode. Nhận diện qua truyền thông 68  Qua các ấn phẩm: Brochure tổng quát về ngân hàng, brochure giới thiệu sản phẩm, báo cáo thường niên; tờ rơi giới thiệu các loại hình dịch vụ...  Poster các loại: Lịch và thiệp, bao lì xì, túi nylon, mẫu quảng cáo khai trương chi nhánh mới, quảng cáo ở nước ngoài, mẫu quảng cáo tuyển dụng; v.v…  Các biểu mẫu văn phòng: Các loại giấy tiêu đề, bao thư, name card, bảng tên nhân viên, huy hiệu; Bao đựng CD, nhãn CD; giấy giới thiệu...Hệ thống biểu mẫu, chứng từ: Giấy tờ liên quan đến giao dịch khách hàng: vay vốn, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ.., mẫu công văn đi và đến; nghị quyết, quyết định, thông báo và tờ trình…  Các loại bảng hiệu: Các loại bảng hiệu tại hội sở và các chi nhánh, phòng giao dịch, bảng hiệu nhà đỗ xe, bảng chỉ dẫn đến các phòng ban, bảng thông tin, Pano ngoài trời, bảng đèn chờ gọi số thứ tự, bảng hiện thị tỷ giá ngoại tệ; bảng chào khách hàng, banner dùng trong các chương trình hội nghị, chương trình tài trợ; các sự kiện lớn...  Nhận diện qua các vật phẩm: Móc khoá, túi giấy, bút, nón, ly và đế lót ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng, hộp đựng name card, miếng lót chuột máy tính, đồng phục nhân viên... Khi đã hoàn thành việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, SCB phải kết hợp các yếu tố Quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (Tổ chức sự kiện), Media (truyền thông) và Tài trợ chương trình để duy trì và phát triển thương hiệu của mình thông qua việc thiết kế các chương trình phát triển cụ thể như bảng liệt kê dưới đây. 69 Bảng 3.1 Dự kiến các chương trình phát triển thương hiệu của SCB Chương trình Quảng cáo 1. Truyền hình: Quảng cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành phố nơi SCB có chi nhánh, trong các chương trình chiếu phim cuối tuần trên truyền hình, trong các trận bóng đá, cầu lông, ...cũng như các môn thể thao khác khi có đội tuyển VN. 2. Báo chí: Quảng cáo trên báo tuổi trẻ, thanh niên, SGGP, thời báo kinh tế Sài Gòn, thời báo kinh tế Việt Nam. 3. Internet: Đặt logo và đường link trên các website: www.vnexpress.net, tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn... 4. Kênh khác: Các đối tác là khách hàng của SCB (các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các dự án mà SCB đã - đang và sẽ đầu tư, nhà máy, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền thông nghệ thuật...). Các quán karaoke, cafe, hệ thống siêu thị, cửa hàng điện thoại di động... PR Tạo mối quan hệ giữa ngân hàng với Ban biên tập các báo, các các cơ quan chính trị - đoàn thể, các trường đại học... Event Ngày thành lập ngân hàng, đi bộ từ thiện, tham gia hội chợ triển lãm, chương trình khuyến mãi, công bố sản phẩm mới... Media Media trên các báo, internet, truyền hình, radio, hội thảo... Tài trợ Các cuộc thi học thuật: chuyên viên tài chính, giám đốc tài chính, 70 Sự thoả mãn KH Gia tăng KH mới Dịch vụ tốt Giữ khách hàng Nhân viên SCB Sự truyền đạt tích cực từ KH Dynamic, các gameshowtruyền hình, chương trình ca nhạc ủng hộ quỹ người nghèo, quỹ học bổng khuyến học, quỹ bảo trợ tài năng trẻ, chương trình từ thiện, tài trợ cho Câu lạc bộ doanh nghiệp trẻ... Cuối cùng, để xác định mức độ thành công của thương hiệu, SCB nên tiến hành các cuộc khảo sát trược tiếp hay gián tiếp từ phía khách hàng, từ đó xây dựng các chiến lược tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu. 3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng: Trong chiến lược hoạt động NHBL của SCB, chiến lược cạnh tranh giá thấp không được đặt ra mà SCB tập trung vào chất lượng dịch vụ vì chất lượng dịch vụ có thể giúp SCB xây dựng được một hình ảnh mới mẻ, tạo sự khác biệt lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Khi nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà phân tích thường xem xét dựa trên tam giác dịch vụ và từ đó đưa ra kết luận rằng một dịch vụ tốt phải hội tụ các yếu tố chính như:  Chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích. 71  Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu.  Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng đến khách hàng Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng Do đó, nếu SCB mà đại diện là đội ngũ cán bộ nhân viên của SCB cung cấp một dịch vụ tốt, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì được mối quan hệ với các khách hàng cũ, thu hút được các khách hàng mới (từ chính các khách hàng cũ này) và quá trình cứ thế tiếp diễn thì chắc chắn trong tương lai SCB sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững chắc – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng trong xu thế cạnh tranh như hiện nay. Để xây dựng chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích, SCB nên tập trung quan tâm các vấn đề sau: 3.2.2.7.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ: Các yếu tố cấu thành chất lượng DV bao gồm: CUSTOMER SERVICE ĐO LƯỜNG DỊCH VỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DV CUSTOMER RETENTION CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER VALUE CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 72  Con người (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất): tối thiểu phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình...bởi vì dịch vụ ngân hàng là một dịch vụ cao cấp.  Sản phẩm: có đặc điểm riêng, thỏa mãn cao nhất lợi ích khách hàng, linh hoạt, dễ hiểu (tránh tình trạng đặc tính sản phẩm quá cầu kỳ phức tạp gây khó khăn cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm). Lưu ý rằng sản phẩm phải được thiết kế để thoả mãn tối đa nhu cầu KH là tiêu chí quan trọng nhất.  Qui trình: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các thiết bị hiện đại và đáng tin cậy  Kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất. 3.2.2.7.2. Xác định chính sách dịch vụ: Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch vụ trọng điểm để có chính sách phù hợp như:  Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ khách hàng mở tài khoản mới, “khách hàng bận rộn”.  Có chính sách tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại SCB hay sử dụng nhiều sản phẩm của SCB.  Tặng hoa, quà, thiệp bất ngờ cho khách hàng vào các dịp tết, các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày sinh của KH hay thậm chí có thể chỉ là ngày kỷ niệm 6 tháng KH giao dịch tại SCB. Thiết nghĩ một sự quan tâm nhỏ từ 73 phía ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều gắn bó hơn giữa ngân hàng với khách hàng.  Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân hàng có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng... 3.2.2.7.3 Xác định các tiêu chuẩn dịch vụ:  Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 giờ x 7 ngày.  Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin KH phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải ký,...tốt nhất là tránh trường hợp KH phải đi lại nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.  Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẳng sàng tư vấn – giải đáp thắc mắc cho KH,...  Một số các tiêu chuẩn DV cụ thể như:  Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẳn sàng giúp đỡ), Talk it out (Thảo luận).  Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN mới...  Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao dịch chuyển tiền ra nước ngoài...). 74 3.2.2.7.4 Quản lý và kiểm tra việc thực hiện chương trình dịch vụ.  Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về DV, từ đó có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui trình, hệ thống, chính sách, nhân viên. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp (thư, điện thoại góp ý của khách hàng...), hay điều tra bí mật thông qua chọn mẫu ngẫu nhiên một nhóm khách hàng: nhờ công ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các KH bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng (ngân hàng sẽ cử người bí mật quan sát theo dõi buổi thảo luận này),...; từ đó tiến hành cải tiến chất lượng DV.  Xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài lòng: lắng nghe kỹ và nắm bắt vấn đề, tỏ ra cảm thông sâu sắc, nói lời xin lỗi, chủ động giải quyết vấn đề, giải quyết vấn đề càng nhanh càng tốt, kiểm tra xem KH có hài lòng với giải pháp hay chưa. Lưu ý rằng xử lý khiếu nại tạo cơ hội giúp ta sớm phân tích nguyên nhân sâu xa và hoàn thiện hơn. 3.2.2.7.5 Cải thiện chất lượng dịch vụ:  Thành lập Nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ kết quả khảo sát về chất lượng DV nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và phương án thực hiện cải tiến chất lượng DV theo hướng tốt nhất.  Tổ chức các cuộc thi giao dịch viên để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc. 75  Thường xuyên mở các khoá huấn luyện, đào tạo về tất cả các kỹ năng nhằm giúp nhân viên luôn nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng DV cũng như vai trò của mình đối với sự phát triển chung của ngân hàng. 3.2.2.7.6: Đảm bảo tối đa lợi ích của đội ngũ cán bộ nhân viên SCB Một chuyên gia đã từng khẳng định: “Muốn thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, trước hết bạn phải thoã mãn tối đa nhu cầu các khách hàng nội bộ của bạn”. Chính vì thế, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách lương, thưởng, chính sách bán cổ phiếu cho CBNV,...đề bạt đúng người, đúng lúc,...nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng cũng như khuyến khích các nhân viên lao động hăng say, từ đó mới có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. 3.2.2.8 Xây dựng hệ thống Call center “hoàn hảo” Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm: Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động phân loại các cuộc gọi đến và phân phối tới đúng loại nhân viên, đúng nhân viên đang “sẵn sàng”. Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến đạt đến một con số đáng kể. Hệ thống này mắc tiền, trong giai đoạn đầu chưa cần đầu tư. Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán chéo SPDV. Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng. Hệ thống theo dõi các cuộc nói chuyện giữa khách hàng và nhân viên với mục đích đào tạo nhân viên (chào đón khách hàng một cách nhã nhặn; xử lý 76 các khiếu nại và các khách hàng khó tính; thông tin chính xác về các sản phẩm và các thủ tục cần thiết cơ bản). Một hệ thống Call center hoàn hảo đòi hỏi phải đầu tư với chi phí rất lớn. Tuy nhiên, có thể nhiều ngân hàng sử dụng chung một hệ thống hoặc chỉ một ngân hàng đầu tư một hệ thống sử dụng cho riêng ngân hàng mình và nhận “in sourcing” cho các NH khác. Hiện nay, ở Việt Nam chưa ngân hàng nào nhận “in sourcing” đối với dịch vụ Call centre. Do đó, nếu SCB xây dựng một hệ thống Call center hoàn hảo, vừa để sử dụng riêng và nhận “in sourcing” cho các NH khác cũng là một cách thức vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, đồng thời tạo được dấu ấn tốt cho thương hiệu SCB. Trước tiên SCB nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ thống với một lộ trình cụ thể. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call centre mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao. 3.2.3 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và các cơ quan ban ngành: Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. NHNN cần nhanh chóng ban hành các quy định mới phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng; cũng như hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, giao dịch vốn,... Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả; 77 Đẩy nhanh quá trình thực hiện đề án thanh toán không dùng tiền mặt thông qua việc hoàn thiện các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Phối hợp với bộ công an để phòng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng điện tử , có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty sử dụng dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ưu đãi); có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính: Kho bạc, Thuế, Hải quan... NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành. 78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: Chương 3 của luận văn đi sâu giải quyết các vấn đề sau:  xác định chiến lược NHBL của SCB  xác định phương thức thực hiện chiến lược  đề xuất các giải pháp thực hiện liên quan đến các yếu tố như: và một số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng nhà nước và các cơ quan ban ngành liên quan để đạt mục tiêu cuối cùng là phát triển dịch vụ NHBL tại SCB. Kênh phân phối Con người Quản lý rủi ro Một số giải pháp Công nghệ Thương hiệu Phát triển sản phẩm