Luận văn Xây dựng một số biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Bia NADA

a ngành phải theo đúng quy định quy trình sản xuất vì vậy đòi hỏi trình độ lao động, trình độ quản lý, v.v... Bảng 2.21: Tỷ trọng trình độ công nhân viên trong công ty Bia NADA Trình độ 2004 Ttrọng 2005 Ttrọng 2006 Ttrọng 1. Đại học, trên đại học 55 11% 67 13% 63 10% 2. Cao đẳng 8 2% 8 2% 9 2% 3. Trung cấp 33 6% 42 8% 38 7% 4. Công nhân bậc cao 18 4% 20 4% 20 4% 5. Lao động phổ thông 396 77% 382 73% 456 77% Tổng số lao động 510 519 586 Nhìn vào bảng ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên của công ty ở mức trung bình vì số lượng công nhân bậc cao khá ít chiếm 4% ở năm 2004, ở năm 2005, ở năm 2006 trong tổng số lao động. Lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề với trình độ tương đối cao, với công nhân quản lý và công nhân kỹ thuật thì chủ yếu là chuyên viên. Cơ cấu lao động sản xuất của Công ty tương đối ổn định, được tuyển và đào tạo dựa trên mô hình công nghệ sản xuất mà Công ty đang thực hiện với tỷ lệ công nhân sản xuất và nhân viên là 3:1 Bảng 2.22: Năng suất lao động Công ty Bia NADA Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 Chênh lệch Mức % 1. Doanh thu Tr. đồng 136.000 175.000 39.000 28,7 2. Số lượng CNV Người 519 586 67 12,9 + CNSX - 444 514 70 15,8 + Nhân viên - 75 72 -3 -4 3. Số ngày LV 1C.N/năm Ngày 330 340 10 3 4. Tổng số giờ làm việc Giờ 2.640 2.720 80 3 5. Số giờ bq 1 C.N làm việc - 8 8,5 0,5 6,25 6. N.S.L. Đ bq năm (1:2) Tr. đồng 262,042 298,634 36,59 13,96 7. N.S.L. Đ bq ngày (6:3) Ng.đồng 0,794 0,878 0,084 10,57 8. N.S.L. Đ bq giờ (1:4) đồng 51,51 64,34 12,8 24,91 9. Lương bq 1 C.N/tháng Ng.đồng 1.200 1.375 175 14,58 Về tình hình sử dụng lao động: đánh giá theo mức biến động tuyệt đối ta thấy số lao động tăng 67 người, trong đó công nhân sản xuất tăng 70 người và nhân viên giảm 3 người. Đánh giá theo mức biến động tương đối ta thấy số công nhân mà công ty được phép giảm theo mức giá trị sản lượng là: DLĐ = 519 * 175.000/ 136.000 = 667 người; DCNSX = 444 * 175.000 / 136.000 = 571 người; DNV = 75 * 175.000 / 136.000 = 96 người Vậy sự biến động cơ cấu và số lượng lao động của Công ty cần phải có thêm. Số lao động thêm là 586-667 = -81 người ( so với công nghệ sản xuất năm 2005) trong đó công nhân sản xuất là 66 người và nhân viên là 16 người. Đây chính là vấn đề mà công ty cần có kế hoạch về nhân sự. Dựa vào bảng 2.27 ta thấy năng suất lao động của công nhân tăng lên theo năm, ngày và giờ. Theo năm tăng 14% tức 6,8 triệu đồng, theo ngày tăng 10,57% tương đương 0,084 ngàn đồng và theo giờ tăng 24,91% hay 12,8 đồng. Trong khi đó số ngày lao động bình quân của một công nhân lại tăng 3% tức 10 ngày. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động tăng dần. Nguyên nhân là trình độ tay nghề của công nhân sản xuất tăng. Điều này là do doanh nghiệp tuyển thêm công nhân viên có trình độ lao động cao hoặc do họ hoà nhập thích ứng với công việc. Mặc dù vậy công ty lại trả lương cho công nhân khá cao, cụ thể lương bình quân cho công nhân năm 2005 là 1.2 triệu đồng, năm 2006 năng suất lao động tăng tiền trả cho công nhân là 1,3 triệu đồng, tức tăng 175.000 so với năm 2005. Qua phân tích này có thể thấy hiệu quả sử dụng lao động của Công ty là đang tăng dần, được đánh giá là có hiệu quả. 2.6.7. Tóm tắt chương 2 Đã nêu lên được đặc điểm tình hình hoạt động của Công ty cổ phần Bia NADA Những kết quả mà Công ty cổ phần Bia NADA đạt được trong 2 năm vừa qua. - Đã phân tích những kết quả của Công ty cổ phần Bia NADA đạt được Những kết quả phân tích đã thể hiện ở trong bảng dưới đây Bảng 2.23: Tóm tắt các chỉ tiêu đã phân tích ở chương 2 Đơn vị : 1.000.000 đ Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 2005 2006 06 – 05 % 1.Doanh thu bán hàng 136.000 175.000 39.000 28 2. Doanh thu thuần 25.160 32.375 7.215 28 3. Tổng chi phí 21.668 22.881 1.213 5 4. Lợi nhuận sau thuế 2.514 6.886 4.372 173 5. Doanh thu so với tổng chi phí 6,2765 7,6483 1,37 22 6. Doanh thu thuần so với tổng chi phí 1,6112 1,4149 -0,19 -12 7. Lợi nhuận so với tổng chi phí 0,1160 0,3009 0,18 -159 8. Lợi nhuận so với doanh thu thuần 0,0999 0,2702 0,17 171 9. Nguyên giá TSCĐ bình quân 19.832 13.913 -5.919 -29 10. Giá trị còn lại bình quân 17.843 12.624 -5.219 -29 11. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (11=1/10) 7,622 13,863 6,24 82 12. Hàm lượng tài sản cố định (12=10/1) 0,131 0,072 -0,06 -45 13. Tỷ suất lợi nhuận tài sản cố định(13=4/10) 0,141 0,545 0,40 287 14. Sức sinh lợi của TSCĐ (14=4/9) 0,127 0,495 0,37 290 15. Suất hao phí của TSCĐ (15=9/1) 0,146 0,080 -0,07 -45 16. Hàng tồn kho 26.665 13.510 -13.155 -49 17. TS lưu động bình quân trong kỳ 39.692 27.708 -11.984 -30 18. Số vòng luân chuyển (18)=(2)/(17) 0,6339 1,1684 0,54 85 19. Độ dài một vòng luân chuyển (19)=365/(18) 576 312 -264 -46 20. Hệ số đảm nhiệm (20)=(18)/(2) 1,5776 0,8559 -0,72 -46 21. Hiệu suất TS lưu động (21)=(1)/(18) 3,4264 6,3159 2,89 84 22. Sức sinh lợi TS lưu động (22)=(4)/(18) 0,0633 0,2485 0,19 293 23. Hệ số quay kho (23)=(1)/(17) 5,1003 12,9534 7,85 153 24. Thời gian một vòng quay (24)=365/(23) 71,5 28,1 -43,4 60 25. Tổng tài sản 64.818 47.017 -17.801 -27 26. Lợi nhuận trước lãi vay và thuế 3.492 9.564 6.072 173 27. Thuế ( 28%) : (3)x28% 978 2.678 1.700 173 28. Lợi nhuận sau thuế : (26) – (27) 2.514 6.886 4.372 173 29. Tổng cổ tức ưu đãi 0 0 - - 30. Lãi ròng của cổ đông đại chúng : (28) – (29) 2.514 6.886 4.372 173 31. Tổng cổ tức đại chúng: Vốn góp- CTƯĐ 1.700 2.200 500 29 32. Lợi nhuận giữ lại: (30) – (31) 814 4.686 3.872 475 33. Năng suất sử dụng tổng tài sản : ( 2)/(25) 0,3882 0,6886 0,30 79 34. Lợi nhuận biên (PM) hay (ROS) :(26)/(1) 0,018 0,039 0,02 116 35. Sức sinh lợi cơ sở ( BEP): (26)/(2) 0,054 0,203 0,15 276 36. Tỷ suất thu hồi tài sản (ROA) : (30)/(2) 0,039 0,147 0,11 277 37. Tỷ suất thu hồi vốn CSH ( ROE) :(30)/(32) 1,479 3,139 1,66 112 38. Tỷ suất thu hồi vốn góp ( ROI) : (30)/(26) 1,479 3,139 1,66 112 39. Giá thành 28.909 19.050 -9859 -34 40. Chi phí S.P hỏng 320 121 -199 -62 41. Tỷ lệ sai hỏng (%) : (40)/(39) 1,1 0,6 -0,5 -45 42. Tỷ lệ đạt C.L (%): (39)/(40) 98,9 99,4 0,5 0,5 43. Chi phí quảng cáo 450 528 78 17 44. C.P quảng cáo/Doanh thu 0,33 0,30 -0,03 -9 45. Doanh thu/C.P quảng cáo 302,22 331,44 29 10 46. Lợi nhuận so với C.P.Q.C 5,6 13 7,4 132 Bảng 2.24: Tóm tắt các chỉ tiêu đã phân tích ở chương 2( tiếp theo) Đơn vị: 1.000đ Chỉ tiêu Năm 2006 Chênh lệch Đầu năm (1) Cuối năm (2) (1)-(2) % 1. TSLĐ và ĐTNH 45.131.985 32.080.853 - - 2. TSCĐ và ĐTDH 19.686.751 14.936.515 - - 2.1. TSCĐ 17.842.558 12.624.187 - - 3. Nợ phải trả 47.153.309 31.647.987 - - 3.1. Nợ ngắn hạn 36.415.202 25.327.239 - - 3.2. Nợ dài hạn 10.738.107 6.302.738 - - 4. Tổng số vốn 64.818.736 47.017.368 - - 5. Vốn chủ sở hữu 17.665.427 15.369.381 - - 6. Hệ số nợ 0,7275 0,6731 -0,05 -7 7. Hệ số VCSH 0,2725 0,3269 0,05 20 8. Hệ số nợ/VCSH 2,6692 2,0592 -0,61 -22 9. Tỷ suất TSCĐ và NV thường xuyên 0,6931 0,6892 -0,004 -0,5 10. Tỷ suất TSLĐ và NV ngắn hạn 1,2394 1,2667 0,02 2 11. Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ 0,9900 1,2175 0,22 23 12. Tỷ suất cơ cấu tài sản 2,2925 2,1478 -0,15 -6 13. Hệ số an toàn tài chính 0,7800 0,8556 0,07 9 14. Tổng số vốn sản xuất 64.818.736 47.017.368 - - 15. Tổng tài sản lưu động 45.131.985 32.080.853 - - 16. Hàng tồn kho 26.665.655 13.510.447 - - 17. Tổng số nợ 47.153.309 31.647.987 - - 18. Nợ ngắn hạn 36.415.202 25.327.239 - - 19. Vốn bằng tiền 638.265 2.292.177 - - 20. Khả năng thanh toán ngắn hạn 1,24 1,27 0,03 2 21. Khả năng thanh toán nhanh 0,51 0,59 0,08 15 22. Khả năng thanh toán tức thời 0,02 0,09 0,07 350 2.6.7.1. Những kết quả : +) Doanh thu bán hàng năm 2006 so với năm 2005 tăng 28% +) Doanh thu thuần năm 2006 so với năm 2005 tăng 28% +) Doanh thu so với chi phí năm 2006 so với năm 2005 tăng 22% +) Năng suất sử dụng tổng tài sản năm 2006 so với năm 2005 là 79% +) Lợi nhuận sau thuế năm 2006 so với năm 2005 là 173% +) Hiệu suất sử dụng TSCĐ năm 2006 so với năm 2005 là 82% +) Hiệu suất sử dụng TSLĐ năm 2006 so với năm 2005 là 84% +) Lợi nhuận biên (ROS) năm 2006 so với năm 2005 là 116% +) Tỷ suất thu hồi tài sản ( ROA) năm 2006 so với năm 2005 là 277% +) Tỷ suất thu hồi vốn CSH ( ROE) năm 2006 so với năm 2005 là 112% +) Tỷ suất thu hồi vốn góp ( ROI) năm 2006 so với năm 2005 là 112% +) Khả năng thanh toán ngắn hạn năm 2006 so với năm 2005 là 2% +) Khả năng thanh toán nhanh năm 2006 so với năm 2005 là 15% +) Khả năng thanh toán tức thời năm 2006 so với năm 2005 là 350% Quy mô sản xuất liên tục tăng, doanh thu bán hàng tăng nên lợi nhuận sau thuế tăng dẫn đến thu hồi vốn góp và vốn chủ sở hữu tăng. Khả năng thanh toán của công ty Bia NADA rất hiệu quả. Thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra. Xây dựng được thương hiệu ngày càng có uy tín trên thị trường trong và ngoài tỉnh Nam Định.Thu nhập của người lao động đều tăng qua các năm, góp phần nâng cao đời sống của người lao động. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Kiện toàn bộ máy quản trị và không ngừng đầu tư để đào tạo đội ngũ cán bộ. Xây dựng đơn giá tiền lương cho từng khâu sản xuất để trả lương cho người lao động phù hợp với công việc được giao. 2.6.7. Hạn chế tồn tại - Cơ cấu vốn: tổng nợ phải trả là 67,31%, vốn chủ sở hữu là 32,29% - Hiệu suất sử dụng tài sản cố định là 82% nhưng để đáp ứng việc quy mô bán hàng rộng, lớn thì cần phải có biện pháp tăng cường đầu tư tài sản cố định. - Hiệu suất tài sản lưu động cao là 84% do khoản phải thu tăng chưa đáng kể là 16% hàng tồn kho giảm chưa đáng kể và vốn bằng tiền mặt cuối kỳ so với đầu kỳ tăng 592%, mặc dù có sự giảm xuống trong thời gian hàng tồn kho nhưng đây là những chỉ số chưa hợp lý cho một Công ty sản xuất bia hơi. Nên cần có biện pháp để giảm TSLĐ. - Khối lượng sản phẩm của công ty sản xuất ra ngày một tăng nhưng khả năng tiêu thụ chưa đáp ứng kịp. Phần nào thị trường đã chấp nhận sản phẩm của công ty nhưng chưa thực sự đi sâu vào người tiêu dùng. - Sản phẩm sản xuất ra gồm 2 chủng loại nhưng được tiêu thụ theo thời vụ: Bia chai chủ yếu tiêu thụ vào mùa đông, dịp Tết còn bia hơi tiêu thụ chủ yếu vào mùa hè. - Chưa có phòng Marketing. - Cơ cấu tổ chức chưa hợp lý. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH Ở CÔNG TY BIA NADA 3.1. Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới Tiếp tục kế thừa, phát huy truyền thống và những thành tựu đã đạt được, lấy đó làm cơ sở cho những hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty trong tương lai. Nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty và của các bộ phận theo phương hướng: giải quyết công ăn việc làm một cách thường xuyên, liên tục, tăng dần mức thu nhập cho cán công nhân viên trong toàn Công ty. Nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty, tạo uy thế cho Công ty... thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ. Nâng cao chất lượng sản phẩm, xem đây là trách nhiệm của mọi phòng ban và của mọi công nhân. Tiến hành từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở khả năng và tình hình của Công ty vé máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và tiến tới hiện đại hoá sản xuất. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh tận dụng tối đa nguồn lực này cho phát triển. Thực hiện các biện pháp nghiệp vụ để tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Nam Định và các vùng phụ cận quanh Nam Định, đặc biệt là Thái Bình và Ninh Bình, Hà Nam. 3.2. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty cổ phần Bia NADA Nam Định Theo lý luận chung về vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh, để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải tối đa hoá đầu ra, tăng sản lượng tiêu thụ, điều chỉnh giá bán hợp lý, tăng doanh thu và tối thiểu hoá đầu vào –giảm giá vốn, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp... Căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, căn cứ vào thực trạng hoạt động kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của Công ty và căn cứ vào lý luận hiệu quả kinh doanh của Luận văn này là xây dựng một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia NADA. 3.2.1. Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 3.2.1.1. Căn cứ đề xuất - Qua phân tích ở chương 2, qua bảng cân đối kế toán, bảng kết quả kinh doanh thấy được hiệu quả sử dụng vốn năm 2006 so với năm 2005 là tốt, nhưng còn những hạn chế như tiền ứ đọng nhiều chiếm 4,88%, người bán chiếm dụng vốn 2,59%, thời gian hàng tồn kho là 60,7% chưa hợp lý với công ty Bia NADA. - Vốn là yếu tố cơ bản, quyết định trong việc duy trì sản xuất kinh doanh của Công ty Bia NADA - Hiện nay công ty Bia NADA luôn cố gắng đảm bảo được vốn sản xuất kinh doanh bằng cách vay ngân hàng hoặc tự bổ sung. 3.2.1.2. Nội dung biện pháp Nhìn vào bảng cân đối kế toán ta thấy cơ cấu nguồn vốn gồm 2 phần +) Nợ phải trả chiếm 67,31% trong đó : nợ ngắn hạn chiếm 53,87% và nợ dài hạn chiếm 13,44%. Nợ vay của công ty chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn của công ty. Hiện tại doanh nghiệp đang vay chủ yếu ở các ngân hàng là : Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, ngân hàng công thương Việt Nam. Trong nợ phải trả thì nợ ngắn hạn chiếm phần lớn là nợ phải trả cho người bán và vay ngắn hạn. Ngoài ra còn có nợ phải trả công nhân viên và thuế phải nộp. Nếu duy trì được các khoản chiếm dụng đối với người bán thì sẽ rất có lợi cho công ty vì những khoản này không phải chịu chi phí. Muốn tiếp tục duy trì khoản chiếm dụng này thì công ty phải có uy tín trong thanh toán, phải có sự tăng trưởng vững chắc, ổn định về doanh thu và lợi nhuận. + Vốn chủ chiếm 32,69% trong đó vốn kinh doanh chiếm 22,25% vốn góp chiếm 3,26%, các mục khác chiếm phần còn lại. Dự kiến năm 2007 vốn góp vẫn là 2.2 t ỷ Hiện nay cơ cấu vốn của Công ty chưa hợp lý, nợ phải trả với vốn chủ có tỷ lệ gần 7:3. Vậy điều chỉnh cơ cấu vốn sao cho tối ưu hơn là đề xuất biện pháp xây dựng tỷ lệ nợ phải trả với vốn chủ là 3:7 Công ty phải tiến hành huy động các nguồn khác để hỗ trợ như huy động từ ngân hàng các doanh nghiệp liên doanh, các cổ đông trong công ty vừa có lợi cho công ty và cho cán bộ công nhân viên hoặc ngoài công ty, đặc biệt là Công ty chuẩn bị gia nhập vào thị trường chứng khoán cũng là một kênh huy động hiệu quả. Đa dạng hoá nguồn vốn vay: trong những năm qua nguồn vốn huy động của Công ty Bia NADA chủ yếu là nguồn vốn tín dụng ngân hàng. Công ty cần mở rộng quan hệ tìm những ngân hàng có lãi suất thấp, các điều kiện vay thuận lợi, thời hạn vay dài... Ngoài ra, Công ty nên tận dụng nguồn vốn vay từ các tổ chức, cá nhân nước ngoài. b. Đầu tư thêm vốn cho tài sản cố đinh. Trong năm 2007 công ty không có dự định đầu tư vào dây chuyền công nghệ mà chỉ dự định đầu tư vào sửa chữa máy móc, nhà xưởng, phương tiện và mở các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mua phương tiện, v.v... Tài sản cố định của Công ty có khả năng sinh lời khá cao, nhưng việc đổi mới tài sản cố định chưa mạnh mẽ, các bộ phận thiếu đồng bộ, công suất thực tế vẫn chưa đạt mức thiết kế. Tốc độ luân chuyển nhanh. + Khấu hao: Trong thời gian tới Công ty cần có sự đổi mới công tác trích khấu hao, cụ thể là tăng tỷ lệ trích khấu hao tài sản cố định để đảm bảo tái đầu tư ( do chi phí tài sản cố định cho một lít bia của công ty tương đối thấp 65đ/lít). Công ty cần phải phân loại từng nhóm tài sản cố định và xác định tỷ lệ khấu hao cho mỗi nhóm phù hợp. Theo quy định về khấu hao hiện nay công ty có thể trích khấu hao với tỷ lệ 20%, do vậy để tăng nguồn vốn tự có cho đổi mới công nghệ, tuỳ theo từng nhóm tài sản cố định Công ty có thể trích khấu hao trên 10-12%/năm. c. Đối với tài sản lưu động có ý nghĩa vô cùng quan trọng như tăng tốc độ luân chuyển TSLĐ, giảm hàng tồn kho, các khoản phải thu,v.v... Trong khi đó tài sản lưu động lại sử dụng rất hiệu quả. Do vậy cơ cấu vốn của Công ty phải dịch chuyển theo hướng tăng tỷ trọng tài sản cố định, giảm tỷ trọng tài sản lưu động. + Tiền mặt: ứ đọng nhiều tiền mặt, cần phải quay vòng tiền mặt vào sản xuất, kinh doanh + Khoản phải thu: Công ty cần phải tăng khoản phải thu. Trước mắt Công ty cần phải phân khoản phải thu thành nợ có thể đòi và nợ khó đòi. Khoản nợ có thể đòi luôn được thì phải tiến hành xúc tiến để thu lại tiền, các khoản nợ khó đòi có thể nhờ các cơ quan có thẩm quyền can thiệp và giúp đỡ. Trong thời gian tới công ty nên bỏ phương pháp bán hàng trả chậm kéo dài, thay vào đó là thanh toán luôn hay chỉ chậm một vài ngày. Hình thức cấp tín dụng cho người mua tại thời điểm hiện nay không thích hợp với Công ty. Việc thanh toán chậm chỉ tiến hành với những khách hàng có mối quan hệ làm ăn lâu dài. + Hàng tồn kho: Đối với hàng tồn kho nếu dự trữ quá lớn sẽ tốn kém chi phí dự trữ, ứ đọng vốn và ngược lại nếu dự trữ quá ít sẽ không đủ phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Công ty phải giảm lượng hàng tồn kho trong đó chủ yếu là nguyên vật liệu. Cụ thể là phải thực hiện các biện pháp sau: Bán thanh lý, hạ giá để thu hồi tài sản lưu động hàng tồn kho quá lâu của Công ty. Trong lượng hàng tồn kho của Công ty có một số bộ phận tồn kho quá lâu, chuyển qua một số kỳ kinh doanh như Malt và đường gây ứ đọng vốn. Vì vậy lượng hàng cần thiết phải được thanh lý để thu hồi vốn sử dụng vào các mục đích khác. Để thanh lý Công ty có thể liên hệ với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng Malt và đường. Giảm chi phí : Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản xuất sản phẩm khoảng 97%, chi phí nhân công trực tiếp chiếm 0,5 còn lại chi phí chung biến đổi. Do vậy để nâng cao hiệu quả công tác thu mua nguyên vật liệu Công ty Bia NADA cần phải lựa chọn các đối thu mua, các địa điểm thu mua với chi phí vận chuyển thấp nhất và trong sử dụng nguyên vật liệu Công ty phải lập kế hoạch cho việc dự trữ nguyên vật liệu thật phù hợp, tránh tình trạng dự trữ quá nhiều. Trong vấn đề này xin đưa ra một số bước trong việc mua nguyên liệu mà Công ty nên thực hiện. Xây dựng kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu theo chu kỳ sản xuất. Đây là công việc hết sức khó khăn, yêu cầu Công ty phải cân đối lượng bán ra và mua vào. Căn cứ vào các định mức sử dụng nguyên vật liệu do phòng Công nghệ KCS, cộng với dự đoán thị trường của phòng Marketing và kinh doanh của Công ty để đưa ra nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu. Căn cứ vào các thuộc tính tự nhiên, chu kỳ cung ứng nguyên vật liệu là cơ sở đúng đắn nhất để công ty đưa ra mức dự trữ nguyên vật liệu tối ưu. + Tài sản lưu động khác: nhìn vào bảng cân đối kế toán thì tăng nên phải có những biện pháp khác làm giảm tài sản lưu động khác nhưng tăng năng suất tài sản lưu động khác. Năm 2006 tỷ lệ giữa tài sản cố định và đầu tư ngắn hạn với tài sản lưu động và đầu tư dài hạn là 3:7. Nên ta phải cân đối tài sản sao cho hợp lý với tỷ lệ 50:50. 3.2.1.3. Kết quả biện pháp Với doanh thu bán hàng năm 2006 của công ty là 175 tỷ đồng và dự báo năm 2007 là 210 tỷ, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ thì báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán dự kiến trong năm 2007 sau khi đã điều chỉnh Bảng 3.1: Dự kiến kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 Đơn vị: 1.000.000đ STT Chỉ tiêu 2007 2006 1 Doanh thu bán hàng 210.000 175.000 2 Các khoản khấu trừ 2.1.Thuế tiêu thụ đặc biệt 136.500 113.750 2.2. Thuế VAT 34.650 28.875 3 Doanh thu thuần 38.850 32.375 4 Giá vốn hàng bán 24.120 19.050 5 Lãi gộp 14.730 13325 6 Chi phí hoạt động 4.730 3.761 7 EBIT ( 5-6) 10.000 9.564 8 Thuế thu nhập DN 2800 2.677 9 Lợi nhuận sau thuế ( 7-8) 7.200 6.886 10 Cổ phiếu ưu đãi 0 0 11 Tổng cổ phần đại chúng (10+11) 0 2.200 12 Lợi nhuận giữ lại ( 9-12) 7.200 4.686 Bảng 3.2 : Dự kiến bảng cân đối kế toán Ngày 31 tháng 12 năm 2007 Đơn vị: 1.000đ Tài sản Số cuối năm Số đầu năm 10. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn ( 10 =11 + 12 + 13 + 14) 19.029.721 32.080.853 20. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn ( 20 = 21 + 22 ) 19.686.751 14.936.515 Tổng cộng tài sản ( 25 = 10 + 20) 38.716.472 47.017.368 Nguồn vốn 30. Nợ phải trả ( 30 = 31 + 32 ) 11.614.942 25.849.999 31. Nợ ngắn hạn 8.130.459 19.547.261 32. Nợ dài hạn 3.484.483 6.302.738 40. Nguồn vốn chủ sở hữu ( 40 = 41 + 42 + 43 + 44 + 45 + 46 ) 27.101.530 21.149.359 Tổng cộng nguồn vốn ( 45 = 30 + 40) 38.716.472 47.017.368 Sự thay đổi này tác động đến các chỉ tiêu tài chính, mang lại hiệu quả tài chính như thế nào đi ta đi lập bảng tính toán và phân tích các chỉ tiêu tài chính. Bảng 3.3: Dự kiến Kết quả các chỉ tiêu Đơn vị: 1.000.000đ STT Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 2006 2007 07 - 06 % 1 Doanh thu thuần 32.375 38.850 6.475 20,00 2 Tổng chi phí 22.811 28.850 6.039 26,47 a. Biến phí 21.523 27.434 5.911 27,46 b. Định phí 1.288 1.416 128 0,99 3 EBIT 9.564 10.000 436 4,59 4 Lợi nhuận giữ lại 4.686 7.200 2.514 53,65 5 Nợ phải trả 25.849 11.614 -14.235 -55,0 6 Vốn chủ sở hữu 21.149 27.101 5.952 28,14 7 Tổng nguồn vốn ( 4+5) 47.017 38.716 -8.301 -26,86 8 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 32.080 19.029 -13.051 -40,68 9 TSCĐ và đầu tư dài hạn 14.936 19.686 4.750 31,80 10 Tổng tài sản ( 7+8 ) 47.017 38.716 -8301 -26,86 11 Năng suất sử dụng tổng TS ( 1/ 10 ) lần 0,68 1,00 0,32 47,06 12 Năng suất sử dụng TSLĐ ( 1/ 8) lần 1,01 2,04 1,03 101,98 13 Năng suất sử dụng TSCĐ ( 1/ 9 ) lần 2,17 1,97 -0,2 -9,22 14 Hệ số sinh lời/ Doanh thu ROS ( 4/1) 0,14 0,19 0,05 35,71 15 Suất sinh lời tài sản ROA ( 4/ 10) lần 0,1 0,13 0,03 30,00 16 Hệ số sinh lợi/ vốn chủ sở hữu ROE ( 4/ 6 ) 0,22 0,27 0,05 22,73 17 Đòn bẩy định phí DOL ( 3 + 2b)/3 1,13 1,14 0,01 0,88 18 Đòn bẩy tài chính DFL ( 2/ ( 2-3)) 1,72 1,53 -0,19 -11,04 19 Đòn bẩy tổng DTL ( 17*18) 1,94 1,74 -1,2 -61,85 Qua bảng trên cho thấy năm 2007 nếu doanh nghiệp tăng doanh thu thuần 20%, tổng chi phí tăng 26,47% thì sẽ làm cho EBIT tăng lên 4,59%. Vì công ty phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp với thuế suất 28%, và vốn góp không có nên lợi nhuận giữ lại tăng lên với tốc độ 53,65%. Suất sinh lợi trên doanh thu tăng 0,05 tương ứng với tốc độ tăng là 35,71% . Năng suất sử dụng tổng tài sản tăng 0,32 vòng tương ứng với tỷ lệ tăng là 47,06%. Suất sinh lợi tài sản ROA tăng 0,03 tương ứng với tỷ lệ tăng là 30% . Suất sinh lợi vốn chủ sở hữu ROE tăng 0,05 tương ứng với tỷ lệ tăng là 22,73%. Đòn bẩy tài chính DFL giảm với số tuyệt đối là 0,19 tương ứng tỷ lệ giảm 11,04% nguyên nhân là do lợi nhuận trước thuế tăng. Đòn bẩy định phí tăng không đáng kể. Đòn bẩy tổng là sự kết hợp của đòn bẩy định phí (DOL) và đòn bẩy tài chính ( DFL ) do năm 2007 DFL giảm còn DOL tăng không đáng kể nên đòn bẩy tổng (DTL) cũng giảm tương ứng là 1,2 với tốc độ giảm 61,85%. Như vậy lợi nhuận giữ lại tăng, ROS, ROA, ROE đều tăng lên, đòn bẩy tài chính giảm và đòn bẩy định phí tăng không đáng kể. Chứng tỏ doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận và hạn chế rủi ro trong kinh doanh. Để thực hiện được giải pháp như trên cần có sự phối hợp nhịp nhàng ăn khớp giữa các phòng KCS, phòng nghiệp vụ, phòng thị trường và kinh doanh, phòng kế toán dưới sự chỉ đạo của 2 phó giảm đốc công ty là người được giám đốc giao quyền. Tóm lại, để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đòi hỏi phải có sự cố gắng áp dụng nỗ lực tất cả các biện pháp. Mặt khác trong công ty cần tiến hành phân tích tài chính doanh nghiệp thường xuyên tìm ra những ưu nhược điểm để đề ra biện pháp khắc phục đồng thời tổ chức tập huấn, cập nhật kiến thức mới để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của các chuyên viên phân tích. Một doanh nghiệp phát triển tốt phải là doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay có lãi và ngày một tăng trưởng. Hiệu quả tài chính là một mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp đều theo đuổi. 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức Marketing và tăng cường các hoạt động quảng cáo. 3.2.2.1. Căn cứ đề xuất - Qua phân tích chương 2 ta thấy công ty chưa có phòng marketing và việc quảng cáo còn ít. Trong nền kinh tế thị trường mang tính cạnh tranh như ngày nay thì hoạt động Marketing là không thể thiếu được nhằm thúc đẩy, hỗ trợ cho tiêu thụ sản phẩm, tăng sản lượng tiêu thụ của Công ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Mà phòng Marketing có tầm quan trọng trong suốt quá hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Bia NADA nói riêng. Thị phần của công ty cổ phần Bia NADA chiếm hầu hết ở trong tỉnh Nam Định, ngoài ra còn có các thị phần ở các tỉnh miền Bắc như ở tỉnh Hà Nam, Hoà Bình, Thái nguyên, v.v... nên năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Bia NADA là tốt. 3.2.2.2. Nội dung a. Thành lập phòng Marketing Thực tế thời gian qua Công ty Bia NADA chú trọng chưa nhiều đến hoạt động Marketing. Điều này thể hiện rõ là Công ty chưa có phòng Marketing, hoạt động Marketing nằm phân tán ở các phòng như phòng kinh doanh thị trường ( thực hiện các công việc quảng cáo, tiếp thị,....), phòng kinh doanh ( mở các đại lý mới, thu thập ý kiến khách hàng,...). Các hoạt động Marketing của Công ty có tính đơn lẻ, không tập trung, thiếu một chính sách nhất quán đồng bộ phù hợp với định hướng và chiến lược phát triển của Công ty. Do việc thiếu công tác nghiên cứu thị trường nên dẫn đến tình trạng sản phẩm chưa đến tận nơi các vùng sâu, vùng quê,... và chưa phổ biến ở các tỉnh lân cận khác. Theo kế hoạch Công ty sẽ sản xuất 40 triệu lít bia hơi/năm vào năm 2007, vậy liệu Công ty có dễ dàng tiêu thụ được khối lượng sản phẩm lớn như vậy không để đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và đạt hiệu quả kinh doanh nếu không đẩy mạnh hoạt động Marketing. Vì vậy nhiệm vụ cấp bách của Công ty hiện nay là phải đẩy mạnh hoạt động Marketing. Công ty nên chính thức tác nghiệp vụ Marketing tại các phòng để thành lập nên phòng Marketing. Để thành lập phòng Marketing Công ty phải có một đội ngũ cán bộ có năng lực, năng động và có trách nhiệm với công việc. Công ty nên chuyển những cán bộ trước đây hoạt động Marketing tại phòng kinh doanh thị trường, phòng kinh doanh, phòng nghiệp vụ, tiến hành đào tạo thêm nghiệp vụ cho họ để họ có thể thực hiện được nhiệm vụ, chức năng được giao. Yêu cầu đối với nhân viên Marketing là phải có kiến thức, có khả năng thu thập xử lý thông tin và hiểu biết về lĩnh vực chế biến thực phẩm và khả năng quan hệ. Chức năng chính của phòng Marketing sau khi thành lập là thực hiện các nghiệp vụ làm việc với thị trường, tìm hiểu thị trường mục tiêu và thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng tại các thị trường đã chiếm lĩnh và thị trường tiềm năng. Nội dung cơ bản hoạt động Marketing bao gồm: - Nghiên cứu thị trường trên cơ sở các tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, thương mại... và đặc biệt quan trọng là nghiên cứu trên cơ sở thăm dò thực tế. Căn cứ vào các thông tin từ thị trường mục tiêu, khách hàng Công ty xác định chất lượng và mức giá bán ra thị trường tối ưu nhất. Công ty lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình. Theo thực tế của Công ty hiện nay, Công ty nên chọn đoạn thị trường mà mức thu nhập đầu người từ trung bình đến sát mức cao tại Nam Định và các tỉnh phụ cận đặc biệt là Thái Bình, Ninh Bình, Hà Nam, Thanh Hoá. Đây là đoạn thị trường mà hiện tại sản phẩm của Công ty đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả sản phẩm nhưng lại chưa đáp ứng nhu cầu về số lượng. - Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển của Công ty và chiến lược Marketing. - Thực hiện các nghiệp vụ nhằm hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ. Để phòng Marketing hoạt động Công ty cần tiến hành trang bị cơ sở vật chất, đó là nơi làm việc cho cán bộ, các thiết bị xử lý thông tin. Công ty cần giao quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, có chính sách và tạo điều kiện để phòng Marketing thực hiện tốt trách nhiệm. Thành lập phòng Marketing và lợi ích từ phòng Marketing có ý nghĩa về nhiều mặt, trước hết là thúc đẩy tiêu thụ, sau đó là nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. b. Tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng Hiện nay Công ty chưa đẩy mạnh hoạt động xúc tiến khuyếch trương và quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo khuyếch trương sản phẩm của Công ty trước đây chỉ là băng rôn khẩu hiệu và một số ít chương trình quảng cáo trên truyền hình tỉnh Nam Đình. Để tăng mức tiêu thụ, Công ty cần tăng cường hơn các hình thức quảng cáo trên các phương tiện quảng cáo khác như báo Nam Định, các báo địa phương khác... Tuy nhiên quảng cáo tối ưu nhất cho sản phẩm của Công ty vẫn là quảng cáo của người tác động, vì vậy nhiệm vụ chính của Công ty vẫn là nâng cao chất lượng sản phẩm và bán với mức giá hợp lý. Thúc đẩy hoạt động quảng cáo khuyếch trương, yêu cầu Công ty dành một khoản ngân sách riêng cho hoạt động này. * Quảng cáo : mở rộng quảng cáo trên ti vi các tỉnh phía Bắc, dự tính của công ty Bia NADA cho quảng cáo là 600 triệu đồng VN gồm các mục sau + Quảng cáo truyền hình: trên truyền hình Nam Định ( kênh truyền hình Nam Đinh), trên truyền hình trung ương (các kênh VTV1, VTV2, VTV3, đài tiếng nói Việt Nam), trên truyền hình cáp và kỹ thuật số, v.v... + Dự panô áp phích + Tờ rơi, phiếu điều tra * Hoàn thiện kênh phân phối: mở rộng thêm đại lý, cửa hàng, trung tâm giới thiệu sản phẩm, v.v... Chính sách phân phối hợp lý thúc đẩy lưu thông nhanh, tăng sản lượng tiêu thụ, làm cho doanh nghiệp có nhiều cơ hội thực hiện hiệu quả kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để tiêu thụ được 40 triệu lít/năm vào năm 2007 Công ty Bia NADA cần cơ cấu lại, tổ chức lại và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối của Công ty chủ yếu là các hộ gia đình làm đại lý kinh doanh và 9 cửa hàng giới thiệu tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện nhiệm vụ trên Công ty cần mở rộng số lượng hộ gia đình làm đại lý tiêu thụ tại các địa bàn trong tỉnh, đặc biệt là các đại bàn đầy tiềm năng Thái Bình và Nình Bình, Hà Nam. Công ty mở rộng liên hệ với các nhà hàng, các cửa hàng ăn bình dân để hợp tác, biến họ thành người tiêu thụ sản phẩm đắc lực cho Công ty. Vì tại các cửa hàng này việc ăn uống có thể bán kèm với sản phẩm bia của Công ty. Tại mỗi địa điểm tiêu thụ đã có trước đây Công ty thực hiện các biện pháp giúp đại lý tăng sản lượng tiêu thụ bình quân một ngày như cho phép trả chậm trong điều kiện Công ty chấp nhận và thực hiện chính sách giá ưu tiên... Vấn đề lưu thông sản phẩm của Công ty ở mức trung bình, cần tăng cường thêm kho bãi, phương tiện vận chuyển và thêm đội ngũ bốc xếp để thuận tiện hơn cho tiêu thụ sản phẩm. c. Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Hai nhân tố cơ bản của cạnh tranh hiện nay là chất lượng và giá cả. Cạnh tranh là nhân tố để Công ty có thể tồn tại và phát triển cũng là nhân tố làm Công ty thất bại và phá sản. Công ty muốn phát triển cần nắm chắc nhân tố cạnh tranh không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngày nay hầu hết người tiêu dùng đều ưa thích các sản phẩm chất lượng cao, giá cả lại phải chăng. Do vậy để thúc đẩy tiêu thụ, tăng doanh thu Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm và tiến hành giảm giá. Trong thập kỷ trước giá cả là nhân tố quyết định sự cạnh tranh của sản phẩm, nhưng hiện nay nhân tố quyết định sự cạnh tranh của sản phẩm là chất lượng. Do đời sống ngày càng cải thiện nên người tiêu dùng mong muốn thoả mãn nhu cầu của mình một cách tốt nhất và họ ít quan tâm đến giá cả. Đặc biệt là với sản phẩm bia hơi được sản xuất phục vụ người tác động bình dân vốn dĩ đã có mức giá tương đối rẻ, vì vậy mà nhân tố quyết định cạnh tranh sản phẩm bia hơi là chất lượng. Sản phẩm bia hơi của Công ty Bia NADA được thiết kế theo mẫu dây chuyền công nghệ của Đan Mạch, với hệ thống máy móc hoàn toàn đạt tiêu chuẩn. Vì vậy chất lượng sản phẩm đáp ứng phần nào nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường thì Công ty cần tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm được tiến hành theo hai bước sau: Thứ nhất, Công ty tiến hành đổi mới công nghệ bằng nghiên cứu và đầu tư cải tiến máy móc thiết bị (được trình bày trong mục đổi mới công nghệ của phần biện pháp làm giảm chi phí sản xuất). Thứ hai, về mặt quản lý Công ty cần xây dựng chính sách sản phẩm và chất lượng sản phẩm: * Chính sách sản phẩm Công ty cần xây dựng chính sách sản phẩm Bia cho phù hợp. Hiện nay sản phẩm tiêu thụ của Công ty là bia hơi và bia chai, tuy nhiên thị trường đang rất ưa chuộng loại bia tươi, một sản phẩm có mức tăng trưởng cao trong thị trường bia một số năm gần đây. Công ty nghiên cứu và tiếp tục sản xuất ra loại sản phẩm nhiều hơn, như bia tươi đỏ , bia tươi nâu,v.v... nếu phù hợp về điều kiện kinh tế kỹ thuật thì Công ty nên đầu tư kinh doanh mặt hàng mới. Ngoài ra Công ty cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng Bia theo các nghiên cứu về chất lượng sản phẩm trong nghiệp vụ nghiên cứu thị trường. Công ty cần tạo hương bia đặc trưng cho sản phẩm để người tiêu dùng có thể phân biệt sản phẩm của Công ty với các hãng khác và hấp dẫn người tiêu dùng hơn. * Chính sách chất lượng sản phẩm và cam kết thực hiện Chính sách chất lượng sản phẩm là ý đồ và định hướng chung về chất lượng sản phẩm do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính sách chất lượng sản phẩm cần thiết cho nhiều bên. Với doanh nghiệp chính sách chất lượng sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạt động một cách nhất quán, định hướng hoạt động theo mục tiêu chung, là bước đầu cho việc xây dựng hệ thống chất lượng, cho việc triển khai công tác quản lý chất lượng ở doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Với người tiêu dùng chính sách chất lượng sản phẩm giúp họ hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp nó là cơ sở đảm bảo an toàn cho người tác động lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với Công ty Bia NADA xây dựng chính sách chất lượng sản phẩm cần theo đuổi mục tiêu sau đây: “ Mục tiêu tổng quát của Công ty là đạt được và thể hiện uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường. Công ty sẽ cố gắng hết sức mình để thoả mãn các nhu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm có chất lượng cao có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng với giá cả có sức cạnh tranh” Nội dung của chính sách chất lượng sản phẩm của Công ty bao gồm: + Sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chức năng an toàn, thẩm mỹ và độ tin cậy. + Các yếu tố kỹ thuật sẽ được chấp hành nghiêm túc từ quá trình chế biến đến lên men, lọc bia và chiết bia. + Sự lựa chọn và đánh giá, giám sát những người cung ứng đầu vào cho sản xuất sẽ được tiến hành trên cơ sở khoa học kỹ thuật và các thủ tục quy định. + Việc cải tiến chất lượng sẽ được kế hoạch hoá và ứng dụng trên cơ sở thông tin phản hồi của khách hàng và sự điều tra thị trường. + Cán bộ công nhân viên của Công ty có quyền yêu cầu, đòi hỏi những người khác làm tốt công việc đồng thời có nghĩa cụ cung cấp những việc mình làm với chất tốt. + Tiến hành tổ chức đào tạo và giáo dục cho mọi nhân viên trong công ty để họ hiểu và nắm được trách nhiệm cũng như nghiệp vụ chuyên môn của mình. Để thực hiện tốt mục tiêu của chính sách chất lượng sản phẩm và các nội dung của nó, Công ty có thể làm như sau: - Xây dựng quy chế chất lượng, quy chế kiểm tra kiểm soát chất lượng, xác định trách nhiệm của từng bộ phận, của từng cá nhân, đề ra quy chế thưởng phạt nghiêm mình rõ ràng. - Tuyên truyền vận động với nội dung: chất lượng là sự sống còn của Công ty mà chất lượng nằm trong tay của mỗi công nhân, mỗi công nhân đều có tính chất quyết định với sự sống còn của Công ty. Lợi ích của người công nhân gắn liền với lợi ích của Công ty, Công ty phát triển thì lợi ích của công nhân cũng tăng theo và ngược lại. Do vậy mỗi nhân viên trong Công ty phải có trách nhiệm với kết quả do mình làm ra và không ngừng nâng cao kết quả đó. Ngoài việc chú trọng đến chất lượng sản phẩm Công ty cũng cần quan tâm hơn đến giá cả để tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Giá cả tác động mạnh mẽ đến doanh thu và từ đó tác động đến lợi nhuận của Công ty. Mặc dù hiện nay trên thị trường Nam Định cạnh tranh về giá cả sản phẩm bia hơi nhường vị trí cho cạnh tranh về chất lượng, nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng đối với cạnh tranh. Do vậy Công ty cần xây dựng một chính sách giá cả linh hoạt để phù hợp với sự biến động nhu cầu. Trong việc định giá sản phẩm Công ty phải căn cứ vào chi phí saả xuất kinh doanh bỏ ra nhằm đảm bảo thu hồi được vốn kinh doanh, ngoài ra còn phải căn cứ vào giá cả của các đối thủ cạnh tranh và các loại bia khác để định giá cho phù hợp nhằm duy trì và phát triển thị phần. Ngoài ra Công ty nên tiếp tục áp dụng chính sách giá phân biệt với những người tiêu dùng mua một khối lượng lớn sản phẩm để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ. 3.2.2.3. Kết quả Dựa vào phần ngân sách chi phí quảng cáo của công ty năm 2007 và phần 3.2.1 ta có đưa ra bảng chi phí quảng cáo và chỉ tiêu kết quả khác Bảng 3.4:Dự kiến chi phí quảng cáo của Công ty Bia NADA năm 2007 Diễn giải Đơn vị 2006 2007 chênh lệch % 1. Doanh thu bán hàng Triệu đồng 175.000 210.000 35.000 20 2. Doanh thu thuần Triệu đồng 32.375 38.850 6.475 20 3. Chi phí quảng cáo Triệu đồng 528 600 72 14 4. Lợi nhuận giữ lại Triệu đồng 4.686 7.200 2.514 53 5. C.P.Q.C/D.T bán hàng % 0,3 0,2 -0.1 -33 6. C.P quảng cáo/ D.T thuần % 1,6 2,6 1 62 7. Hiệu suất C.P.Q.C Triệu đồng 331 210 -121 -36 8. Lợi nhuận so với C.P.Q.C 8,875 12 3,125 35 Qua bảng trên cho thấy nếu doanh nghiệp tăng chi phí quảng cáo 14% thì doanh thu thuần sẽ tăng lên 20%, doanh thu bán hàng tăng 20%, lợi nhuận tăng 35%. Chứng tỏ việc đầu tư vào chi phí quảng cáo đem lại cho doanh nghiệp một khoản thu nhập đáng kể trong doanh thu bán hàng và công ty cần phải chiếm lĩnh thị trường, đưa sản phẩm của mình ra thị trường bằng cách tăng cường quảng cáo làm cho sản phẩm bán chạy hơn. Việc xác định cần cung cấp bao nhiêu tiền cho quảng cáo nhằm thu lợi ích cao nhất và chi phí thấp nhất sẽ được thực hiện bởi phòng Marketing và phòng kinh doanh. Hai phòng ban này phải phối hợp với nhau lập ra một dự thảo về chương trình xúc tiến khuyếch trương trên căn cứ định hướng phát triển, chiến lược phát triển, chiến lược Marketing và kế hoạch chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Sau khi lập song dự thảo với đầy đủ luận chứng kinh tế sẽ được trình lên phó giám đốc kinh doanh, phó giám đốc sẽ đưa vấn đề này lên ban giám đốc cùng thảo luận và quyết định hoạt động của chương trình xúc tiến khuyếch trương. Sau khi chương trình được duyệt, giám đốc ra quyết định cung cấp ngân sách cho chương trình hoạt động. Ngân sách do phòng tài vụ kế toán nắm giữ và xuất khi có lệnh của giám đốc hoặc hoá đơn thu chi về hoạt động của chương trình. 3.2.3.Biện pháp nâng cao chất lượng lao động của Công ty Bia NADA 3.2.3.1. Căn cứ đề xuất - Qua chương 2 mục 2.6.6 phân tích hiệu quả sử dụng lao động - Yếu tố con người có tầm quan trọng trong việc quyết định quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty cần có những chính sách tuyện dụng hợp lý để đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng lao động và đào tạo tay nghề cho công nhân. - Hiện nay, công ty đang có 586 lao động trong đó lao động phổ thông chiếm 77% trong tổng số lao động của công ty 3.2.3.2. Nội dung biện pháp Nâng cao tay nghề và ý thức kỷ luật của công nhân Hiện nay lao động cảu Công ty chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề ( chiếm khoảng 77%), những người có trình độ đại học, cao đẳng và tại chức chỉ chiếm khoảng 20%, trong đó chủ yếu là các công nhân lao động gián tiếp. Đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn như vậy rất khó đáp ứng được các yêu cầu công tác ở các vị trí của Công ty, nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ. Để nâng cao hơn trình độ của công nhân viên, Công ty cần phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty. Đây không chỉ là yêu cầu từ phía Công ty mà nó còn thể hiện xu hướng của xã hội đáp ứng yêu cầu trình độ chuyên môn ngày càng cao ở mỗi vị trí trong Công ty. Xét thực trạng nhân lực của Công ty có thể thấy việc đào tạo lại lao động rất khó khăn. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thường có sự chuyển dịch lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ( thừa lao động ở bộ phận này trong khi bộ phận khác lại thiếu). Do vậy, mặc dù ở bộ phận này, lao động có trình độ tay nghề nhưng sang bộ phận khác lại không phù hợp. Mặt khác do ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ nên mặt yếu của công nhân là tác phong công nghiệp chưa có hay chưa rõ nét. Do vậy các biện pháp bao gồm: * Đào tạo: Thường xuyên mở lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn của người công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trước khi đưa máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Để đạt được điều đó hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề công nhân, trên cơ sở đó để phân loại: Công nhân có tay nghề khá trở lên; Công nhân có tay nghề trung bình; Công nhân có tay nghề kém cần bỗi dưỡng thêm Trong đó công nhân có tay nghề kém cần phân ra hai loại: Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn và công nhân yếu về tay nghề Trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo cho thích hợp: - Đối với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, ngành nghề. Công ty có thể tự tổ chức hoặc cử công nhân theo học các khoá ngắn hạn do các trung tâm bồi dưỡng có uy tín mở. - Đối với công nhân có tay nghề yếu: tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp. Tốt nhất là phân công những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm hướng dẫn những công nhân này. Sau khi tổ chức đào tạo phải tiến hành kiểm tra trước khi để những họ trở lại sản xuất. Nếu không đạt yêu cầu Công ty có thể đào tạo lại hoặc có những biện pháp cứng rắn hơn. * Biện pháp giáo dục Đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra con người tiến bộ mới. Nội dung của biện pháp này: Giáo dục đường lối, chủ trương; Giáo dục ý thức lao động; Xoá bỏ tâm lý của người sản xuất nhỏ, đó là chủ nghĩa ích kỷ, đầu óc hẹp hòi, tác phong luộm thuộm...; Xây dựng tác phong hiện đại công nghiệp, đó là tinh thần tập thể, tích tổ chức kỷ luật cao, dám chịu trách nhiệm, thành thực...;Để thực hiện các biện pháp giáo dục này cần tìm hiểu tâm sinh lý của đối tượng. * Biện pháp hành chính: Đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý lên đối tượng quản lý, do vậy nó có vai trò quyết định nhanh, gọn, rứt điểm, nó là khâu nối các biện pháp khác. Các hình thức biện pháp này bao gồm: Thể chế hoá hình thức nhằm đưa ra các tiêu chuẩn định mức cho mỗi chức danh cán bộ và nhân viên của Công ty; Nâng cao chất lượng ra quyết định. * Biện pháp kinh tế: Đây là biện pháp tác động gián tiếp của nhà quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bẩy kinh tế. Hình thức biện pháp này gồm, Thực hiện hạch toán kinh tế; Tăng cường áp dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và hình thức vật chất tổng hợp. * Biện pháp tổng hợp: Trên thực tế Công ty cần sử dụng tổng hợp các biện pháp nêu trên vì: Quy luật kinh tế tác động đến con người trên nhiều khía cạnh mà các biện pháp quản lý chỉ là việc vận dụng một cách tự giác có mục đích của các quy luật mà thôi. Bản chất của con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Mỗi biện pháp đều có những ưu điểm riêng, áp dụng tổng hợp các biện pháp nhằm phát huy các ưu điểm và hạn chế nhược điểm của mỗi biện pháp. 3.2.3.3. Kết quả Qua việc đưa ra những dự báo về lao động và đề xuất cơ cấu bộ máy quản lý công ty có thể đưa ra những dự báo về cơ cấu lao động để nâng cao chất lượng lao động Bảng 3.5: Tỷ trọng trình độ lao động của công ty Bia NADA năm 2007 Trình độ 2006 tỷ trọng 2007 T ỷ tr ọng 1. Đại học, trên đại học 63 10% 100 17% 2. Cao đẳng 9 2% 20 3% 3. Trung cấp 38 7% 20 3% 4. Công nhân bậc cao 20 4% 40 6% 5. Lao động phổ thông 456 77% 400 71% Tổng số lao động 586 100% 580 100% Việc đưa ra dự báo trên để đáp ứng nhu cầu tăng trình độ lao động của công ty là tăng số lao động bậc cao và giảm đối với lao động phổ thông, nhưng nhìn chung việc tăng này không đáng kể chỉ chiếm 6%. Cơ cấu lao động sản xuất của công ty như trên là tương đối ổn định dựa trên mô hình sản xuất của công ty. 3.2.4. Biện pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Bia NADA 3.2.4.1. Căn cứ đề xuất - Qua chương 2 mục 2.4.3, đặc điểm của bộ máy tổ chức quản lý - Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý giúp cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Bia NADA 3.2.4.2. Nội dung biện pháp * Hoàn thiện bộ máy tổ chức Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty đều tăng lên qua hàng năm và ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên nhân chính là do cơ cấu bộ máy không tương thích với doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Xem sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Bia NADA và phân tích cơ cấu lao động của Công ty ta thấy mô hình bộ máy quản lý của Công ty chưa hợp lý: Với một Công ty về quy mô sản xuất và phòng tổ chức-hành chính số người là quá nhiều, không phối hợp làm tăng chi phí quản lý doanh nghiệp. 3.2.4.3. Kết quả Dưới đây xin đề xuất một mô hình quản lý mà Công ty có thể tham khảo nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ban kiểm soát Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Chủ tịch Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc công nghệ Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng Hành chính Tổ chức Phòng Công nghệ KCS Phòng Marketing Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Xây dựng cơ bản Hình 3.1: Đề xuất cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Quan hệ phòng ban và số lượng các cán bộ được trình bày cụ thể như sau: - Quan hệ: Giám đốc lãnh đạo mọi hoạt động của các phòng ban và phân xưởng, đồng thời chỉ đạo trực tiếp các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán tài vụ. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật công nghệ và phòng quản trị chất lượng KCS. Các phòng ban còn lại do phó giám đốc kinh doanh điều hành. Phòng kế hoạch có nhiệm vụ lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh gửi xuống các phòng ban để thực hiện kế hoạch. Các phòng ban có nhiệm vụ phối hợp cùng phòng kế hoạch thực hiện triển khai và chịu sự trực tiếp của các cấp lãnh đạo trên mình. Số lượng cán bộ quản lý: Ngoài giám đốc và hai phó giám đốc, nhân viên các phòng ban nên sắp đặt như sau: + Phòng kế toán tài vụ: 4 người ( tốt nghiệp đại học), một kế toán trưởng, 1 phó trưởng phòng tài vụ phụ trách nghiệp vụ sản xuất và đầu vào, 1 kế toán viên phụ trách nghiệp vụ tiêu thụ và 1 kế toán viên phụ trách nghiệp thanh toán. + Phòng tổ chức hành chính: 4 người, 2 người thực hiện chế độ quản lý nhân viên của toàn Công ty ( tốt nghiệp đại học), 2 người thực hiện tiếp khách, giải quyết các thủ tục hành chính. + Phòng kỹ thuật công nghệ: 8 người, 1 trưởng phòng tốt nghiệp đại học nghiệp vụ hoá thực phẩm, 2 kỹ sư gây men (đại học), 2 kỹ sư phân tích NVL và thành phẩm (đại học), 3 nhân viên phân tích nước và bia bán thành phẩm ( trung cấp). + Phòng Công nghệ KCS: 12 người, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm. + Phòng Kinh doanh: 15 người, 13 người tốt nghiệp đại học trong đó có 1 trưởng phòng kinh doanh và 12 nhân viên kinh doanh, 2 nhân viên theo dõi thực hiện và một người tốt nghiệp trung cấp quản lý hồ sơ số liệu. + Phòng cung tiêu: 4 người, 2 thực hiện thu mua nguyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất, thực hiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm. + Phòng Marketing: đó là sự sát nhập của phòng kinh doanh thị trường ( 4 người) và phòng nghiệp vụ ( 5 người) 6 người, trong đó có một trưởng phòng marketing, hai người nghiên cứu thị trường truyền thống, hai người nghiên cứu chung, người nghiên cứu thị trường mới. + Phòng kiến thiết cơ bản: 1 người điều hành các hoạt động hoàn chỉnh tu sửa xây dựng mới các công trình, cơ sở vật chất của Công ty. + Ban bảo vệ và ban kho: 8 người + Phân xưởng Cơ điện: 12 người, trong đó có 1 Cơ điện trưởng, 11 kỹ thuật điện. + Các phân xưởng: 80 người KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp có mục tiêu số một là lợi nhuận. Lợi nhuận không chỉ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại mà là điều kiện để doanh nghiệp phát triển. Để có được lợi nhuận và lợi nhuận ngày càng tăng thì doanh nghiệp phải từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Là một doanh nghiệp cổ phần, Công ty Bia NADA đã vượt qua bao nhiêu khó khăn thử thách để tồn tại và phát triển. Thu được những thành công lớn về sản lượng và doanh thu bán hàng ngày càng tăng, có đưa ra kế hoạch của năm 2007 là 175 tỷ đồng và sản lượng dự kiến 40 triệu lít/năm với những kinh nghiệm rất nhiều thị trường trong tỉnh, nên Công ty Bia NADA không ngừng mở rộng thị trường các tỉnh lân cận và tỉnh xa. Công ty Bia NADA chấp nhận cạnh tranh và thu được lợi nhuận không nhỏ. Nâng cao hiệu quả kinh doanh đã, đang và sẽ được Công ty thực hiện thông qua việc tiến hành hàng loạt các biện pháp cải tiến bộ máy, nâng cao việc sử dụng nguồn lực, tăng cường chất lượng sản phẩm... Nâng cao hiệu quả kinh doanh là tất yếu cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Bằng những kiến thức đã học, quá trình nghiên cứu, khảo sát thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty Bia NADA em đã đi sâu vào phân tích vấn đề này. Để có được Luận văn Cao học này là nhờ sự chỉ bảo của TS, Ngô Trần Ánh và những kiến thức đã nghiên cứu. Em xin chân thành cám ơn Thầy TS. Ngô Trần Ánh. Tµi liÖu tham kh¶o TS.Ngô Trần Ánh, Kinh tế và quản lý doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà nội, 2000. TS. Nghiêm Sĩ Thương, Cơ sở của Quản lý tài chính doanh nghiệp, Hà Nội,1997. Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp, Trường ĐH Phương Đông. 4. PGS.TS. Đỗ Văn Phức, Dể hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội, 2003. 5. David Blake, Phân tích thị trường tài chính, NXB Thống kê, Hà nội, 2000. 6. Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, Hà nội 2000. 7. Công nghệ và Quản lý công nghệ; Nhà xuất bản ĐHKTQD, Hà nội, 2000. 8. Hiệu quả sử dụng vốn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ; Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà nội, 2006. 9. Giáo trình tài chính doanh nghiệp hiện đại, Trường ĐH kinh tế TP.HCM. MỤC LỤC Trang