Luận văn Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

giờ tham gia?” thì câu trả lời “Rất hiếm khi tham gia” được chọn nhiều nhất. Cũng chính vì lý do này mà những quyết định của công ty không hoàn toàn phù hợp với mong muốn của các thành viên. Và khi được hỏi: “Nguyên nhân mà Anh/Chị không tham gia” thì nhận được những lý do sau đây: Các quyết định hoàn toàn do ban lãnh đạo quyết định, khi nêu ý kiến thường làm ảnh hưởng đến mình và các ý kiến đó không được ban lãnh đạo lắng nghe. Đây là lỗi rất lớn mà ban lãnh đạo đang mắc phải. Sở dĩ như vậy là do bản tính bảo thủ của thời kì bao cấp để lại. tốt đẹp theo mong muốn của ban lãnh đạo vào trong tổ chức. Đặc biệt là niềm tin vào ban lãnh đạo, vào sự phát triển của công ty trong tương lai. Điều này cũng dẫn tới mức độ gắn bó của các thành viên với công ty không cao, trừ những người lãnh đạo của công ty. Khi được hỏi: “Anh/Chị có tin tưởng vào đường lối lãnh đạo và sự phát triển của công ty mình không?”, thì có nhiều người trả lời rằng: “ Không tin tưởng nhiều” và khi được hỏi “Nếu có một công việc ở một công ty khác với mức lương cao hơn, thì Anh/Chị sẽ xin thôi việc ngay tại công ty, hay do dự đắn đo, hay không quan tâm” thì các thành viên đều tuy có người muốn gắn bó lâu dài nhưng con số đó là rất ít, còn lại đều chọn hai đáp án còn lại. Như vậy có thể thấy niềm tin của các thành viên vào sự phát triển của công ty là rất mơ hồ. Trên đây là toàn bộ thực trạng của quá trình xây dựng và phát triển VHDN tại công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội. Chưa có một định lượng cụ thể để xem xét nền văn hoá đó là mạnh hay yếu mà chỉ xem trên một số giá trị nhất định để đánh giá xem những giá trị đó đối với tổ chức như thế nào? Từ đó, em xin đưa ra một số giải pháp sau: CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐỂ NÂNG CAO VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI CÔNG TY I. VĂN HOÁ FPT - MỘT ĐIỂN HÌNH CỦA VHDN VIỆT NAM Nhắc đến FPT người ta thường nhắc đến những bài hát rất nghiêm chỉnh đã bị thay lời theo kiểu “tiếu lâm”, hay những cuộc thi trạng rùm beng mà FPT vẫn làm và gọi đó là một phần “Văn hoá FPT”. Có những người thuộc lĩnh vực văn hoá đã “cau mày” trước những hiện tượng này đầu tiên nhận thức và đến với khái niệm văn hoá một cách nghiêm túc, đúng đắn và đầy đủ, xem đó là nhân tố quan trọng tác động tới sự thành công của doanh nghiệp. Sau 15 năm xây dựng và phát triển văn hoá của mình FPT đã chứng minh được điều đó. Những nét đặc trưng của văn hoá FPT: - Nền văn hoá có tính kế thừa Từ khi mới thành lập, Ban giám đốc công ty xây dựng một mô hình được gọi nôm na là “chiến lược nhân dân” trong đó toàn công ty được bố trí theo kiểun quân đội và có sự phối hợp chặt chẽ với môi trường bên ngoài. Trong công ty có những nhóm hoạt động dưới các tên gọi tiểu đội trinh sát, câu lạc bộ sĩ quan.... Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu lịch sử Việt Nam, là một sự kế thừa sáng tạo lịch sử. Ban giám đốc cho rằng, trong ngành công nghệ thông tin nói chung và trong lĩnh vực sản xuất phần mềm nói riêng, quan niệm “chiến tranh nhân dân” có thể hiểu như sau: chúng ta không có kinh nghiệm quốc tế như các xông ty khác của các nước tư bản nhưng xét về con người chúng ta có những lập trình viên nhiệt tình và có sức sáng tạo lớn. Nếu chúng ta chuẩn bị tốt về việc thăm dò và điều tra những người đi trước, xem xét cân nhắc những gì có thể làm rút ngắn quá trình thâm nhập thị trường, tương tự việc thăm dò đường và trinh sát liên lạc thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều công sức. Trên thực tế 15 năm tồn tại và phát triển đã chứng tỏ tính đúng đắn của chiến lược này. - Nền văn hóa mở Như đã biết, chúng ta đang trong thời kỳ mà quá trình hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ. Cũng chính vì lẽ đó, mà công ty không chỉ bó hoạt động của mình trong lãnh thổ Việt Nam mà còn mở rộng hoạt động của mình sang các quốc gia khác (Ở Mỹ, thông qua việc thành lập chi nhánh và văn phòng đại diện, ở Ấn Độ thông qua thành lập công ty con và sắp tới là ở Nhật). Nhưng để xây dựng một nền văn hoá mở rộng, công ty đã phải nghiên cứu và tiếp thu kinh nghiệm từ những công ty hàng đầu thế giới về công nghệ thông tin như công ty Micrrosoft, IBM... đây là những công ty có nền văn hoá mạnh, tiêu biểu và đại diện cho những nền văn hoá điển hình của các quốc gia. - Văn hoá hội tụ tài năng Người FPT, ngoài kinh doanh và cứ nửa năm phải bảo vệ một lần thì suốt năm phải đối diện với các kỳ thi ngoại ngữ, thi chuyên môn, thi luận, thi vấn đáp... thi trạng nguyên là một ví dụ những thành viên được lựa chọn để dự thi với các môn bắt buột là: nghiệp vụ, ngoại ngữ, FPTQ vào vòng trong sẽ phải làm tham luận về một vấn đề kinh tế xã hội hoặc về chiến lược của công ty qua phỏng vấn của ban tổng giám đốc. Ngoài điểm cao thì người được phong trạng thì người phải có đức. Nên chính hoạt động này đã tạo nên một hình ảnh FPT với một môi trường có những con người trẻ trung đoàn kết, năng động hài hước, nơi mà mỗi thành viên có thể phát huy được tính sáng tạo, kỹ năng tổ chức trong mọi hoạt động. sở dĩ nói đó là nền văn hoá hội tụ tài năng vì nó bắt nguồn từ triết lý “ Coi trọng tài năng đã xuyên suốt trong quá trình tồn tài và phát triển của công ty”. - Tạo sự gắn kết bằng phong trào STCo (sáng tác Company) Phong trào STCo của FPT là một sản phẩm điểm hình của sự hài hước, kế thừa những bắt nguồn từ cội rễ dân tôc, từ nền văn hoá đích thực của đất nước và biến tấu nó phù hợp với nhịp độ môi trường của doanh nghiệp mình. Những phong trào sáng tác này đã đem lại một cuộc sống tinh thần lành mạnh, phong phú, gắn kết mọi người tạo ra sân chơi, khiến các thành viên FPT gần giữ yêu thương nhau hơn, tự tin khi ca hát và thuyết trình. Qua đó họ biết nhìn vào thất bại, tự giễu cợt mình với những gì chưa tốt, chưa hoàn thiện để sửa để cố gắng đứng dậy vững tin hơn. Cũng hiếm có một doanh nghiệp nào có thể sáng tạo, viết nhiều như các thành viên FPT từ tổng giám đốc Trương Gia Bình đến các thành viên văn phong đến các tài xế lái xe. Ngoài ra người FPT ai cũng biết hát đặc biệt là hát FPT ca. Tất cả những điều đó đã làm nên sự hiếm có của một doanh nghiệp và làm cho FPT trở thành dị biệt. - Văn hoá là bộ gen của FPT và bộ gen đó được xây dựng trên 5 yếu tố, có thể tóm tắt trong 5 chữ “Sâu – Sáng - Tuyệt – Thông – Phong” Điều đó có nghĩa là triết lý tổ chức sâu sắc, chủ yếu coi hiền tài là cót lõi của mọi thành công, lãnh đạo sáng suốt mãnh mẽ ở mọi cấp, chất lượng tuyệt hảo, làm thoã mãn khách hàng vượt ra ngoài sự mong đợi của họ, thông tin thông suốt đáp ứng mọi mục tiêu và hỗ trợ tác nghiệp hiệu quả, cuộc sống và hoạt động của công ty phong phú, đáp ứng nhu cầu văn nghệ thể thao tốt nhất của cán bộ công nhân viên. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐỂ NÂNG CAO VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY Như chúng ta đã biết, nền văn hoá của một tổ chức, một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong đó có cả yếu tố khách quan. Mặt khác việc xây dựng và phát triển văn hoá trong doanh nghiệp không phải là một công việc dễ dàng cho bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào. Vì vậy nó không đơn thuần là việc của từng doanh nghiệp mà còn đòi hỏi phải có sự kết hợp, giúp đỡ từ phía nhà nước đối với doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó xin đưa ra giải pháp cho việc xây dựng và phát triển VHDN từ cả hai phía: Phía nhà nước và phía doanh nghiệp. 1. Nhà nước 1.1. Tạo môi trường pháp lý, khuyến khích phát triển kinh doanh có văn hoá Trước đây người ta luôn cho rằng kinh là một cái gì đó rất xấu, nói đến kinh doanh người ta luôn nhắc đến cụm từ “ Buôn gian, bán lận”. Nhà nước chưa chú trọng và tin tưởng vào sự phát triển của thành phần kinh tế tư nhân.Vì vậy trong thời gian tới chúng ta: - Cần phải xoá bỏ quan niệm cho kinh doanh là xấu, coi thường thương mại, chỉ coi trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kị doanh nhân. - Xoá bỏ tâm lý ỉ lại, dựa vào ban cấp của nhà nước, đề cao những nhân tố mới trong kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh của hàng hoá. - Tôn vinh những doanh nhân năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên làm rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế. - Nghiêm khắc với những doanh nghiệp, doanh nhân kinh doanh trái với pháp luật và những giá trị đạo đức để lạnh mạnh môi trường kinh doanh tạo tình thần kinh doanh có văn hoá. Tạo khung pháp lý khuyến khích cạnh tranh hợp pháp, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, đối xử bình đẳng… vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và của đất nước. - Trong thực tế, trải qua những năm tháng đổi mới, bằng thể nghiệm của bản thân cũng như của mỗi gia đình, ngày nay, nhân dân ta đã thấy rõ việc chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường là tất yếu. Thái độ của dân chúng đối với kinh tế thị trường là thái độ thiện cảm, Vấn đề còn lại là các cơ quan Nhà nước phải tiếp tục thay đổi tư duy quản lý đủ mạnh để khuyến khích hơn nữa tinh thần kinh doanh trong các thành phần kinh tế, tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển kinh tế tư nhân, xoá bỏ sự phân biệt đối xử đối với kinh tế tư nhân kể cả trong tư duy cũng như trong những chủ trương, chính sách cụ thể. 1.2. Hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường phù hợp với đặc điểm văn hoá dân tộc Việt Nam. Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường đặt ra yêu cầu đối với tất cả các quốc gia trên thế giới. Là một trong số ít quốc gia theo con đường CNXH thì vấn đề hoàn chỉnh hệ thống thể chế thị trường là phải theo định hướng XHCN. Hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị trường, từng bước hình thành thể chế KTTT phù hợp với các đặc điểm của nước ta. Thực tế cho thấy, thể chế kinh tế có tác động rất lớn đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Do đó, điều cần nhấn mạnh là thể chế kinh tế phải đủ sức khuyến khích doanh nhân phát huy truyền thống văn hoá trong kinh doanh của cha ông, bổ sung những nhân tố mới trong văn hoá doanh nghiệp của thời đại, kết hợp chặt chẽ giữa truyền thống và hiện đại, đảm bảo cho nền kinh tế thị trường triển khai lành mạnh, đạt hiệu quả cao, văn hoá doanh nghiệp được hình thành với những đặc điểm của nước ta. Xây dựng hệ thống thể chế kinh tế thị trường phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh hiện tại của đất nước ta. Đồng thời thể chế kinh tế thị trường đó một mặt - Khuyến khích doanh nghiệp xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh, có mục tiêu phấn đấu lâu dài nâng cao sức cạnh tranh, có chương trình làm ăn theo căn cứ theo định hướng quy hoạch, kế hoạch chuyển đổi cơ cấu cuả nền kinh tế, không những thành công trong nước mà còn vươn ra thế giới, đạt hiệu quả cao trong hội nhập kinh tế quốc tế, khắc phục tâm lý kinh doanh cò con, manh mún, không đầu tư lớn, làm ăn lâu dài. - Khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi ích cá nhân, đạt lợi nhuận cao, kết hợp hài hoà với lợi ích toàn xã hội nhưng không phải vì thế mà đi đến triệt tiêu động lực kinh doanh. Đồng thời, phải ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp luật, gian lận thương mại…. Doanh nghiệp phải tôn trọng và giữ chữ tín với khách hàng và đối tác kinh doanh. - Khuyến khích mọi thành phần kinh tế khắc phục phân biệt đối xử, tạo sự hợp tác và cạnh tranh bình đẳng. Khắc phục tình trạng biến doanh nghiệp nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp, tạo cạnh tranh không bình đẳng, những khoản lợi nhuận do độc quyền mang lại chứ không phải năng lực của doanh nghiệp, những điểm dẫn đến triệt tiêu văn hoá doanh nghiệp. - Chú trọng nhân tố con người, phát triển con người, đặc biệt coi trọng việc bồi dưỡng nhân tài, đãi ngộ xứng đáng, tôn vinh doanh nhân giỏi. Trong doanh nghiệp đó là đảm bảo thu nhập, tôn trọng quyền và lợi ích của người lao động, tạo môi trường hoà thuận, đoàn kết hành động vì mục tiêu chung. 1.3 Cải cách hành chính dân chủ trong sạch, chuyên nghiệp và hiện đại hoá. Đây là một yêu cầu hết sức bức xúc đối với toàn bộ sự phát triển kinh tế đất nước cũng như đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Điều cần nhấn mạnh là tiếp tục cần xoá bỏ cơ chế “ xin-cho”, xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà gây tốn kém, tăng chi phí đầu tư. Phải sắp xếp lại bộ máy tinh gọn, khắc phục chồng chéo quan liêu, nâng cao hiệu lực và hiệu quả của bộ máy hành chính trong quản lý điều hành. Việc lành mạnh hoá cán bộ, công chức rất cần thiết để khắc phục tình trạng một số công chức do kém năng lực và phẩm chất không những đã làm sai lệch những chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước gây trở ngại, phiền hà với doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, mà trong không ít trường hợp đã câu kết, tiếp tay cho những hành vi tiêu cực, vi phạm pháp luật của doanh nghiệp, làm xấu văn hoá doanh nghiệp. Phát triển một cách thường xuyên, định kỳ các cuộc tiếp xúc trực tiếp, giữa cơ quan nhà nước với các doanh nghiệp, để cùng trao đổi ý kiến về thực hiện các cơ chế, chính sách, qua đó doanh nghiệp hiểu thêm nội dung của các cơ chế, chính sách và cơ quan Nhà nước cũng nghe được tâm tư nguyện vọng của doanh nghiệp, nắm thêm thực tế giúp cho việc hoạch định chính sách thực tế hơn. Các cơ quan nhà nước cần tạo thói quen làm việc với hiệp hội, tôn trọng quyền của hiệp hội, lắng nghe và giải quyết đúng pháp luật những kiến nghị của hiệp hội doanh nghiệp. Đây cũng chính là một nội dung quan trọng trong văn hoá quản lý. 1.4 Phối hợp hoạt động giữa các hiệp hội và tổ chức để xây dựng văn hoá mạnh trong các doanh nghiệp. Ngày nay ở nước ta có rất nhiều các hiệp hội doanh nghiệp như hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ, hiệp hội trong từng lĩnh vực cụ thể. Đó là những tổ chức xã hội- nghề nghiệp nhằm khai thác mọi nguồn lực của xã hội, kể cả thu hút tài trợ từ bên ngoài, để phát triển các hoạt động trợ giúp một cách trực tiếp, có hiệu quả thiết thực. Các hiệp hội doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều loại dịch vụ đa dạng cho hội viên như cung cấp thông tin, tư vấn, đào tạo, cùng nhau thương thảo giải quyết vấn đề cụ thể mà trong doanh nghiệp riêng lẻ không tự giải quyết được để bảo đảm lợi ích của mỗi ngành nghề, bảo đảm văn hoá doanh nghiệp, khắc phục những khiếm khuyến của thị trường. Đương nhiên, lợi ích của doanh nghiệp phải gắn bó hài hoà với lợi ích của cộng đồng, của toàn xã hội, không nên chỉ đơn thuần coi trọng lợi ích của doanh nghiệp mình, mà nên biến nó trở thành lợi ích phường hội. Đồng thời, hiệp hội doanh nghiệp cũng được tạo điều kiện để làm tốt vai trò cầu nối giữa hội viên với cơ quan của Chính Phủ, đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của doanh nghiệp, nhất là trong việc tham gia soạn thảo các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của những hiệp hội này còn thấp, chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự là nơi để các doanh nghiệp có thể giúp đỡ nhau để cùng tồn tại và phát triển. Vì vậy, chúng ta cần phải nâng cao hiệu quả hoạt động động của các hiệp hội đó theo đúng mục đích hiệp hội đặt ra. Sự thay đổi ấy phải bắt đầu từ chính mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào các tổ chức hiệp hội, không chỉ đơn giản đăng kí tham gia vào hiệp hội để biết mình tồn tại mà là tìm cách giải cho bài toán khó mà doanh nghiệp đang gặp phải. Do đó, cần đặc biệt phát huy vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp. Thứ hai, tổ chức các diễn đàn về văn hoá doanh nghiệp, để các doanh nghiệp có thể tham gia trao đổi và học hỏi lẫn nhau từ đó hiểu vấn đề đó sâu sắc hơn cụ thể hơn và có được những phương hướng giải quyết cho vấn đề đó. Chúng ta cũng đã tổ chức rất nhiều các diễn đàn xung quanh những vấn đề về quản lý con người, tiếp thị sản phẩm… và rất nhiều những diễn đàn khác. Vậy tại sao chúng ta lại không thể có diễn đàn về văn hoá doanh nghiệp? Vốn là vấn đề còn mới mẻ nên chúng ta phải càng tổ chức các diễn đàn về văn hoá doanh nghiệp nhiều hơn. Trước tiên là để các doanh nghiệp có thể nhận thức được văn hoá doanh nghiệp, sau đó có thể tham gia thảo luận đưa ra những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Tìm hiểu và xây dựng mô hình văn hoá mạnh cho doanh nghiệp mình tuỳ thuộc vào từng lĩnh vực và điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. 2. Doanh nghiệp Đôi khi chúng ta cứ nghĩ rằng viết ra một khẩu hiệu: chúng ta phải thế này, chúng ta phải thế kia để treo lên phòng làm việc, treo ngoài cổng hay treo trong công ty… và coi như thế đã là văn hoá. Văn hoá không phải đơn giản là như vậy, đó mới chỉ là một phần giá trị rất nhỏ của một nền văn hoá, đồng thời đó mới chỉ là khẩu hiệu là mong muốn của ban lãnh đạo công ty hay chủ doanh nghiệp. Để xây dựng được một nền văn hoá mạnh, đặc trưng cho ngành than thì cần phải có những thay đổi. 2.1 Nhà lãnh đạo Lãnh đạo là người thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và môi trường nội bộ trong doanh nghiệp. Họ là người có khả năng lôi cuốn mọi thành viên đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động của doanh nghiệp sẽ không đạt được hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của cấp quản lý và lôi kéo mọi người tham gia để đạt mục tiêu chung. Như đã phân tích trong phần lý thuyết, lãnh đạo là người có ảnh hưởng lớn nhất đến quá trình xây dựng và phát triển VHDN của công ty. Do đó, để có thể xây dựng nền văn hoá mạnh về mọi mặt, thì người lãnh đạo phải là người tiên phong thay đổi và chủ động trong quá trình xây dựng các giá trị văn hoá của công ty. 2.1.1 Thay đổi phong cách lãnh đạo Nền văn hoá mạnh hướng tới một môi trường đoàn kết với sự thống nhất cao, nó đòi hỏi phải có sự phối hợp nghiêm túc và chặt chẽ của tất cả mọi người cùng làm việc vì mục đích chung. Do đó người lãnh đạo không thể chỉ lãnh đạo bằng mệnh lệnh, bằng “phong cách uy quyền” vì nó không đảm bảo việc trao quyền cho công nhân và không phát huy được khả năng làm việc và tinh thần sáng tạo của công nhân viên. Ở công ty chế biến và kinh doanh than Hà nội thì việc đưa ra các quyết định chủ yếu dựa vào ban lãnh đạo, ít có sự tham gia và lắng nghe ý kiến của nhân viên nên những quyết định đó chưa thống nhất với lợi ích và mong muốn của tất cả các thành viên. Do đó ban lãnh đạo của công ty cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo, cần phải gắn uy tín của mình với việc kết hợp đúng đắn chế độ thủ trưởng và tính tập thể (trong từng trường hợp cụ thể). Chế độ thủ trưởng cho phép người lãnh đạo sử dụng quyền hạn về quản lý tập thể và quy định trách nhiệm của họ đối với kết quả công việc. Ban lãnh đạo của công ty muốn tất cả nhân viên của mình mặc áo đồng phục và đeo huy hiệu khi đến công ty. Có thể một số người không thích nhưng nếu các biện pháp khuyến khích và ép buộc được thực hiện một cách ép buộc sẽ tạo ra một nề nếp và trở thành đương nhiên, khi đó với phong cách lãnh đạo uy quyền này đã được sử dụng thành công trong việc đưa giá trị văn hoá tốt đẹp vào trong lòng của tổ chức. Sự bàn bạc và ý kiến của tập thể cho phép tránh được những sai sót trong khi ra các quyết định về quản lý. 2.1.2 Thay đổi thái độ trong quan hệ và tạo dựng niềm tin đối với các thành viên. Trên cương vị là một người lãnh đạo của công ty, nên có rất nhiều mối quan hệ khác nhau: Mối quan hệ với cấp trên (tổng công ty than Việt Nam, công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc), với cấp dưới, với khách hàng của công ty, mối quan hệ với các doanh nghiệp khác….Chúng ta có thể chia thành hai loại quan hệ đó là quan hệ nội bộ và quan hệ bên ngoài. Tuy nhiên, dù là mối quan hệ bên trong hay bên ngoài, thì người lãnh đạo luôn phải tỏ rõ được sự thiện chí cũng như bản lĩnh vững vàng của mình. Luôn phải nghĩ đến vai trò trụ cột của mình trước sự thành bại của doanh nghiệp để có thể xử lý được các tình huống khó khăn. Để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp đối với các thành viên trong công ty thì người lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên. Một hành động quan tâm nhỏ như chúc mừng ngày sinh nhật của một nhân viên nào đó cũng để lại cả một dấu ấn, vì trong một đống công việc mà người lãnh đạo vẫn quan tâm đến vấn đề nhỏ ấy. Hay đến thăm và động viên cán bộ công nhân viên ở các trạm chế biến và kinh doanh than…Đó chính là sự chia sẻ trong đời sống tinh thần. Đồng thời người lãnh đạo chủ động tạo sự gần gũi giữa các thành viên trong công ty lại với nhau để họ có thể chia sẻ với nhau trong cả công việc và cuộc sống. Tạo dựng mối quan hệ đó thông qua các buổi hội họp giao lưu văn hoá giữa các phòng ban, giữa các trạm chế biến, cửa hàng kinh doanh than của công ty hay các cuộc thi văn hoá văn nghệ ….Các hoạt động đó sẽ giúp các thành viên đoàn kết và hiểu nhau hơn tạo nên những ngầm định về tinh thần đồng đội, sự thương yêu và học hỏi lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Mặt khác, luôn hoà mình vào các phong trào thể thao văn nghệ...để hiểu nhân viên dưới quyền hơn, giúp việc ra quyết định dễ dàng hơn. Nếu nhân viên vi phạm kỷ luật thì cần khéo léo nhắc nhở, tránh coi những sai lầm đó để chỉ trích. Đồng thời bản thân người lãnh đạo phải thực tốt những quy định, chuẩn mực hành vi để làm gương cho cấp dưới. Để đưa những giá trị văn hoá vào công ty thì bản thân người lãnh đạo phải thực hiện theo những nguyên tắc do công ty đặt ra: đi làm đúng thời gian quy định, cũng phải chịu những hình thức kỉ luật như nhân viên,….Có như thế các thành viên trong công ty mới tìm thấy sự công bằng trong việc thực thi các chính sách. Tạo sự tin tưởng của người lao động với ban lãnh đạo của công ty, niềm tin về sự phát triển bền vững thông qua việc thực hiện các cam kết, thực hiện các chính sách công bằng và hợp lý, đưa ra một tương lai phát triển cho công ty. Tuy nhiên việc vẽ ra viễn cảnh tương lai của công ty cần phải xây dựng trên những điều kiện có thực của công ty. Tránh vẽ ra viễn cảnh quá xa rời với thực tế nếu không sẽ đánh mất niềm tin đó. 2.1.3 Xây dựng các chế độ khuyến khích người lao động Lãnh đạo cần phải truyền tải những giá trị văn hoá đó vào cuộc sống của người lao động, xây dựng chế độ khen thưởng thích hợp, đảm bảo thực hiện các chính sách công bằng hợp lý. Ngoài nâng cao đời sống vật chất, phải đặc biệt quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động. - Bổ sung chính sách khen thưởng cho người lao động Sử dụng tiền thưởng làm công cụ kích thích sự hăng say gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả. Ngoài tiền thưởng theo thoả thuận trong hợp đồng lao động nên bổ sung những khoản tiền thưởng tự nguyện. Chú ý xây dựng chế độ tiền thưởng cần phải bảo đảm: + Tiền thưởng đó phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động. Cần quy định các mức độ thưởng rõ ràng theo từng thứ bậc. Tránh tình trạng thưởng tràn lan, làm mất đi giá trị của những khoản tiền thưởng đó. + Số lượng tiền thưởng đó phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống để người lao động thấy giá trị to lớn của nó, tạo ra sự hi vọng và nuôi dưỡng mong đợi. Có như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định. Trong công ty mới chỉ có chính sách thưởng cho “chiến sỹ bán than giỏi” nên cần phải bổ sung những chính sách khen thưởng cho các vị trí khác nhau trong công ty. Đó là: + Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (sản xuất đảm bảo chất lượng và vượt số lượng theo quy định) + Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu trong quá trình chế biến than + Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động Ngoài ra công ty nên có chế độ tiền thưởng cho con em người lao động có thành tích xuất sắc trong học tập. Điều đó thể hiện sự quan tâm không chỉ đối với bản thân người lao động mà còn là sự quan tâm đến cả những thành viên khác trong gia đình họ. Tạo nên sự ràng buộc vô hình giữa người lao động và công ty nhưng có giá trị to lớn vô cùng. 2.1.4 Nhắc nhở nhân viên nhớ đến giá trị của công ty. Thông qua việc tổ chức ngày truyền thống của doanh nghiệp vào ngày cuối cùng trong năm, chuẩn bị bước sang một năm mới. - Ngày truyền thống ấy như một ngày tổng kết sau một năm làm việc vất vả, khái quát lại những kết quả mà một năm qua công ty đã đạt được và những điều chưa làm được và truyền tải những mục tiêu cụ thể cho năm tiếp theo để người lao động nắm bắt và lên kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. - Làm nổi bật ý nghĩa của những kết quả đó để người lao động thấy được đó là kết quả của sự cố gắng không ngừng của tất cả các thành viên trong công ty. Đồng thời bản thân người lao động cũng sẽ tự thấy mình phải làm gì để đạt được những kết quả cao hơn và thực hiện những gì chưa đạt được trong năm trước (Tuy nhiên phải đi kèm với những chính sách cụ thể). - Tổ chức trao phần thưởng cho những người đạt thành tích xuất sắc trước toàn thể CBCNV của công ty để nâng cao giá trị và ý nghĩa thiêng liêng của những phần thưởng đó. Đó cũng là một cách thể hiện sự tôn vinh thành tích, công nhận sự cố gắng của người lao động. - Trực tiếp trao quà tết kèm theo lời chúc tết đến tận tay từng thành viên của công ty để thể hiện sự quan tâm cũng như thành tâm của ban lãnh đạo công ty. Thông qua các cuộc hội họp, tổng kết, gặp mặt đầu năm…trong toàn công ty để thống nhất ban hành các chính sách, chuẩn mực, hệ thống giá trị các định hướng chung của doanh nghiệp đến tất cả các thành viên trong công ty để họ tự đặt ra kế hoạch và thay đổi mình, góp phần vào việc thực hiện những mục tiêu cũng như những chuẩn mực đã đặt ra. Kiểm soát việc thực hiện các nội quy, quy định của công ty một cách nghiêm túc, đặc biệt là việc mặc đồng phục. Xử lý kỉ luật dựa trên mức độ vi phạm chứ không phải dựa trên các mối quan hệ thân quen. Cần quan tâm hơn nữa đến việc đào tạo nguồn lực cho người lao động để đáp ứng được mức độ công việc ngày càng khó, thích ứng nhanh với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Tìm kiếm, lựa chọn đào tạo con người (đặc biệt là việc tìm kiếm lãnh đạo nguồn) thích hợp nhất quán và chia sẻ những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Việc tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Bởi lẽ những người đó đã làm việc trong doanh nghiệp một thời gian nên đã phần nào thấm nhuần những giá trị của doanh nghiệp. Nhiều khi việc tiếp nhận các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu VHDN. Vì vậy cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạy học hai chiều, yêu cầu người lãnh đạo phải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các khoá đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi mà công ty đặt ra. Xây dựng hệ thống thông tin trong doanh nghiệp như bảng tin tại văn phòng của công ty, các trạm chế biến, các cửa hàng. Trong bảng tin nêu lên những tấm gương lao động điển hình và những trường hợp vi phạm nội quy, quy chế lao động. Việc làm này có tác dụng nhắc nhở mọi người cố gắng và thực hiện đúng những quy định do công ty đặt ra. 2.2 Duy trì những nét văn hoá tích cực và bổ sung những giá trị văn hoá mới Những giá trị văn hoá tích cực mà công ty đã tạo dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển phải được tiếp tục duy trì và phát huy hơn nữa để nó có giá trị lớn hơn những giá trị hiện tại. Có những giá trị văn hoá để thay đổi được không phải là dễ, cần phải có thời gian và phải có những thay đổi của các yếu tố liên quan thì mới mong thay đổi được chúng. Ngoài những giá trị văn hoá truyền thống mà công ty đã gìn giữ trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty nên bổ sung một số giá trị văn hoá khác.Có thể trong quá trình bổ sung, thay đổi gặp một số khó khăn vì có những giá trị khó có thể thay đổi thì ban lãnh đạo cần có sự áp đặt cũng như có những biện pháp khuyến khích phù hợp. Để nền văn hoá của công ty trở thành một nền văn hoá phong phú và đặc trưng, công ty nên bổ sung một số giá trị văn hoá sau: 2.2.1 . Đối với tổ chức - Tính sáng tạo và sẵn sàng mạo hiểm: thể hiện bằng các mức độ các thành viên được khuyến khích sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Ban lãnh đạo luôn thể hiện sự tự hào về sự sáng tạo và khích lệ nhân viên có ý tưởng mới. Sự sáng tạo đó có thể trong việc đa dạng hoá sản phẩm, nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm than, mạo hiểm trong việc tìm kiếm thị trường mới. - Tính chú trọng chi tiết: Các thành viên được khuyến khích trình bày hoặc làm việc gì đó một cách cụ thể, chính xác, phân tích kỹ và chú ý đến những chi tiết nhỏ nhất của vấn đề. Ví dụ như trong việc chế biến than, cần chú trọng đến từng bước trong quá trình thực hiện vì có nhiều công đoạn. Trong việc phát biểu ý kiến tại các đại hội thì phải chú ý từ cách ăn mặc, ngôn từ, cử chỉ... - Tính định hướng vào con người: Mức độ các quyết định quản lý dành sự quan tâm đến người lao động. Quyết định về việc thưởng, phạt đối với người lao động. - Tính nhanh nhạy với sự thay đổi: Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường yêu cầu phải thay đổi, thậm chí là thay đổi trong từng ngày, từng giờ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người. Do đó, phải bổ sung giá trị văn hoá này để doanh nghiệp có thể đáp ứng kịp thời và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.2.2 Đối với ban lãnh đạo công ty - Cần có tham vọng lớn và khả năng quyết đoán cao Đề ra những tham vọng lớn để cố gắng thực hiện và kiên định mục tiêu đặt ra. Chủ động trong mọi tình huống. - Tự chịu trách nhiệm với quyết định và những hành động của mình trước nhân viên cấp dưới - Sẵn sàng thay đổi, có tầm nhìn bao quát và rộng lớn 2.2.3 Đối với người lao động - Cần giỏi về nghiệp vụ Yêu cầu người nhân viên phải nắm được hệ thống lý thuyết căn bản thông qua việc học tại các trường lớp hoặc tự học. Nhanh chóng nắm bắt và hiểu rõ công việc mình cần phải làm cũng như quá trình thực hiện công việc đó một cách hợp lý theo yêu cầu, nguyên tắc, quy phạm kỹ thuật…Đồng thời phải đảm bảo tính logic. - Cần cao về kỷ luật Thực hiện nghiêm túc nội quy, quy định của công ty về vấn đề mặc trang phục, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, sử dụng thời gian làm việc, nghỉ làm đi công tác, quy định bảo mật tài liệu, bí quyết công nghệ của công ty, giao tiếp ứng xử với khách hàng… Tiêu chuẩn cao nhất đánh giá tính kỷ luật của nhân viên chính là việc chấp hành quyết định, mệnh lệnh của cấp trên. Khi nhận được bất kỳ nhiệm vụ của cấp trên thì phải tiến hành hết sức khẩn trường và cố gắng vượt mọi khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ với kết quả cao nhất. Đồng thời, không được hành động trái với đạo đức làm mất hình ảnh cũng như uy tín của công ty, bởi đó là thành quả được tạo nên từ công sức của mọi thành viên trong quá trình phát triển. - Cần đẹp về phong cách Phong cách ở đây là phong cách làm việc, phong cách giao tiếp…dù ở bất kỳ hoàn cảnh nào cũng phải chú ý sử dụng ngôn từ, lời nói, cách xưng hô, giao tiếp và ứng xử một cách văn minh, lịch sự, thể hiện rõ được bản lĩnh của mình. Mặt khác, cần rèn luyện phẩm chất cá nhân, phải có lòng tự trọng và phải biết bảo vệ danh dự của mình. Phải có lối sống lành mạnh, giàu tính kiên trì, lòng nhân ái giúp đỡ mọi người cùng tiến bộ. Mỗi nhân viên cần phải có trách nhiệm gìn giữ mối quan hệ thân thiết đã tạo dựng và phát huy hơn nữa mối quan hệ đó. - Cần sáng về tư tưởng Phải có suy nghĩ lành mạnh và trong sáng, phải biết phân biệt phải - trái đúng – sai rõ ràng. Phải biết đấu tranh để chống lại những hành vi đi ngược với đạo lý, luôn có tư tưởng vươn lên để đạt được những thành tích cao hơn. Đồng thời phải có niềm tin vào đồng nghiệp, cấp trên và sự phát triển của doanh nghiệp, phải có tư tưởng gắn bó với doanh nghiệp lâu dài để có thể cố gắng hơn nữa. 2.3 Tăng cường đầu tư vật chất cho công tác xây dựng và phát triển văn hoá tại công ty. Để các thành viên thấm nhuần tinh thần những chính sách, triết lý kinh doanh…mà công ty ban hành một trong những biện pháp hữu hiệu là gắn nó với những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu đó với các hoạt động hồi hè, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị…. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có những đầu tư thích đáng. Công ty nên đầu tư cho: - Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật như văn phòng làm việc, trang thiết bị văn phòng, nhà xưởng, đưa công nghệ mới vào để cải tiến chất lượng sản phẩm, hệ thống vận chuyển than từ các nơi về cơ sở chế biến, bảo hộ cho người lao động… - Xây dựng hệ thống nhà ở, căng tin cho công nhân: đảm bảo cuộc sống cho người công nhân để họ chuyên tâm vào công việc hơn. - Quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu cho sản phẩm của công ty. III. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY Thứ nhất là công ty cần phải xác định mục tiêu của việc xây dựng và phát triển VHDN - Phải xây dựng và phát triển VHDN trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh. - Xây dựng VHDN trở thành giải pháp cho quản trị điều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của công ty trong ngành than - Xây dựng VHDN trở thành phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của CBCNV, quán triệt từ trên xuống trong việc thực hiện những giá trị văn hoá mới với tinh thần trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả, biến nó thành truyền thống của công ty nhằm củng cố niềm tin bền vững của khách hàng, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường và cạnh tranh thành công với các công ty chế biến và kinh doanh than khác. Trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN của công ty mình, cần phải đảm bảo các yêu cầu sâu đây: - Đúng pháp luật Việt Nam, kế thừa và phát huy truyền thống văn hoá Việt Nam đậm đà bản sắc dân tộc, hội nhập với các nền VHDN tiên tiến trong khu vực và quốc tế theo đúng chủ trương, định hướng chỉ đạo của nhà nước, của công ty than Miền Bắc. - Đảm bảo tính thống nhất, tính khoa học, tính kế thừa, tính thực tiễn và tính phát triển, phù hợp với nhịp độ phát triển của công ty. Có các chương trình, phương án cụ thể triển khai thực hiện VHDN. Xác định rõ mục đích, yêu cầu, kế hoạch, giải pháp thực hiện đảm bảo thiết thực, chất lượng tiết kiệm, hiệu quả. - Thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng về việc xây dựng VHDN, tìm ra những hạn chế trong thời gian vừa qua để khắc phục nó trong thời gian tới. - Kiên trì với việc xây dựng và phát triển VHDN. Thứ hai là vấn đề con người Hình thành và phát huy VHDN trước hết là dựa vào con người. Đó là vì phát triển doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà còn tạo ra môi trường VHDN tiến bộ cũng tức là tạo ra một sức mạnh tổng thể, cố kết và cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin, một lý tưởng cao đẹp.. Công ty cần chú ý hơn đến nguồn lực con người. Đòi hỏi công ty phải có sự thay đổi từ quá trình tuyển dụng đến việc đào tạo và tạo động lực cho người lao động, đánh giá đề bạt cho người lao động. Cần phải mở rộng nguồn tuyển dụng, không nên bó hẹp trong con em cán bộ nhân viên trong công ty. Đồng thời cũng cần phải cử người đi học để nâng cao trình độ, phù hợp với những yêu cầu ngày càng cao và hơn nữa là để cạnh tranh với các công ty khác. Việc đánh giá đề bạt lao động cần dựa vào năng lực và kinh nghiệm, chứ không phải là thâm niên và các mối quan hệ. Khi tuyển lao động vào doanh nghiệp cần phải xem xét người lao động đó có phù hợp với cách thức làm việc của công ty mình không? đồng thời phải giúp họ hoà nhập với công ty. Ngoài ra, công ty cần có những biện pháp thích hợp để phát huy tối đa năng lực của người lao động. Trước hết là nâng cao năng lực tiềm tàng của mỗi thành viên thông qua biện pháp giáo dục, đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý. Tiếp theo là phải biến năng lực tiềm tàng đó thành hiện thực thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động, sản xuất, tiếp tục thực hiện tặng danh hiệu “chiến sỹ bán than giỏi”….Cuối cùng là phải đào tạo và định hướng cho người lao động những giá trị đạo đức chuẩn mực mà lãnh đạo công ty muốn đưa vào. Thứ 3 là ban lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến công tác xây dựng và phát triển VHDN đồng thời phải kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện. Thường xuyên nhắc nhở nhân viên của mình nhớ đến những giá trị của tập thể, cố gắng xây dựng và củng cố mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên. Mặt khác phải tạo dựng niềm tin giữa mình với nhân viên, chỉ bảo tận tình để nhân viên có thể làm việc độc lập và hiệu quả. Đồng thời các thành viên trong công ty cũng phải cố gắng hiểu những hành vi của đồng nghiệp, chia sẻ những suy nghĩ và khó khăn để cùng tìm hướng giải quyết, cập nhật thường xuyên thông tin về chính sách, phương hướng kinh doanh của công ty. Thứ 4, xây dựng hệ thống thông tin để giúp nhân viên hiểu hơn về VHDN, tạo cơ hội cho các thành viên học hỏi một cách tự động. Tại bảng tin của công ty nên thường xuyên đưa ra những giá trị văn hoá mà công ty đã xây dựng, những giá trị văn hoá mới mà các thành viên cần hướng tới, đồng thời tuyên dương những hành động văn hoá đẹp của các thành viên. Thứ 5, việc xây dựng và phát triển VHDN là một công việc đòi hỏi phải có lòng kiên trì và sự hợp tác của tất cả các thành viên trong công ty. Bởi mỗi thành viên đều tham gia vào nền văn hoá ấy. Các thành viên nên chủ động tìm hiểu và tự nâng cao nhận thức của mình. Tham gia nhiệt tình và chấp hành đầy đủ những nội quy cũng như những mệnh lệnh của cấp trên giao cho. Mạnh dạn kiến nghị những ý kiến của bản thân để lãnh đạo có thể tham khảo và thay đổi phù hợp với lợi ích của cá nhân và lợi ích của công ty, bản thân mỗi người không được suy nghĩ theo kiểu “cha chung không ai khóc”, phải gắn mình vào công ty, coi đó là nơi để mình nuôi dưỡng những giá trị mình có để có thể làm việc tốt hơn và sống tích cực hơn. KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu vấn đề VHDN ở các doanh nghiệp nói chung, ở công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội nói riêng, có thể khẳng định một lần nữa vai trò cực kỳ to lớn của nó đối với sự phát triển bền vững của bất kỳ một tổ chức nào. Nó được coi là cái liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ, chuyển hoá năng lượng tinh thần và năng lực của con người vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 30 năm tồn tại và phát triển dưới sự chỉ đạo của nhà nước, cụ thể hơn là của công ty than Miền Bắc, công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội đã hình thành được những nét văn hoá mạnh nhưng chưa phải là những nét văn hoá đặc thù. Bên cạnh đó, cũng còn tồn tại rất nhiều vấn đề từ việc nhận thức cho đến việc xây dựng và phát triển nó. Thông qua việc nghiên cứu vấn đề này tại công ty mong muốn sẽ giúp được một phần nào đó trong việc nhìn nhận những đúng đắn và đầy đủ về vai trò của nó để từ đó tìm ra những biện pháp thích hợp nhất để xây dựng và phát triển VHDN thành yếu tố có thể “cải tạo” và “gieo trồng” những giá trị văn hoá tốt đẹp, phát huy được nguồn lực tiềm ẩn trong mỗi con người. Tuy nhiên, cũng phải nhận thức sâu sắc rằng con đường xây dựng văn hoá mạnh nhằm mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài bền bỉ của tất cả mọi thành viên trong công ty. Nhưng nếu không bắt đầu từ ngày hôm nay, không đầu tư công sức thì bất cứ lúc nào cũng thấy con đường đó là con đường lầy và không thể hi vọng vào một ngày mai thành công. Con đường xây dựng và phát triển VHDN là một con đường ngàn dặm mà chúng ta mới đang chập chững những bước đầu tiên. Do đó để xây dựng một nền văn hoá mạnh đặc trưng cho ngành than, chúng ta có thể mượn câu nói của Lão Tử: “ Con đường ngàn dặm bắt đầu từ bước nhỏ”. Trong thời gian thực tập em đã cố gắng hết khả năng để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Nhưng do thời gian thực tập chưa nhiều, kiến thức về vấn đề nghiên cứu chưa sâu nên đề tài của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và còn mang tính chủ quan, rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo – TS Nguyễn Vĩnh Giang và các cô chú trong công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội đã tạo giúp đỡ em hoàn thành đề tài nghiên cứu này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Giáo trình 1. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2004 Giáo trình Khoa học quản lý, Tr172 – Tr185 Nhà xuất bản khoa học và kĩ thuật. 2. Th.s Nguyễn Huy Hoàng, 1999, Văn hoá doanh nghiệp công ty Tâm Việt 3. Th.s Lương Văn Úc – TS. Phạm Thuý Hương, 2003, Giáo trình Xã hội học lao động Tr37 -Tr38, Giáo trình Tâm lý học lao động, Tr115. 4. PGS.TS Bùi Anh Tuấn, 2003, Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội, Tr239 – Tr261. 5. Khoa quản trị kinh doanh tổng hợp, 2003, Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp, Tr269 – Tr327. II. Báo, tạp chí 1. TS. Trần Hùng, 2003, Mấy vấn đề về Văn hoá doanh nghiệp, Tạp chí kinh tế phát triển Số 69, Tr37. 2. Ngô Minh Khôi, 2002, Văn hoá doanh nghiệp là gì? Thời báo kinh tế Sài Gòn Số 31, Tr32. 3. Phong Lan 2004, Doanh nghiệp văn hoá, Thời báo kinh tế Việt Nam Số 70, Tr5. 4. Công Thắng, 2002, Nếu không có tinh thần doanh nghiệp, Thời báo kinh tế Sài Gòn Số 42, Tr34. 5. Anh Thi, 2002, Xu hướng mới trong kinh doanh tại Việt Nam, Thời báo kinh tế Việt Nam Số 4, Tr12. 6. Đoàn Ngọc Thu, 2003, Văn hoá FPT hay chuyện “bông phèng”? , Thời báo kinh tế Việt Nam Số 147, Tr2. 7. Ban biên tập Thời báo kinh tế Việt Nam, 2004, Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ,Thời báo kinh tế Việt Nam Số 6, Tr6 – Tr7. III. Tài liệu từ các Website 1. Nguyễn Thu Hà, Ảnh hưởng của văn hoá tới việc ra quyết định, 2006. 2. Thanh Hải, Làm thế nào để xây dựng văn hoá doanh nghiệp , 2005. 3. Th.s Nguyễn Huy Hoàng, Văn hoá doanh nghiệp hình thành theo thời gian, 2005. 4. Vũ Đắc Khôi, Văn hoá doanh nghiệp, 2006 5. Trung Dũng – Xuân Hà, Xây dựng văn hoá mạnh trong tổ chức, 2006 6. Văn hoá doanh nghiệp với chiến lược xây dựng văn hoá kinh doanh Việt Nam 7. Văn hoá doanh nghiệp - Cội nguồn bảo đảm thành công, 2005 8. Văn hoá doanh nghiệp - Tiền đề tạo sự phát triển bền vững 9. Văn hoá doanh nghiệp AGRIBANK 10. Văn hoá doanh nghiệp Nhật 11. Văn hoá doanh nghiệp trong các công ty Mỹ III. Các tài liệu từ công ty Các văn bản quy định cơ cấu tổ chức, chế độ tiền lương, tiền thưởng, công tác an toàn lao động,… Các báo cáo, số liệu thống kê của các phòng ban Tài liệu lưu hành nội bộ trong công ty MỤC LỤC Trang PHIẾU KHẢO SÁT Kính gửi các Anh/Chị! Để đánh giá môi trường làm việc của công ty nhằm củng cố và phát triển nền văn hoá doanh nghiệp bền vững. Chúng tôi rất mong sự hợp tác nhiệt tình của Anh/Chị qua việc cung cấp thông tin và trả lời các câu hỏi dưới đây. Sự nhiệt tình và các thông tin quý báu mà Anh/Chị cung cấp sẽ giúp ích rất nhiều cho việc xây dựng và phát triển văn hoá của công ty mình. Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị! (Xin Anh/Chị đánh dấu “Д vào một hoặc nhiều lựạ chọn dưới đây) PHẦN I: Những thông tin cá nhân 1. Họ và tên(không bắt buộc): 2. Giới tính: £ Nam £ Nữ 3. Độ tuổi: £Dưới 20 £Từ 30 đến 39 £Từ 20 đến 29 £Từ 40 đến 49 £ Từ 50 trở lên 4. Trình độ học vấn: £Cấp 1 £Cấp 2 £Cấp 3 trở lên 5. Trình độ chuyên môn: £Trung cấp £Đại học £Cao đẳng £Trên đại học 6. Thời gian Anh/Chị làm việc tại công ty: £Dưới 1 năm £ Từ 1- 5 năm £ Từ 5-10 năm £ Từ10-15 năm £Từ15-20 năm £ Trên 20 năm 7. Anh/Chị hiện đang công tác ở vị trí: £Giám đốc, phó giám đốc công ty £ Trạm trưởng các trạm chế biến £ Trưởng, phó phòng công ty £ Nhân viên £ Công nhân PHẦN II: Những thông tin về VHDN tại công ty 8. Anh/Chị đã từng nghe hay tham gia bất kì một khoá học nào về VHDN hay chưa? £Đã từng £ Chưa bao giờ 9. Theo Anh/Chị những đặc trưng nào sau đây là biểu hiện của VHDN (Anh/Chị có thể lựa chon nhiều phương án) £Kiến trúc văn phòng, trang thiết bị làm việc £Bầu không khí làm việc: tinh thần đoàn kết, tính thông cảm chia sẻ… £Các nội quy, quy chế trong lao động £Các phong trào đoàn thể, văn hoá, văn nghệ, thể thao £Các lễ nghi và cách thức giao tiếp trong nội bộ và bên ngoài của các thành viên £Logo và thương hiệu sản phẩm của công ty £Niềm tin vào sự lãnh đạo và sự phát triển của công ty £Giữ chữ tín với bạn hàng £Tuân thủ các quy định của pháp luật £Tất cả các hình thức trên £Ý kiến khác:……………………………………………………………………… 10. Theo Anh/Chị thì VHDN có vai trò như thế nào đối với sự phát triển của doanh nghiệp £Tạo ra nét văn hoá đặc trưng (Giúp phân biệt với doanh nghiệp khác) £Tạo ra bầu không khí làm việc tích cực, hợp tác và thống nhất cao £Tạo ra tâm lý muốn gắn bó lâu dài £Nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ £Tất cả các ý trên tuỳ thuộc vào văn hoá đó là tích cực hay tiêu cực 11. Theo Anh/Chị những yếu tố nào sau đây ảnh hưởng đến sự hình thành văn hoá của công ty? Yếu tố nào quan trọng nhất? ( yếu tố quan trọng nhất đánh số 1) £Văn hoá dân tộc £ Văn hoá cá nhân £ Nhà lãnh đạo £Đặc điểm ngành nghề và dây chuyền công nghệ £Những giá trị văn hoá học hỏi được £Các yếu tố khác:………………………………………………………………….. 12. Là một doanh nghiệp nhà nước thì có nên coi trọng vấn đề xây dựng văn hoá không? £ Rất quan trọng £ Nên có £ Không cần £ Không quan tâm 13. Những đặc trưng nào mà Anh/Chị thấy được ở công ty mình: £ Tinh thần đoàn kết và thống nhất cao trong toàn thể cán bộ công nhân viên £ Tổ chức các phong trào đoàn thể, văn hoá, văn nghệ, thể thao £ Sự uy tín của khách hàng £ Mặc đồng phục và đeo huy hiệu khi đến công ty £ Đi làm đúng giờ £ Thực hiện đầy đủ nội quy, quy chế và tuân thủ pháp luật £ Ngoài những đặc trưng trên thì theo Anh/Chị còn những đặc trưng nào khác: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 14. Khi có công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa nhiều thành viên và phòng ban khác, thì công việc đó được giải quyết: £ Rất nhanh chóng £ Mức độ bình thường £ Nhanh chóng £ Thường bị chậm chễ 15. Theo Anh/Chị lý do của việc chậm trễ: £ Không thống nhất giữa các ý kiến giữa các cá nhân £ Phải chờ ý kiến của ban lãnh đạo £ Khả năng giải quyết công việc chưa cao £ Do sức ỳ vào tập thể lớn £Ý kiến khác……………………………………………………………………….. 16. Trong quá trình xây dựng và hoàn thiện chính sách của công ty, nếu được đóng góp ý kiến Anh/Chị sẽ: £ Tham gia tích cực £ Rất hiếm khi tham gia £ Không bao giờ tham gia 17. Nguyên nhân mà Anh/Chị tham gia( không tham gia): £ Các quyết định thường do ban lãnh đạo và đại diện công đoàn đưa ra £ Các quyết định hoàn toàn do ban lãnh đạo quyết định £ Khi nêu ý kiến đó thường làm ảnh hưởng đến mình £ Các ý kiến đó không được ban lãnh đạo lắng nghe 18. Anh/Chị nhìn nhận thế nào về phong cách làm việc của cấp trên: £ Rất thoải mái, luôn lắng nghe và hướng dẫn chỉ bảo cấp dưới nhiệt tình £ Là những người có kinh nghiện và năng lực làm việc £ Độc đoán, hay chỉ trích nhân viên về những việc làm sai £ Không tin tưởng nên luôn đề phòng trước nhân viên của mình £ Không tạo được niềm tin và sự khâm phục của nhân viên £ Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 19. Khi gặp vấn đề quan trọng trong công việc Anh/Chị thường: £ Chờ ý kiến chỉ đạo của cấp trên £ Tự quyết định cho kịp thời, không cần chờ ý kiến cấp trên £ Đưa ra ý kiến của mình và tham khảo ý kiến của đồng nghiệp £ Ý kiến khác……………………………………………………………………… 20. Anh/Chị có thường xuyên tiếp xúc với cấp trên và công nhân viên trong công ty không? £ Rất thường xuyên £ Vừa phải £ Hiếm khi £ Thường xuyên £ Rất hiếm khi 21. Việc gặp cấp trên của Anh/Chị: £ Rất khó khăn £ Khó khăn £ Rất dễ dàng £Dễ dàng 22. Anh/Chị có thích tham gia các phong trào đoàn thể, văn hoá văn nghệ, thể thao do công ty tổ chức không? £ Rất thích £ Bình thường £ Không quan tâm 23. Anh/Chị nhìn nhận thế nào về các phong trào văn hoá đoàn thể, văn hoá văn nghệ, thể thao do công ty tổ chức: £ Rất sôi nổi và hữu ích vì giúp mọi người thấy thoải mái, gần gũi và hiểu nhau £Không có gì đặc sắc cả £ Chỉ mang tính hình thức £ Không cần thiết phải tổ chức, tốn kém thời gian và tiền bạc 24. Anh/Chị có thường xuyên mặc đồng phục và đeo thẻ đến công ty không? £ Rất thường xuyên(vào tất cả các ngày) £ Thường xuyên ( vào một số ngày trong tuần) £ Hiếm khi ( chỉ trong hội họp hoặc các ngày quan trọng) £ Không bao giờ vì công ty không có đồng phục và thẻ nhân viên £ Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 25. Anh/Chị hiểu gì về chính sách, phương hướng kinh doanh và khách hàng của công ty mình? £ Không biết gì £ Bình thường £ Biết nhưng không rõ £ Biết rất rõ ràng 26. Anh/Chị nhìn nhận như thế nào về các quyết định được đưa ra trong công ty? £ Rất thoả đáng đối với tất cả mọi người £ Đôi khi không hợp lý £ Hoàn toàn không phù hợp £ Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 27. Khi một chính sách được áp dụng, nếu có vấn đề chưa thoả đáng Anh/Chị sẽ: £ Kiến nghị tất cả mọi vấn đề vì cấp trên luôn sẵn sàng lắng nghe và giải quyết £ Thỉnh thoảng mới kiến nghị vì ít khi được giải quyết £ Không bao giờ vì không ảnh hưởng đến bản thân và việc kiến nghị chưa chắc được giải quyết £ Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 28 Theo Anh/Chị để đạt được mục tiêu cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh thì cần có: £ Sự đoàn kết nhất trí cao trong toàn thể CBCNV của công ty £ Sự chỉ bảo tận tình của cấp trên và sự giúp đỡ của các đồng nghiệp £ Sự nỗ lực của bản thân để thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của mình £ Tuân thủ nội quy và các quy định của công ty cũng như pháp luật £ Tất cả các ý kiến trên 29. Anh/Chị thường tạo ra sự tin tưởng và tinh thần đoàn kết nhất trí bằng cách: £ Chia sẻ những suy nghĩ và khó khăn đối với đồng nghiệp £ Cố gắng hiểu được quan niệm, hành vi và thói quen của đồng nghiệp £ Thường xuyên nhắc nhở đồng nghiệp nhớ đến giá trị của tập thể £ Cố gắng xây dựng và củng cố mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên £ Cập nhật thường xuyên thông tin về chính sách, phương hướng kinh doanh £ Ý kiến khác:……………………………………………………………………... 30. Là một thành viên của công ty Anh/Chị thấy: £ Rất tự hào £ Không có gì tự hào cả £ Tự hào 31. Anh/Chị cảm nhận như thế nào trong quá trình làm việc: £ Rất thoải mái vì luôn nhận được sự tin tưởng, ủng hộ và giúp đỡ của mọi người £ Không thoải mái lắm vì đôi khi có sự soi xét của cấp trên và đồng nghiệp £ Rất căng thẳng và gò bó vì chịu áp lực và giám sát chặt của cấp trên £ Ý kiến khác……………………………………………………………………… 32. Nếu có một công việc ở một công ty khác với mức lương cao hơn, Anh/Chị sẽ: £ Xin thôi việc ngay tại công ty £ Do dự, đắn đo £ Không quan tâm đến vấn đề đó 33. Anh/Chị có tin tưởng vào đường lối lãnh đạo và sự phát triển của công ty mình không? £ Rất tin tưởng £ Không tin tưởng nhiều £ Hoàn toàn không tin tưởn Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị !