Mối quan hệ giữa chế độ thủ trưởng (trách nhiệm quyền hạn cá nhân) với chế độ tập thể quản lý( hội đồng quản trị, trong quan hệ với các phó thủ trưởng) và nhưng phương pháp đảm bảo tốt mối quan hệ trong hoạt động của doanh nghiệp

Lời mở đầu Trong quá trình quản lý công việc tổ chức được hiểu và triển khai theo hai nghĩa: tổ chức một quá trình hoạt động nào đó (ví dụ hoạt động kinh doanh) và tổ chức một hệ thống bộ máy điều khiển (lãnh đạo và quản lý). Sự phân chia một tổ chức quản lý các cấp và các khâu thể hiện sự phân công chuyên môn hóa theo chiều dọc và chiều ngang, các bộ phận đó bao giờ cũng nằm trong một mối quan hệ nhất định nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ, hài hoà trong tổ chức. Việc xác lập và sử lý đúng đắn các mối quan hệ về tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực tổ chức . Khi đề cập khái niệm tổ chức ở trạng thái động, ta cũng đã nhấn mạnh vai trò cực ký quan trọng của các mối quan hệ về tổ chức, nếu sử lý đúng sẽ tạo ra động lực và kỷ cương cho tổ chức, ngược lại sẽ gây vướng mắc, sung đột trong nội bộ tổ chức, có thể làm rối loạn, vô hiệu hoá tổ chức. Khi xác lập các mối quan hệ về tổ chức, cần xác định rõ các yếu tố: như quan hệ dọc hay quan hệ ngang; quan hệ lâu dài, thường xuyên hay quan hệ đột xuất; quan hệ chính thức hay không chính thức. Khái quát lại có hai loại quan hệ cơ bản: quan hệ điều khiển – phục tùng và quan hệ phối hợp – hợp tác. Nhưng bài viết này em muốn đề cập tới là : “Mối quan hệ giữa chế độ thủ trưởng (trách nhiệm quyền hạn cá nhân) với chế độ tập thể quản lý( hội đồng quản trị, trong quan hệ với các phó thủ trưởng) và nhưng phương pháp đảm bảo tốt mối quan hệ trong hoạt động của doanh nghiệp.” Phần thân Để nghiên cứu toàn bộ đề tài, em chia đề tài thành những phân nhỏ để nghiên cứu rồi khái quát lại: A.Mối quan hệ ( quyền hạn trách nhiệm) giữa thủ trưởng với các phó thủ trưởng. * Thế nào là trách nhiệm, quyền hạn? Có 4 loại trách nhiệm: 1. Trách nhiệm tập thể: thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể( ví dụ chế độ làm việc của hội đồng quản trị) trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm, kể cả thiểu số bất đồng. 2. Trách nhiệm cá nhân: trong chế độ thủ trưởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của người phụ trách cung như người được phân công. Đối với những bộ phận 3. Trách nhiệm liên đới: nhưng người có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là bộ phận tráh nhiệm gián tiếp. 4. Trách nhiệm cuối cùng: là sự sẻ chia trách nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu của cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần ý thức làm chủ hơn là trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu xử lý về hành chính hoặc về pháp lý, có trường hợp phải bồi thường thiệt hại gây ra. - Quyền hạn: quyền hạn là một phần quyền lực được giao để có thể thực hiện nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là sự phân định quyền hạn tương xứng với trách nhiệm, phải vừa đủ không thừa không thiếu và phải rõ ràng Mối quan hệ giữa thủ trưởng và các phó thủ trưởng là mối quan hệ “ điều khiển – phục tùng”. Thế nào là mối quan hệ điều khiển phục tùng và vài trò của mối quan hệ điều khiển phục tùng I. Định nghĩa và vai trò của quan hệ điều khiển-phục tùng: * Quan hệ điều khiển-phục tùng là loại quan hệ chủ yếu trong một tổ chức với tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dưới (trên xuống và dưới lên),giữa người phụ trách và người thừa hành. * Hành vi điều khiển là hành vi đơn giản nhất của quản lý để giải quyết các nhiệm vụ đơn nhất sau khi đã có những quyết định chung. Đó là hình thức tác động tích cực nhất và cũng linh hoạt nhất, nhằm thực hiện các nhiệm vụ và kiểm tra để ngăn chặn, khắc phục các sai lệch của các bộ phận thừa hành. * Dù mang tính linh hoạt để ứng phó với mọi tình huống cụ thể nảy sinh hằng ngày, sự điều khiển vẫn phải dựa trên các phương thức tác động có tổ chức và dựa vào chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi cấp trong thứ bậc của hệ thống tổ chức quản lý. Nếu không như vậy, sự điều khiển sẽ rơi vào tình trạng chủ quan tuỳ tiện, xử lý đối phó vụn vặt, có thể gây lộn xộn, mất đồng bộ trong hoạt động quản lý. Sự điều khiển có thể mang tính hành chính(cưỡng chế thi hành), hoặc mang tính hướng dẫn. Tính hành chính ở đây thể hiện qua các phương pháp hành chính: Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống.Về phương diện quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Người xưa thường nói: quản trị con người có 2 cách, dùng ân và dùng uy. Dùng ân thì vững bền nhưng khó khăn và dễ trở thành phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng và dễ mất tính người. Cho nên , Quản trị trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc ân. Các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là các cách tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh rất to lớn. Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, là khâu nối các phương pháp quản trị kháclại, Phương pháp hành chính giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng,Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy các phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong những trường hợp hệ thống bị rơi vào những tình huống khó khăn, phức tạp Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo 2 hướng :tác động về mặt tổ chức và tác động diều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị -Theo hướng tác động về mặt tổ chức :chủ doanh nghiệp ban hành các văn bản quy định về quy mô,cơ cấu, điều lệ, hoạt động tiêu chuẩn ...nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ. -Theo hướng tác động diều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị :chủ doanh nghiệp đưa ra những chỉ thị , mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoạt động theo những phương hướng nhất định nhằm đảm bảo cho các bộ phận trong hệ thống hoạt động ăn khớp và đúng hướng ,uốn nắn những lệch lạc .... Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững những yêu cầu chặt chẽ sau đây: -Một là phương pháp hành chính có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế. Tất nhiên, các quyết định hành chính tập trung thường được tính toán xuất phát từ việc kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Ngoài ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đưa ra quyết định hành chính, nên cố gắng có đủ các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Chủ doanh nghiệp chỉ ra quyết định trên cơ sở có đảm bảo về thông tin. Tập hợp đủ thông tin, tính toán đầy đủ đến các lợi ích và các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định được thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có. - Hai là khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Đối với quyết định hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực hiện không được lựa chọn .Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi quyết định. -Ba là các phương pháp hành chính đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có quyết định dứt khoát ,rõ ràng,dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản lý hành chính quan liêu do việc lạm dụng các kỷ luật hành chính,sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan.Thường những mệnh lệnh kiểu đó gây ra nhiều tổn thất cho doanh nghiệp, hạn chế sức sáng tạo của người lao động. Đó cũng là nhược điểm của phương pháp hành chính. Cán bộ quản lý và cơ quan quản lý nếu thiếu tỉnh táo say sưa với mệnh lệnh đều phải chịu trách nhiệm, chống việc lạm dụng quyền hành nhưng không có trách nhiệm, cũng như chống hiện tượng trốn tránh trách nhiệm, không chịu sử dụng những quyền hạn được phép sử dụng và phải chịu trách nhiệm. Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết ,không có phương pháp hành chính thì không thể quản trị kinh doanh có hiệu quả. Điều đó tương tự như việc quản lý một đất nước mà không có luật pháp thì không làm sao có thể quản lý nổi. Thật vậy từ lý thuyết đã nêu trên ta áp dụng vào đề tài này a. Nếu giám đốc là giám đốc thuần tuý. Giám đốc với các cộng sự mà cụ thể lá các phó thủ trưởng. Giám đốc phải biết lắng nghe. Các phó thủ trưởng là người trực tiếp nhận các quyết định từ thủ trưởng. Nhưng không phải các phó thủ trưởng chỉ biết thực hiện những quyết định của thủ trưởng như một cỗ máy, mà các phó thủ trưởng còn đóng vai trò như một cáp tham mưu trong doanh nghiệp đóng góp những ý kiến cho thủ trưởng. Vậy khi các phó thủ trưởng đóng vai tró như tham mưu thì giám đốc phải lắng nghe và gạn lọc các ý kiến rồi mới đi dến những quyết định. Từ những ý kiến đó sau khi suy xét thi giám đốc dùng quyền hạn của mình để đi đến những quyết định cuối cùng đó là quyết định thay mặt cho ý chí và nguyện vọng của cả tập thể. Các phó thủ trưởng là người thừa nhận và thi hành những quyết định đó đúng theo chức năng và phòng ban của mình. Các quyết định của giám đốc đưa ra thường thể hệ quyền hạn của thủ trưởng với các phó thủ trưởng bằng các hình thức điều khiển: lệnh, chỉ thị thông báo *Lệnh:là yêu cầu của cấp trên(hoặc người phụ trách)đối với cấp dưới(hoặc người thừa hành),đòi hỏi họ phải thực hiện một nhiệm vụ nhất định,có chỉ rõ thời hạn phải hoàn thành hoặc những yêu cầu đặc biệt phải đảm bảo.Chỉ những cán bộ quản lý trực tuyến(thủ trưởng cấp trên)mới có quyền ra lệnh.Nếu lệnh có tính bắt buộc phải thực hiện tuyệt đối thì nó phải đáp ứng các tiêu chuẩn pháp lý để có hiệu lực cao *Chỉ thị:là yêu cầu đối với người dưới quyền khi xử lý những sự việc riêng biệt.Các phó giám đốc,quản đốc,trưởng phòng...có quyền ra những chỉ thị trong phạm vi quyền hạn được giao(theo quy chế của doanh nghiệp),không vi phạm các mối quan hệ chính thức Chỉ thị có thể được người dưới quyền khiếu nại thẳng lên giám đốc doanh nghiệp nếu thấy không hợp lý.Các chỉ thị quan trọng phảI dùng văn bản.Những người phụ trách cấp thấp(tổ trưởng,đội trưởng...)chỉ cần chỉ thị miệng song cần rõ ràng,dứt khoát *Thông báo:có tính nhẹ nhàng hơn,chủ yếu cung cấp thông tin cho cấp dưới về những vấn đề cần lưu ý Điều khiển bao hàm sự kiểm tra tình hình chấp hành các quyết định và sau đó có thể có quyết định điều chỉnh,bổ sung Chọn hình thức nào trong số những hình thức trên để vận dụng vào quản lý lại tuỳ thuộc vào tính chất của từng công việc mà giám đốc đang giải quyết. Ra quyết định là khâu quan trọng nhất vì vừa thể hiện quyền hạn của thủ trưởng với các phó thủ trưởng nói riêng và toàn bộ một bộ máy quản lý nói chung. Vì quyết định vừa gắn chặt trách nhịêm của thủ trưởng với những quyết đinh đo. Ra quyết định gồm những bước sau: 1.1. Các bước trong quá trình ra quyết định: - Sơ bộ đề ra nhiệm vụ (vấn đề cần giải quyết): Trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ đó? nhiệm vụ đó thuộc loại lâu dài hay cấp bách... - Thu nhập thông tin (đi làm rõ nhiệm vụ): lượng thông tin cần thiết phụ thuộc tính phức tạp của nhiệm vụ và trình độ, kinh nghiệm của người ra quyết định. Phải đầy đủ, chính xác. Nếu chưa đầy đủ, phải tìm hiểu biện pháp để bổ sung thông tin về tình huống cần xem xét. - Chính thức đề ra nhiệm vụ: Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử ly các thông tin thu thập được (qua nghiên cứu về tính chất của vấn đề cần giải quyết, tình huống phát sinh, việc xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. - Dự kiến phương án và lựa chọn phương án tối ưu: để giải quyết một vấn đề, có thể có những giải pháp khác nhau, mỗi giải pháp có mặt ưu điểm và mặt hạn chế cần đưa ra ít nhất hai phương án để xem xét và so sánh mà chọn một phương án tối ưu. Nên sử dụng kinh nghiệm để cân nhắc lựa chọn; tuy nhiên còn phải dựa vào các phương pháp khoa học. - Tiêu chuẩn đánh giá phương án : Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tối ưu và thấy rõ khả năng thực hiện, cần có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Trên thực tế trước khi bắt đầu bất cứ công việc gì, người ta đều phải tiến hành giải quyết sách trước tiên. Bất kỳ công việc quản lý nào do các nhà quản lý tiến hành đều có vấn đề quyết sách. Quyết sách là hoạch định kế hoạch, là lựa chọn một trong hai phương án hành động đã được chuẩn bị, là thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và nghĩa vụ; so sánh tình hình thực tế với kế hoạch lựa chọn phương án kiểm tra. Điều đó có nghĩa là quyết sách phải quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức điều khiển. Hơn nữa, cán bộ quản lý các cấp của tổ chức đều phải tiến hành quyết sách. Cán bộ quản lý ở bậc cao nhất của tổ chức đều quyết định mục đích và phương châm chung của tổ chức. Cán bộ quản lý cấp cơ sở là người bố trí, sắp xếp công việc hàng ngày để thực hiện mục tiêu và kế hoạch của bộ phận; thậm chí mỗi công nhân trong quá trình làm việc cũng cần lựa chọn đối tượng lao động, công cụ lao động, phương pháp lao động. Tóm lại, quyết sách quán triệt mọi mặt, mọi cấp của tổ chức và toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Do đó Simon nói: "Để hiểu được hàm ý của quyết sách, cần phải hiểu từ: "Quyết sách" theo nghĩa rộng. Như vậy, quyết sách gần như đồng nghĩa với "quản lý". Trước tiên xét theo quá trình thông thường của quyết sách, Simon cho rằng quyết sách là một quá trình hoàn chỉnh do một loạt các giai đoạn có liên hệ với nhau cấu thành; theo ông, người ta thường miêu tả một cách quá hạn hẹp tác dụng của người vạch ra quyết sách. Họ cho rằng, người vạch ra quyết sách là người có khả năng lựa chọn và quyết định con đường đúng nhất ở ngã tư đường vào thời khắc quan trọng nhất. Do họ chỉ chú ý đến giây phút lựa chọn cuối cùng mà xem nhẹ toàn bộ quá trình hoàn chỉnh của quyết sách nên đã miêu tả sai lệch quyết sách. Theo cách nói của Simon thì quyết sách do 4 giai đoạn có liên hệ với nhau cấu thành: (1) Giai đoạn thu nhập thông tin (2) Giai đoạn thiết kế (dự kiến các phương án) (3) Giai đoạn lựa chọn: Giai đoạn của công việc này là lựa chọn phương án khả thi trong các phương án được đưa ra bắt đầu nhằm đạt được mục tiêu đã định. Trình tự các bước trong quá trình ra quyết định và triển khai thực hiện quyết định được tóm tắt qua sơ đồ sau: Ra quyết định Tổ chức thực hiện quyết định Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Lựa chọn phương án tối ưu Dự kiến các phương án Chọn tiêu chuẩn đánh giá Chính thức đề ra nhiệm vụ Thu nhập thông tin Điều chỉnh quyết định Kiểm tra tình hình thực hiện Kế hoạch thực hiện Truyền đạt quyết định Tổng kết tình hình thực hiện B. Giám đốc là thành viên hội đồng quản trị Giám đốc vẫn có những trách nhiệm và quyền hạn như trên. Nhưng là thành viên hội đồng quản trị giám đốc có quyền bàn bạc với tư cách là thành viên hội đồng quản trị và cuối cùng giám đốc thi hành những điều đã bàn bạc trong hội đồng quản trị ( theo nguyên tắc đa số). Nhưng vẫn phải là người quyết định cuối cùng. Tuy vậy khi bàn bạc trong hội đồng quản trị giám đốc có trách nhiệm mặt cho ý kiến của toàn bộ bộ máy quản lý cấp dưới với những ý kiến của riêng mình và những ý kiến tham mưu từ cấp dưới gần nhất. Từ đó ta thấy được trong doanh nghiệp có thể đi theo hai xu hướng quản lý sau: Lãnh đạo tập thể ( ví dụ là hội đồng quản trị ) mà tiêu biểu khi giám đốc là thành viên hội đòng quản trị như đã nêu trên. Cá nhân chỉ huy: trong trường hợp giám đốc là giám đốc thuần tuý. Giám đốc chỉ là người chấp hành quyết định của họi đồng quản trị và đưa những quyết định đó đến cấp dưới thừa hành gần nhất. Khi đất nước ta đang dần dần cổ phần hoá doanh nghiệp thì xu hướng lãnh đạo tập thể đang phát triển và tạo được nhiều ưu điểm vượt trội trong hiệu quả quản lý doanh nghiệp. C. Những phương pháp đảm bảo - Giám đốc phải biết lắng nghe : lắng nghe ở đây là lắng nghe ý kiến đóng góp đồng tình hay pán đối từ tập thể quản lý -Giám đốc phải gắn” vận mệnh của minh với vận mệnh của doanh nghiệp” làm cho các cấp đồng lòng vì doanh nghiệp. Nếu như một tập thể có được sự đoàn kết một lòng tất cả vì doanh nghiệp thì hiệu quả trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động kinh doanh sẽ phát triển thúc đảy quá trình sản xuất. - Tuy vậy nhưng giám đốc luôn tỏ rõ vai trò là một thủ lĩnh làm cho tập thể quản lý thực sự thấy tin tưởng , các quyết định của giám đốc phải nhất quán, nếu có sai sót phải có đính chính kịp thời - Giám đốc phái có quan hệ tốt với người bị quản lý -Giám đốc luôn quan tâm đến dự luận tập thể vì có quan tâm đến dư luận tập thể thì giám đốc mới có thể hiểu được tinh trang của doanh nghiệp mà dư luận trong doanh nghiệp cũng quan trọng không kém quan trọng. Giám đốc phải quan tâm đến truyền thống tập thể. Kết Luận Tổ chức xã hội hình thành và vận động theo ý chí của con người với hình thức đa dạng,”cứng”hay”mềm”và có mối quan hệ tương tác thường được gọi là liên hệ hữu cơ.Điều đó cho ta thấy mối quan hệ giữa thủ trưởng ( trách nhiệm , quyền hạn) với hội đồng quản trị , với các phó thủ trưởng là một yếu tố quan trọng như thế nào đối với việc sống còn của một doanh nghiệp.Cũng như thể hiện bộ mặt của một doanh nghiệp có văn hoá hay không vì khi cấp trên ra quyết định thì cấp dưới ở đó sẽ phải nhất nhất tuân theo và cùng bổ sung,góp ý với các quyết định của giám đốc.Và trong nền kinh tế thị trường ngày nay,khi mà các doanh nghiệp đang hoạt động như những cỗ máy thì điều này càng cần phải ăn khớp với nhau hơn.