Một số biện pháp đẩy mạnh công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Sơn Hải

Nhóm 1 : gồm các khách hàng là cá nhân, hộ gia đình. Họ là những người có thu nhập trung bình và khá. Giá cả, chất lượng và mức độ tin cậy đều là các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua. - Nhóm 2 : Khách hàng là chủ thầu xây dựng. Họ không mua cho bản thân nhưng có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua của người tiêu thụ cuối cùng hoặc thay mặt người tiêu thụ cuối cùng toàn quyền quyết định lựa chọn sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng quan trọng, thường mua với khối lượng lớn, có ảnh hưởng rộng do đó công ty phải xây dựng quan hệ chặt chẽ, lâu dài, cóp chính sách khuyến khích thoả đáng. - Nhóm 3 : Khách hàng là các tổ chức chính phủ, kinh phí mua được lấy từ ngân sách Nhà nước. Họ thường mua khối lượng lớn, chủng loại mua thường là sơn đặc chủng, yêu cầu cao về mặt thủ tục giấy tờ, dịch vụ bán hàng. Trong nhiều trường hợp quyết định mua thuộc về cá nhân, công ty cần phải chủ động tìm đến các khách hàng này và có các chính sách khuyến khích linh hoạt. - Nhóm 4 : Khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, sử dụng sơn làm nguyên liệu hoàn thiên sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng mua lớn, ổn định nhưng đặc biệt “ khó tính”, yêu cầu cao về chất lượng, về thời gian giao nhận, thanh toán. - Nhóm 5 : Khách hàng là các trung gian thương mại: quyết định mua của họ xuất phát từ nhu cầu người tiêu thụ cuối cùng. Đây là nhóm khách hàng quan trọng đảm bảo việc đưa sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng, nhất là khi công ty chưa có một mạng lưới phân phối cơ hữu ở các tỉnh. Công ty cần quan tâm đến việc xây dựng quan hệ ổn định, lâu dài và các chính sách hỗ trợ cho nhóm này. 1.2. Theo sản phẩm . Do thực hiện đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, hướng vào nhiều đối tượng tiêu dùng nên chủng loại sơn của công ty rất đa dạng. Trong mỗi nhóm trên lại có nhiều loại khác nhau: sơn alkyd thì có sơn chống rỉ, sơn mau khô, sơn cách điện, sơn vân búa, sơn sấy, các loại sơn mầu dùng trong nhà và ngoài trời với ba mức chất lượng; sơn chống hà có hai loại với tuổi thọ khác nhau: sơn chịu nhiệt có thể chịu nhiệt ở nhiều mức khác nhau và tối đa 5000C… Trên thị trường sơn đặc chủng công ty là một trong vài hãng có uy tín. Sơn đặc chủng của công ty sản xuất từ nhiều loại gốc nhựa như sơn chống thấm, chống hà, chịu nhiệt, phản quang, chịu va đập, chịu hoá chất với chất lượng cao. Hiện nay, có một số công ty sản xuất sơn đặc chủng cạnh tranh với công ty như sơn Hải phòng, Quảng ninh, sơn Á Đông – Kansai cũng sản xuất sơn tầu biển và giàn khoan, thị trường Miền nam, Kova chuyên sản xuất sơn chống thấm, sơn Hải Phòng sản xuất sơn cách điện, sơn phản quang của Hoá chất sơn Hà nội, sơn của viện hoá công nghiệp…Tuy nhiên, do các công ty tập trung khai thác thị trường nhỏ, có mối quan hệ sâu sắc với chính quyền và doanh nghiệp địa phương nên công ty cũng khó thâm nhập vào các thị trường này. Hiện nay, trên thị trường hầu hết các hãng đều sản xuất sơn thông dụng (sơn alkyd, sơn sấy melamin, sơn nitrocellose), chủ yếu là sơn alkyd. Sơn thông dụng thường dùng trong lĩnh vực dân dụng và công nghiệp để bảo vệ các kết cấu, thiết bị nên nhu cầu về loại sơn này là rất lớn. Sơn Alkyd là sản phẩm truyền thống của công ty và hiện công ty là hãng dẫn đầu trên thị trường về loại sơn này. Chủng loại sơn alkyd của công ty rất đa dạng, công ty lại không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và đã cho ra đời loại sơn alkyd có chất lượng hơn hẳn sơn thông thường. Trên thị trường đối với loại sơn này thì giá cả là yếu tố khá quan trọng khi quyết định mua. Do có hệ thống tổng hợp nhựa alkyd nên công ty chủ động được nguồn nguyên liệu chính, giảm đáng kể chi phí nhập khẩu nên giá cả của công ty khá hạ. Thị trường sơn tường và dịch vụ sơn công trình đang là thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, hướng đến nhóm khách hàng có nhu cầu khá trở lên. Sản phẩm sơn tường có hai loại chính: sơn dung môi hưũ cơ và sơn dung môi nước, và một số sản phẩm phụ khác như chất chống rêu mốc, dung môi pha sơn. Các hãng sản xuất sơn cũng sẵn sàng nhận sơn công trình nếu các hãng có yêu cầu, ngoài ra có rất nhiều cơ sở tư nhân cung cấp dịch vụ “ sơn bả tường”. Thị trường này hiện đang cạnh tranh quyết liệt nhất, đặc biệt có sự tham gia của tất cả các hãng sơn liên doanh, sơn 100% nước ngoài, sơn vào theo con đường đại lý ký gửi như: sơn EXPO (Thái lan), sơn Á Đông – Kasai (Nhật), Sơn Nippon (Nhật), Forevi (Đức)…Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại diễn ra rất rầm rộ, chủ yếu do các hãng sơn nước ngoài thực hiện. Hình thức khuyến mại và mức khuyến mại dành cho đại lý đưa ra rất hấp dẫn như thưởng vé du lịch nước ngoài, theo khối lượng bán….Giá cả và chất lượng của các hãng rất khác nhau. Nhìn chung với lợi thế và mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, các hoạt động quảng cáo rầm rộ trên truyền hình và các phương tiện khác, chính sách khuyến mại hấp dẫn nên các hãng sơn nước ngoài đang chiếm lĩnh thị trường , hiện thị phần cuả các hãng này vào khoảng 80% thị trường sơn tường Việt Nam. Hiện nay, thị phần sơn tường của công ty đang giảm sút đáng lo ngại mặc dù chất lượng và giá cả sản phẩm đều khá cạnh tranh. Có thể nói vai trò xúc tiến bán hàng của các trung gian rất lớn và do vậy mỗi chính sách khuyến mại kết hợp với quảng cáo rộng rãi sẽ có tác động to lớn đối với việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần của công ty . Dù trên góc độ nào thì thị trường của công ty đang diễn ra cuộc cạnh tranh quyết liệt. Để giữ vững được thị trường, khách hàng, và mở rộng thị trường, công ty phải nâng cao chất lượng, có chính sách xúc tiến bán hàng và hình thức dịch vụ đa dạng, linh hoạt và hấp dẫn hơn. 2. Quản trị hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu. Nhận thức được rằng nghiên cứu thị trường là điều kiện tiên quyết để hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả nên năm 1996, phòng thị trường được thành lập. Tuy vậy, mức độ đầu tư và triển khai thực hiện còn hạn chế. Công ty không có chiến lược nghiên cứu dài hạn và trung hạn, kế hoạch nghiên cứu thị trường hàng năm cũng không được xây dựng một cách cụ thể về nội dung, hình thức thực hiện, ngân sách, lực lượng thời gian… Cũng vì thế công tác tổ chức thực hiện và lãnh đạo thực hiện gặp nhiều khó khăn: không có sự phân bổ ngân sách từ trước, thiếu lực lượng chuyên trách nên hoàn toàn phải kiêm nhiệm, không khai thác được khả năng của các viện, trung tâm nghiên cứu và thống kê….Những khó khăn này đang hạn chế phạm vi nghiên cứu tính hệ thống , chất lượng thông tin cũng như khả năng ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty 3. Quản trị việc xây dựng chiến lược tiêu thụ và phương án tiêu thụ . Hiện nay, kế hoạch dài hạn nhất của công ty là kế hoạch 5 năm, kế đến là kế hoạch năm và các kế hoạch tác nghiệp. Song ngay cả các kế hoạch 5 năm thì việc xây dựng cũng chỉ dừng lại ở kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng quát mà chưa riêng cho khâu tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, các định hướng mục tiêu, phương châm, giải pháp cho công tác tiêu thụ sản phẩm chỉ ở mức chung chung, còn sơ sài, hầu như chưa nâng cao được tính chủ động của công ty trong các hoạt động tiêu thụ sản phẩm . Như vậy, chiến lược tiêu thụ và phương án tiêu thụ của công ty thực ra là kế hoạch hàng năm và kế hoạch tác nghiệp. Do tính chất ngắn hạn như thế nên công ty khó chủ động về kinh phí hoạt động, lực lượng thực hiện.. Tuy nhiên, với việc xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch công tác thị trường hàng năm, công ty cũng đưa các hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình vào kế hoạch, đem lại những kết quả nhất định. Thêm vào đó do những phán đoán nhạy cảm và chính xác của ban lãnh đạo nên các mục tiêu và biện pháp đề ra trong kế hoạch trên đã được thực hiện tương đối tốt. Trong các kế hoạch kinh doanh trung và ngắn hạn, công ty luôn đề ra các mục tiêu và biện pháp về sản phẩm và giá cả phù hợp nhất như mục tiêu về chất lượng, khối lượng sản phẩm , thiết kế sản phẩm mới, giá cả tiêu thụ cho mỗi chủng loại và biện pháp thực hiện các mục tiêu đó. Trong đó, khối lượng sản phẩm tiêu thụ là yếu tố được điều chỉnh thường xuyên, được chi tiết hóa trong các kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch công tác thị trường thì đề ra các mục tiêu và giải pháp về kênh phân phối và các phần tử trong kênh cũng như các hoạt động hỗ trợ bán hàng. 3. Quản trị kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ . Quản trị lựa chọn kênh tiêu thụ và tổ chức phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm chính vì vậy hàng năm phòng thị trường luôn rà soát lại và lập kế hoạch về thiết lập và quản lý kênh tiêu thụ. tổ chức phân phối trong đó có đề xuất lựa chọn dạng kênh, dạng phần tử trong kênh và các phần tử cụ thể. Để tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện, phòng thị trường phối hợp chặt chẽ với phòng tài vụ và kế hoạch quy định cụ thể nội dung, ngân sách, lực lượng và tiến độ thực hiện. Kênh tiêu thụ trực tiếp là kênh tiêu thụ quan trọng nhất của công ty, hàng năm tạo ra doanh thu chiếm 65 – 70 % doanh thu tiêu thụ của công ty . Khoảng 30 – 35 % tổng doanh thu còn lại là từ kênh tiêu thụ gián tiếp Hệ thống kênh tiêu thụ của công ty sử dụng hỗn hợp hai loại kênh: trực tiếp và gián tiếp. - Kênh tiêu thụ trực tiếp: Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt động bán hàng cá nhân, cung cấp dịch vụ và bán hàng trực tiếp cho người cuối cùng thông qua phòng tiêu thụ, kênh tiêu thụ trực tiếp được thiết lập. Trong tổng doanh thu thực hiện bởi kênh tiêu thụ trực tiếp thì các cửa hàng chiếm khoảng 30%, cung cấp dịch vụ chiếm khoảng 2,5 %, tiêu thụ văn phòng chiếm chủ yếu khoảng 77,5% . + Bán hàng tại văn phòng ( thông qua phòng tiêu thụ ) hiện nay đóng vai trò quan trọng nhất trong kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty . Khách hàng chủ yếu là người mua công nghiệp. Bán hàng tại văn phòng góp phần giảm các chi phí bán hàng như thuê địa điểm, chi phí vận chuyển. Tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách đến khách hàng . + Bán hàng cá nhân (chào hàng) : cũng là hình thức bán hàng hiệu quả và rất được chú trọng ở công ty. Bán hàng cá nhân tốt còn làm tăng doanh thu từ hoạt động thi công công trình. Bán hàng cá nhân và cung cấp dịch vụ thi công công trình được thực hiện được thực hiện bởi các nhân viên phòng kỹ thuật và phòng thị trường . Mạng lưới bán hàng này (bao gồm lực lượng tại văn phòng và bên ngoài) tuy chỉ đóng góp hơn 1/3 doanh thu tiêu thụ toàn công ty nhưng đặc biệt quan trọng đối với việc tiêu thụ nhóm sơn đặc chủng. Do nhóm sơn đặc chủng có đối tượng tiêu dùng hẹp (chủ yếu là người mua công nghiệp, sử dụng trong lĩnh vực giao thông, công nghiệp sản xuất ) cộng thêm những yêu cầu về thủ tục giấy tờ nên hầu như chỉ có công ty trực tiếp bán người trung gian ít đảm nhận. Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp công ty cũng tăng cường được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và tình hình giá cả, là các điều kiện thuận lợi để tạo thanh thế và uy tín cho công ty . Thêm vào đó nhờ các quan hệ mua bán ổn định với các bạn hàng truyền thống nên công ty chủ động được sản xuất . Tuy vậy, kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty mới đáp ứng được những khách hàng có nhu cầu lớn, tập trung trên phạm vi hẹp chủ yếu tập trung ở Hải Phòng,các tỉnh lân cận. Chính vì vậy, doanh nghiệp đang khẩn trương mở rộng mạng lưới tiêu thụ này. - Kênh tiêu thụ gián tiếp: Phòng tiêu thụ có nhiệm vụ bán hàng cho mọi đối tượng khách hàng, trong đó có những người mua trung gian. Các phần tử chủ yếu trên kênh tiêu thụ của công ty là đại lý độc lập.Người bán buôn hoàn toàn độc lập với công ty, không có quyền lợi và nghĩa vụ đặc biệt so với khách hàng khác của công ty . Họ là những người mua sản phẩm của công ty theo mức giá công bố chính thức, sau đó bán lại cho người bán lẻ, do đó thu nhập của người bán buôn là khoản chênh lệch giá. Công ty không có khả năng kiểm soát giá bán. Tuy nhiên hiện các đại lý của công ty đang bị cạnh tranh quyết liệt về gía do những người bán buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với giá bán quy định. Điều này dẫn đến tình trạng giá bán không đồng nhất làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty và giảm hiệu quả kích thích các đại lý. Hơn nữa so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì chính sách khuyến mại của công ty đối với các đaị lý hầu như chưa có gì. Bên cạnh đó, với mục tiêu mở rộng mạng lưới đại lý nên hiện nay công ty chưa quy định chặt chẽ về mật độ các đại lý, tuy vậy công ty cũng cần quan tâm hơn đến khoảng cách hợp lý giữa các đại lý để tránh tình trạng cạnh tranh giữa các đại lý với nhau. Tuy nhiên, với các ưu thế của nó : thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng lớn, thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận dụng được cơ sở vật chất của người tiêu dùng trung gian) và khả năng hướng đến khách hàng nhỏ lẻ ở xa nên công ty cần hoàn thiện mạng lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước đưa hoạt động của các đại lý vào tầm kiểm soát của mình. 4. Quản trị việc định giá tiêu thụ . Giá cả là yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động kinh doanh của mỗi công ty và cũng là thể hiện giá trị của hàng hoá. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc định giá bán sản phẩm đều được giao cho các doanh nghiệp, ở công ty Sơn Hải, hệ thống giá bao gồm: bảng giá bán buôn, bảng giá bán đại lý, bảng giá đặc biệt. Giá bán đặc biệt áp dụng cho người mua là các nhà công nghiệp, chủ yếu cho sơn đặc chủng. Giá bán = Giá bán buôn(1+a%). Trong đó: a là lợi nhuận định mức, bình quân a = 12%. Hiện nay, mục tiêu ưu tiên hàng đầu của công ty là mở rộng thị trường kết hợp với giải quyết việc làm cho người lao động . Đối với những sản phẩm đưa vào thị trường mới thì công ty dự kiến mức giá bán như sau: Giá bán = Giá bán buôn tại Hải Phòng + Chi phí vận chuyển + Chiết khấu( 5 – 10%) - Về chính sách giá: Công ty thực hiện niêm yết giá công khai, áp dụng đồng loạt một mức giá cho người tiêu dùng cuối cùng với cùng một điều kiện mua như nhau. Tuy vậy, do không kiểm soát được giá của người bán buôn nên tình trạng nâng giá và hạ giá vẫn diễn ra. Trong giá chính thức này không bao gồm giávận chuyển. - Về hạ giá và chiếu cố giá: hiện nay công ty chỉ áp dụng chiết khấu cho đại lý và người mua công nghiệp (5% trên giá bán), hạ giá 1% cho người mua có khối lượng một lần trên 100 kg. Ngoài ra để thưởng cho những khách hàng mua nhiều trong năm, cạnh tranh cũng áp dụng hình thức chiết khấu theo giá trị mua có tích luỹ là 300 nghìn cho giá trị mua từ 20 triệu đồng trở lên. Hiện nay, công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chính sách giá chưa tốt. Tuy vậy có thể nói công tác quản trị việc định giá tiêu thụ của công ty đang dần được đưa vào hệ thống, bắt đầu quan tâm đến giá trị của kinh tế thị trường. Nhờ đó sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh cao hơn. 5.Quản trị dự trữ và bảo quản hàng hoá tại kho. 5.1. Quản trị dự trữ hàng hóa:. Thời gian dự trữ hàng hóa trung bình là 2 tháng. Hàng tháng công ty đều có các đoàn kiểm kê lượng tồn kho, kiểm tra việc thực hiện các mức dự trữ thành phẩm, mức chi phí cho dự trữ và số tồn trên sổ sách và số tồn thực tế. Ngoài ra phòng KCS định kỳ đêù tiến hành kiểm tra hàng hóa để đánh giá chất lượng hoạt động dự trữ. 5.2. Quản trị hoạt động bảo quản hàng hoá . Bảo quản nhằm đảm bảo giá trị sử dụng của sản phẩm. Kế hoạch bảo quản sản phẩm được được phòng tiêu thụ lập cùng với kế hoach dự trữ hàng hóa, trong đó dự trữ chi phí bảo quản, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng bảo quản tại kho.Điều kiện bảo quản kháđơn giản chỉ cần nơi khô ráo, tránh môi trường hoá chất và nguồn nhiệt. Sắp xếp hàng tại kho cũng là nghiệp vụ nhằm làm thuận tiện cho quá trình tiêu thụ, đảm bảo nguyên tắc hàng nhập trước xuất trước. Do diện tích kho hàng tương đối hạn hẹp nên công tác sắp xếp hàng phải tiến hành thường xuyên. Nếu phát hiện ra các môi trường trong kho không đảm bảo thủ kho có nhiệm vụ báo ngay cho phòng KCS hoặc phòng cơ năng để giaỉ quyết. Việc kiểm soát hoạt động bảo quản sẽ do phòng KCS thực hiện. Sản phẩm đã xuất bán nếu hết thời hạn sử dụng được công ty chấp nhận đổi. 6. Quản trị việc ký kết và thực hiện hợp đồng, đánh giá kết quả tiêu thụ 6.1. Quản trị việc ký kết hợp đồng. Nghiệp vụ bán hàng là một hoạt động nghiệp vụ rất quan trọng, đảm bảo việc thu hồi vốn cũng như có lợi nhuận của công ty. Tuỳ theo tiêu thức phân chí mà ta có: Bán hàng theo đơn đặt hàng và bán thẳng. Bán lẻ. Bán hàn tại văn phòng và bán hàng tại cửa hàng. Cả ba phòng: phòng thị trường, phòng tiêu thụ và phòng quản trị đời sống đều có chức năng bán hàng. Ba bộ phận bán hàng này hoạt động độc lập với nhau, hàng ngày quyết toàn với tài vụ. Cả ba bộ phận đều có thể bán buôn hay bán lẻ tuỳ theo khối lượng mua mà khách hàng yêu cầu. Nhưng trong đó chỉ có phòng tiêu thụ bán theo đơn đặt hàng. Các bộ phận còn lại nếu khách hàng có yêu cầu thì phải giới thiệu sang phòng tiêu thụ. Ngoài ra, phòng tiêu thụ còn có chức năng quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm, bao gồm quản lý hệ thống khách hàng, công tác tiếp nhận yêu cầu của các bộ phận bán hàng, điều độ hàng hoá trong trường hợp khan hiếm và xuất kho tiêu thụ . - Bán hàng qua hệ thống các cửa hàng của công ty . Việc nhập hàng từ công ty về cửa hàng có thể nói hoàn toàn dựa trên tình hình dự trữ sản phẩm tại cửa hàng và mức bán dự kiến của ngày hôm sau. Nhân viên bán hàng chỉ cần yêu cầu lấy hàng trước một ngày, thậm chí trong ngày, với số lượng cụ thể cho mỗi quy cách chủng loại mà không cần xây dựng các kế hoạch dự trữ và bán hàng. Trong các cửa hàng đều có bảng niêm yết giá công khai và các chỉ dẫn sử dụng và bảo quản sản phẩm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng mua hàng. Ngoài ra, nhân viên bán hàng cũng được đào tạo để có thể giới thiệu và gợi ý khách hàng lựa chọn sản phẩm hợp lý nhất, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng thật hàng giả. Khách hàng phải thanh toán ngay tại cửa hàng. - Bán hàng tại văn phòng tiêu thụ : Việc bán hàng tại văn phòng tiêu thụ dễ tạo lòng tin, sự an tâm cho khách hàng, lại tiết kiệm được một khoản chi phí nhất định: chi phí vận chuyển đến cửa hàng, chi phí cửa hàng cho dự trữ thành phẩm, nhất là đối với khách hàng mua nhiều. Tuy nhiên, công ty cũng không hạn chế khách hàng mua ít mua trong công ty . Khách hàng mua sau khi ký hợp đồng hoặc viết hoá đơn tại phòng tiêu thụ thì thanh toán tại phòng tài vụ. Công ty trực tiếp xuất hàng cho khách tại cửa kho trừ trường hợp có thoả thuận khác trong hợp đồng. Công ty chấp nhận bất kỳ hình thức trả chậm nào. Đối với khối lượng mua trên 100 kg, nếu khách hàng có yêu cầu, công ty sẽ vận chuyển tận nơi cho khách hàng . 6.2. Quản trị thực hiện đơn hàng. - Công ty và bên bán làm hợp đồng buôn bán (không nói rõ só lượng hàng hóa, chỉ có tên sản phẩm và bảng báo giá kèm theo) - Công ty gửi đơn đặt hàng đến kế toán bên bán (nói rõ số lượng và tên sản phẩm, giá cả theo hợp đồng đã kí ở trên) - Bên bán hẹn ngày xuất hàng (từ 5 đến 10 ngày kể từ lúc nhận được đơn đặt hàng) - Đến ngày hẹn bên bán đóng hàng vào công-tơ-nơ kèm theo phiếu giao hàng (nêu rõ tên sản phẩm, số lượng…) - Công-tơ-nơ đến điểm giao hàng (thường là kho hàng của công ty).Thủ kho bên công ty Sơn Hải nhận hàng, kiểm hàng, ký vào phiếu giao hàng, ghi chép vào sổ kho các thông tin sản phẩm (tên sản phẩm, số lượng, ngày nhập…) - Tiền hàng công ty sẽ thanh toán khoảng từ 10 ngày sau khi nhận hàng - Nếu tiền hàng dưới 20 triệu VNĐ thì công ty thanh toán bằng tiền mặt. Nếu tiền hàng trên 20 triệu thì công ty thanh toán theo hình thức chuyển khoản. - Sau khi nhận tiền bên bán phải xuất trình hóa đơn đỏ trả công ty Xuất hàng bán: - Công ty làm hợp đồng với người mua kèm với bảng báo giá sản phẩm - Công ty nhận đơn đặt hàng của người mua với số lượng chủng loại cụ thể - Hẹn ngày xuất hàng với người mua - Đến ngày hẹn thủ kho xuất hàng, ghi rõ vào sổ xuất kho chủng loại, số lượng sản phẩm, ngày xuất hàng - Giao hàng cùng phiếu xuất hàng cho bên mua tại địa điểm đã thống nhất trong hợp đồng - Nhận tiền hàng của người mua, xuất hóa đơn đỏ trả người mua 6.3. Quản trị công tác kiểm tra chất lượng. Nhận thức được rằng cạnh tranh bằng chất lượng đang được sử dụng phổ biến trên thị trường. Để tạo sự tín nhiệm với khách hàng, công ty luôn quan tâm về công tác kiểm tra chất lượng. Đối với một doanh nghiệp thương mại , kiểm tra chất lượng hàng hóa chủ yếu là việc kiểm ta nhãn mác của hàng hóa. Hàng hóa nhập về kho sẽ được kiểm tra về chủng loại, số lượng. Nhãn mác của hàng hóa phải còn nguyên vẹn, không trầy xước, Trong quá trình sản phẩm lưu kho, phòng đảm bảo chất lượng tiếp tục kiểm tra để đảm bảo hàng hóa xuất xưởng có chất lượng đạt yêu cầu. 6.4.. Quản trị hoạt động chuyển giao cho khách hàng . Việc tổ chức chuyển giao cho khách có thể diễn ra tại nơi bán hoặc tại nơi khách hàng yêu cầu , công ty sẽ bố trí vận chuyển (áp dụng cho khối lượng mua trên 100kg).Công ty hiện tại chưa có đội xe riêng để vận chuyển hàng hóa. Khi có hợp đồng công ty sẽ thuê ôtô của các hãng vận tải để chuyển giao hàng hóa cho khách hàng. Công tác lập kế hoạch, xếp lịch vận chuyển và điều động xe được tiến hành tương đối đơn giản, linh hoạt .Nhìn chung chỉ cần xếp lịch trước một ngày có thể điều chỉnh bổ sung trong ngày. Thứ tự ưu tiên khi xếp lịch phân công xe như sau: theo yêu cầu lây hàng của các cửa hàng, phòng vật tư điều động xe có tải trọng phù hợp và bố trí tuyến đường tối ưu nhất. Trường hợp vận chuyển cho cửa hàng, chi phí vận chuyển được tính vào chi phí bán hàng và tính theo tỷ lệ % khối lượng vận chuyển. Trường hợp vận chuyển theo yêu cầu của khách hàng, chi phí vận chuyển bằng 1% khối lượng vận chuyển nhằm mục đích bù đắp các chi phí thực tế phát sinh( xăng xe, hao mòn, lệ phí tàu phà…) mà không bao gồm trong đó chi phí tiền công chuyên chở. 6.5.Quản trị việc đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm . Để làm căn cứ đánh giá, hàng lỳ công ty đều tiến hành kiểm kê các cửa hàng và các kho thành phẩm, đồng thời thu thập các báo cáo bán hàng của các kho bộ phận. Từ đó tính toán các chỉ tiêu định lượng cần thiết để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch. Ngoài ra, thông qua nhiều kênh tiếp xúc với khách hàng để thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng . Có thể nói, các hoạt động nhằm ký kết và thực hiện hợp đồng ở công ty đã có những bước đổi mới đáng kể theo đúng yêu cầu khách quan của thị trường và có tác dụng lớn đối với kết quả tiêu thụ của công ty nhưng cần mở rộng hơn nữa cả về các hình thức và phạm vi áp dụng lớn đối với kết quả tiêu thụ của công ty nhưng cần mở rộng hơn nữa cả về các hình thức và phạm vi áp dụng. 7.Quản trị các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Vì vậy công ty đã có những bước đi riêng của mình khắc phục điểm yếu về vốn nhưng vẫn đi được vào lòng khách hàng bằng việc tư vấn hướng dẫn sử dụng, huấn luyện nhân viên, khách hàng trở thành những người tiếp thị tốt, cửa hàng, văn phòng đại diện. Công ty đã tiến hành một số nội dung xúc tiến bán hàng như: quảng cáo, khuyến mại, chào hàng, hội trợ triển lãm và quan hệ công chúng. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, hàng năm phòng thị trường xây dựng kế hoạch công tác thị trường năm và kế hoạch ngắn hạn khác. Tuy nhiên, vì không có định hướng mang tính chiến lược dẫn dắt, kế hoạch dự trù phân bổ ngân sách còn chưa cụ thể , mức kinh phí cho hoạt động xúc tiến còn hạn hẹp nên công tác quản trị hoạt động xúc tiến gặp khó khăn do thường xuyên phải xin xét duyệt từng hạng mục để bổ sung kinh phí, hơn nữa các chi phí này còn hạn hẹp. 7.1. Quảng cáo . Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là: - Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ: biển hiệu cửa hàng, tủ kính quảng cáo, bày bán ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng. Nội dung quảng cáo ở đây chủ yếu là về thương hiệu sản phẩm và vị thế của công ty. Đối tượng hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất có nhu cầu sơn (qua tạp chí) và đông đảo người tiêu dùng (qua các bảng hiệu). Phương châm của công ty là khai thác cao nhất lực lượng lao động của công ty kết hợp với việc thuê các công ty thiết kế quảng cáo và công ty quảng cáo thực hiện những phần nội dung mà công ty chưa có đủ điều kiện thực hiện. Nhờ đó tiết kiệm được một phần chi phí dành cho quảng cáo . Tuy nhiên, các hoạt động quảng cáo này đều có phạm vi hẹp, chủ yếu trong khu vực nội thành Hải Phòng đối tượng tiếp nhận là các đối tượng mua công nghiệp. Đối với đông đảo người tiêu dùng, quảng cáo bằng biển hiệu là chưa đủ bởi vì hình thức này chỉ có tác dụng duy trì, nhắc nhở mà không thể tạo ra ấn tượng mạnh và cuốn hút người tiêu dùng. Các cửa hàng có diện tích nhỏ nên chưa tạo được sự bề thế, sang trọng, tin tưởng của người mua. 7.2. Khuyến mại. Khuyến mại thường được kết hợp với quảng cáo nhằm phổ biến công khai đến người tiêu dùng những chính sách khuyến mại mới của công ty, từ đó tạo ra sức hút mua hàng đối với người tiêu dùng. hình thức khuyến mại rất đa dạng, tuỳ từng mục đích cụ thể. Tuy nhiên, hiện nay ở công ty sự phối hợp giữa quảng cáo và khuyến mại chưa tốt. Hình thức khuyến mại chưa hấp dẫn. Cụ thể là công ty chỉ khuyến mại khách hàng các hiện vật mang biểu tượng quảng cáo, thao tác làm mẫu trong chào hàng. Công ty đang vấp phải một số khó khăn khi xây dựng chính sách về khuyến mại. Đó là về ngân sách, điều này đòi hỏi công ty phải có kế hoạch phân bổ ngân sách từ trước, có vậy mới đảm bảo nguồn kinh phí tiến hành các hoạt động khuyến mại. 7.3. Chào hàng. Chào hàng có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động chiêu thị vì nó cho phép nhân viên chào hàng tiếp cận trực tiếp với những khách hàng xác định với nhu cầu cụ thể, được chuẩn bị kỹ càng về nghiệp vụ, phương tiện, hàng mẫu, thời gian nhằm nâng cao khả năng thuyết phục khách mua sản phẩm. Hoạt động chào hàng được thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa phòng thị trường và phòng kỹ thuật. Đối với khách hàng tiềm năng công ty chủ động cử cán bộ kỹ thuật đến tận công trình và cơ sở sản xuất, giới thiệu về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng, cách pha một số mầu chưa thông dụng ở công ty, làm mẫu để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Bên cạnh hình thức chào hàng truyền thống trước đây, công ty cũng đã quan tâm đến hoạt động đấu thầu. Đến nay, công ty đã thiết lập được nhiều khách hàng thông qua hình thức chào hàng. Chào hàng là một trong các nội dung xúc tiến thành công của công ty. Nếu kết hợp với các chính sách về giá, chào hàng sẽ còn đem lại hiệu quả cao hơn nữa. 7.4. Hội chợ triển lãm. Hàng năm dựa trên kế hoạch tổ chức hội chợ triển lãm do các đơn vị tổ chức gửi đến, công ty lựa chọn tham gia những hội chơ triển lãm phù hợp với yêu cầu cũng như kế hoạch khuếch trương của mình. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lãm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kỹ lưỡng. Về lực lượng tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu( catalogue, tờ rơi…). Mục đích của công ty khi tham gia hội chợ triển lãm là tìm hiểu nhu cầu thị trường, giới thiệu, quảng cáo hàng hoá nhằm hướng tới việc ký kết các hợp đồng kinh tế trong và sau hội chợ triển lãm là chính. Tuy nhiên do công tác tổ chức của các hội chợ triển lãm không tốt, sự coi trọng mục đích bán hàng và ngược lại là sự không coi trọng mục tiêu kinh tế của đơn vị đứng ra tổ chức, khả năng thu hút người tiêu dùng của nhiêu hội chợ triển lãm không lớn, cộng với chi phí tham gia khá cao nên kết quả còn nhiều hạn chế. Do đó, mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của các hội chợ triển lãm nhưng công ty chỉ tham gia một số hội chợ triển lãm nhất định, có uy tín như: hội chợ thương mại quốc tế – EXPO, triển lãm hàng công nghiệp Việt Nam, triển lãm do Tổng công ty Hoá chất Việt Nam tổ chức. Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lãm công ty đều tiến hành đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu như: số hợp đồng ký kết được, số lượt người tham quan gian hàng của công ty, thái độ nhận xét của khách hàng tham quan, mức độ thu thập thông tin… 7.5. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác. Công ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm. Ý thức được vai trò của cộng đồng đối với sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty cũng như trách nhiệm của xã hội của một doanh nghiệp, công ty luôn tích cực tranh thủ mọi phương tiện để thiết lập và củng cố mối quan hệ với công chúng như: tuyên truyền đưa tin tức về công ty bằng các phương tiện báo địa phương, tham gia các cuộc thi dành huy chương, giải thưởng, xây dựng các chứng chỉ cần thiết, đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xã hội, ủng hộ quỹ giáo dục địa phương, phối hợp với địa phương xây dựng đường xá, sửa chữa cầu cống góp phần cải thiện đời sống của nhân dân địa phương, không ngừng đưa ra các giải pháp để bảo vệ môi trường…Qua đó, công ty đã khuyếch trương được thanh thế của mình, tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan ban ngành địa phương. III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY . Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong những năm gần đây cho thấy công ty đã làm được một số mặt đồng thời còn một số măt vẫn chưa làm được, cụ thể như sau: 1. Những mặt đã làm được. Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tình thế. Có được điều đó trước hết là nhờ vào bộ maý tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lãnh đạo trực tiếp. Vì vậy quan hệ chỉ đạo – thừa lệnh được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác định khá rõ ràng. Ngoài ra do người lao động bố trí công việc phù hợp với năng lực và nguồn lực được giao của người lãnh đạo các cấp đã giúp công ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiêu thụ mới và từng bước mở rộng phạm vi, quy mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng. 2. Những tồn tại. Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY SƠN HẢI Về quản trị hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Hải, ngoài việc phải giữ vững các khách hàng hiện có, Công ty cần xem xét việc mở rộng thị trường tiêu thụ của mình ra các tỉnh lân cận có nhiều tiềm năng như Nam Định, Thái Bình. Để tạo điều kiện cho việc triển khai các hoạt động nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường, trong đó vạch ra cụ thể mục tiêu, nội dung tiến độ thực hiện, đồng thời phải có kế hoạch huy động nguồn vốn dành cho công tác nghiên cứu thị trường. Với mức kinh phí hợp lý và được phân bổ trước, cho phép công ty chủ động tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường, mạnh dạn và linh hoạt lựa chọn các phương án và biện pháp hiệu quả. Muốn nghiên cứu thị trường sâu sát, cần phải xây dựng cho mình các thông tin chính xác và kịp thời. Công ty vẫn nên duy trì việc tự thu thập thông tin qua các hội nghị khách hàng, hội trợ triển lãm, thông qua hoạt động chào hàng, tư vấn kỹ thuật, hoạt động bán hàng, qua phản ánh của ngườu trung gian. Đây là những thông tin rất cụ thể, chính xác, tiết kiệm. Để chất lượng thông tin cao, công ty cần phải chuẩn bị chu đáo cho mỗi đợt thu thập thông tin như lập phiếu điều tra, ghi số ý kiến khách hàng…tại các hội nghị khách hàng, hội trợ triển lãm. Cuối cùng để thu thập thông tin trở thành trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty, việc giáo dục ý thức thu thập thông tin kết hợp với các phàn thưởng khuyến khích cho những thông tin quan trọng là điều cần làm. Về quản trị việc xây dựng chiến lược tiêu thụ và phương án tiêu thụ. Trước hết, công ty cần tiến hành quản trị theo chiến lược, điều đó có nghĩa là phải xây dựng chiến lược tiêu thụ và các chiến lược bộ phận. Trong đó phải đảm bảo tính thống nhất, cụ thể của các mục tiêu, giải pháp, có vậy mới tạo điều kiện cho CBCNV chủ động và sáng tạo trong thực hiện. Công ty cũng cần tiếp tục phát huy khả năng dự báo, kinh nghiệm trong xây dựng các mục tiêu và biện pháp thực hiện. - Về chất lượng sản phẩm : Chất lượng sản phẩm là yếu tố phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản phẩm. Ngày nay chất lượng là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty có thể đưa ra một số danh mục sản phẩm với cấp độ chất lượng khác nhau, đảm bảo việc nâng cao chất lượng diến ra thường xuyên. Như vậy là theo mỗi dòng chủng loại sơn công ty lại có một danh mục các sản phẩm có chất lượng khác nhau, luôn tạo ra cho khách hàng cảm giác về sản phẩm mới có chất lượng cao hơn. Hơn nữa, mỗi mức chất lượng hướng tới một nhóm đối tượng khách hàng khác nhau nhằm tối đa hoá lợi nhuận. - Về chủng loại sản phẩm. Công ty ngoài việc kinh doanh các sản phẩm sơn hiện tại là sơn công nghiệp dành cho ngành đóng tàu và vận tải, có thể mở rộng thêm kinh doanh sơn dân dụng. Vì công ty nằm trên địa bàn dân cư đông, nhu cầu về xây dựng và sửa chữa nhà cửa lớn, kinh doanh sơn dân dụng sẽ giúp tận dụng lợi thế về mặt bằng đẹp, thúc đẩy doanh thu trong tình hình ngành đóng tàu và vận tải chưa có nhiều khởi sắc. Mục tiêu của công ty là đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhưng chủng loại sản phẩm nào có dung lượng thị trường đủ lớn để đảm bảo khả năng tiêu thụ cho công ty. Đối với những loại sơn mà dung lượng nhỏ hoặc nhu cầu có tính chất riêng lẻ không thường xuyên thì cung cấp khi có yêu cầu đặt hàng. Đối với nhóm sản phẩm này, mục đích của công ty không phải là doanh số tiêu thụ mà là lợi nhuận. Muốn vậy công ty phải luôn đi đầu trong việc tung ra thị trường những loại sản phẩm mới có tính năng đặc biệt nào đó. Phát triển sản phẩm theo hướng này không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn đem lại danh tiếng, uy tín cho công ty trên thị trường. 3. Về quản trị kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ - Trước hết, với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty. Phải thấy rằng việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc lam cho nhân viên công ty, song chưa thực sự phát huy hết tác dụng do đó chưa thu hút được khách hàng. Vì vậy, công ty cần phải: + Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó có thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ khối lượng lớn, tuy nhiên, với tư cách thay mặt công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá của nhau đáp ứng nhu cầu. + Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng .Ngoài ra, việc trưng bầy, bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần điều chỉnh hợp lý gây ấn tượng. Việc sắp xếp cửa hàng bên trong sao cho dễ lấy, dễ nhìn. Bên cạnh việc củng cố mạng lưới tiêu thụ, công ty cũng cần tăng cường việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhằm liên tục củng cố và điều chỉnh các phần tử trong hệ thống kênh tiêu thụ. Mặt khác do tính chất công việc phải thường xuyên đi lại, quản lý trên một phạm vi rộng lớn nên công ty cần nhanh chóng xây dựng lực lượng công tác dài kỳ trên từng khu vực thị trường mà công ty có văn phòng đại diện, phân công nhiệm vụ kiểm soát từng đoạn thị trường cho từng bộ phận cụ thể, tạo điều kiện nâng cao chất lượng công tác quản lý. 4.Về quản trị định giá tiêu thụ. Hiện nay, chính sách hạ giá và chiếu cố giá của công ty còn chưa đa dạng và hấp dẫn. Công ty nên bổ sung một số hình thức khác nữa như hạ giá do thanh toán trước thời hạn, hạ giá do đặt hàng trước với mức giảm giá hấp dẫn hơn và có thể tích luỹ tiền. Hiện các hình thức chiếu cố giá của công ty hầu như không có gì, công ty có thể áp dụng một số hình thức sau: khoản tiền quảng cáo nhằm khuyến khích các đại lý treo biển và tiến hành các biện pháp quảng cáo khác cho công ty, khoản tiền kích thích tiêu thụ dành cho những đại lý đạt mức doanh số bán nhất định, miến tiền vận chuyển cho đại lý, khách hàng mua theo đơn hàng và khách hàng truyền thống…Khi xây dựng chính sách hạ giá và chiếu cố giá, công ty cần chú ý đến khả năng tạo ra nhiều mức giảm giá, chiếu cố giá khác nhau tương ứng với mức tiêu thụ, từ đó tạo ra tính kích thích hiệu quả cho người mua. 5.Về quản trị việc ký kết, thực hiện hợp đồng và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm 5.1.Quản trị việc ký kết hợp đồng Để hoạt động bán hàng được tiến hành trôi chảy, tạo ra sự thống nhất giữa các bộ phận có chức năng bán hàng của phòng tiêu thụ thông qua việc quản lý hệ thống khách hàng, xây dựng kế hoạch tiếp cận khách hàng, xây dựng hệ thống chỉ tiêu chung đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng, điều động hàng nhập xuất và dự trữ thành phẩm. Công ty cần nhanh chóng hoàn thiện quy trình bán hàng, tổ chức tốt hoạt động bán hàng, bảo đảm cho thời gian lao động của người bán hang được sử dụng có hiệu quả nhất. Đồng thời không ngừng hoàn thiện cải tiến thiết kế cửa hàng, quầy hàng và đổi mới các thiết bị phục vụ đảm bảo cho khách hàng được phục vụ bằng những phương tiện hiện đại. Về phương thức thanh toán: để tạo thuận lợi và khuyến khích mua công ty nên chấp nhận hình thức trả chậm đối với đại lý và thanh toán sau đối với đơn đặt hàng đối với những khách hàng có đủ uy tín theo tiêu chuẩn do công ty đặt ra. Về hình thức bán hàng: Bổ sung cho hình thức bán hàng trực tiếp, công ty có thể sử dụng hình thức bán hàng từ xa qua đó, giảm được chi phí đi lại để chào bán hàng, đem lại sự thuận tiện cho khách hàng, nhất là đối với khách hàng quen họ chỉ cần gửi fax, thư đặt hàng thậm chí gọi điện yêu cầu vận chuyển tận nơi. Về chính sách đối với khách hàng ( giảm giá, khuyến mại) nhằm phát huy tối đa năng lực của các cửa hàng, tạo sự thuận tiện cho khách mua hàng. Xây dựng cơ chế khuyến khích bán hàng phù hợp, kết hợp giữa quyền lợi vật chất và trách nhiệm vật chất cho nhân viên bán hàng. 5.2.Về quản trị thực hiện đơn hàng Công ty cần nâng cao khả năng về công nghệ, rút ngắn thời gian đáp ứng đơn hàng, cao chất lượng sản phẩm. Tăng cường mối liên hệ với khách hàng ngay cả sau khi bán, thông qua các dịch vụ bảo hành…nhằm xây dựng thành các khách hàng quen, lâu dài. Công ty cũng có thể áp dụng những hình thức đặt hàng như : hạ giá theo thời hạn đặt hàng trước, vận chuyển miễn phí, cho phép thanh toán chậm… 5.3.Về quản trị công tác chuyển giao hàng cho khách Xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng sơn: dễ chảy đổ, khối lượng vận chuyển nặng, địa điểm tiêu dùng xa nơi sản xuất…nên vận chuyển tận nơi là rất cần thiết. Hệ thống định mức về xăng xe, chi phí bảo dưỡng, định mức lao động là căn cứ để kiểm soát và đánh giá công việc, có tác dụng khuyến khích tiết kiệm chi phí xăng xe, hao mòn, nâng cao sự hài lòng cho khách hàng và tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Vận chuyển theo yêu cầu có thể được sử dụng thành một ưu đãi thêm cho nhóm khách hàng nào đó nếu cạnh tranh vận dụng tốt chính sách về giá. Công ty có thể trợ giúp tiền vận chuyển cho các đại lý, khách đặt hàng, khách hàng quen, áp dụng giá vận chuyển đồng loạt theo vùng. 5.4.Về quản trị đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm Hiện hoạt động đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty được thực hiện riêng biệt ở từng bộ phận có chức năng bán hàng. Tuy nhiên, kết quả tiêu thụ sản phẩm toàn công ty chỉ được tập hợp tại phòng tài vụ. Như vậy, công ty cần phải quy định các cửa hàng tập hợp kết quả tiêu thụ về phòng tiêu thụ để từ đó đánh giá chung về toàn bộ kết quả tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra công ty cần thống nhất các chỉ tiêu đánh giá để áp dụng chung cho tất cả các bộ phận. Để nâng cao khả năng ứng dụng kết quả đánh giá vào thực tế hoạt động của các phòng ban, bộ phận có liên quan, công ty cần tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, tiếp tục đánh giá mức độ tiến bộ. Có vậy ý nghiã của hoạt động đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm mới thực sự được phát huy. Về quản trị các hoạt động hỗ trợ bán hàng Các hoạt động xúc tiến đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao trong công tác thiết kế và thông tin, đặc biệt là quảng cáo. Do vậy, công ty nên kết hợp với các tổ chức chuyên nghiệp để thực hiện đồng thời phải tăng ngân sách cho các hoạt động xúc tiến bán hàng. Sự phân bổ trước ngân sách và ngân sách đủ lớn là điều kiện để mạnh dạn lựa chọn hoạt động xúc tiến với quy mô và phạm vi phù hợp. Cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc chủ yếu thông qua con số phỏng đoán và những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy, đòi hỏi công ty phải đánh giá thường xuyên, bám sát các mục tiêu và yêu cầu đặt ra trong các kế họach công tác thị trường. - Quảng cáo : Công ty cần tận dụng thời điểm các thông điệp quảng cáo sơn chưa bão hoà, thị trường đang trong giai đoạn phân chia thi phần chưa ổn định để đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, nhất là trên thị trường mới. Công ty cần nhanh chóng triển khai sớm các hoạt động quảng cáo trước khi chính thức khai trương văn phòng đại diện. + Quảng cáo trên thị trường truyền thống: thị trường truyền thống của công ty bao gồm Hải Phòng, Quảng Ninh trong khi các hoạt động quảng cáo tập trung chủ yếu trên thị trường Hải Phòng. cần mở rộng phạm vi quảng cáo ra toàn bộ thị trường. Công ty có thể quảng cáo riêng biệt trên từng tỉnh với cùng một chương trình quảng cáo. Điều đó sẽ tiết kiệm chi phí quảng cáo cho công ty hơn nữa lại đảm bảo được hiệu lực quảng cáo và có khả năng điều chỉnh một chút cho phù hợp với đặc điểm từng thị trường. Trên thị trường truyền thống, với mục tiêu tăng doanh số bán và do khách hàng đã khá quen thuộc với nhãn hiệu sơn tổng hợp nên công ty chỉ cần tập trung quảng cáo sản phẩm sơn tường kết hợp với quảng cáo thương hiệu sản phẩm. Có thể nói, sản phẩm sơn tường của công ty ít được biết đến nhất. Người tiêu dùng lại chưa tín nhiệm và ưa chuộng. Vì vậy, công ty phải tiến hành quảng cáo cho sơn tường trên các phương tiện thông tin đại chúng rộng rãi như truyền hình, tạp chí, báo có tính chất tư vấn tiêu dùng, quảng cáo tại cửa hàng và thông qua các nhân viên bán hàng, quảng cáo tập trung thành từng đợt có tần suất xuất hiện cao nhằm lôi cuốn sự chú ý của người tiêu dùng. Đối với sơn đặc chủng, công ty chi cần quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành và các báo ngày, báo tuần và tạp chí có độc giả là những người làm công tác quản lý. Quảng cáo này xuất hiện đều đặn nhưng không quá thường xuyên nhằm nhắc nhở người tiêu dùng vàcủng cố thị trường của công ty. Ngoài các quảng cáo tập trung cho hai nhóm sản phẩm trên, công ty cần tiến hành quảng cáo thương hiệu và vị thế công ty đan xen với các quảng cáo sản phẩm. … + Quảng cáo trên thị trường mới: Trên thị trường mới, mục tiêu của công ty là tìm cách chiếm lĩnh dần thị trường, nâng dần thị phần của công ty. Để đến được với đông đảo người tiêu dùng, công ty cần quảng cáo trên các phương tiện: panô, áp phích, biển hiệu dọc đường giao thông… quảng cáo tại các cửa hàng, qua nhân viên bán hàng, trên báo ngày phát tờ rơi, gửi catalogue…Đối với sơn đặc chủng công ty có thể áp dụng riêng một số hình thức ngoài quảng cáo thương hiệu chung như: gửi thư ngỏ, gửi biếu catalogue. ..Để quảng cáo đem lại hiệu quả kich thích cao, công ty cần đặc biệt quan tâm đến khâu thiết kế quảng cáo. Khuyến mại: Khuyến maị có tính chất đột xuất đối với khách hàng nhưng đòi hỏi phải nằm trong kế hoạch kinh doanh của công ty. Có vậy khuyến mại mới có đủ kinh phí, thời gian thực hiện và chuẩn bị đầy đủ lực lượng phục vụ đợt khuyến mại, đồng thời kết hợp tốt với các hoạt động xúc tiến khác Hiện nay, sự phối hợp giữa khuyến mại với các hình thức xúc tiến khác chưa tốt, nhất là với quảng cáo, hội trợ triển lãm. Công ty cần thông qua quảng cáo để công khai các đợt khuyến mại đang hoặc sẽ mở, từ đó mới phát huy được khả năng kích thích khách mua hàng của khuyến mại. Để giữ vững khách hàng của mình, đặc biệt là những người tiêu thụ trung gian và người mua công nghiệp, công ty cũng cần đa dạng hoá các hình thức khuyến mại, nâng cao hơn mức độ hấp dẫn của khuyến mại: tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo, giảm giá trong đợt khuyến mại, tặng vé tham quan, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty, nhân dịp ngày lễ tết… Chào hàng: Chào hàng cần đẩy mạnh hơn nữa để phát huy hiệu quả của nó. Trên thị trường Nam Định, Thái Bìnhcông ty cần tiếp tục xây dựng đội ngũ những nhân viên chào hàng có kiến thức chuyên môn và kinh doanh, hình thành một kênh tiêu thụ trực tiếp hướng vào nhóm khách hàng là các dự án doanh nghiệp Nhà nước và cáccửa hàng sơn tư nhân lớn. Xây dựng định mức lao động khoa học, có chế độ đãi ngộ thoả đáng, ràng buộc trách nhiệm chặt chẽ, đảm bảo quyền lợi của hai bên. - Quan hệ công chúng và các hoạt động khuếch trương khác: Với kinh nghiệm có sẵn, công ty cần đẩy mạnh các hoạt động này trên thị trường mới cũng như trên thị trường truyền thống. Nhanh chóng xây dựng thêm các bộ chứng chỉ cần thiết để tạo điều kiện tham gia các hoạt động đấu thầu của công ty. Để nâng cao hiệu quả thực hiện công ty cũng cần phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các hoạt động quảng cáo, khuyến mại Kiến Nghị Quản lý Nhà nước liên quan đến việc tạo ra môi trường kinh doanh ổn định, thông thoáng cho các doanh nghiệp. Việc áp đặt sự quản lý của Nhà nước trên các lĩnh vực của nền kinh tế như: thương mại, công nghiệp, giao thông vận tải, tài chính ngân hàng, văn hoá, thông tin, môi trường…đều có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đến việc thực thi các giải pháp trên dù nhiều hay ít, trực tiếp hay gián tiếp. Nhà Nước chủ trương thực hiện bình đẳng giữa các thành phần kinh tế nhằm tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, tạo động lực cho nền kinh tế phát triển. Do vậy Nhà Nước phải không ngừng kiện toàn hệ thống pháp luật, đặc biệt là luật kinh tế để đảm bảo sự bình đẳng giữa doanh nghiệp quốc doanh, ngoài quốc doanh, gữa các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế trong nước cũng như nước ngoài. Ngành đóng tàu là một bộ phận quan trọng trong chiến lược biển của Việt Nam. Hiện tại 4 quốc gia đứng đầu trong bản đồ công nghiệp đóng tàu thế giới là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đức. Ngành đóng tàu Việt Nam muốn lách qua cánh cửa hẹp của khủng hoảng để vươn ra thế giới, nhà nước cần đầu tư cho các cơ sở nghiên cứu, thử nghiệm tàu thủy đồng thời quan tâm hơn nữa cho các ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành đóng tàu như luyện kim, chế tạo thép, chế tạo động cơ và các ngành sơn công nghiệp Nhà Nước cũng cần xem xét chính sách cho vay vốn đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh sao cho hợp lý, thuận tiện,dễ dàng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể vay vốn đầu tư kinh doanh, chớp được thời cơ kinh doanh đúng thời điểm. Như vậy thúc đẩy hoạt động kinh doanh trong nước tạo công ăn việc làm cho người lao động cũng như đóng góp cho ngân sách nhà nước. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất cũng như thương mại bởi chỉ có tiêu thụ được sản phẩm hàng hoá của mình thì doanh nghiệp mới có thể thu được lợi nhuận và lúc đó doanh nghiệp mới có được cơ sở để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt. Dựa vào kiến thức đã học tập và nghiên cứu vào việc phân tích tình hình thực tế của công ty Sơn Hải. Với đề tài “ Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Hải ” , em mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào việc tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty từ đó thực hiện được các mục tiêu mà công ty đã đề ra. Cuối cùng, em tin tưởng rằng, với bản lĩnh và vị thế hiện nay của mình, công ty Sơn Hải dưới sự dẫn dắt năng động và nhạy bén của ban lãnh đạo sẽ tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Tuy thời gian thực tập tại công ty không nhiều nhưng được sự quan tâm giúp đỡ của các cô chú trong công ty Sơn Hải cùng với sự hướng dẫn cuả thầy giáo Thân Thanh Sơn, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Với những hiểu biết thực tế còn hạn chế, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự chỉ bảo tận tình của các cô chú trong công ty,các thầy cô giáo và sự đóng góp của các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Phụ lục 1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 Phụ lục 2: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Năm 2010 Đơn vị tính : Đồng CHỈ TIÊU Mã số Thuyết minh Năm nay Năm trước 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 IV.08 5,062,201,415 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 0 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 5,062,201,415 0 (10 = 01 - 02 ) 4. Giá vốn hàng bán 11 4,236,411,705 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 825,789,710 0 (20 = 10 - 11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 1,668,001 7. Chi phí tài chính 22 0 23 0 8. Chi phí quản lý kinh doanh 24 733,703,947 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 93,753,764 0 (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 10. Thu nhập khác 31 1,040 11. Chi phí khác 32 0 12. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 1,040 0 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 =30 + 40) 50 IV.09 93,754,804 0 14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 23,438,701 0 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 70,316,103 0 (60 = 50 - 51) Lập ngày 15 thng 01 năm 2011 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Năm 2009 Đơn vị tính : Đồng CHỈ TIÊU Mã số Thuyết minh Năm nay Năm trước 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 IV.08 6,677,933,716 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 0 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 6,677,933,716 0 (10 = 01 - 02 ) 4. Giá vốn hàng bán 11 5,632,937,170 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 1,044,996,546 0 (20 = 10 - 11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2,925,657 7. Chi phí tài chính 22 28,686,649 23 28,686,649 8. Chi phí quản lý kinh doanh 24 971,014,783 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 48,220,771 0 (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 10. Thu nhập khác 31 530,000,000 11. Chi phí khác 32 444,336,752 12. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 85,663,248 0 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 =30 + 40) 50 IV.09 133,884,019 0 14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 33,471,005 0 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 100,413,014 0 (60 = 50 - 51)