Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun

điều hành , nhân sự … đều được điều động , thuyên chuyển từ công ty mẹ hoặc các công ty thành viên của Vinasun tới. Những vị trí này thường ít khi tuyển nhân viên mới . Còn đối với các vị trí khác như nhân viên bán vé, tổng đài , lái xe , kỹ thuật thì công ty cũng ưu tiên cho những nhân viên cũ trong công ty có nhu cầu chuyển đổi từ vị trí này sang vị trí khác , hoặc nhân viên từ các công ty Vinasun chuyển qua. Trong những năm vừa qua công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với các ứng cử viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không? Nghĩa là công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty. Để thực hiện chính sách này công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong công ty rất dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên. Trong việc thăng chức công ty quan tâm chủ yếu tới tài năng và thành tích của nhân viên. Điều này sẽ khuyến khích mọi người kể cả những người trẻ tuổi mà có thực tài. Bên cạnh đó nhờ có hệ thống hồ sơ một cách khoa học nhà quản trị cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như lười, thiếu khả năng, không chịu học hỏi... Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp công ty đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì công ty sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người. Như vậy công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả thu được khá chính xác. Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty Phần lớn công ty Taxi Vinasun tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty tuy nhiên một số vị trí như lái xe , bán vé do nhu cầu thường xuyên tuyển dụng hoặc một số vị trí nội bộ nhân viên không đáp ứng được những tiêu chuẩn và yêu cầu chức danh công việc thì lúc đó công ty sẽ tuyển dụng từ các nguồn từ bên ngoài dưới các hình thức như : thông qua sự giới thiệu bảo lãnh của nhân viên công ty , hoặc các ứng viên tự tìm đến nộp hồ sơ , hoặc thông báo tuyển dụng qua báo chí. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty, đây là nguồn tuyển dụng hiện được công ty rất quan tâm. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự vươn lên. Công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người thân của họ. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển dụng như thông báo trên trang web: timviecnhanh.com, vieclam.com..hay trên web của công ty thông qua mục tuyển dụng hoặc tuyển dụng trên báo tuổi trẻ , các trung tâm giới thiệu việc làm, đơn vị cung ứng lao động... Nguồn tuyển dụng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Bên trong 7 11 13 2. Bên ngoài 538 672 781 TỔNG SỐ 543 680 785 Bảng 2.8 Nguồn tuyển dụng nhân sự bên trong và bên ngoài cuả công ty Taxi Vinasun (Nguồn: Phòng hành chánh-nhân sự Vinasun) Nhận xét: Qua Bảng 2.8 ta thấy trong những năm gần đây nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài còn thuyên chuyển trong nội bộ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2008 trong số 543 người được tuyển mới có 7 người từ nguồn nội bộ. Năm 2009 số người tuyển từ nguồn nội bộ là 11 người tăng 4 người so với năm 2008 Năm 2010tăng thêm 2 người so với năm 2009. Như vậy, trong thời gian qua công ty luôn khuyến khích mọi người có đủ điều kiện tham gia tuyển dụng, luôn tạo điều kiện cho người lao động được thể hiện hết khả năng của mình. Đánh giá lựa chọn Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơ ứng viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng hành chánh - nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng hành chánh - nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn thông báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu. . Phỏng vấn ứng viên Phòng hành chánh – nhân sự kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Thông thường trong trường hợp công ty cần tuyển dụng lao động trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Đối với nhân viên lái xe thì kiểm tra theo 02 hình thức sa hình và đường trường Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp… Thành phấn phỏng vấn của công ty bao gồm: Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng. Ban giám đốc công ty (nếu cần). Trưởng phòng hành chánh - nhân sự Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ chức cán bộ sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám Đốc. Sau khi phỏng xong thì các ứng viên viết một bài cảm nghĩ về buổi phỏng vấn, sau đó gửi bài cảm nhận đó cho Ban Giám Đốc. . Quyết định tuyển dụng Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng hành chánh – nhân sự đã trình lên, Giám Đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm việc tạo công ty. Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, thì cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành: Thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu và thời gian đển tiến hành nhận việc. Bên cạnh đó gửi mail cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu cầu bày tỏ sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với công ty. Hướng dẫn hội nhập Trước khi nhân viên mới đến - Thông báo cho những người có liên quan Thông báo Giám đốc nhân sự về nhân sự mới Báo cáo quản lý bộ phận có liên quan về thời gian đi làm của nhân viên mới. Thông báo về thời gian nhận việc của nhân viên mới và các thông tin có liên quan cho phòng hành chính, tiếp tân, bảo vệ và các phòng ban có liên quan trước ít nhất 3 ngày để chuẩn bị tốt cho ngày đầu tiên nhân viên mới đến làm việc. - Thu xếp nơi làm việc của nhân viên mới. - Lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới (giới thiệu công ty, nội quy lao động, an toàn lao động…). Đặt biệt, chú trọng đến các vấn đề về bảo mật thông tin: lương, bí mật công nghệ, chiến lược kinh doanh… Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm Ứng viên được thông báo trúng tuyển chứ chưa được thực sự được tuyển, ứng cử viên còn phải qua một giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng hành chánh – nhân sự soạn thảo và trình Tổng Giám Đốc công ty kí quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Thời gian thử việc được công ty quy định chung là: 2 tháng Trong một số trường hợp được Tổng Giám Đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Quyết định thử việc được làm thành 2 bản: một bản lưu hồ sơ cán bộ, một bản lưu hồ sơ. Kí hợp đồng chính thức Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc: Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng hành chánh - nhân sự; Sau đó trình Tổng Giám Đốc công ty. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm: Chất lượng công việc Mức độ hoàn thành công việc. Kiến thức . Khả năng giao tiếp. Ý thức tập thể (sự cộng tác). Tính tự giác. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Giám Đốc công ty đưa ra ý kiến chỉ đạo kí hợp đồng đối với người được tuyển theo quy định của bộ luật lao động. Thời hạn của hợp đồng lao động tùy thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng hành chánh – nhân sự soạn thảo 2 bản hợp đồng lao động theo mẫu của bộ lao động thương binh và xã hội trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Giám Đốc ( phiếu đánh giá kết quả thử việc). Chuyển hai bản hợp đồng lao động cho người lao động kí tên. Chuyển Giám Đốc kí hai bản hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ kí của người lao động và giám đốc sẽ được lưu tại phòng tổ chức cán bộ 1 bản và gửi cho người lao động 1 bản. ¬ Tình hình tuyển dụng nhân viên trong năm 2008 – 2010: Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc 543 15 680 17 785 25 Bảng 2.9 Số lượng nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc của công ty từ 2008-2010 (Nguồn : Bộ phận nhân sự Vinasun) Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên được tuyển vào hàng năm tăng, chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển.Vị trí tuyển dụng chủ yếu là nhân viên lái xe , nhân viên bán vé và trực điện thoại... Tuy nhiên, song song đó là số lượng nhân viên nghỉ việc. Điều này công ty nên xem xét lại lý do vì sao nhân viên lại nghỉ việc. Vì nếu một nhân viên nghỉ việc thì công ty cũng tổn thất không chỉ về nhân lực mà còn về chi phí đào tạo (nếu có) và thời gian để tuyển nhân viên mới, chưa kể đến công việc bị chậm trễ gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh. Một vài nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên nghỉ việc, mà công ty nên tìm hiểu kỹ, để đưa ra những giải pháp hợp lý hơn trong việc quản trị nhân sự: Chuyển qua công ty khác với mức lương cao hơn. Do khi tuyển dụng nhân viên không được kiểm tra kỹ về trình độ chuyên môn khiến lúc vào làm gặp nhiều khó khăn, từ đó gây ra tâm lý chán nản và bỏ việc. Do bố trí công việc chưa hợp lý, gây quá tải cho một số nhân viên ở một số phòng ban. Do chính sách quản lý, chính sách về lương thưởng chưa hợp lý. 2.1.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo nhân sự Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty, vì thế ban giám đốc công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo. Có Ban tuyển dụng chuyên trách thuộc Phòng Tổ chức–Hành chính mở lớp đào tạo lái xe hàng tháng (trung bình 100 học viên/01 khoá/tháng). Bộ phận quản lý được đào tạo nghiệp vụ các khoá ngắn hạn, các lớp thỉnh giảng. Công ty khuyến khích việc tự học thông qua chính sách hỗ trợ học phí và bố trí thời gian để nhân viên tự nâng cao kiến thức của mình. Công tác đào tạo sẽ do giám đốc của các bộ phận trực tiếp đào tạo, Chẳng hạn bộ phận kinh doanh thì do giám đốc kinh doanh trực tiếp đào tạo cho các nhân viên kinh doanh, bộ phận lái xe do giám đốc điều hành đào tạo cho nhân viên lái xe, ngoài ra nhằm phục vụ cho loại hình taxi cao cấp(Vip Taxi), phòng nhân sự công ty đã đăng thông báo tuyển dụng nhân viên nước ngoài để hỗ trợ cho Ban giám đốc công ty trong việc khai thác loại hình mới mẻ tại công ty Việt Nam . Được biết trên thế giới loại hình Taxi cao cấp này khá phổ biến ở các nước như Singapore, Nhật Bản, Hàn Quốc. Úc. Hi vọng sự giúp sức cuả nhân viên người nước ngoaì , dịch vụ Taxi Vip sẽ là bước đột phá trong ngành Taxi hiện nay và sẽ mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nhân. Xác định nhu cầu đào tạo: Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân Xây dựng kế hoạch đào tạo: Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa và bảo trì máy móc. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận kinh doanh sẽ được đào tạo tại nơi làm việc. Các hình thức đào tạo: Công tác đào tạo của công ty Cổ Phần Ánh Dương Việt Nam được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban tại công ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã có thâm niên công tác lâu hơn tại công ty hướng dẫn, chỉ bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả. Đào tạo tại công ty là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém mà công ty đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như với phương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có một kỹ năng sư phạm nhất định để làm sao có thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khó mà không phải người nào cũng dễ dàng có được. Đôi khi, học viên tiếp thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa lại sau này. Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp: Tùy vào tính chất công việc của từng phòng ban mà ban giám đốc có kế hoạch gởi nhân viên đến các trường đại học để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phòng kế toán được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế toán doanh nghiệp, thuế; phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy móc. Nhân viên lái xe được hướng dẫn về kỹ năng lái xe và cung cách phục vụ khách hàng. Đánh giá sau đào tạo: Sau khi đào tạo các phòng ban chủ trì khoá học đánh giá sau đào tạo. Sau đó bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu có) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi. Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khóa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo). Giai đoạn 2: Đánh giá sau khóa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào) Sau khóa học, học viên phải nộp kết quả học tập, phiếu báo điểm của môn học kỳ về bộ phận tổ chức nhân sự của Công ty, để xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp. Công ty đánh giá hiệu quả theo 2 cách: Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng đào tạo. Chọn 1 nhóm tham gia vào khóa đào tạo, nhóm kia làm công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả về số lượng và chất lượng công việc giữa 2 nhóm. Phân tích và so sánh kết quả thực hiện công việc giữa 2 nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép. Xác định mức độ hiệu quả của công việc đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên (xem xét thái độ của học viên trước và sau khi đào tạo như thế nào?): - Phản ứng của học viên có nhạy bén sau khi đào tạo không? - Học thuộc, hành vi thay đổi, mục tiêu của học viên. Vì nếu như học viên đã thay đổi và phản ứng với phương pháp đào tạo, nhưng lý thuyết học nắm vững và không có mục tiêu rõ ràng thì xem như đào tạo vô ích. Phát triển nhân sự: Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong tổng công ty có sự thay đổi nhỏ. Triển khai đề án: ‘’ Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ tổng công ty quản lý’’, cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ. - Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán bộ luân chuyển, 01 cán bộ nữ; 6 phó giám đốc công ty ( trong đó một cán bộ nữ được điều động và bổ nhiệm), 5 kế toán trưởng các công ty thành viên; miễn nhiệm 1 giám đốc, 1 trưởng phòng kế toán tài chính + Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý + Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ được giao Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ Tổng công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty ủng hộ. 2.3.1.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Đánh giá nhân sự Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đối tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá nhân trong công ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo. Công ty sử dụng phiếu đánh giá nhân viên để đánh giá năng lực và thành tích của CBNV. PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ và tên nhân viên: Vị trí công tác: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lượng công việc hoàn thành. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Chất lượng thực hiện công việc. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tổng hợp kết quả. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Bảng 2.10.: Phiếu đánh giá nhận xét nhân viên Phương pháp đánh giá được sử dụng trong công ty là phương pháp cho điểm. Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, chất lượng công việc, tác phong công nghiệp… Mỗi tiêu chuẩn ứng với 4 mức độ: xuất sắc, tốt, trung bình, kém, tương ứng với số điểm từ 1 đến 4. Với phiếu đánh giá nhân viên này, trưởng các phòng ban sẽ ghi lại những sai lầm, những trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Đối với những nhân viên có những sai sót lớn thì ban lãnh đạo và người trưởng phòng của mình sẽ nhắc nhở, sẽ có những biện pháp giúp đỡ để tránh sai lầm và làm việc tốt hơn. Đồng thời, công tác kiểm tra xem nhân viên đó đã khắc phục hay chưa cũng được tiến hành. Đãi ngộ nhân sự Các chính sách đối với người lao động Chế độ làm việc: Quản lý: 44 giờ/ 01 tuần Lái xe: 24 giờ /ca ( 15 ca /tháng) Nhân viên khác: 44 giờ /1 tuần Hợp đồng lao động: có thời hạn 24 tháng Các chế độ : thai sản, con nhỏ, nghỉ phép, ốm, làm thêm giờ đều theo đúng chế độ qui định của luật lao động Công ty Taxi Vinasun là một công ty cổ phần, công ty không xây dựng hệ thống mức lương dựa trên hệ số do Nhà nước qui định mà chỉ dùng để tham khảo. Công ty có một hệ thống trả lương riêng phù hợp với khả năng tài chính của công ty và mức lương tùy thuộc vào trình độ cũng như tính chất công việc và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Từ khi thành lập đến nay, công ty áp dụng mức tăng lương 10% sau mỗi năm làm việc cho nhân viên của mình. Nhân viên nào bị kỷ luật sẽ không được xem xét tăng lương trong năm đó mà phải chờ vào năm sau. Nếu công ty làm ăn có hiệu quả, lợi nhuận cao thì mức tăng lương vẫn giữ nguyên, nhưng mức thưởng sẽ được tăng nhiều hơn tùy vào công sức đóng góp của mỗi cá nhân. Công ty có mức lương riêng dành cho nhân viên đang trong thời gian thử việc bằng 80% mức lương chính. Sau khi đã đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, mức lương sẽ được tăng lên 100%. Tiền lương, thu nhập ở đây là khoản còn lại mang về của nhân viên, sau khi đã được khấu trừ các khoản như bảo hiểm y tế , bảo hiểm xã hội và thuế thu nhập cá nhân (nếu có). Về hình thức trả lương Hàng tháng , tiền lương sẽ được phát cho CBNV làm 02 đợt thông qua hệ thống ATM cuả ngân hàng AgriBank Đợt 1:được phát vào ngày 20 của tháng đó, gọi là tiền ứng Đợt 2: được phát vào ngày mồng 5 cuả tháng sau , nhân viên sẽ được lảnh phần còn laị sau khi trừ đi khoản đã tiền đã ứng. Mức lương tối thiểu được công ty áp dụng thì theo quy định mới nhất của nhà nước (01/05/2010) là 730.000/ tháng. Bộ phận gián tiếp: trả lương theo thời gian (2 kỳ /1 tháng). Bộ phận trực tiếp: trả lương khoán theo doanh thu ( 1 kỳ /1 tuần). Hình thức mà công ty áp dụng để trả lương cho nhân viên gián tiếp là trả luơng theo thời gian (hàng tháng). Việc xác định tiền lương hàng tháng cho cán bộ phận này được xác định như sau: TLtháng =( TL ngày*NCTT)+PC TLtháng: tiền lương hàng tháng TL ngày: tiền lương ngày NCTT: ngày công thực tế PC: phụ cấp Tiền lương ngày được tính: TL ngày = TL tháng thực tế nhân viên được hưởng Số ngày công từng tháng Trả lương cho bộ phận trực tiếp Đối với bộ phận lao động trực tiếp mà cụ thể là nhân viên lái xe thì công ty ápdụng hình thức trả lương khoán theo chuyến cộng thêm một khoản lương cơ bản. Tiền trả ngoài giờ được công ty trả cho người lao động theo qui định của nhà nước như sau: Vào ngày bình thường, công ty trả 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Vào ngày nghỉ hàng tuần, hay ngày lễ, công ty trả lương bằng 200% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Yều cầu làm ngoài giờ của công ty đối với mỗi cá nhân thường không quá 22h đêm mỗi ngày. Nói chung thu nhập hàng năm của nhân viên trong công ty được cải thiện hàng năm. Hiện nay, công ty áp dụng hai hình thức khuyến khích, động viên nhân viên công ty để hoàn thành tốt công tác, đó là hình thức vật chất và phi vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên bằng vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên vật chất bao gồm các loại tiền thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác và kết quả sản xuất kinh doanh, công ty tiến hành thưởng cho các nhân viên có thành tích công tác tốt, riêng đối với những nhân viên có thành tích nổi bật thì được công ty thưởng thêm. lương nhiều nhất là 3 tháng lương và ít nhất là 1 tháng lương (theo số liệu năm 2008). Thưởng trong năm: hàng năm ngoài thực hiện đúng các chế độ theo quy định cuả Nhà nước. Công ty có phần thưởng động viên CBNV vào các dịp lễ đặc biệt và Tết nguyên đán. Trong quá trình làm việc nhân viên sẽ được thưởng theo định kì hoặc định xuất bao gồm các khoản tiền thưởng đơn vị cá nhân tuỳ theo thành tích đạt được. Cuối năm có phần quà dành cho các gia đình khó khăn. Đối với nhân viên gián tiếp sẽ được thưởng 01 tháng lương thu nhập khi đơn vị kinh doanh hiệu quả Nếu đạt mức kế hoạch phân bổ cuả tổng công ty thì được hưởng tròn 01 tháng lương thu nhập Nếu dưới mức kế hoạch phân bổ thì thưởng theo mức kế hoạch đạt được Ví dụ: Mức kế hoạch cho Công ty Cổ Phần Ánh Dương là 50.000.000đ Mức đạt được 40.000.000đ, như vậy chỉ đạt 80% so với kế hoạch , thưởng 80% Các trường hợp khác tuỳ theo tình hình sẽ có thông báo cụ thể - Khen thưởng đột xuất Khen thưởng đột xuất các trường hợp đặc biệt xuất sắc - Các sáng kiến – cải tiến có giá trị hiệu quả kinh tế cao và được hưởng ứng trong lao động sản xuất , quản lý … được hội đồng xét phê duyệt sau khi thẩm định - Nếu lái xe đã nhắc nhở khách hàng kiểm tra hành lý trước khi xuống xe , saong khách hàng vẫn bỏ quên thì lái xe mang trả lại, trong trường hợp này nếu lái xe trả những tài sản có giá trị lớn (trên 10 triệu đồng ) thì sẽ được xét khen thưởng -Có hành động dũng cảm trong khi làm việc , được các cơ quan chức năng cuả nhà nước tặng bằng khen hoặc làm lợi cho công ty trên 10 triệu đồng Nhân viên lái xe taxi có tinh thần dũng cảm trong kinh doanh , những gương lái xe có tinh thần dũng cảm bắt cướp đều được tổng giám đốc công ty kịp thời khen thưởng khích lệ tinh thần ý thức trách nhiệm của nhân viên lái xe lúc làm việcđể các nhân viên khác thấy rằng công ty luôn cố gắng tạo điều kiện để mọi người có thêm thu nhập chứ không quá khắt khe hay cứng nhắc trong việc áp dụng các điều lệ của công ty thì căn cứ vào những dấu hiệu hay những thay đổi tích cực của nhân viên đó để xét thưởng thay vì bị cắt thưởng. Về phúc lợi, công ty cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm được hưởng lương, thăm hỏi động viên nhân viên khi nghỉ ốm đau, tai nạn, sinh đẻ; tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát. Ngoài ra, để khuyến khích người lao động gắn bó với công ty, công ty còn có những chính sách, chế độ như sau. Khi tứ thân phụ mẫu qua đời, Công ty tổ chức thăm viếng với mức 500.000 cho một trường hợp. Tết dương lịch, ngày giải phóng hoàn toàn miền Nam Việt Nam (30/04), quốc tế lao động (1/5), quốc khánh (2/9) được thưởng từ 100 đến 300 ngàn đồng/người. Tổ chức họp mặt, tặng quà cho con CBCNV nhân dịp Quốc tế thiếu nhi, Trung thu với mức 50.000 đồng/cháu. Công ty có qui định nhân viên phải mặc đồng phục, nên hàng năm mỗi nhân viên điều được thêm nữa tháng tiền lương gọi là tiền may đồng phục. Nhân viên văn phòng được hỗ trợ tiền cơm trưa, mỗi tháng 200.000 đồng/người. Tất cả những điều trên đây thực sự là nguồn động viên và cổ vũ cho các nhân viên trong công ty rất nhiều, làm cho họ cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty lâu dài. Về hình thức phi vật chất, công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc thoải mái thông qua việc tạo điều kiện và liên tục cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, tạo sự uyển chuyển trong giờ giấc làm việc nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. Đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty Taxi Vinasun Qua phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun, chúng ta có thể nhận định và đánh giá về các công tác như sau: Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Nhìn chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun còn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động.Bên cạnh đó, công ty chưa có chương trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài toán khó đối với công ty. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cũng chưa được công ty áp dụng. Công tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty. Chính điều này đã làm công ty đôi khi lâm vào thế bị động khi chuẩn bị nhân lực cũng như tài chính. Công tác tuyển dụng nhân viên: Việc tuyển dụng thông qua cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản, không phức tạp, rườm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn ra trong thời gian ngắn và tạo sự dễ dàng đối với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển chọn này sẽ làm hạn chế việc thu hút các ứng viên có chất lượng cao từ bên ngoài. Thêm vào đó, nếu những người quen biết của công ty không được nhận vào làm việc sẽ ít nhiều gây một số ảnh hưởng không tốt. Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ công ty có ưu điểm là nhân viên trong công ty đã trải qua quá trình làm việc, đã được thử thách về thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm và có thái độ muốn gắn bó lâu dài với công ty. Họ sẽ mau chóng thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện công việc được giao. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ như vậy cũng sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm việc của lãnh đạo trước đây và họ sẽ lập khuôn, thiếu sáng tạo. Việc tuyển dụng nhân viên từ các trung tâm cung ứng lao động thực sự chưa mang đến nhiều hiệu quả. Có nhiều lý do khác nhau như hồ sơ ghi kinh nghiệm làm việc tưởng chừng như phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty nhưng khi phỏng vấn hay thử việc thì khả năng thực sự không đạt yêu cầu. Công tác đào tạo: Trong suốt thời gian qua, công tác đào tạo cũng đã được công ty quan tâm và cũng có sự đầu tư nhất định. Tuy nhiên, một số khoá đào tạo không thực hiện được do nhân viên cảm thấy không cần thiết hoặc họ không có thời gian. Điều này chứng tỏ Ban giám đốc tuy có quan tâm đến công tác đào tạo nhưng chưa thực sự quyết tâm để thực hiện. Không thể để tình trạng kế hoạch đào tạo không thực hiện được không phải do thiếu kinh phí mà chỉ do thiếu tinh thần hợp tác nhân viên. Đồng thời Công ty cũng nên áp dụng hình thức đào tạo định hướng, đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mới dễ thích nghi với môi trường làm việc và tạo hiệu quả tốt hơn. Đánh giá thành tích công tác: Ngoài tiền lương hàng tháng của nhân viên thì phần tiền thưởng cuối năm là nguồn động viên, cổ vũ giúp nhân viên nổ lực hoàn thành công tác và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích công tác trước đó của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích công tác được san bằng, đồng đều cho mọi nhân viên trong công ty là một sai lầm vô cùng to lớn. Nó không những không khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà còn được xem là một sự bất công trong công ty. Hệ thống lương bổng phúc lợi: Để hệ thống lương bổng trong công ty thực sự là đòn bẫy thúc đẩy nhân viên làm việc đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng công tác để mang lại lợi nhuận cho công ty thì hệ thống lương bổng này cần phải được xem xét điều chỉnh cho hợp lý, không nên có sự vô lý hoặc khoảng cách lương bổng quá xa. Hệ thống lương bổng trong công ty cần phải thiết lập cho được các khung lương, bậc lương cho từng vị trí trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá từng vị trí chức danh trong công ty. Có như vậy mới hệ thống hóa được lương bổng trong công ty. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TAXI VINASUN 3.1 Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực cuả công ty Taxi Vinasun và thấy rõ mặt mạnh , mặt yếu và những thiếu sót cuả công ty về quản trị nguồn nhân lực. Với tình hình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, để có sản phẩm có chất lượng cao, tạo uy tín với khách hàng,thu hút thêm ngừời lao động giỏi. Đồng thời đưa công ty ngày càng phát triển . Ta càng nhận thấy tầm quan trọng cuả quản trị nguồn nhân lực cuả công ty. Để phát huy những mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu và thiếu sót tôi xin kiến nghị một số biện pháp hoàn thiện sau đây 3.1.1 Về cơ cấu tổ chức: Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại cuả công ty đang hoạt động rất tốt , tham mưu hỗ trợ đắc lực cho Tổng Giám đốc dể hoàn thành mục tiêu chung cuả công ty. Tất cả mọi người nhất là các cán bộ quản lý tại các phòng ban phải thấu hiểu chức năng và nhiệm vụ cuả đơn vị để tránh việc thực hiện sai chức năng làm ảnh hưởng đến các bộ phận khác. Hoạch định và tổ chức phân tích công việc tại công ty: Điều trước tiên mà công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần phải quan tâm đó là công tác hoạch định nguồn nhân lực. Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp công ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vì thế phòng hành chính – nhân sự cần phải tiến hành công việc này một cách có hệ thống nhằm dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty trong tương lai. Có làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực thì công tác quản trị nguồn nhân lực mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt trong công ty, giúp công ty hoàn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thông qua nguồn nhân lực của mình. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là một chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và là nguồn gốc của sự phân công lao động hợp lý, làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay công ty Cổ Phần Ánh Dương chưa có một hệ thống chính thức phân tích công việc. Do vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần phải có một hệ thống phân tích công việc để tiến hành quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn thông qua 6 bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có. Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc. Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Công tác tuyển dụng cần chặt chẽ hơn: Yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, do đó tuyển dụng là quá trình công ty tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và mục tiêu lâu dài của công ty. Để tuyển được nhân viên có chất lượng cao thì Ban giám đốc công ty cần lập một hội đồng tuyển dụng. Đây là những người ra quyết định tuyển dụng và chịu trách nhiệm về quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn do công ty đề ra và vượt qua được các cuộc phỏng vấn của hội đồng, không tuyển dụng các ứng viên không đạt yêu cầu dù quen biết hay giới thiệu của nhân viên. Soạn thảo bổ sung các chính sách, qui chế về tuyển dụng như: tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc… Xem xét công tác đào tạo Ban giám đốc công ty rất coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chi phí cho công tác đào tạo tại công ty không thấp nhưng hiệu quả chỉ đạt mức trung bình. Muốn thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả cao, công ty cần đưa ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phải kiểm tra thường xuyên từng giai đoạn đào tạo. Định kỳ hàng năm tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác điều hành sản xuất kinh doanh, mời các chuyên gia giỏi, giáo viên giỏi đến giảng dạy theo chuyên ngành. Cuối kỳ học tập nên đánh giá chất lượng kiến thức của mỗi cán bộ. Công tác kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh phải được kiểm tra thường xuyên, chấp hành theo quy định của nhà nước. Đánh giá cán bộ dựa trên cơ sở kiểm tra, những người không thực hiện nội quy lao động, làm việc không hiệu quả phải xử lý nghiêm túc. Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn đến công tác đào tạo và kiểm tra đánh giá, phân loại cán bộ. Đánh giá phải thực hiện công bằng, hiệu quả. Cần luân chuyển cán bộ trong nội bộ công ty để có được đội ngũ cán bộ thạo việc. Mạnh dạn đưa dần đội ngũ cán bộ trẻ có đủ trình độ và năng lực thay thế những cán bộ có trình độ thấp, tuổi đã cao nhằm tạo ra lớp cán bộ có đủ năng lực, trình độ đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa - hiện đại hóa trong giai đoạn hiện nay Đối với nhân viên lái xe Hàng năm nên tổ chức lớp bồi dưỡng cho tất cả các lái xe. Nội dung chương trình bồi dưỡng nói về: - Cung cách phục vụ khách hàng , thái độ ứng xử khi phục vụ khách hàng - Văn hóa công ty - An toàn giao thông - Luật lao động - Anh văn giao tiếp - Và đưa ra các vấn đề thường gặp trong lúc kinh doanh để tất cả mọi người cùng bàn luận và rút kinh nghiệm để mọi người cùng thấu hiểu và tiếp nhận một cách tổng quát Chương trình này phải cập nhật hoá cho lái xe , giúp cho lái xe hiểu được tầm quan trọng cuả mình trong lúc kinh doanh và lợi ích cuả họ khi trải qua chương trình này. Trên đây là chương trình đào tạo tập trung , ngoài ra hàng quí bộ phận đào tạo đưa ra chương trình ngắn gọn chỉ tập trung vào vấn đề nội qui và văn hoá trong kinh doanh chuyển cho từng tổ lái xe để họ thảo luận và sau đó các thảo luận được chuyển về cho bộ phận đào tạo tổng hợp lại chọn những cái tốt, ý kiến hay phù hợp với công ty . Cán bộ giảng dạy của công ty hiện nay nói chung là đảm nhận công việc tốt nhưng nên được đào tạo qua lớp bồi dưỡng sư phạm để việc giảng dạy có thể sinh động hơn , chuyên nghiệp hơn và giúp cho việc học cuả anh em lái xe không nhàm chán, tạo sự tự giác cho họ khi tiếp nhận kiến thức mới. Đối với nhân viên văn phòng Trước hết ta phải nắm được trình độ chuyên môn hiện tại của từng cán bộ nhân viên . Ta chủ động rà soát laị từng cán bộ nhân viên đang đảm nhận công việc hiện tại với trình độ nghiệp vụ hiện có của họ có đáp ứng được hay không , từ đó đề xuất cho cán bộ nhân viên đó tham gia các lớp chuyên nghành hay nâng cao. Công việc này đòi hỏi bộ phận đào tạo phải kết hợp với chuyên viên nguồn nhân lực thực hiện mới đạt hiệu quả cao. Tất cả các trường hợp đào tạo bên ngoài mà được công ty hỗ trợ chi phí đều phải làm cam kết làm việc lâu dài cho công ty . Các khóa đào tạo bên trong hay bên ngoài , tất cả các loại bằng cấp chuyên môn cuả từng cán bộ nhân viên phải được cập nhật trên phần mềm tin học để quản lý chặc chẽ và chính xác. Song song đó công ty cần áp dụng hình thức đào tạo định hướng: Đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mau chóng thích nghi với môi trường làm việc, hiểu rõ hơn về công việc mà mình sắp làm. Khi nhân viên vừa mới được tuyển vào làm, thì công ty sẽ có chương trình giới thiệu nhằm giúp những nhân viên mới tìm hiểu về quá trình hình thành của Công ty, những chính sách, điều lệ, những sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp, các khách hàng, đối thủ cạnh tranh của công ty. Đồng thời thông qua những chính sách, quy định và thông tin các phòng ban cho các nhân viên mới. Như là: muốn thắc mắc về lương bổng thì liên hệ với phòng Kế toán, hay có những vấn đề không rõ về kinh doanh thì liên hệ với phòng Kinh doanh, hoặc xin nghỉ phép thì đến phòng Hành chính… Những điều đó sẽ giúp họ mau chóng hòa nhập với môi trường làm việc, tạo cho họ cảm giác gần gũi và thiện cảm với công ty hơn, tránh cảm giác bở ngỡ khi nhận việc, đồng thời sẽ tiết kiệm thời gian, giảm bớt sai lỗi và tạo ra hiệu quả công việc tốt hơn. Biện pháp động viên, khích lệ tinh thần nhân viên: Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ và đào tạo người lao động tốt hơn công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho công ty mình. Công ty cần khen thưởng và tuyên dương nhân viên ngay lập tức sau khi họ hoàn thành công việc xuất sắc chứ không nên đợi đến cuối tháng hoặc cuối năm mới tuyên dương một lần. Cần có quy định rõ ràng về mức khen thưởng, hoa hồng Vào các dịp lễ, sinh nhật nhân viên hay sau khi công ty vừa ký được hợp đồng lớn hoặc đạt doanh thu cao thì ngoài thưởng tiền, công ty nên tổ chức các bữa tiệc thân mật để các nhân viên có cơ hội thân thiết nhau hơn đồng thời xả stress trong công việc. Điều này tạo cho nhân viên có hứng thú để làm việc và làm việc có hiệu quả hơn, cũng chứng tỏ được sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. Hàng năm Công ty nên tổ chức các tour du lịch dã ngoại định kỳ để nhân viên có dịp khám phá cũng như đi nghỉ dưỡng sau công việc. - Trong công việc: Vào hàng quý, các trưởng phòng và Ban giám đốc nên rà soát lại các vị trí của nhân viên trong các phòng ban và kiểm tra hiệu quả công việc của họ như thế nào để sắp xếp đúng người đúng việc, như vậy mới khai thác được hết thế mạnh của nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao nhất. - Tạo môi trường làm việc thoải mái và an toàn cho nhân viên, không nên giám sát giờ giấc nhân viên quá chặt chẽ, để tránh gây cảm giác khó chịu cho nhân viên. Ở bàn làm việc của mỗi người, để nhân viên tự trang trí và thiết kế, có thể để hình ảnh của con, của người thân thiết hoặc một vài vật dụng mà họ yêu thích để tạo cho họ có cảm giác ấm cúng như ở nhà - Về mức lương: công ty xem xét để tăng lương đều đặn theo định kỳ, có thể tăng không nhiều nhưng đều đặn được xem như một hình thức khích lệ nhân viên làm việc tốt. Phương pháp trả lương khoán theo doanh thu của nhân viên lái xe hiện nay tương đối là tối ưu nhưng để khuyến khích thêm hàng năm ta nên có các phần thưởng sau: Nhân viên lái xe xuất sắc trong năm : những nhân viên có doanh thu bình quân trong năm cao nhất và trên ngưỡng doanh thu do phòng nghiên cứu đầu tư qui định và không vi phạm kỷ luật . Phần thưởng này là bằng khen cấp công ty một chuyến du lịch nước ngoài. Nhân viên lái xe hoàn thành nhiệm vụ trong năm:bao gồm các nhân viên lái xe có doanh thu bình quân trong năm cao thứ hai và cao trên ngưỡng doanh thu do phòng nghiên cứu đầu tư qui định và không vi phạm kỷ luật. Phần thưởng này là bằng khen cấp công ty một chuyến du lịch trong nước. Nhân viên lái xe xuất sắc liên tục trong ba năm : phần thưởng là chiếc cúp danh dự và có một cổ phần trong công ty . Với các phần thưởng trên sẽ kích thích anh em cố gắng đạt doanh thu cao và chấp hành nội qui thật tốt Phuơng pháp trả lương theo thời gian đối với nhân viên văn phòng và thợ sửa chữa nói chung là tốt . 3.1.5 Một số các biện pháp khác. . Về đãi ngộ thông qua công việc Tại mỗi đơn vị của Công ty, mỗi cán bộ công nhân viên đều được giao trách nhiệm hoàn thành công việc. Để nâng cao công việc và hiệu quả lao động, Công ty cần có biện pháp: + Sử dụng đúng khả năng lao động, bố trí công việc của họ phù hợp với nguyện vọng, năng lực tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình. + Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo quản lý công nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi công nhân viên. - Cán bộ lãnh đạo của Công ty cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của mỗi công nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên cấp dưới để tạo bầu không khí thoải mái khi làm việc. - Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của công nhân viên và tổ chức khen thưởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần công nhân viên. - Đánh giá thành tích của công nhân viên Công ty bao gồm những điểm sau: + Đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả làm việc, chủ quan hay khách quan, những tiêu chuẩn này nên có sự thoả thuận giữa các cán bộ lãnh đạo và công nhân viên. + Trước khi đánh giá phải được thực hiện đều đặn trong thời gian đó hiệu quả làm việc của người lao động phải được thường xuyên theo dõi. + Định mức hiệu quả làm việc do nhà quản trị ấn định, dựa trên cơ sở quan sát và nhìn nhận. Đôi khi cũng nên tham khảo ý kiến của công nhân viên. - Bên cạnh đó cũng có thể tổ chức cho cán bộ các bộ phận đánh giá lẫn nhau, tìm ra những cá nhân nổi bật để kịp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích các nhân viên khác của Công ty đều tập trung phấn đấu. b. Điều kiện và môi trường làm việc. - Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc cho mọi nhân viên của Công ty. - Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường. - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng suất lao động, thi sáng tạo mới, thợ giỏi, bảo quản máy móc thiết bị. - Công ty đã đầu tư chiều sâu vào máy móc trang thiết bị mới đồng bộ để đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động. - Tạo môi trường tâm lý thoải mái như các giờ giải trí như: + Công ty tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát. + Tổ chức các phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ, cùng giúp nhau tiến bộ. + Thông qua công tác quản trị nhân lực của Công ty, đã cho thấy Công ty ngày càng hoàn thiện hơn cả về con người lẫn bộ máy làm việc. Do vậy đã tạo điều kiện cho Công ty ngày càng phát triển hơn nữa. 3.2 Một số kiến nghị Qua thời gian ngắn tìm hiểu hoạt động của công ty, tôi xin được kiến nghị một số ý kiến: Đối với công ty Chính sách lương thưởng phù hợp và phải được phát huy tốt hơn. Nên phát huy tốt hơn nữa nguồn tuyển dụng bên ngoài để thu hút ứng viên có trình độ và kỹ năng thực sự đáp ứng cho nhu cầu công việc được tốt hơn. Áp dụng các biểu mẫu theo quy trình tuyển dụng tại công ty để công tác tuyển dụng được thực hiện một cách chuyên nghiệp hơn và tạo sự đồng bộ để thông tin đến các phòng ban rõ ràng. Xem xét cải thiện mức lương bổng và các khoản khen thưởng phúc lợi khác để tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên có thể gắng kết lâu dài với công ty. Tổ chức công tác đào tạo cho nhân viên mới để giúp nhân viên hòa nhập với công việc tốt hơn. Tổ chức công đoàn của công ty cần được quan tâm một cách đặc biệt. Công đoàn công ty nên tích cực trong việc giúp đỡ hỗ trợ anh em để họ an tâm về cuộc sống gia đình và từ đó anh em càng thắt chặt với công ty càng tích cực cố gắng phấn đấu trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đối với nhà nước Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thương mại…Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp. Qua nghiên cứu đề tài này em thấy sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động. Nhà nước nên hoàn thiện hơn các bộ luật của mình: như luật lao động, các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để đảm bảo công bằng cho người lao động tránh tình trạng giá cả tăng nhanh mà tiền lương không theo kịp, gây ảnh hưởng xấu đến đời sống của người lao động, nhất là các lao động làm việc trong nhà nước. Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến giáo dục: Điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về trình độ hợp lý tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc làm: Để các trung tâm này thực sự là cầu nối giữa người lao động và các doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi cần lao động và người lao động khi cần việc làm thì sẽ liên hệ với trung tâm mà không cần lo lắng về hiện tượng những trung tâm “ma”. Bởi vì hiện nay các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy nhưng cũng có những trung tâm chuyên lừa đảo. Vì vậy, các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong quá trình cấp phép và hoạt động. Nhà nước cũng cần nâng cao hơn nữa hệ thống giáo dục và đào tạo để nâng cao dân trí, nâng cao ý thức xã hội, đồng thời cung cấp cho xã hội đặc biệt là các doanh nghiệp những lao động có năng lực thực sự. Để đảm bảo được điều này thì phải nâng cao hệ thống giáo dục cả về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên nhằm đào tạo con người cả về chất lượng và chuyên môn kiến thức. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ sinh viên tiếp xúc với thực tế tại các công ty ngay từ năm thứ ba để sớm làm quen với thực tế, để sau khi tốt nghiệp ra trường họ không lúng túng và có thể dễ dàng tiếp thu công việc. Công ty kiến nghị với Nhà nước mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ có thể yên tâm công tác. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại không còn cách nào khác là phải lựa chọn cho mình một hướng đi hợp lý. Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là cần xác định và cũng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng các chiến lược sản xuất kinh doanh mà còn các chiến lược về nhân lực. vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng hiệu quả hơn, tích cực hơn phù hợp với yêu cầu của nền kính tế thị trường Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam nhận rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực nên những năm qua công ty luôn chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Tuy nhiên đây không phải là một vấn đề đơn giản mà nó phải có sự chuyển biến mạnh mẽ , có sự tập trung sức lao động của toàn thể ban lãnh đạo cũng như ý thức trách nhiệm cao của toàn thể cán bộ nhân viên cuả công ty nổ lực thực hiện mới có hiệu quả. Trong thời gian thực tập tại công ty do thời gian có hạn và hạn chế về nhiều mặt nên chưa đề cập hết được công tác quản trị nguồn nhân lực cuả công ty cũng như kiến nghị các biện pháp chưa nhiều. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ công nhân viên phòng nhân sự công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam , cô Nguyễn Thị Thu Hoà đã giúp đỡ, hướng dẫn tạo điều kiện để em hoàn thành tốt chuyên đề này TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Chung , Quản trị nhân lực , Nhà Xuất Bản Thống Kê 2003 2. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự , Nhà Xuất Bản Thống Kê 2001 3. Tài liệu thống kê của công ty Cổ Phần Ánh Dương Việt Nam 4.Các số liệu sản xuất kinh doanh của phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự. 5. Điều lệ của Công ty. 6.Các chuyên đề tốt nghiệp của các khóa trước. 7.Một số tài liệu khác.