Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Một Thành Viên Tin Học thương mại và dịch vụ Sóng Biển

Q.1 vaø chi nhaùnh ôû Q.9, Tp.HCM. Hôïp Thanh thöôøng xuyeân ñaåy maïnh chieán löôïc giaûm giaù baùn ñeå caïnh tranh treân thò tröôøng. Ñaây laø moät ñoái thuû ñaùng chuù yù. Coâng ty Trung Vieät Höng: Laø moät coâng ty hoaït ñoäng trong lónh vöïc thieát bò vaên phoøng töø naêm 1997, chuyeân mua baùn vaø söûa chöõa thieát bò vaên phoøng coù thöông hieäu noåi nhö: Toshiba, Ricoh, Canon… Coâng ty Trung Vieät Höng coù lôïi theá veà ñoäi nguõ nhaân vieân vaø thò tröôøng tieâu thuï roäng. Thò tröôøng veà thieát bò vaên phoøng vaø linh kieän maùy tính ñang laø moät thò tröôøng raát haáp daãn neân Soùng Bieån coøn coù raát nhieàu ñoái thuû caïnh tranh nhö: Coâng ty TNHH Thöông maïi Dòch vuï Saûn xuaát Tuøng Vyõ, Coâng ty Nguyeân Taân, Coâng ty Höõu Vaên, Coâng ty TNHH MTV Dòch vuï Thöông maïi Tuaán Traàn… Thöïc traïng naêng löïc saûn xuaát kinh doanh: Maët haøng kinh doanh cuûa coâng ty laø phaân phoái caùc loaïi linh kieän, maùy moùc veà photo in aán… của caùc haõng nhö Coâng ty Coå Phaàn Sieâu Thanh (chuyeân veà Ricod), Coâng ty CP Leâ Baûo Minh (chuyeân veà Canon), Katun (Singapore), Phaät Sôn, Jadi Imaging Technologies (Malaysia)… vaø caùc loaïi möïc do coâng ty töï ñoùng goùi. Thò tröôøng tieâu thuï: vôùi uy tín treân thöông tröôøng trong nhöõng naêm hoaït ñoäng vöøa qua vaø giaù caû haøng hoùa hôïp lyù, cung caùch phuïc vuï raát nhieät tình neân hieän nay coâng ty coù thò tröôøng tieâu thuï roäng khaép caùc tænh keùo daøi töø Nam ra Baéc, moãi tænh doanh nghieäp ñeàu coù khaùch haøng mua só ñeå laøm ñaïi lyù baùn leû. Theo ñaùnh giaù cuûa doanh nghieäp, caùc khaùch haøng caûm thaáy raát haøi loøng veà caùch laøm vieäc cuûa doanh nghieäp, do ñoù hoï coù moái quan heä raát toát. Nhoùm khaùch haøng mua só naøy laø moät nhoùm khaùch haøng raát quan troïng cuûa coâng ty. Do ñoù coâng ty luoân öu tieân haøng hoùa vaø giaù caû cho hoï moãi khi haøng hoùa bò thieáu huït do nhu caàu taêng cao, vì theá hoï raát haøi loøng. Ngoaøi ra coâng ty coøn baùn leû taïi chi nhaùnh vaø taïi truï sôû chính, ñoái töôïng khaùch haøng naøy chuû yeáu laø caùc cöûa haøng baùn leû linh kieän, moät soá coâng ty caàn thieát bò vaên phoøng vaø khaùch haøng vaõng lai coù nhu caàu, tuyø töøng ñoái töôïng maø coâng ty coù nhöõng chính saùch giaù caû cho phuø hôïp, vì theá löôïng khaùch haøng mua leû cuûa coâng ty caøng luùc caøng taêng, ñaây laø moät daáu hieäu raát laïc quan cho coâng ty. Tình hình hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh giai ñoaïn 2008-2009: ÑVT : Ñoàng Chæ tieâu Naêm 2008 Naêm 2009 +/- % HT Giaù trò Tyû troïng Giaù trò Tyû troïng Doanh thu 41.440.909.543 100% 45.747.837.048 100% 4.306.927.505 10.4 Doanh thu baùn só 32.572.554.900 78.6% 36.232.286.942 79.2% 3.659.732.042 11.2 Doanh thu baùn leû 8.868.354.643 21.4% 9.515.550.106 20.8% 647.195.463 7.3 ( Nguoàn: Phoøng taøi chính keá toaùn) Baûng 2.1: Tình hình hoaït ñoäng kinh doanh cuûa coâng ty naêm 2008-2009 Qua baûng treân cho thaáy chæ tieâu doanh thu coù xu höôùng taêng qua caùc naêm, ñieàu naøy cho thaáy tình hình saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty ngaøy caøng coù hieäu quaû, doanh thu naêm 2009 taêng 4.306.927.505 ñoàng so vôùi naêm 2008 töùc taêng 10.4%. Doanh thu naêm 2009 taêng leân nhö vaäy laø do trong naêm naøy soá löôïng haøng hoùa ñöôïc baùn ra nhieàu hôn cho caùc ñaïi lyù, soá ñaïi lyù mua só taêng leân do môû roäng thò tröôøng ôû moät soá tænh thaønh. Ñaây laø maët tích cöïc cuûa doanh nghieäp, caàn phaùt huy. Qua baûng 2.1, chuùng ta thaáy doanh thu baùn só cuûa coâng ty taêng daàn qua caùc naêm cuï theå laø naêm 2009 doanh thu baùn só taêng 3.659.732.042 ñoàng so vôùi naêm 2008 töùc taêng 11.2%. Qua soá lieäu treân caøng cho thaáy coâng ty ñaõ coù ñöôïc thò tröôøng tieâu thuï ôû caùc tænh laø raát lôùn vaø soá löôïng khaùch haøng taêng qua caùc naêm theå hieän vieäc doanh nghieäp daàn coù uy tín trong thöông tröôøng. Trong voøng moät naêm maø löôïng khaùch haøng mua só ñaõ taêng leân 16 ngöôøi, cuï theå naêm 2008 laø 59 ngöôøi nhöng ñeán naêm 2009 leân ñeán 75 ngöôøi. Coøn veà doanh thu baùn leû cuûa coâng ty ôû naêm 2009 taêng hôn so vôùi naêm 2008 laø 647.195.463 ñoàng töùc taêng 7.3%. Ñieàu naøy cho chuùng ta thaáy raèng khoâng chæ doanh thu baùn só maø ngay caû doanh thu baùn leû cuõng taêng, chöùng toû saûn phaåm cuûa coâng ty ñaõ ñöôïc nhieàu ngöôøi bieát ñeán. Ñaây laø ñieàu ñaùng möøng cho doanh nghieäp. Vieäc coù ñöôïc keát quaû khaû quan trong nhöõng naêm gaàn ñaây laø do coâng ty ñaõ maïnh daïn ñaàu tö cho vieäc töï ñoùng goùi caùc loaïi möïc, ñieàu naøy giuùp cho doanh nghieäp moät phaàn giaûm giaù thaønh saûn phaåm vaø naâng cao söùc caïnh tranh vaø taêng lôïi nhuaän trong nhöõng naêm gaàn ñaây maëc duø gaëp phaûi söï caïnh tranh raát gay gaét trong ngaønh. Ngoaøi ra nguyeân nhaân daãn ñeán söï taêng doanh thu trong nhöõng naêm qua coøn do söï bieán ñoäng giaù caû. Do döï baùo ñöôïc tình hình bieán ñoäng neân coâng ty ñaït ñöôïc lôïi nhuaän töông ñoái cao. Toùm laïi, doanh thu ngaøy caøng taêng laø do soá löôïng khaùch haøng cuaû coâng ty ngaøy caøng nhieàu vaø moät phaàn do söï bieán ñoäng giaù caû. Doanh nghieäp caàn phaùt huy heát lôïi theá cuûa mình ñeå doanh thu ngaøy caøng taêng hôn nöõa. Ñaùnh giaù hieäu quaû hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh giai ñoaïn 2008-2009 Hieäu quaû laø moät chæ tieâu chaát löôïng toång hôïp phaûn aùnh trình ñoä, lôïi duïng caùc yeáu toá trong quaù trình saûn xuaát ñoàng thôøi laø moät phaïm truø kinh teá gaén lieàn vôùi neàn saûn xuaát haøng hoùa. Saûn xuaát kinh doanh coù phaùt trieån hay khoâng laø nhôø ñaït hieäu quaû cao hay thaáp, bieåu hieän cuûa hieäu quaû laø lôïi ích maø thöôùc ño cô baûn cuûa noù laø tieàn. Ñeå ñaùnh giaù hieäu quaû saûn xuaát kinh doanh cuûa doanh nghieäp chuùng ta caàn xaùc ñònh roõ caùc tieâu chuaån vaø chæ tieâu hieäu quaû kinh doanh. Baûng 2.2:Baùo caùo keát quaû hoaït ñoäng kinh doanh cuûa coâng ty naêm 2008-2009 STT CHÆ TIEÂU NAÊM 2008 NAÊM 2009 GIAÙ TRÒ CHEÂNH LEÄCH % HT 1 Doanh thu baùn haøng vaø cung caáp dòch vuï 41.485.734.090 45.747.837.048 4.262.102.958 10.3% 2 Caùc khoaûn giaûm tröø 44.824.547 - -44.824.547 3 Doanh thu thuaàn veà baùn haøng vaø cung caáp dòch vuï ( 3=1-2) 41.440.909.543 45.747.837.048 4.306.927.505 10.4% 4 Giaù voán haøng baùn 38.383.416.928 42.512.741.370 4.129.324.442 10.76% 5 Lôïi nhuaän goäp veà baùn haøng vaø cung caáp DV (5= 3-4) 3.057.492.615 3.235.095.678 177.603.063 5.81% 6 Doanh thu hoaït ñoäng taøi chính 8.852.398 88.330.433 79.478.035 897.8% 7 Chi phí taøi chính 1.548.911.284 1.517.936.149 -30.975.135 -2% 8 - Trong ñoù: chi phí laõi vay 1.423.066.804 1.358.581.198 -64485606 -4.53% 9 Chi phí baùn haøng vaø quaûn lyù doanh nghieäp 1.400.038.068 1.521.649.588 121.611.520 8.67% 10 Lôïi nhuaän thuaàn töø hoaït ñoäng kinh doanh 10=5+(6-7)-9 117.395.661 283.840.374 166.444.713 141.78% 11 Thu nhaäp khaùc 1.254.968 223.263 -1.031.705 -82.2% 12 Chi phí khaùc 133.019 85.356 -47.663 -35.81% 13 Lôïi nhuaän khaùc 1.121.949 137.907 -984.042 -87.7% 14 Lôïi nhuaän keá toaùn tröôùc thueá (14=10+13) 118.517.610 283.978.281 165.460.671 139.6% 10 Thueá TNDN 33.184.931 79.513.919 46.328.988 139.6% 11 Lôïi nhuaän sau thueá 85.332.679 204.464.362 119.131.683 139.6% ÑVT : Ñoàng ( Nguoàn: Boä phaän taøi chính keá toaùn) Qua baûng baùo caùo keát quaû hoaït ñoäng kinh doanh cuûa coâng ty giai ñoaïn 2008-2009 nhìn chung tình hình kinh doanh cuûa coâng ty ngaøy caøng toát vì lôïi nhuaän cuûa coâng ty coù xu höôùng taêng daàn qua caùc naêm, nhö ta thaáy lôïi nhuaän 2009 taêng 139.6% so vôùi naêm 2008 töùc taêng 119.131.683 ñoàng. Hoạt động nhân sự của Công ty: Do quy mô hoạt động chỉ ở dạng vừa và nhỏ nên công ty không tách bộ phận hành chánh quản trị và tổ chức nhân sự ra thành hai bộ phận riêng biệt mà gộp chung lại. Hiện tại, phòng hành chính đảm nhiệm và chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ nhân sự của toàn Công ty, thực hiện công tác thi đua khen thưởng, lao động tiền lương, bảo hiểm, gia hạn hợp đồng lao động… Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty: Số lượng nhân viên: Baûng 2.3: Tình hình nhaân vieân quaûn lyù vaø thöøa haønh cuûa coâng ty Chæ tieâu(ngöôøi) Naêm 2007 2008 2009 Soá nhaân vieân 25 30 34 Caùn boä quaûn lyù 3 5 5 Ngöôøi thöøa haønh 22 25 29 (Nguoàn: Boä phaän nhaân söï) Qua baûng treân chuùng ta thaáy caùc nhaø quaûn lyù cuûa doanh nghieäp taêng daàn qua caùc naêm cuï theå laø naêm 2007 soá löôïng caùn boä quaûn lyù laø 3 ngöôøi thì naêm 2008 vaø naêm 2009 soá löôïng naøy laø 5 ngöôøi. Vieäc soá caùn boä quaûn lyù trong coâng ty taêng leân laø do trong naêm 2007 coâng ty baét ñaàu môû roäng theâm quy moâ kho baõi vaø xaây döïng theâm kho chöùa haøng. Trong ñoù caùc caùn boä quaûn lyù cuûa coâng ty chæ coù 2 ngöôøi coù trình ñoä ñaïi hoïc trong ñoù coù moät ngöôøi laø keá toaùn tröôûng, soá coøn laïi laø caùc nhaø quaûn trò caáp cô sôû neân chæ gioûi trong hoaït ñoäng taùc nghieäp chöù chöa ñuû trình ñoä ñeå ñònh höôùng chieán löôïc cho coâng ty. Ñaây laø ñieåm yeáu cuûa doanh nghieäp, trong thôøi gian tôùi doanh nghieäp caàn chuù troïng ñeán coâng taùc ñaøo taïo ñeå nhaèm naâng cao naêng löïc cuûa caùc caùn boä quaûn lyù trong coâng ty. Qua baûng 2.3 chuùng ta cuõng thaáy tình hình nhaân vieân thöøa haønh cuûa coâng ty trong thôøi gian qua cuõng taêng qua caùc naêm do nhu caàu môû roäng quy moâ hoaït ñoäng cuûa coâng ty. Tính chaát cuûa ngaønh laø baùn haøng neân vieäc nhaân vieân ôû boä phaän kinh doanh ña soá laø nöõ, nhìn chung laø ñaùp öùng ñöôïc yeâu caàu cuûa coâng vieäc, soá coøn laïi laø nhaân vieân giao haøng, laùi xe, baûo veä.. yeâu caàu cuûa caùc coâng vieäc treân khoâng ñoøi hoûi trình ñoä chuyeân moân cao neân trình ñoä cuûa nhaân vieân thöøa haønh khoâng cao. Tuy nhieân, vôùi vieäc coâng ty ngaøy caøng phaùt trieån laøm cho nhaân vieân an taâm laøm vieäc laâu daøi taïi coâng ty, do ñoù coù nhöõng nhaân vieân ñaõ gaén boù vôùi coâng ty töø luùc môùi thaønh laäp, hoï raát taâm huyeát vôùi coâng vieäc. Ñaây cuõng laø moät ñieåm maïnh cuûa coâng ty vì ñaõ taïo ñöôïc söï an taâm cho nhaân vieân trong coâng vieäc neân hoï raát trung thaønh vôùi coâng ty vaø xem coâng ty nhö maùi nhaø chung neân laøm vieäc raát chaêm chæ. Độ tuổi: Vôùi ñoä tuoåi trung bình töø 25 ñeán 30 tuoåi, do ñoù coâng ty coù ñoäi nguõ nhaân vieân raát naêng ñoäng, coù theå laøm vieäc ñoäc laäp trong caùc khaâu. Vôùi tính chaát cuûa ngaønh laø baùn haøng haàu heát laø qua ñieän thoaïi neân caùc nhaân vieân baùn haøng thöôøng laø nöõ vì coù gioïng noùi dòu daøng vaø meàm moûng, ñoù cuõng laø moät lôïi theá cuûa coâng ty so vôùi caùc ñoái thuû trong ngaønh. Trình độ: Hieän nay toång soá nhaân vieân cuûa coâng ty laø 34 ngöôøi, trong ñoù coù 19 nhaân vieân nöõ, hoaït ñoäng chuû yeáu trong boä phaän kinh doanh vaø keá toaùn. Haàu heát caùc nhaân vieân naøy ñeàu coù trình ñoä treân toát nghieäp phoå thoâng vaø coù khaû naêng söû duïng tin hoïc thaønh thaïo do ñoù vieäc baùn haøng vaø quaûn lyù haøng hoaù raát thuaän tieän, phuïc vuï khaùch haøng moät caùch nhanh nhaát coù theå. Thâm niên công tác: Thâm niên công tác 2007 2008 2009 SL NV Tỉ lệ SL NV Tỉ lệ SL NV Tỉ lệ Dưới 1 năm 3 12% 7 23.3% 11 32.4% Từ 1-5 năm 15 60% 16 53.4% 17 50% Trên 5 năm 7 28% 7 23.3% 6 17.6% Tổng cộng 25 100% 30 100% 34 100% (Nguoàn: Boä phaän nhaân söï) Bảng 2.4: Thâm niên công tác của các nhân viên trong công ty Qua bảng thống kê trên, ta nhận thấy rằng số lượng nhân viên có thâm niên công tác dưới 1 năm có xu hướng tăng dần từ năm 2007 đến năm 2009, cụ thể tăng từ 12% (năm 2007) lên đến 32.4% (năm 2009), điều này chứng tỏ công ty cũng luôn thu hút được nguồn nhân lực mới từ ngoài vào và chứng tỏ công ty ngày càng phát triển. Còn xét về số lượng nhân viên làm việc có thâm niên công tác từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ lệ trung bình tương đối cao 54.5%. Điều này chứng tỏ sự ổn định về mặt nhân sự của công ty, tạo sự tin tưởng và gắn bó lâu dài của công nhân viên đối với công ty. Xét về thâm niên làm việc trên 5 năm chiếm tỷ lệ trung bình là 23%, đây là một con số tương đối cao đối với một công ty thành lập chưa lâu. Những nhân viên này chủ yếu là những nhân viên nòng cốt nằm trong Ban giám đốc và trưởng phòng của Công ty. Tất nhiên, với những nhân viên gắn bó lâu dài với mình, Công ty sẽ có những chính sách ưu đãi hợp lý theo thâm niên công tác đề động viên và khuyến khích nhân viên tiếp tục gắn bó. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TIN HỌC THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ SÓNG BIỂN PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Phân tích các biện pháp thu hút nguồn nhân lực của Công ty: Hoạch định nguồn nhân lực: Hằng năm, vào cuối quý tư, ban giám đốc cùng trưởng các phòng ban có cuộc họp dành cho công tác hoạch định nguồn nhân lực cho năm làm việc kế tiếp. Tuy nhiên, việc hoạch định này chỉ có tính chất “tạm thời”, không mang tính lâu dài. Phân tích công việc: Cũng như hoạch định nguồn nhân lực, công tác phân tích công việc của công ty còn sơ sài và không bài bản. Công ty chưa có một hệ thống phân tích công việc chính thức cho tất cả các vị trí trong công ty. Vì thế, công tác tuyển dụng, xét lương bổng còn mang tính chất “ cảm tính”. Quá trình tuyển dụng: Công ty Sóng Biển có các cách tuyển dụng: Thông qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua hình thức này, công ty có quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu cầu công việc, có trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được công ty sử dụng khi có nhu cầu tuyển nhân viên cho các phòng ban. Thông qua hình thức giới thiệu của cán bộ công nhân viên công ty hoặc những quen biết có uy tín. Cách này thường được công ty áp dụng để tuyển các vị trí trưởng phòng. Tuyển dụng nội bộ. Qui trình tuyển dụng của công ty được thực hiện theo sơ đồ sau đây: Xác định nhu cầu Phỏng vấn Nghiên cứu hồ sơ Xác định nguồn tuyển Thông báo tuyển dụng Ký hợp đồng thử việc Tiếp nhận hồ sơ Ký hợp đồng chính thức Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng chung của Công ty Sóng Biển Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là công việc của bộ phận tổ chức nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, Ban giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của tình hình kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Các nguồn tuyển dụng của công ty: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Sau khi xem xét quá trình làm việc, thái độ cư xử và hiệu quả công việc của các nhân viên trong toàn công ty, thì Ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định thuyên chuyển ai vào vị trí mới mà ứng viên không cần phải trải qua các bước của quy trình tuyển dụng như Tiếp nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ, hay phỏng vấn và thử việc. Quy trình tuyển dụng lúc này sẽ là: Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nguồn tuyển: Nội bộ Ra quyết định tuyển Thông báo tuyển dụng Xem xét quá trình làm việc Ưu điểm: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhược điểm: Các nhân viên được thăng chức nội bộ có thể sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng vì họ đã quen với cách làm việc với cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn mất đi sự sáng tạo torng công việc. Những nhân viên còn lại không được tuyển sẽ có tâm lý khó chịu, không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết trong công ty. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Khi có nhu cầu tuyển dụng thì bộ phận tổ chức nhân sự sẽ thông báo cho toàn thể nhân viên biết để giới thiệu người quen hoặc bạn bè. Đây là nguồn được ưu tiên. Ngoài ra còn thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm và các ứng viên tự nộp hồ sơ. Quy trình tuyển dụng lúc này theo hình 3.1. Nhưng đối với những người quen của công ty thì bước phỏng vấn rất sơ xài. Ưu điểm: Ứng viên mới bên ngoài thường có cái nhìn mới đối với doanh nghiệp và đem đến ý tưởng mới. Họ cố gắng thể hiện bản thân và tích cực làm việc. Nhược điểm: Những nhân viên được sau khi được tuyển vào phải mất thời gian để thích nghi với môi trường và công việc mới. Kết quả công việc có thể không được như ý, vì là những người quen của nhân viên trong công ty nên việc kiểm tra và phỏng vấn quá sơ xài. Còn ứng viên từ các trung tâm giới thiệu việc làm đôi khi trình độ chuyên môn cũng không được như đã giới thiệu. Thông báo tuyển dụng: Bộ phận tổ chức nhân sự của công ty chưa có sự đầu tư nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụng nào nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đó hầu hết việc tuyển dụng đều được thông báo thông qua những người quen biết hoặc thông qua cán bộ công nhân viên và qua một vài trung tâm cung ứng lao động hay là ứng viên tự tìm đến. Tiếp nhận hồ sơ: do việc tuyển dụng thông qua những người quen biết và qua trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại công ty. Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm: Đơn xin việc 2 Sơ yếu lý lịch CMND và Sổ hộ khẩu (photo công chứng) Giấy khám sức khoẻ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ. Nghiên cứu hồ sơ: ngay từ đầu những hồ sơ không phù hợp sẽ được loại bỏ ngay. Sau đó công ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ còn thiếu hoặc chưa rõ một vài yếu tố theo điều kiện công ty đã đưa ra. Phỏng vấn: Công ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những viên đạt yêu cầu sẽ được công ty thông báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của công ty không đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là có sự chắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thông qua người giới thiệu. Các lý do mà công ty loại bỏ ứng viên có thể là do trình độ không đáp ứng được với yêu cầu (ví dụ như công ty tuyển dụng nhân viên kế toán nhưng ứng viên lại không có kinh nghiệm về công việc này hay sinh viên vừa tốt nghiệp nhưng không phải ngành kế toán mà lại là khoa quản trị kinh doanh chẳng hạn); chưa có kinh nghiệm tối thiểu mà công ty mong muốn (với vị trí quản lý một phòng ban nào đấy, ví dụ như vị trí quản lý phòng hành chánh nhân sự thì công ty yêu cầu tối thiểu ứng viên phải có ít nhất từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm tại vị trí tương đương) Ký hợp đồng thử việc: Công ty thực hiện theo đúng qui định trong Bộ luật Lao động. Đối với ứng viên có bằng đại học và chuyên môn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp đồng thử việc không quá 60 ngày. Với các đối tượng còn lại sẽ được thử việc không quá 30 ngày. Trong thời gian thử việc, nếu trường hợp nào không đáp ứng được yêu cầu của công ty đề ra thì công ty sẽ hủy bỏ mà không báo trước và cũng không có bồi thường. Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làm việc, thái độ cư xử và mức độ thích nghi với môi trường làm việc để được tiếp tục làm việc trong công ty. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽ được ưu tiên hơn trong việc tiếp tục ký Hợp đồng lao động. Những đồng nghiệp làm việc chung bộ phận và đặc biệt là người trưởng bộ phận trực tiếp theo dỏi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng Ban giám đốc là người có quyết định cuối cùng. Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ một số nhân viên chưa đủ trình độ chuyên môn hoặc chưa kịp thích ứng với môi trường làm việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thức của công ty. Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với công ty. Tùy theo đối tượng mà công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn cụ thể. Thông thường công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn một năm. Sau đó tùy theo yêu cầu công việc công ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng với thời hạn dài hơn. ¬ Tình hình tuyển dụng nhân viên trong năm 2008 – 2009: Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc 3 2 7 2 5 1 (Nguoàn: Boä phaän nhaân söï) Bảng 3.1 Số lượng nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc của công ty từ 2007-2009 Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên được tuyển vào hàng năm cũng không ít, chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, song song đó là số lượng nhân viên nghỉ việc, tổng cộng 3 năm là 5 người. Điều này công ty nên xem xét lại lý do vì sao nhân viên lại nghỉ việc. Vì nếu một nhân viên nghỉ việc thì công ty cũng tổn thất không chỉ về nhân lực mà còn về chi phí đào tạo (nếu có) và thời gian để tuyển nhân viên mới, chưa kể đến công việc bị chậm trễ gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh. Một vài nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên nghỉ việc, mà công ty nên tìm hiểu kỹ, để đưa ra những giải pháp hợp lý hơn trong việc quản trị nhân sự: Chuyển qua công ty khác với mức lương cao hơn. Do khi tuyển dụng nhân viên không được kiểm tra kỹ về trình độ chuyên môn khiến lúc vào làm gặp nhiều khó khăn, từ đó gây ra tâm lý chán nản và bỏ việc. Do bố trí công việc chưa hợp lý, gây quá tải cho một số nhân viên ở một số phòng ban. Do chính sách quản lý, chính sách về lương thửơng chưa hợp lý. Về kế hoạch tuyển dụng nhân viên trong công ty: Công ty không có kế hoạch tuyển dụng từ đầu năm, mà tuyển dụng chỉ khi có nhân viên nghỉ việc hoặc tình hình hoạt động kinh doanh phát triển mạnh khiến cho công việc quá tải. Và kế hoạch tuyển dụng chỉ được lập trong thời gian ngắn và sử dụng trong nhất thời chứ không phải cho mục đích lâu dài. Trong trường hợp mở thêm kho bãi hoặc chi nhánh thì lúc đó kế hoạch tuyển dụng sẽ được chuẩn bị chu đáo hơn, dài hạn hơn. Nhận xét: Qua phân tích ta thấy công tác tuyển dụng ở công ty Sóng Biển cũng thực hiện tương đối đầy đủ các bước nhưng khá sơ xài. Với hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc qua người quen biết thì luôn được ưu tiên hơn, điều này có thể giảm được chi phí cho công ty và các ứng viên cũng mau chóng thích nghi với công việc mới. Tuy nhiên cũng có những nhược điểm như đã phân tích ở trên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu không được tuyển thì cũng ảnh hưởng chút ít đến nhân viên đó, còn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Thực trạng công tác đào tạo tại công ty: Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty, vì thế ban giám đốc công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo. 1. Nhu cầu đào tạo 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo 3. Phê duyệt Không đồng ý Đồng ý Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài 4. Đánh giá sau đào tạo Hình 3.2 Quy trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo: Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân Xây dựng kế hoạch đào tạo: Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa và bảo trì máy móc. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận bán hàng sẽ được đào tạo tại nơi làm việc. Các hình thức đào tạo: Công tác đào tạo của công ty Sóng Biển được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban tại công ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã có thâm niên công tác lâu hơn tại công ty hướng dẫn, chỉ bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả. Đào tạo tại công ty là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém mà công ty đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như với phương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có một kỹ năng sư phạm nhất định để làm sao có thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khó mà không phải người nào cũng dễ dàng có được. Đôi khi, học viên tiếp thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa lại sau này. Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp: Tùy vào tính chất công việc của từng phòng ban mà ban giám đốc có kế hoạch gởi nhân viên đến các trường đại học để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phòng kế toán được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế toán doanh nghiệp, thuế; phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy móc. Đánh giá sau đào tạo: Sau khi đào tạo các phòng ban chủ trì khoá học đánh giá sau đào tạo. Sau đó bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu có) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi. Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khóa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo). Giai đoạn 2: Đánh giá sau khóa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào) Sau khóa học, học viên phải nộp kết quả học tập, phiếu báo điểm của môn học kỳ về bộ phận tổ chức nhân sự của Công ty, để xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp. Công ty đánh giá hiệu quả theo 2 cách: Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng đào tạo. Chọn 1 nhóm tham gia vào khóa đào tạo, nhóm kia làm công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả về số lượng và chất lượng công việc giữa 2 nhóm. Phân tích và so sánh kết quả thực hiện công việc giữa 2 nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép. Xác định mức độ hiệu quả của công việc đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên (xem xét thái độ của học viên trước và sau khi đào tạo như thế nào?): Phản ứng của học viên có nhạy bén sau khi đào tạo không? Học thuộc, hành vi thay đổi, mục tiêu của học viên. Vì nếu như học viên đã thay đổi và phản ứng với phương pháp đào tạo, nhưng lý thuyết học nắm vững và không có mục tiêu rõ ràng thì xem như đào tạo vô ích. Đánh giá thành tích công tác: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ và tên nhân viên: Vị trí công tác: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lượng công việc hoàn thành. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Chất lượng thực hiện công việc. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tổng hợp kết quả. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Họ tên nhân viên Ngày ….tháng ….năm….. ……………………….. Bộ phận thu thập: Bộ phận tổ chức nhân sự Hằng năm, vào cuối quý 4, công ty tiến hành đánh giá thành tích công tác cho toàn thể nhân viên thông qua Phiếu đánh giá nhân viên với 4 cấp độ A (xuất sắc), B (tốt), C (trung bình) và D (kém). Với phiếu đánh giá nhân viên này, trưởng các phòng ban sẽ ghi lại những sai lầm, những trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Đối với những nhân viên có những sai sót lớn thì ban lãnh đạo và người trưởng phòng của mình sẽ nhắc nhở, sẽ có những biện pháp giúp đỡ để tránh sai lầm và làm việc tốt hơn. Đồng thời, công tác kiểm tra xem nhân viên đó đã khắc phục hay chưa cũng được tiến hành. Kết quả đánh giá thành tích công tác trong ba năm vừa qua được thể hiện trong bảng dưới đây. Năm Tổng số nhân viên Phân loại A % B % C % D % 2007 25 18 72 5 20 1 4 1 4 2008 30 20 66.6 5 16.7 5 16.7 0 0 2009 34 23 67.6 8 23.5 2 5.9 1 3 Bảng 3.2 Đánh giá thành tích công tác của công ty Sóng Biển từ năm 2007 – 2009 Qua bảng thống kê trên, ta nhận thấy đa phần công nhân viên trong công ty luôn hoàn thành tốt công việc của mình, đảm bảo chất lượng công việc cũng như thái độ, tinh thần tốt. Tuy nhiên nhằm đảm bảo tính công bằng, kết quả này nên được kiểm tra trên thực tế để tránh tình trạng các cấp quản lý không thực hiện tốt các bước đánh giá, có sự cào bằng hoặc có thể làm qua loa bởi công tác tăng lương, khen thưởng phần nào căn cứ vào phiếu đánh giá này. Các trưởng phòng sẽ đánh giá thành tích công tác của các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác tương đối khó khăn nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc đánh giá được thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu không khí trong công ty. Vì vậy thực hiện tốt công tác này là hết sức quan trọng. Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đối tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá nhân trong công ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo.Trong công ty kết quả của công tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc động viên nhân sự. Chính sách lương bổng tại công ty: Công ty TNHH Sóng Biển là một công ty tư nhân, không xây dựng hệ thống mức lương dựa trên hệ số do Nhà nước qui định mà chỉ dùng để tham khảo. Công ty có một hệ thống trả lương riêng phù hợp với khả năng tài chính của công ty và mức lương tùy thuộc vào trình độ cũng như tính chất công việc và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Từ khi thành lập đến nay, công ty áp dụng mức tăng lương 10% sau mỗi năm làm việc cho nhân viên của mình. Nhân viên nào bị kỷ luật sẽ không được xem xét tăng lương trong năm đó mà phải chờ vào năm sau. Nếu công ty làm ăn có hiệu quả, lợi nhuận cao thì mức tăng lương vẫn giữ nguyên, nhưng mức thưởng sẽ được tăng nhiều hơn tùy vào công sức đóng góp của mỗi cá nhân. Công ty có mức lương riêng dành cho nhân viên đang trong thời gian thử việc bằng 80% mức lương chính. Sau khi đã đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, mức lương sẽ được tăng lên 100%. Tiền lương, thu nhập ở đây là khoản còn lại mang về của nhân viên, sau khi đã được khấu trừ các khoản như bảo hiểm y tế , bảo hiểm xã hội và thuế thu nhập cá nhân (nếu có). Về hình thức trả lương, đối với khối nhân viên văn phòng công ty trả lương một lần vào ngày 30 mỗi tháng. Tiền trả ngoài giờ được công ty trả cho người lao động theo qui định của nhà nước như sau: Vào ngày bình thường, công ty trả 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Vào ngày nghỉ hàng tuần, hay ngày lễ, công ty trả lương bằng 200% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Yều cầu làm ngoài giờ của công ty đối với mỗi cá nhân thường không quá 22h đêm mỗi ngày. Nói chung thu nhập hàng năm của nhân viên trong công ty được cải thiện hàng năm. Hiện nay, công ty áp dụng hai hình thức khuyến khích, động viên nhân viên công ty để hoàn thành tốt công tác, đó là hình thức vật chất và phi vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên bằng vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên vật chất bao gồm các loại tiền thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác và kết quả sản xuất kinh doanh, công ty tiến hành thưởng cho các nhân viên có thành tích công tác tốt, riêng đối với những nhân viên có thành tích nổi bật thì được công ty thưởng thêm. Những cá nhân có thành tích công tác kém cỏi hoặc vi phạm nội quy của công ty thì bị trừ tiền thưởng hoặc không được khen thưởng. Mức thưởng được căn cứ vào năng suất lao động của mỗi người và mức lương nhiều nhất là 3 tháng lương và ít nhất là 1 tháng lương (theo số liệu năm 2008). Có trường hợp lẽ ra không được thưởng nhưng để động viên nhân viên này có thể làm việc tốt hơn nữa, đồng thời cũng để các nhân viên khác thấy rằng công ty luôn cố gắng tạo điều kiện để mọi người có thêm thu nhập chứ không quá khắt khe hay cứng nhắc trong việc áp dụng các điều lệ của công ty thì căn cứ vào những dấu hiệu hay những thay đổi tích cực của nhân viên đó để xét thưởng thay vì bị cắt thưởng. Về phúc lợi, công ty cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm được hưởng lương, thăm hỏi động viên nhân viên khi nghỉ ốm đau, tai nạn, sinh đẻ; tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát. Ngoài ra, để khuyến khích người lao động gắn bó với công ty, công ty còn có những chính sách, chế độ như sau. CBCNV kết hôn được tặng một phần quà trị giá 1.000.000 đồng Khi tứ thân phụ mẫu qua đời, Công ty tổ chức thăm viếng với mức 500.000 cho một trường hợp. Tết dương lịch, ngày giải phóng hoàn toàn miền Nam Việt Nam (30/04), quốc tế lao động (1/5), quốc khánh (2/9) được thưởng từ 100 đến 300 ngàn đồng/người. Tổ chức họp mặt, tặng quà cho con CBCNV nhân dịp Quốc tế thiếu nhi, Trung thu với mức 50000 đồng/cháu. Tuy công ty không có qui định bắt nhân viên phải mặc đồng phục, nhưng hàng năm mỗi nhân viên điều được thêm nữa tháng tiền lương gọi là tiền may đồng phục. Nhân viên văn phòng được hỗ trợ tiền cơm trưa, mỗi tháng 200.000 đồng/người. Tất cả những điều trên đây thực sự là nguồn động viên và cổ vũ cho các nhân viên trong công ty rất nhiều, làm cho họ cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty lâu dài. Về hình thức phi vật chất, công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc thoải mái thông qua việc tạo điều kiện và liên tục cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, tạo sự uyển chuyển trong giờ giấc làm việc nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. Đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty Sóng Biển: Qua phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Sóng Biển, chúng ta có thể nhận định và đánh giá về các công tác như sau: Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Nhìn chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Sóng Biển còn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Cạnh đó, công ty chưa có chương trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài toán khó đối với công ty. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cũng không được công ty áp dụng. Công tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty. Chính điều này đã làm công ty đôi khi lâm vào thế bị động khi chuẩn bị nhân lực cũng như tài chính. Phòng hành chính – nhân sự chưa thực sự làm tròn nhiệm vụ của mình trong công tác hoạch định nguồn nhân lực mà phần nhiều còn giao phó cho Ban giám đốc. Phòng hành chánh – nhân sự chỉ tham gia về công tác giấy tờ như ký hợp đồng lao động sau khi nhân viên được tuyển. Công tác tuyển dụng nhân viên: Việc tuyển dụng thông qua cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản, không phức tạp, rườm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn ra trong thời gian ngắn và tạo sự dễ dàng đối với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển chọn này sẽ làm hạn chế việc thu hút các ứng viên có chất lượng cao từ bên ngoài. Thêm vào đó, nếu những người quen biết của công ty không được nhận vào làm việc sẽ ít nhiều gây một số ảnh hưởng không tốt. Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ công ty có ưu điểm là nhân viên trong công ty đã trải qua quá trình làm việc, đã được thử thách về thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm và có thái độ muốn gắn bó lâu dài với công ty. Họ sẽ mau chóng thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện công việc được giao. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ như vậy cũng sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm việc của lãnh đạo trước đây và họ sẽ lập khuôn, thiếu sáng tạo. Việc tuyển dụng nhân viên từ các trung tâm cung ứng lao động thực sự chưa mang đến nhiều hiệu quả. Có nhiều lý do khác nhau như hồ sơ ghi kinh nghiệm làm việc tưởng chừng như phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty nhưng khi phỏng vấn hay thử việc thì khả năng thực sự không đạt yêu cầu. Công tác đào tạo: Trong suốt thời gian qua, công tác đào tạo cũng đã được công ty quan tâm và cũng có sự đầu tư nhất định. Tuy nhiên, một số khoá đào tạo không thực hiện được do nhân viên cảm thấy không cần thiết hoặc họ không có thời gian. Điều này chứng tỏ Ban giám đốc tuy có quan tâm đến công tác đào tạo nhưng chưa thực sự quyết tâm để thực hiện. Không thể để tình trạng kế hoạch đào tạo không thực hiện được không phải do thiếu kinh phí mà chỉ do thiếu tinh thần hợp tác nhân viên. Đồng thời Công ty cũng nên áp dụng hình thức đào tạo định hướng, đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mới dễ thích nghi với môi trường làm việc và tạo hiệu quả tốt hơn. Đánh giá thành tích công tác: Ngoài tiền lương hàng tháng của nhân viên thì phần tiền thưởng cuối năm là nguồn động viên, cổ vũ giúp nhân viên nổ lực hoàn thành công tác và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích công tác trước đó của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích công tác được san bằng, đồng đều cho mọi nhân viên trong công ty là một sai lầm vô cùng to lớn. Nó không những không khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà còn được xem là một sự bất công trong công ty. Hệ thống lương bổng phúc lợi: Để hệ thống lương bổng trong công ty thực sự là đòn bẫy thúc đẩy nhân viên làm việc đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng công tác để mang lại lợi nhuận cho công ty thì hệ thống lương bổng này cần phải được xem xét điều chỉnh cho hợp lý, không nên có sự vô lý hoặc khoảng cách lương bổng quá xa. Hệ thống lương bổng trong công ty cần phải thiết lập cho được các khung lương, bậc lương cho từng vị trí trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá từng vị trí chức danh trong công ty. Có như vậy mới hệ thống hóa được lương bổng trong công ty. CHƯƠNG 4 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TIN HỌC TM & DV SÓNG BIỂN Sau khi phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Sóng Biển, thấy rõ những mặt non kém, hay những nhược điểm mà nếu khắc phục được, sẽ có khả năng giúp công ty phát huy và tận dụng được tối đa nguồn nhân lực. Từ đó, công việc kinh doanh của công ty sẽ tốt hơn lên, như thế hẳn nhiên sẽ tăng thêm lợi nhuận cho công ty, tăng thêm thu nhập cho người lao động và công ty sẽ có nhiều đóng góp hơn cho Nhà nước, cho xã hội. Sau đây là một số giải pháp: Hoạch định và tổ chức phân tích công việc tại công ty: Điều trước tiên mà công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần phải quan tâm đó là công tác hoạch định nguồn nhân lực. Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp công ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vì thế phòng hành chính – nhân sự cần phải tiến hành công việc này một cách có hệ thống nhằm dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty trong tương lai. Có làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực thì công tác quản trị nguồn nhân lực mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt trong công ty, giúp công ty hoàn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thông qua nguồn nhân lực của mình. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là một chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và là nguồn gốc của sự phân công lao động hợp lý, làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay công ty Sóng Biển chưa có một hệ thống chính thức phân tích công việc. Do vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần phải có một hệ thống phân tích công việc để tiến hành quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn thông qua 6 bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có. Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc. Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bố trí lại nhân viên tại một số phòng ban: Đối với phòng Hành chính – Nhân sự: Do quy mô hoạt động chỉ ở dạng vừa và nhỏ nên công ty không tách bộ phận hành chánh quản trị và tổ chức nhân sự ra thành hai bộ phận riêng biệt mà gộp chung lại. Hiện tại, phòng hành chính đảm nhiệm và chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ nhân sự của toàn Công ty, thực hiện công tác thi đua khen thưởng, lao động tiền lương, bảo hiểm, gia hạn hợp đồng lao động… Do vậy công việc gần như quá tải, đặc biệt là vào các thời điểm giữa năm và cuối năm vì đây là các thời điểm xét thi đua khen thưởng và ký lại hợp đồng lao động mới. Công ty cần xem xét và bố trí thêm nhân viên nghiệp vụ nữa để giảm tải công việc cho các nhân viên khác, đồng thời có thể làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc như nêu trên. Đối với phòng Kế toán: Tuy hiện tại chưa cần tuyển thêm người nhưng công ty nên xem xét để làm việc với một ngân hàng có uy tín trong thành phố để áp dụng hình thức trả lương qua thẻ ATM nhằm giảm tải công việc cho bộ phận kế toán hàng tháng. Công tác tuyển dụng cần chặt chẽ hơn: Yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, do đó tuyển dụng là quá trình công ty tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và mục tiêu lâu dài của công ty. Để tuyển được nhân viên có chất lượng cao thì Ban giám đốc công ty cần lập một hội đồng tuyển dụng. Đây là những người ra quyết định tuyển dụng và chịu trách nhiệm về quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn do công ty đề ra và vượt qua được các cuộc phỏng vấn của hội đồng, không tuyển dụng các ứng viên không đạt yêu cầu dù quen biết hay giới thiệu của nhân viên. Soạn thảo bổ sung các chính sách, qui chế về tuyển dụng như: tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc… Công tác tuyển chọn nhân viên mới cần được thực hiện đúng qui trình: Chấm dứt Hợp đồng thử việc Ký kết hợp đồng chính thức Tiếp nhận hồ sơ và Trắc nghiệm Xây dựng kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Nghiên cứu, kiểm tra Hồ sơ Lập Hội đồng tuyển dụng Trả hồ sơ cho ứng viên hoặc hủy Phỏng vấn, đánh giá chuyên môn Thử việc Đạt Không đạt Nhu cầu tuyển dụng Không đạt Hình 4.1 Quy trình tuyển chọn nhân viên mới Xem xét công tác đào tạo Ban giám đốc công ty rất coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chi phí cho công tác đào tạo tại công ty không thấp nhưng hiệu quả chỉ đạt mức trung bình. Muốn thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả cao, công ty cần đưa ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phải kiểm tra thường xuyên từng giai đoạn đào tạo bằng việc trả lời các câu hỏi sau: Công ty cần loại hình đào tạo nào? Ai cần được đào tạo? Mục tiêu của các khoá đào tạo là gì? Làm thế nào tiến hành công tác đào tạo? Kết quả đào tạo có tốt không? Làm thế nào để cải tiến quá trình đào tạo? Song song đó công ty cần áp dụng hình thức đào tạo định hướng: Đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mau chóng thích nghi với môi trường làm việc, hiểu rõ hơn về công việc mà mình sắp làm. Khi nhân viên vừa mới được tuyển vào làm, thì công ty sẽ có chương trình giới thiệu nhằm giúp những nhân viên mới tìm hiểu về quá trình hình thành của Công ty, những chính sách, điều lệ, những sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp, các khách hàng, đối thủ cạnh tranh của công ty. Đồng thời thông qua những chính sách, quy định và thông tin các phòng ban cho các nhân viên mới. Như là: muốn thắc mắc về lương bổng thì liên hệ với phòng Kế toán, hay có những vấn đề không rõ về bán hàng thì liên hệ với phòng Kinh doanh, hoặc xin nghỉ phép thì đến phòng Hành chính… Những điều đó sẽ giúp họ mau chóng hòa nhập với môi trường làm việc, tạo cho họ cảm giác gần gũi và thiện cảm với công ty hơn, tránh cảm giác bở ngỡ khi nhận việc, đồng thời sẽ tiết kiệm thời gian, giảm bớt sai lỗi và tạo ra hiệu quả công việc tốt hơn. Còn một vấn đề mà công ty cần lưu ý đó là công tác đánh giá nhà cung cấp dịch vụ đào tạo. Từ trước đến nay, công ty cũng không có sự tìm hiểu rõ ràng về các nhà cung cấp này, hoặc thu thập những thông tin đánh giá từ các học viên. Việc này dẫn đến sự sai lệch cho công tác đánh giá sau đào tạo, vì nguyên nhân dẫn đến việc đào tạo không hiệu quả đôi khi có thể là do nhà cung cấp dịch vụ đào chứ không phải hoàn toàn do học viên. Do đó, trong khi lập kế hoạch đạo tạo, công ty cần tìm hiểu và lựa chọn các nhà cung cấp uy tín. Đồng thời, sau mỗi khoá đào tạo, công ty cần thăm dò và thu thập ý kiến của các học viên về phương pháp và hiệu quả đào tạo của nhà cung cấp đó. Đây cũng chính là một khâu rất quan trọng nhằm giúp công tác đào tạo được hoàn thiện hơn và mang đến kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn. Một số biện pháp động viên, khích lệ tinh thần nhân viên: Công ty cần khen thưởng và tuyên dương nhân viên ngay lập tức sau khi họ hoàn thành công việc xuất sắc chứ không nên đợi đến cuối tháng hoặc cuối năm mới tuyên dương một lần. Cần có quy định rõ ràng về mức khen thưởng, hoa hồng như: Khi đạt doanh thu trên 100 triệu thì đạt mức hoa hồng 5%/ tổng doanh thu, còn dưới 100 triệu thì được 2%/ tổng doanh thu đạt được. Còn đối các công việc khác không trực tiếp tạo ra doanh thu, thì tùy vào công việc và mức độ quan trọng, công ty sẽ đưa ra các mức khen thưởng khác nhau. Vào các dịp lễ, sinh nhật nhân viên hay sau khi công ty vừa ký được hợp đồng lớn hoặc đạt doanh thu cao thì ngoài thưởng tiền, công ty nên tổ chức các bữa tiệc thân mật để các nhân viên có cơ hội thân thiết nhau hơn đồng thời xả stress trong công việc. Điều này tạo cho nhân viên có hứng thú để làm việc và làm việc có hiệu quả hơn, cũng chứng tỏ được sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. Hàng năm Công ty nên tổ chức các tour du lịch dã ngoại định kỳ để nhân viên có dịp khám phá cũng như đi nghỉ dưỡng sau công việc. Trong công việc: Vào hàng quý, các trưởng phòng và Ban giám đốc nên rà soát lại các vị trí của nhân viên trong các phòng ban và kiểm tra hiệu quả công việc của họ như thế nào để sắp xếp đúng người đúng việc, như vậy mới khai thác được hết thế mạnh của nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Tạo môi trường làm việc thoải mái và an toàn cho nhân viên, không nên giám sát giờ giấc nhân viên quá chặt chẽ, để tránh gây cảm giác khó chịu cho nhân viên. Ở bàn làm việc của mỗi người, để nhân viên tự trang trí và thiết kế, có thể để hình ảnh của con, của người thân thiết hoặc một vài vật dụng mà họ yêu thích để tạo cho họ có cảm giác ấm cúng như ở nhà, ở công ty cũng như ở nhà. Về mức lương: công ty xem xét để tăng lương đều đặn theo định kỳ, có thể tăng không nhiều nhưng đều đặn được xem như một hình thức khích lệ nhân viên làm việc tốt. KIẾN NGHỊ Qua thời gian ngắn tìm hiểu hoạt động của công ty, tôi xin được kiến nghị một số ý kiến: Hiện nay, công ty không có tổ chức công đoàn. Do vậy, những lúc công nhân viên trong công ty có nhu cầu được thắc mắc điều này hay điều kia liên quan đến các vấn đề như xếp loại khen thưởng, tăng lương…nhưng không biết giải bày cùng ai. Nên chăng Ban giám đốc tổ chức thùng thư góp ý trong nội bộ công ty và phải thật dân chủ nếu áp dụng cách làm này. Và rõ ràng công ty chỉ sẽ được lợi vì như thế sẽ hiểu rõ được tâm tư nguyện vọng của người lao động hơn, và sẽ có những chấn chỉnh kịp thời các chính sách, chế độ nếu hợp lý. Có một số nhân viên làm việc tốt đã nghỉ việc ở công ty để sang làm cho công ty khác. Công ty chấp nhận giải quyết cho nghỉ mà không thực sự đầu tư tìm hiểu rõ nguyên nhân tại sao cho dù lý do mà người lao động đưa ra trong đơn xin nghỉ việc là do vướng bận chuyện gia đình, vì lý do riêng không thể tiết lộ… Trên thực tế, hầu hết các nhân viên xin nghỉ chỉ vì xin vào làm ở những công ty khác với mức lương cao hơn. Công ty Sóng Biển đã quá cứng nhắc khi áp dụng mức tăng lương 10%/năm cho người lao động, mà lẽ ra những người làm tốt, mang lại lợi nhuận cho công ty nên được tăng nhiều hơn và tăng tức thì. Có vậy thì mới giữ được người có tài, có tâm huyết làm việc với mình lâu dài. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Giáo dục – 2006 Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê - 2006 Các báo cáo tài chính của Công ty TNHH MTV Tin học Thương mại & Dịch vụ Sóng Biển. Các số liệu sản xuất kinh doanh của phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự. Điều lệ của Công ty. Các chuyên đề tốt nghiệp của các khóa trước. Một số tài liệu khác.