Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TP Hồ Chí Minh

lao động. Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2008 giảm 33 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 04 người so với năm 2008. Nguyên nhân giảm là do: số lao động trực tiếp được chuyển sang các bệnh viện khác mà họ có mức lương cao đúng với nhu cầu của người lao động. Số lao động gián tiếp của bệnh viện tập trung ở các bộ phận chức năng cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2008 giảm 02 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 06 người so với năm 2008. Xét theo trình độ nhân sự Số lượng cán bộ công nhân viên ở bệnh viện có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 32% (năm 2007) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2009. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của bệnh viện được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng. Xét theo giới tính Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong bệnh viện và giữ tương đối ổn định (62%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các khoa điều trị lâm sàng có tính chất phức tạp như: Phòng mổ, Cấy ghép răng, vv… Còn lao động nữ trong bệnh viện chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 38,5% (2007), thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. Xét theo cơ cấu tuổi Bảng 2.4 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của bệnh viện Khoảng tuổi Tổng số nhân viên Phần trăm ( %) 20 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 24 50 84 26 13 27 46 14 Tổng 184 100 (Trích báo cáo tình hình sử dụng cán bộ năm 2007 của Bệnh viện) Đội ngũ nhân viên của bệnh viện có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của bệnh viện chiếm 40,2%. Do đặc điểm của bệnh viện nhập về các máy móc kỹ thuật điều trị nhập từ nước ngoài về nên rất cần sự năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho vượt trội trên tình hình hiện nay. Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ cũng khác cao 24%, những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của bệnh viện. 2.2.2 Tuyển dụng nhân sự Bảng 2.5 - Tình hình tuyển dụng qua các năm (Đơn vị tính: Nhân viên) Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 * Tổng số lao động * Tổng số lao động tuyển dụng Đại học Trung cấp CNKT Lao động phổ thông 184 35 2 6 15 12 151 32 4 8 12 8 147 17 5 2 7 3 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2009) Qua bảng 2.5 ta thấy: trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của bệnh viện thay đổi từ 184 người năm 2007 xuống còn 151 người năm 2008, giảm 33 người. Số lượng giảm này chủ yếu do bệnh viện cho nhân viên giải quyết nghỉ chế độ. Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm 2007 và 2008, cụ thể là 35 và 32 người. Nguyên nhân của việc tăng lao động là: Bổ sung nhân viên cho khoa Hàm Mặt và khoa Thẩm Mỹ do nhu cầu thẩm mỹ của bệnh nhân ngày càng tăng cao mặt khác tỉ lệ các em nhỏ người dân tộc tại Việt Nam bị sứt môi – hở hàm ếch khá cao. Bệnh viện cần thành lập thêm một số khoa Điều Trị Kỹ Thuật Cao nhằm chữa trị bằng các kỹ thuật hiện đại từ các thiết bị ngoại nhập. Bổ sung nhân viên cho công tác chỉ đạo tuyến nhằm đủ lực lượng đi tuyên truyền phòng ngừa răng miệng trong cả nước. Năm 2009, số lượng lao động tuyển dụng giảm còn 17 nhân viên, nguyên nhân: bệnh viện đã có những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của bệnh viện, do đó công tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, có ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo bệnh viện trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo cáo và thống nhất. Công tác tuyển dụng được bệnh viện đặc biệt quan tâm vì mục tiêu đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp bệnh viện đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước. Hình thức tuyển dụng của bệnh viện là thi tuyển trực tiếp. Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Cơ cấu ngành nghề trong Bệnh viện có thể được phân tích thành các nhóm chính như sau: Nhóm 1 Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Tiểu phẫu. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phẫu thuật trong miệng Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Nha Chu Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Điều trị răng Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 1 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có 01 năm kinh nghiệm điều trị thực tế. Nhóm 2 Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Chỉnh hình răng mặt. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Cấy ghép Implant Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phục hình Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 2 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên Khoa I, chuyên Khoa II và trên 05 năm kinh nghiệm. Nhóm 3 Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Hàm mặt. Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Thẩm mỹ. Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Gây mê Hồi Sức Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Đại phẫu Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 3 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên Khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm Nhóm 4 Tổ chức Nhân sự Công nghệ Thông tin  Hành chính. Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 4 là đối tượng tuyển dụng phải tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm Để thống nhất quản lý công tác tuyển dụng, Bệnh viện đã ban hành “Quy chế tuyển dụng”, theo đó hội đồng thi tuyển sẽ được thành lập để tổ chức và điều hành việc thi tuyển và hội đồng tuyển dụng sẽ được thành lập để xem xét, quyết định tuyển dụng căn cứ vào kết quả thi tuyển.  Quy trình chung về tuyển dụng bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Thông báo. Tiếp nhận hồ sơ. Sơ tuyển. Thi tuyển. Đánh giá kết quả. Quyết định tuyển dụng. Tùy theo mục đích tuyển dụng mà nội dung thi tuyển có thể bao gồm kiến thức về chuyên môn đào tạo, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, tin học …, hình thức thi tuyển có thể là thi viết, vấn đáp,... Tùy theo kết quả đạt được, các ứng cử viên tham gia tuyển dụng có thể được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động hoặc được tài trợ tham gia chương trình trợ giúp đào tạo bệnh viện tổ chức để được trang bị các kiến thức tổng quan và chuyên sâu. Thời gian trợ giúp đào tạo thông thường là ba tháng, ứng cử viên nào đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động. Người lao động sẽ ký hợp đồng lao động có thời hạn một đến ba năm với bệnh viện, sau để tùy theo năng lực công tác và tư cách đạo đức, người lao động sẽ ký hợp động lao động dài hạn. Đây là công việc của Phòng Tổ Chức Cán Bộ. Phòng Tổ Chức Cán Bộ quản lý tình hình nhân sự nói chung của bệnh viện, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và chỉ tiêu đặt ra, bệnh viện sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe. Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở bệnh viện, báo Người Lao Động, trên trang Web của bệnh viện và thông báo trong nội bộ bệnh viện. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo Người Lao Động, Tuổi Trẻ. Thời gian đăng vào khoảng tháng 10 hàng năm. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phòng Tổ Chức Cán Bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên trong vòng 01 tuần dựa trên các chỉ tiêu cơ cấu ngành nghề ở bước 1 để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho bệnh viện giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển Bệnh viện chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm Trưởng Phòng Tổ Chức Cán Bộ, Trưởng Phòng hoặc Trưởng Đơn Vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học. Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khỏe, nếu ai không đủ sức khỏe sẽ bị loại. Bước 6: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Bước 7: Ra quyết định Giám đốc bệnh viện là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa giám đốc và người lao động. 2.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá Các nhân viên đã đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Hoàn thành quá trình thử việc trong 02 tháng nếu được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. 2.2.3.1 Tổng hợp chung tình hình nguồn nhân lực Bảng 2.6 – Năm 2007 Nhân viên Số lượng % Ghi chú Tổng số nhân viên - Trên đại học - Đại học - Trung cấp - CNKT - Chưa đào tạo 184 34 25 61 27 37 100 18.5 13.5 33 14.5 20.5 Trong đó - Nữ: 64 - TS: 1 - PTS: 1 - ThS: 5 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2007) Bảng 2.7 - Lãnh đạo Tổng số Giám đốc Phó giám đốc 01 01 Trình độ chuyên môn Tổng cộng Bệnh viện Tổng cộng Bệnh viện Trên Đại Học 1 1 1 1 Trình độ chính trị Giám đốc Phó giám đốc Đại học 1 1 (Trích báo cáo tổng kết của bệnh viện 2007) 2.2.3.2 Đánh giá chung tình hình sử dụng nhân lực Thông qua doanh thu của bệnh viện ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2009 là cao nhất và thấp nhất là năm 2007. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm năng suất ở năm 2007 ta thấy: Doanh thu năm 2007 giảm, tỷ lệ giảm là 6.2 %, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao động. Trong khi doanh thu có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong bệnh viện có sự giảm xuống. Năm 2008 tổng số nhân viên trong bệnh viện giảm 33 người, tỷ lệ giảm là 17% so với năm 2007. Tỷ lệ giảm này cũng phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của bệnh viện. Sang năm 2009 doanh thu của bệnh viện tăng đáng kể so với năm 2008, tỷ lệ tăng 18.9%. Do vậy, nếu so sánh năm 2009 và năm 2008 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2009 được cải thiện tốt. 2.2.4 Duy trì và đãi ngộ Đãi ngộ vật chất trong bệnh viện được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thu nhập khác. 2.2.4.1 Tiền lương Cán bộ công nhân viên trong bệnh viện là những cán bộ viên chức nhà nước, do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán bộ có mã ngạch, bậc lương, hệ số lương tùy theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Bệnh viện dựa vào các tiêu chuẩn đã quy định để xét lập báo cáo lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tại bệnh viện được tính theo 2 đợt: Đợt 1: Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản x Mức lương tối thiểu (Với mức lương tối thiểu hiện nay là 880.000 đồng) Đợt 2: Lương theo chức danh công việc: phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc Đơn cử như phòng Tài Chính Kế Toán của bệnh viện. Do tích chất công việc có độ rủi ro cao (liên quan đến tiền tệ) và độc hại nên ngoài lương cơ bản thì nhân viên phòng Tài Chính Kế Toán còn có một khoản tiền trách nhiệm và độc hại là: Tiền lương hàng tháng = (Hệ số lương cơ bản x Mức lương tối thiểu) + 300.000đ = 880.000 + 300.000 = 1.180.000 2.2.4.2 Tiền thưởng Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của bệnh viện hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng: Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở (những cá nhân tập thể đã có những sáng kiến cải tiến phục vụ cho nhu cầu khám chữa bệnh tại bệnh viện như: phòng Kế Hoạch Tổng Hợp có sáng kiến cải tiến trong việc phân biệt các hồ sơ bệnh án thông qua nhiều màu sắc khác nhau ví dụ như hồ sơ khoa Hàm Mặt màu xanh, khoa Khám Tổng Hợp màu vàng, khoa Phẫu Thuật Trong Miệng màu hồng vv.... Chiến sĩ thi đua cấp thành phố (những cá nhân tập thể đã có những nghiên cứu trong chuyên môn đưa vào áp dụng thực tế) như: BS. Lê Tấn Hùng đã dùng phương pháp chỉnh hình kết hợp với phẫu thuât hàm mặt và đã thành công cho những bệnh nhân bị hô, bị móm. Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của Bệnh viện như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ. 2.2.4.3 Các phúc lợi Các cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn Bệnh viện cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Tiền thưởng nhân Ngày Thầy thuốc Việt Nam 27 tháng 02. Tiền thưởng Ngày Quốc tế Phụ nữ 08 tháng 3 cho chị em cán bộ nhân viên. Tiền thưởng Lễ Quốc khánh 02 tháng 9, vv... Hàng năm, bệnh viện đã tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau, mỗi nhân viên được 1.000.000đ. Bên cạnh đó bệnh viện luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động, với các hình thức: Khám chữa bệnh từ thiện tại nhiều tỉnh vùng sâu vùng xa như: An Giang, Bến Tre, Long An, vv…. Góp quần áo cũ cho người nghèo. Làm răng giả miễn phí cho người già, neo đơn ở Nghệ An tháng 6, tháng 7 hàng năm. Ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai ở miền Trung. Ủng hộ Quỹ Bảo trợ Trẻ em Việt Nam nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 01/6. Tổ chức Nha lưu động hàng tuần tại các trường học ở Bình Chánh, Thủ Đức, Quận 2, Quận 12, Cần Giờ, vv... Bảng 2.8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện Đơn vị: 1000 Đồng Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh (%) 2008/2007 2009/2008 Lương bình quân Thưởng bình quân Thu nhập khác bình quân Tổng thu nhập bình quân 1.764 80 135 1.889 1.600 90 141 1.831 1.500 85 213 1.798 -4,4 12,5 4,4 -3,0 -6,25 -5,5 51 -2 (Trích báo cáo tổng kết bệnh viện năm 2009) Qua bảng 2.8 ta thấy tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong bệnh viện giảm qua từng năm, cụ thể: Năm 2008 so với năm 2007, tiền lương bình quân giảm 74.000 đồng tương đương giảm 4,4%. Mặc dù tiền thưởng và thu nhập khác bình quân vẫn tăng nhưng tổng thu nhập bình quân vẫn giảm 58.000 đồng, tương đương giảm 3%. Năm 2009 so với năm 2008 do tình hình nội bộ có biến động nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên giảm 6,25% và giảm 10% so với năm 2007à Trước tình hình này CBCNV của bệnh viện cảm thấy lo lắng (số ít CBCNV xin luân chuyển qua đơn vị khác nhằm cải thiện đời sống cũng phần nào làm giảm tỷ lệ nguồn lao động trong bệnh viện. Trước tình hình đó, ban lãnh đạo bệnh viện đã cố gắng cải thiện thu nhập cho cán bộ công nhân viên bằng các khoản thu nhập khác (cụ thể: các khoản thu nhập khác bình quân năm 2009 tăng 51% so với năm 2008), nhờ đó tổng thu nhập bình quân năm 2009 cũng giảm ít so với năm 2008 (giảm 2%). Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm. Mặc dù lương bình quân giảm nhưng tiền lương thực chi có phần được cải thiện trong năm kế hoạch nhằm giúp cho nhân viên cảm thấy yên tâm trong công việc. 2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trường cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì bệnh viện phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự Một số hình thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của bệnh viện. 2.2.5.1 Đào tạo nhân sự Năm 2007: 02 bác sĩ trẻ mới ra trường được đào tạo tại bệnh viện về thẩm mỹ hàm mặt thời gian từ 29/03/2007 đến 29/8/2007 04 bác sĩ chuyên về chỉnh nha được đi học bên Pháp trong thời gian 2 năm từ 2007 đến 2009 02 bác sĩ chuyên về phẫu thuật Implant (cấy ghép răng) được đào tạo tại chỗ với các chuyên gia bác sĩ của Hàn Quốc, Nhật Bản trong 3 ngày từ 12 đến ngày 14 tháng 9 năm 2007 Trong năm 2008 và 2009: liên tục 2 năm bệnh viện được các đoàn Úc, Hàn Quốc, Nhật, Canada, Đan Mạch, Pháp, Mỹ đến bệnh viện để đào tạo và chuyển giao các kỹ thuật máy móc tiên tiến về nha khoa hiện nay. Ngoài ra Ban Giám Đốc của bệnh viện còn mời giáo viên của các trường Đại Học (Đại Học Khoa Học Xã Hội & Nhân Văn, Đại Học Y Dược) đến đào tạo các khóa giao tiếp bệnh nhân (khách hàng), kỹ thuật chụp hình vv… Những mặt làm được: Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị. Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng ban bệnh viện tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ của các khoa phòng trong bệnh viện. Những mặt chưa làm được: Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp. Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực chuyên môn đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành. Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu. Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành. Tình trạng đào tạo chuyên khoa mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến. Do chưa có tiêu chuẩn trong lĩnh vực đào tạo nên nội dung chương trình đào tạo cho nhân viên chưa thống nhất, chất lượng đào tạo không cao. Quy chế đào tạo của bệnh viện (ban hành trước thời điểm thành lập phòng đào tạo) và do tính chất đặc thù của bệnh viện còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi. Nhìn chung ở bệnh viện, công tác đào tạo mặc dù đã làm, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng, nhưng vẫn cần nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá. Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được: Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của bệnh viện, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn chung cho mọi đối tượng ngành nghề khác, do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo. Kết cấu đào tạo bệnh viện chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị (ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống. Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì. Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động. Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo, trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của bệnh viện, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá. 2.2.5.2 Phát triển nhân sự Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong bệnh viện có sự thay đổi nhỏ. Triển khai đề án: “Thực hiện công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ do bệnh viện quản lý” cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ. Năm 2009, công tác cán bộ đã thực hiện như sau: Bổ nhiệm 2 Phó Giám đốc Bệnh viện, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán bộ luân chuyển, 01 cán bộ nữ, 2 trưởng khoa lâm sàng, 2 phó phòng điều dưỡng, miễn nhiệm 1 điều dưỡng trưởng bệnh viện. Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển bệnh viện và có năng lực quản lý. Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mọi sự đề bạt cân nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ bệnh viện đều được các cán bộ công nhân viên trong bệnh viện ủng hộ. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM 3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Bệnh viện trong 3 năm qua, ta thấy có những ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm: Ban lãnh đạo Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của bệnh viện. Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ của nhà nước giao là vừa hoạt động đạt chỉ tiêu kế hoạch, vừa giữ vai trò công tác y tế trong nhân dân, nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của bệnh viện. Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững quy trình hoạt động tích cực cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. Có chủ trương, chính sách phát triển đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn bệnh viện. Đội ngũ cán bộ công nhân viên Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi điều trị kiểm tra nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ bệnh nhân, do đó Bệnh viện tạo được lòng tin, sự uy tín với bệnh nhân. Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo. Đội ngũ y bác sĩ trong bệnh viện có tay nghề hàng năm lại được đào tạo thêm nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển chuyên môn lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn. Công tác tổ chức công việc Công tác tổ chức công việc linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng cán bộ công nhân viên phục vụ kịp thời quy trình điều trị. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình biến động đã có sự điều phối nhân viên không thích hợp, nhưng vẫn không gây ảnh hưởng tới đảm bảo tới quy trình khám và điều trị, hỗ trợ đắc lực việc giải quyết vấn đề cán bộ dôi dư có điều kiện đổi mới kịp thời nâng cao chất lượng phục vụ. Bộ phận nhân viên gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt. Công tác đời sống Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn bệnh viện bằng nhiều hình thức khác nhau như: thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đã tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. Phát động nhiều phong trào thi đua trong bệnh viện như: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Nhược điểm Khả năng phối hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận vẫn còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung. Công tác quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong quy trình khám chữa bệnh còn trì trệ, năng suất chưa cao. Một số cán bộ công nhân viên trong bệnh viện có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của cán bộ nhân viên. Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự, ta thấy: 3.1.1 Phân tích công việc Bệnh viện chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến các công tác khác. Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong bệnh viện có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt nên nó ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 3.1.2 Tuyển dụng nhân sự Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài đối với công nhân viên, còn đối với các vị trí quan trọng thì thường là lưu chuyển cán bộ trong bệnh viện. Bệnh viện chủ yếu là tuyển nhân viên trực tiếp làm việc tại các khoa phòng mới thành lập. Trong năm 2007 và năm 2008, nhiều khoa phòng xin đề xuất tuyển thêm nhân viên trong khi tình hình doanh thu không khả quan điều đó là bất hợp lý và ảnh hưởng tới chỉ tiêu của bệnh viện. Ban lãnh đạo bệnh viện xác định nhân tố quý giá nhất là con người, mỗi một cá nhân trong hệ thống mà tốt thì sẽ làm cho hệ thống tốt lên. Từ nhận định đó nên mấy năm gần đây, bệnh viện đã chú trọng đến công tác đào tạo, do đó chất lượng của công tác tuyển dụng và đào tạo tương đối cao. Do làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lượng tuyển dụng đầu vào cao và tiết kiệm được chi phí hàng năm của bệnh viện cho công tác này. Bệnh viện có các quy định chặt chẽ đối với các nhân viên thử việc, hình thành nên cơ chế đào thải, nên phần lớn các nhân viên được tuyển thường làm việc hết mình với tinh thần trách nhiệm cao. 3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 3.1.3.1 Đào tạo Ban lãnh đạo đã xác định được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự nên đã thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Bệnh viện đã dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo. Do đó, trong 10 năm qua đội ngũ cán bộ công nhân viên của bệnh viện đã có những bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với nhu cầu của thị trường có sự quản lý của nhà nước. Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí. Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của nhân viên. Bên cạnh những mặt ưu điểm của công tác đào tạo thì nó cũng có những mặt hạn chế như: Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Xuất hiện tình trạng đào tạo chuyên ngành mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc. Quy chế đào tạo của Bệnh viện còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần phải được bổ sung hoàn chỉnh. Nhìn chung, công tác đào tạo tại bệnh viện mặc dù đã làm được tương đối tốt, đã đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định, song vẫn còn bị động, chắp vá. 3.1.3.2 Phát triển nhân sự Trong 3 năm qua, việc quy hoạch nhân sự trong Bệnh viện có sự thay đổi nhỏ: Bổ nhiệm 2 Phó Giám đốc Bệnh viện, 3 Trưởng phòng. Các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh , do vậy luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong phạm vi quyền hạn của mình. Miễn nhiệm điều dưỡng phó vì không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nói chung, công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại Bệnh viện. Các cán bộ có năng lực trình độ, có ý chí vươn lên luôn được xem xét đánh giá qua từng năm để đề bạt cân nhắc lên những vị trí quan trọng, còn đối với những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị loại bỏ theo cơ chế đào thải. 3.1.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 3.1.4.1 Đánh giá nhân sự Quản trị viên sẽ là trung gian trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết được năng lực của từng người, việc đánh giá đúng sẽ cải thiện được bầu không khí lành mạnh trong Bệnh viện. Đối với Bệnh viện, đánh giá năng lực, thành tích của người lao động là hội đồng thi đua khen thưởng, làm việc độc lập và có trách nhiệm. Phương pháp hội đồng thi đua khen thưởng sử dụng là phương pháp cho điểm, đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, độ phức tạp của công việc, tác phong công nghiệp, chấp hành nội quy. Nói chung công tác này được thực hiện tương đối tốt, những người được khen thưởng cũng được đưa lên các vị trí quan trọng trong bệnh viện thường là những người có đủ phẩm chất đạo đức cũng như năng lực chuyên môn thực sự. Kết quả của công tác đánh giá sẽ là cơ sở cho công tác đãi ngộ nhân sự. 3.1.4.2 Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất tại Bệnh viện thông qua tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tương đối ổn định, tuy hàng năm vẫn có sự sút giảm chút ít, nhưng bù lại các khoản thu nhập khác lại tăng lên nên về cơ bản là đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. Bệnh viện áp dụng trả lương theo 2 vòng nhằm tạo ra sự công bằng trong thu nhập của người lao động, người lao động thực hiện các công việc có độ phức tạp cao sẽ được trả lương nhiều hơn các công việc mà độ phức tạp của nó ít hơn. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện chưa lớn, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không nhiều kèm theo các danh hiệu thi đua nên tiền thưởng phần nào chưa phát huy được hết tác dụng của nó. Đãi ngộ tinh thần Bệnh viện thường xuyên phát động các phong trào thi đua cụ thể như: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua và được cán bộ công nhân viên nhiệt tình hưởng ứng, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Hàng năm, Bệnh viện tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao toàn ngành, tặng quà nhân các dịp ngày lễ, tết. Bệnh viện cũng đã xây dựng được nhiều quỹ phúc lợi như: quỹ bảo trợ trẻ em, quỹ hỗ trợ khó khăn… Nói chung, các phong trào thi đua cũng như việc xây dựng các quỹ từ thiện đã góp phần cải thiện môi trường văn hóa tại bệnh viện, giúp cho các cán bộ công nhân viên đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau. 3.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN Kiến nghị 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, việc khám và điều trị chuyên môn ngành răng hàm mặt cũng có những bước tiến đáng kể như các nha khoa tư nhân ngày càng nhiều cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của bệnh viện có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại bệnh viện chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, bệnh viện có thể thực hiện những biện pháp sau: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: ban lãnh đạo bệnh viện phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của bệnh viện. Trên cơ sở đó, bệnh viện phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: bệnh viện sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc. Hầu như chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu để từ đó có kế hoạch trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, bệnh viện cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà bệnh viện cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. Tóm lại, bệnh viện cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể: Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của bệnh viện và các kế hoạch công tác của bệnh viện trong năm tới. Bước 2: Dự báo cung nhân lực: cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của bệnh viện. Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình. Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ bệnh viện, các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong nội bộ mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn bệnh viện. Có như vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. Kiến nghị 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại bệnh viện thì đối với việc phân tích công việc bệnh viện cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của bệnh viện. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. Kiến nghị 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của bệnh viện. Quá trình tuyển dụng thành công thì bệnh viện mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tao. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của bệnh viện cần được thực hiện như sau: Đối với hoạt động tuyển mộ Bệnh viện phân chỉ tiêu cho các khoa chuyên ngành, các phòng chức năng theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ được giao của các khoa phòng đó. Nếu các khoa phòng không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình lên Ban giám đốc xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Bệnh viện cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ. Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn bệnh viện nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho bệnh viện. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hòa nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của bệnh viện, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học trong ngành. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho bệnh viện thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để bệnh viện lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. Đối với hoạt động tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì bệnh viện mới tiến hành thử việc. Tùy theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được xét thi tuyển viên chức do hội đồng thi tuyển của Bộ Y tế cùng với bệnh viện tổ chức. Những ứng viên qua được kì thi tuyển này thì mới được tuyển dụng vào biên chế. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong bệnh viện, Bệnh viện cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong bệnh viện. Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Bệnh viện nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hóa đội ngũ cán bộ, nhân viên. Kiến nghị 4: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại bệnh viện. Mặc dù trong thời gian qua, Bệnh viện đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ được học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bệnh viện đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng Bệnh viện cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo. Để đảm bảo sự phát triển của Bệnh viện trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Bệnh viện. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao kỹ thuật điều trị mới. Nơi nào có cán bộ, năng lực giỏi, năng động, nắm bắt được nhu cầu thực tiễn thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức sẽ đem lại hiệu quả. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong Bệnh viện là hết sức quan trọng. Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Bệnh viện. Đối với các cán bộ này, Bệnh viện cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Bệnh viện nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả. Đào tạo và đào tạo lại: Bệnh viện phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho họ để phục vụ là rất cần thiết. Đối với đào tạo tại chỗ: bệnh viện phải tận dụng tối đa đội ngũ cán bộ đầu ngành hiện có cùng với phòng đào tạo để phục vụ cho công tác này. Phòng đào tạo phải xây dựng được chương trình đào tạo lại các chuyên môn, lĩnh vực khác nhau trong, phải xác định các cơ sở đủ điêu kiện thực hành cho công tác đào tạo lại hàng năm của bệnh viện. Như vậy, phòng đào tạo thực chất chỉ là một bộ phận hành chính quản lý công tác đào tạo sử dụng đội ngũ các cán bộ chuyên gia để phục vụ cho công tác đào tạo. Việc tổ chức như vậy là phù hợp với điều kiện kinh tế của nước ta hiện nay khi mà bệnh viện chưa thể có một trung tâm đào tạo hoàn toàn độc lập cho riêng mình. Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt được hiệu quả nếu bệnh viện mời được các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học trong và ngoài nước về giảng dạy tại bệnh viện về các khoa chuyên ngành. Đào tạo ngoài bệnh viện: bệnh viện cử cán bộ đi học tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khóa huấn luyện ở các trường, các viện khác (Viện Răng Hàm Mặt TW). Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ tập trung học và nắm bắt được lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Phương pháp này có thể áp dụng đối với các cán bộ phòng ban chuyên môn, kỹ thuật. Bệnh viện gửi các cán bộ quản lý đi đào tạo về quản lý hành chính nhà nước tại học viện hành chính quốc gia và gửi đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia. Đặc biệt, đối với đội ngũ lãnh đạo kế cận, Bệnh viện phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dưỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về quản lý hành chính và chính trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo kế cận như hiện nay. Các cán bộ được cử đi học trong nước phải thường xuyên có báo cáo kết quả học tập và nghiên cứu. Đào tạo ngoài nước: cần phải cải tiến trong xét tuyển, cử và đánh giá cán bộ đào tạo ở nước ngoài. Công tác xét tuyển đi đào tạo ở nước ngoài phải tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn như tổ chức thi tuyển trong đó nội dung thi tuyển phải có yêu cầu cao về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Vì vậy, cán bộ được cử đi học cũng phải có sự chuẩn bị tốt về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ thì đào tạo mới đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó công tác quản lý đào tạo ở nước ngoài phải được chú trọng. Tất cả các cán bộ được cử đi học đều phải có báo cáo kết quả học tập và công tác từng kỳ học. Bệnh viện nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khóa huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài. Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Bệnh viện nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo. Kiến nghị 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của bệnh viện có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của bệnh viện. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Bệnh viện cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Bệnh viện cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Khẩn trương xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hình tổ chức Bệnh viện Tổ chức phân tích, đánh giá tập thể, dân chủ và trí tuệ các nội dung cụ thể để có những quyết định cuối cùng và tổ chức thực hiện vào những thời điểm thích hợp. Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô của Bệnh viện như hiện nay thì đòi hỏi phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn Bệnh viện. Để đáp ứng được điều này, Bệnh viện nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nguồn nhân lực thành một bộ phận chuyên môn riêng, phụ trách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực. Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hóa tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn nhân lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của Bệnh viện. Bệnh viện phải nghiên cứu mô hình tổ chức bộ máy cho trung tâm tin học tự động hóa, giải quyết một cách tổng thể các vấn đề về chức năng, nhiệm vụ, biên chế, hoàn thành điều lệ tổ chức hoạt động cho trung tâm tin học tự động hóa. Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo Bệnh viện về các mặt hoạt động. Phòng đào tạo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ thảo luận và góp ý kiến cho Giám đốc về những vấn đề: Phương hướng chiến lượt, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân sự của Bệnh viện, các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, các quy chế quản lý và đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động của Bệnh viện, thảo luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đào tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn, xét đề nghị khen thưởng những công trình nghiên cứu, công nghệ đạt kết quả xuất sắc. Khi cần thiết lãnh đạo Bệnh viện nên mời chuyên gia, cố vấn để giải quyết các công việc cụ thể trong quá trình hoạt động của Bệnh viện. KẾT LUẬN Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa, nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên Bệnh viện Răng Hàm Mặt TPHCM đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của Bệnh viện. Qua một thời gian thực tập tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TPHCM bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị với mong muốn góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Bệnh viện. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn cùng với các cán bộ nhân viên phòng Kế Hoạch Tổng Hợp - Bệnh viện Răng Hàm Mặt TPHCM đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thành đúng thời hạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê. Phạm Thanh Hội - Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê. M.Konoroke, Trần Quang Tuệ - Nhân sự chìa khóa của thành công, NXB Giao Thông. Báo cáo tổng kết cuối năm, các năm 2007, 2008, 2009 - Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM. Một số tài liệu khác.