Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty văn phòng phẩm Hồng Hà

có chiều hướng ổn định hơn. - Công tác nghiên cứu thị trường tuy mới đi vào triển khai xong cũng đã bước đầu có kết quả mặc dù còn rất nhiều thiếu sót. Đội ngũ tiếp thị trẻ, nhiệt tình, và năng động phụ trách tiếp thị các tỉnh đã thu thập và cung cấp được nhiều thông tin bổ ích từ phía thị trường. - Các hoạt động mang tính kỹ thuật nghiệp vụ thương mại như sản xuất, dự trữ, vận chuyển, bao gói, nhãn mác, bảo quản đã có nhiều cải tiến đáng kể, nhất là sau khi công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 thì các khâu này được thực hiện tương đối tốt. - Mặc dù giá của một số sản phẩm vẫn còn cao song việc thực hiện kế hoạch hạ giá thành đã có nhiều kết quả tốt đẹp tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trường. - Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp tuy chưa thật có hiệu quả song đã có nhiều tiến triển so với các năm trước. Phòng Thị trường đã có các đề xuất quảng cáo khuyến mãi linh hoạt hơn, những đợt tổ chức triển lãm, hội chợ đã có nhiều kinh nghiệm và kết quả hơn. Chẳng hạn như trong năm ngày Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao vừa qua công ty đã tổ chức trưng bày và giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng tốt và thu được 189 triệu doanh thu. Hai phòng dịch vụ tại công ty đã góp phần tạo nên hình ảnh đẹp, ấn tượng về công ty thông qua việc trưng bày và bán sản phẩm, thái độ phục vụ cũng như cách tư vấn nhiệt tình của nhân viên bán hàng. - Bên cạnh đó, công ty còn có một số thuận lợi có được từ sự đóng góp của toàn thể công nhân viên trong công ty, từ các phòng ban, phân xưởng vào sự phát triển của công ty. Chẳng hạn, phân xưởng Kim loại trong năm qua đã chủ động tìm khách hàng, khai thác nguồn hàng để có thêm việc cho công nhân, luôn hoàn thành kế hoạch công ty giao với nhiều sản phẩm có chất lượng cao. Hay phân xưởng VVP đã chú trọng chế tạo, sửa chữa khuôn mẫu, thiết bị, đưa năng suất lên cao, hoàn thành sớm kế hoạch sản xuất phụ tùng bút, đồng thời còn sản xuất thêm sản phẩm khác, khai thác công suất máy ép mới và củng cố chất lượng. Hoặc ở phân xưởng Nhựa, ngoài mặt hàng chính phân xưởng đã có sáng kiến huy động máy kéo ống vào sản xuất các mặt hàng của thiết bị trường học góp phần hoàn thành kế hoạch của công ty. - Trong những năm vừa qua do chủ trương đổi mới sáng suốt của Đảng, Nhà nước đã khẳng định nền kinh tế thị trường phát triển theo định hướng XHCN là một nền kinh tế mở phù hợp với quy luật của lịch sử, tạo ra môi trường và thúc đẩy các doanh nghiệp nói chung và công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà nói riêng tồn tại và phát triển. Là một doanh nghiệp Nhà nước sản xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ cho ngành giáo dục và văn phòng phẩm nên công ty được hưởng các quyền lợi ưu đãi của Chính phủ đối với các doanh nghiệp Nhà nứớc nói chung mà lợi thế nhất là vốn Ngân sách cấp, vốn từ Tổng công ty. Thêm vào đó, nền kinh tế nước ta đã thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, lại đang trên đà phát triển mạnh, xu hướng mở được tăng cường, việc gia nhập AFTA chỉ còn là một tương lai gần. Do đó sức mua tăng, thu nhập tính theo đầu người tăng và đặc biệt là giáo dục được quan tâm hàng đầu do đó nhu cầu về số lượng, chất lượng, loại hình sản phẩm của công ty đa dạng hơn, tiêu thụ có xu hướng mạnh hơn trong những năm vừa qua. Như vậy, với điều kiện kinh tế hiện nay thì đó là những thách song cũng có thể coi đó là cơ hội lớn đối với công ty. b. Những tồn tại : Bên cạnh những mặt đã đạt được, những thuận lợi mà công ty đã có được, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà còn rất nhiều những vấn đề khó khăn chưa tháo gỡ được, những hạn chế, tồn tại nảy sinh trong quá tình sản xuất kinh doanh ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm, thời gian cung cấp và do đó cản trở công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Cụ thể: * Về sản phẩm: - Công tác R&D còn chưa được chú trọng và hoạt động chưa có hiệu quả. Sản phẩm của công ty có tới trên 300 mặt hàng với 16 chủng loại tuy nhiên, công ty chưa tạo được sự riêng có hay “cái mới” trong sản phẩm của mình. Mẫu mã sản phẩm thay đổi quá chậm, một số sản phẩm như bút máy hầu như không thay đổi qua nhiều năm. Nguyên nhân là do một số máy móc công nghệ đã cũ, khuôn mẫu sẵn và chậm hay khó cải tiến. Hơn thế nữa đó chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến trở nên dàn trải và kém hiệu quả. - Trong quản lý chất lượng sản phẩm còn coi nhẹ việc quản lý kỹ thuật, biểu hiện qua các hiện tượng làm dối, làm ẩu, bớt xén quy trình, chạy theo số lượng để có thu nhập cao, kiểm tra chất lượng không kỹ nên có các hiện tượng: + Các loại bút máy cao cấp 920, Hà Nội 84, Hồng Hà 192 : ngòi bút còn gai, độ xuống mực không đều. + Các loại chai chịu áp còn bị vỡ nổ. Số lượng tuy có tăng nhưng hiệu quả lại giảm nhiều vì phải hạ giá để cạnh tranh, vì bị phạt do không đảm bảo chất lượng và thời gian, tiến độ - Thêm vào đó, máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất còn cũ kỹ, không đồng bộ, không hoàn chỉnh, tiêu hao điện năng và các năng lượng khác lớn, hiệu quả sử dụng thấp, trình độ lao độ lao động nhìn chung còn chưa cao, lao động mang tính thủ công còn nhiều, phế phẩm còn lớn, chất luợng nhiều sản phẩm thấp. Những chi tiết yêu cầu kĩ thuật cao thì chưa đáp ứng được nên phải nhập ngoại với giá cao như ngoì bút bi, bút máy cao cấp... có sản phẩm chi tiết nội địa chỉ chiếm 20 - 50%. Chính vì vậy, nên rất khó hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm của Thiên Long, Hanson, và đặc biệt là của Trung Quốc. - Một số sản phẩm khi thay đổi về kỹ thuật như bao bì, in chữ HH192 nam nữ ...không có thông báo trước dẫn đến tình trạng sản phẩm đưa vào thị trường không được chấp nhận nhầm lẫn giữa hàng Hồng Hà và hàng giả khác * Trong quản lý các chi phí sản xuất vẫn còn tình trạng tiêu hao vật tư quá cao, định mức tiêu hao còn chưa chặt chẽ, quản lý các chi phí mua sắm công cụ dụng cụ không chặt chẽ, gây lãng phí, và cản trở không nhỏ công tác hạ giá thành sản phẩm. NVL giấy tang giamr liên tục * Về công tác giá thành và phương thức thanh toán: do nhiều nguyên nhân mà nhìn chung giá của sản phẩm do công ty sản xuất còn cao so với giá thị trường ví dụ như dập ghim, túi My Clear mỏng, cặp trình ký, cặp ba dây... Phương thức thanh toán của công ty như hiện nay thì còn nhiều bất cập. Chẳng hạn, khách hàng đặt cọc 10 triệu để lấy hàng lần đầu nhưng số hàng đó phải nhỏ hơn số tiền đặt cọc, và thanh toán khi lấy hàng lần sau. Tuy nhiên, vào những lúc hàng bán chạy, khách hàng muốn lấy thêm số lượng nhưng không muốn đặt thêm tiền vì có thể họ còn phải quay vòng và mở rộng tiêu thụ các sản phẩm khác chẳng hạn, thì công ty còn chưa có chính sách ưu đãi đối với họ. Bên cạnh đó, việc thường xuyên tăng giảm giá thành sản phẩm ngoài việc gây mất lòng tin và bất bình trong người tiêu dùng, đã gây khó dễ cho việc thanh toán các khoản nợ giữa công ty với khách hàng. Chẳng hạn khách hàng vừa lấy một khối lượng sản phẩm lớn với giá là 2001đ/sp, nhưng ngay sau đó, công ty lại hạ giá xuống chỉ còn 1800đ/sp, như vậy, với cả một khối lượng lớn thì khách hàng đã bị thiệt một khoản không nhỏ, chính vì vậy, khi thanh toán, họ thường gây khó dễ để đòi được đền bù, có trường hợp nhân viên công ty đã phải xuống cửa hàng tới 20 lần mà vẫn không thu được... * Công tác quản trị kênh còn nhiều thiếu sót, có thể thấy chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các trung gian bán hàng với công ty, thông tin chưa được truyền đi và phản hồi kịp thời, ăn ý, quan hệ giữa các nhà phân phối với công ty còn lỏng lẻo, các hỗ trợ xúc tiến bán hàng của công ty còn ít tác dụng đối với họ. * Các hoạt động xúc tiến: - Lực lượng tiếp thị còn thiếu về kinh nghiệm và số lượng. Phần đông họ là các sinh viên vừa tốt nghiệp, có nhiệt tình song chưa có kinh nghiệm, khi tiếp xúc với khách hàng còn thiếu sự kiên nhẫn, khả năng thuyết phục. Phần trăm thưởng trên doanh thu còn chưa hấp dẫn, tiền công tác phí lại quá ít ỏi, với những trường hợp đi công tác tỉnh phải 20 lần xuống cửa hàng mà vẫn chưa đòi được tiền thì đúng là nhân viên đó phải bù lỗ vào công tác phí, chính vì vậy nên còn chưa khuyến khích họ thật sự tận tâm vào công việc hơn nữa. Họ còn chưa có ý thức đầy đủ về việc phải thu thập thông tin về thị trường đặc biệt là về đối thủ cạnh tranh đưa về phòng thị trường. - Chi phí bán hàng đặc biệt là chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo còn quá ít, dàn trải nên kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động quảng cáo cho các sản phẩm của Thiên Long lên tới 3 tỷ đồng, trong khi đó chi phí cho cả hoạt động bán hàng nói chung của công ty chỉ vẻn vẹn có gần 800 triệu đồng, và chi phí dành cho bút bi chỉ là 131 triệu. Nếu như làm phép tính trung bình một sản phẩm của Thiên Long có chi phí bán hàng sẽ là 3 tỷ/ 40 triệu bút bi các loại/1 năm = 75đ/ sản phẩm. Trong khi đó công ty dùng 131 triệu/3triệu bút = 44đ/ bút, ít hơn gần một nửa so với bút Thiên Long nhưng sản lượng tiêu thụ chỉ bằng 1/13 so với họ. Bên cạnh đó, công ty chưa quan tâm đúng mức tới các hoạt động xây dựng mối quan hệ với công chúng thông qua hội nghị khách hàng, triển lãm, tặng quà... * Công tác quản lý lao động và tiền lương còn bộc lộ nhiều yếu kém: tình trạng buông lỏng quản lý lao động, nhất là đối với lao động gián tiếp còn nhiều tồn tại, việc phân phối tiền lương, thu nhập còn chưa phản ánh đúng đắn kết quả làm việc của mỗi người, khu vực hưởng lương thời gian thì mang nặng tính bình quân chủ nghĩa, không kích thích được người giỏi, người làm được nhiều việc. Việc xét thưởng còn tiến hành chậm chễ, không kịp thời. Riêng trong việc trả lương và thưởng cho đội ngũ tiếp thị còn chưa hợp lý. Ví dụ như: Doanh thu đạt được Nhân viên tiếp thị sẽ đuợc hưởng mức thưởng - 4,5 triệu đến 23 triệu 0.5% doanh thu (22.500đ đến 115.000đ) - 24 đến 54 triệu 1% doanh thu (240.000đ đến 540.000đ) - 55 đến 83 triệu 1,5% doanh thu (825.000 đến 1.245.000đ) - 84 đến 126 triệu 2,5% doanh thu (2.100.000 đến 3.150.000đ) Tuy nhiên trên thực tế, rất ít khi họ đạt được mức thưởng 1,5% doanh thu, và như vậy, với một đợt công tác khá xa và dài ngày như vậy, mức tiền thưởng từ 22.500 đ đến 540.000đ dường như còn quá ít ỏi so với những khó khăn ở thị trường mà họ phải trải qua như mất mát, thiếu hụt sản phẩm, đi thu nợ, mời chào hàng... chính vì vậy, số tiền thưởng đó có vẻ ít hấp dẫn, khuyến khích đối với họ. * Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt về giá cả chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Một số đối thủ cạnh tranh lớn về một số lĩnh vực mặt hàng trên thị trường đó là các công ty: - Giấy vở Vĩnh Tiến với các loại vở, sổ sách mầu sắc, hình thức rất đa dạng phù hợp với mọi lứa tuổi. - Bút bi Thiên Long với trên 40 loại bút bi: từ ngòi nhỏ, ngòi dạ kim, ngòi to, bút bi bốn mầu, ... độ bền lớn, không bị chẩy mực, và đặc biệt có rất nhiều mầu mực với mầu sắc tươi sáng. - Mực Cửu Long đã có tiếng tăm từ lâu, có thị trường tương đối lớn, có nhiều khách hàng chung thuỷ do chất lượng mực viết khá tốt, không có cặn, mực không gây nhoè, thấm khi viết, mầu khó phai... - Bút bi Han Sơn nổi tiếng với các loại bút bi nữ sinh 7 sắc mầu, nét viết thanh mảnh, mực mịn, và viết êm tay. Thêm vào đó khách hàng còn biết đến Han Sơn với các loại bút dạ, sáp mầu rất đẹp, rất tốt. - Các sản phẩm của công ty TNHH Phức Hưng với trên 200 mặt hàng, rất rẻ, đẹp và đa dạng... - Công ty Nhựa Tiền Phong, Bạch Đằng, và một số doanh nghiệp tư nhân đang ngày một tăng, cũng tham gia và cạnh tranh gay gắt trên thị trường sản xuất chai nhựa. - Đáng chú ý nhất vẫn là hàng văn phòng phẩm của Trung Quốc, những sản phẩm nhập lậu trốn thuế đang tràn ngập trên thị trường Việt Nam với giá rẻ thậm chí chỉ bằng1/3 giá các mặt hàng của công ty nói riêng và của thị trường nói chung, tuy chất lượng sản phẩm nhìn chung không được tốt bằng hàng của công ty song đối với nhóm khách hàng đông đảo là học sinh và sinh viên những người còn phụ thuộc vào sự giúp đỡ của gia đình, hay có thu nhập thấp thì dường như đó không phải là một vấn đề nghiêm trọng. Hơn nữa, mẫu mã sản phẩm rất phong phú, đa dạng và liên tục đổi mới thêm vào đó là tính độc đáo và sáng tạo của một số mặt hàng VPP như sổ thông minh, bút bi tiện dụng...tạo nên sức cạnh tranh rất lớn trên thị trường... * Về mặt quản lý hành chính còn nhiều tồn tại. Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, còn tồn tại tình trạng phân công công việc và trách nhiệm chưa hợp lý, chồng chéo, một số phòng còn dư biên chế so với nhiệm vụ được giao. Thông tin không mấy ăn khớp, kế hoạch đưa ra không hợp lý với tình hình tiêu thụ của một số mặt hàng. * Việc sử dụng và quản lý vốn trong những năm qua tương đối tốt, song vẫn còn có bất hợp lý trong cơ cấu vốn, vốn lưu động còn quá ít, vốn tự bổ sung quá hạn chế, chủ yếu là dùng vốn Ngân sách cấp, trong khi đó nhu cầu sử dụng vốn luôn lớn hơn nguồn vốn hiện có. Chính vì vậy, công ty còn chậm đổi mới trang thiết bị, ít đầu tư nghiên cứu phát triển, cũng như chưa mạnh dạn đưa ra các chiến lược marketing để đẩy mạnh tiêu thụ. * Thêm vào đó, tình hình đất nước đang có nhiều chuyển biến, việc gia nhập AFTA vào năm 2003 như trên đã nói đó vừa là thách thức vừa là cơ hội của các doanh nghiệp trong thời kỳ tới vì phải đối mặt với hàng rào thuế quan mỏng tới gần như không có từ 0 - 5%. Như vậy, bên cạnh hàng lậu tràn ngập thì hàng hoá các nước ASEAN sẽ tràn vào thị trường Việt Nam với đầy đủ các chủng loại đa dạng, phong phú, mẫu mã đẹp, mà giá rẻ hơn rất nhiều so với hiện nay, thêm vào đó một số nguyên vật liệu hay bán thành phẩm mà công ty nhập về có thể không thay đổi cũng như có thể tăng giá gây khó khăn cho công tác hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển của công ty. Nhìn chung, trong những năm vừa qua tuy còn có nhiều khó khăn tồn tại do nhiều nguyên nhân song có thể nói ưu điểm lớn nổi bật mà công ty đạt được đó là: Sự đoàn kết nhất trí trong Công ty, mọi người cùng một chí hướng vì sự nghiệp chung. Kiên trì mục tiêu định hướng phát triển ngành nghề trên cơ sở phát huy ngành nghề hiện có. Tuy nhiên , bên cạnh đó còn có một số tồn tại nhất định mà nếu công ty khác phục được thì chắc chắn sẽ còn thành công hơn nữa . c. Nguyên nhân: Vì còn một số tồn tại cả trên hai phương diện khách quan và chủ quan nêu trên nên trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty còn có nhiều hạn chế mà nếu có thể khắc phục được những tồn tại đó, đồng thời phát huy đựoc những thuận lợi, ưu điểm, những thành tựu đã đạt đuợc của mình chắc chắn công ty sẽ thu được nhiều thành công hơn nữa. Xuất phát từ đó, công ty cần tìm hiểu rõ các nguyên nhân của những vấn đề trên. Cụ thể đó là những nguyên nhân khách quan, những yếu tố tự nhiên mà công ty phải tìm hiểu để tuân theo một cách có lợi nhất cho mình và những nguyên nhân chủ quan, những yếu tố do tự bản thân công ty để từ đó tìm cách khắc phục hay hạn chế tối đa. Qua nghiên cứu, em phát hiện một số nguyên nhân chủ yếu sau: - Kinh nghiệm quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị truờng còn thiếu, chuyển từ cơ chế quản lý cũ xang cơ chế mới, là một doanh nghiệp Nhà nước, quen được bao cấp, nay tự hạch toán, công ty còn nhiều bỡ ngỡ, kinh doanh thua lỗ trong nhiều năm liền, nay mới làm ăn có lãi, mới tìm được hướng đi đúng song không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. - Vốn kinh doanh còn thiếu do đó còn chưa mạnh dạn đổi mới công nghệ hay nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu tư quảng cáo, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến tiêu thụ. - Chưa nắm được nhu cầu khách hàng, vẫn còn tồn tại trong lối suy nghĩ khái niệm bán cái mình có chứ không phải bán cái thị trường cần. Do đó, nhiều sản phẩm không theo kịp được thị hiếu thị trường. - Số lợng lao động tương đối lớn nhưng lao động chân tay, lao động thủ công còn nhiều. Máy móc thiết bị còn quá cũ và không đồng bộ. Đó là nguyên nhân của chất lượng một số sản phẩm còn thấp, chưa đáp ứng kịp tiến độ và giá thành sản phẩm nhìn chung là cao hơn thị trường. - Một nguyên nhân khách quan nổi bật là tình hình nhập lậu, kinh doanh bất hợp pháp đang diễn ra bất chấp luật pháp khiến cho tình hình tiêu thụ của công ty nói chung và tình hình tiêu thụ của các doanh nghiệp nói riêng còn gặp nhiều khó khăn. Chương III. Một số phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà I. Định hướng phát triển của công ty: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, năng lực sản xuất cũng như là khả năng tiêu thụ của thị trường, công ty đã đặt ra phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2002 - 2005 cụ thể như sau: Trong 5 năm từ 2002 - 2005 tới phải hình thành ngành nghề mũi nhọn, chiếm tỷ trọng lớn trong kế hoạch SXKD của công ty, đó là ngành văn phòng phẩm, sản xuất các loại bút, các loại học cụ, nâng tỷ trọng các sản phẩm chế biến từ giấy, các loại đồ dùng văn phòng. Bên cạnh đó, phát triển song song ngành nhựa và ngành kim khí theo hướng hoàn thiện và nâng cao dần trình độ công nghệ sản xuất hàng có chất lợng cao. Trong năm tới, phải đẩy nhanh tốc độ phát triển ngành văn phòng phẩm, nhựa, kim khí, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, chú trọng bán hàng ở các tỉnh. Không ngừng nâng cao chất lượng và hoàn thiện chính sách sản phẩm để đứng vững, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và dần hoà nhập AFTA. Đưa vào liên doanh khu đất ở Lý Thường Kiệt nhằm tăng nội lực về tài chính để đầu tư trang thiết bị, tăng giá trị mới, tăng tỷ lệ nội địa hoá một số sản phẩm. Trước mắt công ty đưa ra một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2002 như sau: Bảng 9 - Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2002 Chỉ tiêu Sản lượng tiêu thụ doanh thu (Trđ) Giá thành sản xuất (Trđ) Chi phí bán hàng (Trđ) Chi phí quản lý (Trđ) Lãi lỗ (Trđ) Thực hiện 2001 Kế hoạch 2002 So sánh 2002 2001 Sản phẩm chính (1000 cái) (%) Bút máy cao cấp 309 500 162 2.534 2.176 56 295 7 Bút máy Trường Sơn 1.898 2.000 105 4.246 3.891 72 271 12 Bút bi các loại 2.542 3.000 119 6.850 6.417 131 298 4 Bút dạ kim, mầu 903 950 105 1.067 921 52 94 - Đồ dùng học sinh 351 500 142 858 758 25 70 5 Vở 96 trang 1.567 2.000 128 3.360 2.980 87 290 3 Vở Study200trang 850 930 109 5.476 5.119 104 245 8 Mực các loại 452 500 111 684 625 10 45 4 Chai các loại 5.978 6.000 101 4.359 3.924 155 267 13 Mũ pin các loại 91.118 95.000 104 1.827 1.678 65 76 8 Sản phẩm khác 2.240 2.240 100 2.440 2.029 124 270 17 Tổng 33.701 30.518 881 2.221 81 II. Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà 1. áp dụng chiến lược Marketing tổng quát: Trước khi đi vào các chiến luợc marketing cụ thể, công ty nên tham khảo chiến lược Marketing tổng quát 3A sau: - Có thể mua được/ affortable Giá cả sản phẩm phải ở mức phù hợp với thu nhập của đại bộ phận dân cư hay nói cách khác là phải chấp nhận được. Nhưng như vậy không có nghĩa là càng rẻ càng tốt, vì nếu rẻ quá, thì thứ nhât, gây tâm lý nghi ngờ về chất lượng sản phẩm và do đó có thể dẫn đến không bán được, thứ hai, không thu được nhiều lợi nhuận và thậm chí có thể bị lỗ, thứ ba, người tiêu dùng có thể vì lý do địa vị, thu nhập hoặc một lý do tương tự mà sẽ không thích dùng đồ rẻ tiền và như thế cũng không bán được hàng. - Có mặt khắp mọi nơi/ Available Trong tầm tay tất cả mọi người: đề cập tới sự tiện lợi khi cần mua hàng, nếu họ muốn có thì họ sẽ có không khó khăn gì. Luôn đứng trước đối thủ cạnh tranh: sản phẩm phải được trưng bày ở một nơi dễ nhìn nhất để có thể kích thích thói quen mua ngẫu hứng của người tiêu dùng, và được lựa chọn trước khi họ nhìn thấy sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hàng không bao giờ thiếu: thứ nhất, sự thiếu hàng sẽ làm cho khách hàng đi tới quyết định tìm kiếm một hay nhiều sản phẩm thay thế, hoặc những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thứ hai, khách có thể nghĩ rằng đây là một nguồn cung cấp hay bị gián đoạn, không liên tục và như vậy rất có thể công ty sẽ bị mất khách hàng - Chấp nhận được/ Acceptable Chất lượng tốt nhất : chất lượng sản phẩm đưa đi phân phối nếu muốn được khách hàng chấp nhận và lựa chọn thì phải đạt mức tốt nhất và phải luôn đảm bảo mức đó khi đem bán. Giao hàng tận nơi và phục vụ tốt: khâu này góp phần củng cố lòng chung thuỷ của khách hàng đối với sản phẩm. Hoạt động khuyến mãi hấp dẫn: Hoạt động khuyến mãi hấp dẫn sẽ làm tăng khả năng chấp nhận mua của khách hàng đối với sản phẩm. Trên cơ sở áp dụng chiến lược tổng quát 3A trên, có thể vạch ra chiến lược chi tiết cho từng khâu trong hoạt động tiêu thụ của công ty. 2. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trưòng: Như đã phân tích ở phân hai, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chỉ được thực hiện thông qua việc thu thập các thông tin từ nhiều phía, như vậy có thể thấy công việc này được thực hiện ít có tính chuyên nghiệp, và ít chính xác nhất là trong trường hợp mỗi người nói một kiểu, rất khó tổng hợp lại. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên tiếp thị còn non trẻ, chưa có kinh nghiệm trong công việc. Do đó, qua nghiên cứu thực trạng công tác này tại công ty, em xin mạnh dạn nêu một số đề xuất sau: - Cần phải tổ chức một, hai buổi học về kinh nghiệm tiếp thị, có thể mời chuyên gia về, để nâng cao ý thức trách nhiêm và giúp họ nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác tiếp thị, truyền tải và thu thập thông tin giũa công ty và thị truờng. - Nên nghiên cứu lại trong lĩnh vực áp dụng chính sách thưởng hoa hồng trên %doanh thu đối với các nhân viên tiếp thị. Bởi với chế độ như hiện nay tức là tiền lương + % thưởng trên doanh thu thì không có tác dụng khuyến khích họ thực sự. Có thể thay đổi chính sách thưởng phạt và tổ chức lại hoạt động của đội ngũ tiếp thị này như sau: - Lập ra một đội ngũ riêng có đội trưởng, trực thuộc phòng Thị trường quản lý, được đào tạo cẩn thận. Một tuần họp một lần, do trưởng phòng Thị trưòng và đội trưởng điều hành. Mọi thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh phải được thu thập và ghi nhận ngay từ các báo cáo của nhân viên tiếp thị. Người đội trưởng ăn lương cao hơn phải có trách nhiệm tổng hợp các báo cáo đó để đưa cho trưởng phòng Thị trường, chịu trách nhiệm trực tiếp về các thông tin đó, đồng thời giám sát hoạt động của các thành viên. Và cứ sau mỗi quý sẽ bầu lại đội trưởng một lần, căn cứ vào doanh số mà anh ta mang lại đuợc, mức độ hoàn thành công việc mà anh ta đạt được trong quý. Như vậy đảm bảo cho các nhân viên sẽ có hướng phấn đấu hơn. - Lập một danh sách khách hàng và phân theo từng khu vực mà nhân viên tiếp thị phụ trách. Hàng tháng nhân viên đó sẽ có trách nhiệm bổ sung vào danh sách các điểm bán hàng, các khách hàng mới ký hợp đồng bán hàng cho công ty và nộp cho trưởng phòng Thị truờng quản lý. Mỗi một điểm mới mở sẽ được ghi nhận là đóng góp của nhân viên đó với sự phát triển của công ty và được thuởng ngay bằng tiền mặt. - Quy định mỗi nhân viên một tháng phải đạt tối thiểu một mức doanh thu cụ thể. Sau đó, nếu đạt trên mức doanh thu đó sẽ thưởng theo % hoa hồng quy định : Từ 6 triệu đến 16 triệu thưởng 0,8% Từ 17 triệu đến 26 triệu thưởng 1% Từ 27 triệu đến 36 triệu thưởng 1,2%... Nếu không đạt được mức doanh thu nhất định trong ba tháng và không vượt được mức qui định ít nhất một tháng, không mở được thêm điểm bán hàng nào nữa, sẽ không được ký tiếp hợp đồng nữa. Trong việc phát triển thị trường, công ty nên giữ mối quan hệ tốt với khách hàng hiện có, tìm kiếm và khai thác khách hàng tiềm ẩn dựa vào đội ngũ tiếp thị. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ có hiệu quả đối với việc phát triển danh sách các khách hàng tư nhân, các đại lý, của hàng... còn với đối tượng khách hàng lớn như cơ quan, xí nghiệp Nhà nước hay liên doanh, doanh nghiệp nước ngoài thì rất khó có thể tiếp cận và phát triển theo phương pháp này, do đó, công ty còn có thể gửi thư chào hàng qua mạng internet, hoặc gọi điện thoại, chuyển qua fax tới tất cả các cơ quan có địa chỉ trên mạng, danh bạ điện thoại. Phương pháp này nếu tính một cách chi tiết thì hiệu quả hơn nhiều so với dùng một nhân viên tiếp thị. Thứ nhất, về thời gian, nhân viên tiếp thị không thể cùng một lúc tới được nhiều cơ quan bằng chuyển fax, thứ hai, chuyển thông tin như vậy có thể đảm bảo tới trực tiếp địa chỉ cần đến, họ có thể đọc khi họ có thời gian, và không bị từ chối ngay tại cửa như nhân viên tiếp thị, thứ ba, theo phương pháp này chi phí rẻ hơn rất nhiều khi thuê nhân viên làm. Tuy vậy, một hạn chế nảy sinh là không thể trực tiếp gặp khách hàng để nắm bắt thông tin và giải thích cụ thể, thuyết phục khách hàng đi đến quyết định mua như nhân viên tiếp thị nên trên thực tế, công ty phải kết hợp một cách linh hoạt hai phương pháp trên. Đặc biệt chú trọng phát triển thị trường Hà Nội hơn nữa, vì đây là trung tâm tiêu thụ lớn các đồ dùng văn phòng, và dụng cụ học sinh. Ngoài các hộ kinh doanh ở chợ Đồng Xuân là các điểm bán lớn ra công ty nên khai thác mở rộng các điểm bán nhỏ hơn như các quầy bán hàng gần các trường học, siêu thị, đại lý, cửa hàng tạp phẩm, lưu niệm, cửa hàng văn phòng phẩm. Để khai thác thị trường này công ty cần bổ sung thêm nhân viên tiếp thị, có thể là 6 người, có xe gắn máy, có thể cho đầu tư cho dán lại khung xe cho cùng màu, dán tên công ty lên khung, cho gắn thùng đằng sau để chứa sản phẩm. 6 nhân viên này sẽ phụ trách ba khu vực trong Hà Nội và có thể chia như sau: + Quận Ba Đình, Cầu Giấy, Thanh Xuân. + Hoàn Kiếm, Tây Hồ + Quận Đống Đa, Quận Hai Bà Trưng Các nhân viên này có nhiệm vụ phát triển các điểm bán ở các trường học, cửa hàng tạp phẩm, ...Hàng ngày họ đi theo tuyến các đường gần nhau, đến chào, bán hàng, thông báo khuyến mại, thu thập thông tin phản hồi, thông tin về đối thủ cạnh tranh tại các điểm trên tuyến. Với kinh nghiệm của đội ngũ tiếp thị của một số công ty khác hiện nay thì một ngày một nhân viên marketing có thể đi tới 70 cửa hàng, và như vậy, trong một tháng số lượng cửa hàng được mở và được phục vụ sẽ tăng lên và số lượng sản phẩm bán cũng sẽ lớn hơn nhiều, nhất là tại các quận Hoàn Kiếm, Đống Đa, Hai Bà Trưng... 3. Tổ chức đào tạo phổ biến những kiến thức liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Mọi người trong công ty đặc biệt là các nhân viên phòng Thị trường và phòng Kế hoạch phải nắm được các lý thuyết về kinh tế thị trường, hành vi người tiêu dùng đối với các mặt hàng văn phòng phẩm, các kỹ thuật bán hàng và tiếp thị sản phẩm. Do đó cần phải tổ chức các buổi học, thảo luận để phổ biến những kiến thức trên. Qua nghiên cứu tìm hiểu em xin đưa ra một số hành vi người tiêu dùng đối với sản phẩm Văn phòng phẩm: - Hành vi người tiêu dùng tại điểm bán: + Người tiêu dùng thường bị thu hút bởi sức mạnh nhãn hiệu, quan tâm nhất tới các sản phẩm dẫn đầu nổi tiếng như bút Routing, Steadtler, các sản phẩm có tiếng trong nước như Thiên Long. Chính vì lẽ đó, cần làm cho thương hiệu của mình có sức mạnh càng lớn càng tốt. + Họ thường mua những sản phẩm thuộc loại tiêu dùng có thể mở rộng + Khách hàng thường mua sản phẩm theo ngẫu hứng Lí do mua: - 60% mua do ngẫu hứng. 35% do thấy sự đặc biệt 20% do loại hàng được chú ý 13% do sản phẩm mới 9% do tình cờ. Chính vì vậy, việc trưng bày tại điểm bán nhằm kích thích người tiêu dùng chú ý một cách ngẫu hứng, thích thú và đi đến quyết định mua là hết sức quan trọng. - Đối tượng khách hàng của công ty không phân biệt giới tính, hay tuổi tác. Chủ yếu phân biệt theo nghề nghiệp. Tỷ lệ người dân đi học ở Việt Nam là khá cao, do đó nhu cầu về đồ dùng học sinh như bút máy, bút bi, cặp, vở, hộp bút, thước kẻ, bút chì, tẩy ... là tương đối lớn. Trong khi đó, ở các thành phố, thị xã, khu công nghiệp đang dần phát triển và hiện đại hoá, các văn phòng, công ty, nhà máy ngày càng nhiều, nên các nhu cầu về đồ dùng văn phòng như giá sách, thư viện, cặp trình ký, cặp File, giấy photo,... là rất cao. Thị trường về chai nhựa cũng tương đối đa dạng và rộng lớn. Từ hai nghiên cứu trên cho thấy đây là thị trường có thể mở rộng và tiềm năng, vấn đề chính là phải khai thác và phát triển được mà thôi. Do đó phải đưa ra thảo luận các vấn đề: + Định rõ vai trò, bổn phận và trách nhiệm của người bán hàng. + Các phuơng pháp, hướng dẫn và kỹ thuật bán hàng có hiệu quả. Tập trung chủ yếu vào các yếu tố Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức bán hàng. Trong đó đi sâu vào một số nội dung sau: * Tìm hiểu về đặc điểm khách hàng, sự thoả mãn, hài lòng của khách hàng. Đây là một kiểu mẫu để phát triển kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên bán hàng trong việc làm thoả mãn khách hàng. Nhân viên bán hàng cần phải hiểu được giá trị của việc thoả mãn khách hàng ảnh hưởng tới sự tồn tại của sản phẩm trong thị trường và phải nắm được nhu cầu của họ để làm tăng hiệu quả của việc tiêu thụ sản phẩm. * Chỉ ra hậu quả của việc làm mất lòng khách hàng: Thứ nhất, 90% khách hàng không hài lòng một cửa hàng nào đó sẽ không đến mua hàng nữa hoặc không quay lại đó nữa. Thứ hai, 13% trong số những khách hàng đó sẽ kể câu chuyện của mình cho 20 người khác nghe. Thứ ba, để thu hút được khách hàng mới cần phải tiêu tốn gấp 5 lần thời gian, nỗ lực, công sức, và tiền bạc mà bạn đã bỏ ra để duy trì khách hàng thường xuyên của bạn. Thứ tư, mỗi khách hàng được thoả mãn sẽ kể ít nhất cho 5 nguời khác nghe và trong số 5 người đó sẽ có vaì người trở thành khách hàng của loại sản phẩm đó. Thứ năm, cơ hội tốt nhất để tăng cường việc bán hàng là thông qua những khách hàng hiện tại của công ty. 4. Quản trị kênh Như trên đã nêu, công ty còn ít chú trọng tới các biện pháp quản trị kênh Mối liên lạc giữa công ty và các nhà phân phối còn chưa được chặt chẽ. Người xưa có câu "dụng nhân như dụng mộc" còn người phương Tây có câu "năng suất là từ quản lý chứ không phải trong kỹ thuật". Chính vì vậy công ty nên phát huy sự liên kết phối hợp giữa trung gian và nhà sản xuất để từ đó có thể đẩy mạnh hơn nữa tốc độ tiêu thụ sản phẩm của mình. Dưới đây là một số đề xuất hoàn thiện thêm kênh phân phối và củng cố mối quan hệ giữa công ty và các trung gian: - Thiết lập các đại lý bán 100%, 75%, 50% sản phẩm của công ty. Tại các đại lý bán 100% sản phẩm của công ty cần chú trọng trang trí cửa hàng theo nét đặc trưng riêng của sản phẩm, mỗi một tỉnh nên thiết lập ít nhất một cửa hàng như vậy. Đối với các cửa hàng bán 75% và 50 % sản phẩm của công ty cần có các biện pháp cụ thể khuyến khích khách hàng trưng bày sản phẩm của công ty theo hướng dễ nhìn nhất, đẹp nhất nhằm kích thích thói quen mua ngẫu hứng của người tiêu dùng. - Thường xuyên tổ chức đợt khuyến mại áp dụng đối với các trung gian tiêu thụ, tổ chức kết hợp mời các đại lý đi tham quan nghỉ mát do công ty tổ chức cho nhân viên, tổ chức hội nghị khách hàng để qua đó cũng hiểu được tâm tư nguyện vọng, khó khăn của họ để có thể tháo giúp, ngày lễ tết tặng quà kỷ niệm nhằm củng cố mối quan hệ khách hàng. - Tổ chức các đợt đào tạo nhân viên bán hàng của công ty và mời các đại lý tham gia để cùng chia sẻ những kinh nghiệm bán hàng, tháo gỡ những khó khăn nhằm tăng hiệu quả tiêu thụ lên. Bên cạnh đó, cần phải bổ sung thêm 1 xe tải cỡ nhỏ để hỗ trợ cho các phương tiện hiện có, vận chuyển kịp thời tới các điểm bán. 5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Trên thực tế, với 300 mặt hàng với 16 chủng loại chưa phải là nhiều, thêm vào đó mẫu mã còn đơn điệu, chưa phong phú, chẳng hạn có loại bút nhiều năm vẫn hầu như không thay đổi kiểu dáng, chưa có sự đổi mới sáng tạo nên tính cạnh tranh trên thị trường còn chưa cao. Trong khi đó, với Thiên Long sản phẩm bút bi đã được đa dạng hoá tới trên 40 chủng loại có đầy đủ các kích cỡ, mầu sắc. Do đó, cần phải quan tâm hơn đến công tác nghiên cứu và phát triển cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm, thiết kế sản phẩm mới. Có thể có các phương án sau: - Trên cơ sở khuôn mẫu đã có sẵn đa dạng hoá mầu sắc, mẫu in... - Phát triển cải tiến sản phẩm cũ, thêm các công dụng, chức năng cho sản phẩm hiện có. Chẳng hạn như các loại bút dạ kim, dạ bi, dạ màu nên tăng chủng loại, cỡ ngòi khác...cải tiến một số mặt hàng như cặp File, túi hồ sơ, kẹp giấy hội nghị để tạo sự khác biệt hơn. - Triển khai nghiên cứu sản phẩm mới hoàn toàn - Đưa vào nghiên cứu phát triển sản xuất các chi tiết nhập ngoại nhằm tăng tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm, giảm giá thành đối với một số sản phẩm như ngòi bút bi, ruột bút bi . Phải nghiên cứu triển khai trên cơ sở thị hiếu, nhu cầu thị trường thực sự cần, chứ không dựa vào cái mà công ty cho là họ cần. Có thể tham khảo một số catalog sản phẩm của các công ty nước ngoài, và cũng có thể tham khảo dựa vào sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công tác chất lượng sản phẩm của công ty phải được củng cố. Đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ổn định và chất lượng cao đối với sản phẩm mới. Mọi sự thay đổi về chất lượng sản phẩm phải đuợc thông tin ngay cho phòng Thị trường để vừa tránh nhầm lẫn khi bán hàng vừa có thể thay đổi quảng cáo về sản phẩm cho phù hợp và hấp dẫn hơn. 6. Hoàn thiện phương thức thanh toán và chính sách giá. Nhìn trong bảng tính giá thành đơn vị của các sản phẩm có thể thấy một số chi phí còn quá cao như chi phí năng lượng và chi phí quản lý. Trên thực tế, do còn tồn tại tư tưởng bao cấp nên tình trạng nhân viên văn phòng gọi điện thoại nói chuyện hàng giờ vào mục đích riêng, sử dụng điện lãng phí hoặc ở các phân xưởng công nhân sử dụng năng lượng lãng phí, vô ý thức, coi đó không thuộc trách nhiệm của mình còn diễn ra phổ biến. Chính vì vậy, để giảm giá thành và tăng lượng hàng tiêu thụ, công ty cần phải tìm cách giảm các chi phí không đáng có này bằng cách xử phạt nghiêm khắc, khiển trách, kỷ luật, cắt thưởng, trừ lương những nhân viên hay công nhân thiếu trách nhiệm trên, việc này phải giao cho trưởng mỗi phòng ban và tổ bảo vệ quản lý và cuối mỗi tháng, hay quý, họp báo cáo tổng kết một lần. Chi phí bán hàng là một bộ phận của giá bán. Để tăng thêm chi phí cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến mà không làm giá cao lên, công ty phải đưa ra được các chính sách xúc tiến hiệu quả để làm tăng số bán và doanh thu. Trên thực tế, một số công ty đã áp dụng chính sách giá khá linh hoạt và hiệu quả như sau: ban đầu có thể giảm giá bán xuống mức tối đa có thể, để khuyến khích hàng bán được nhiều hơn, sau đó tăng giá đột ngột kèm theo một chương trình khuyến mãi hậu hĩnh, như vậy, thứ nhất khách hàng đỡ chịu thiệt, thứ hai, công ty có thể nâng mặt bằng giá sau mỗi lần thay đổi, thứ ba, công ty có thể nâng được mức tiêu thụ trung bình khi kết thúc chương trình, đây có thể là một phương pháp khá mạo hiểm nhưng phần lớn là có kết quả. So sánh với tình hình thực tế ở công ty, việc chịu lỗ trong một thời gian khoảng một hai tháng trước chương trình là có thể thực hiện được, thêm vào đó, việc thay đổi giá thường xuyên của công ty nhiều khi cũng đã được khách hàng chấp nhận dù không có chương trình khuyến mãi nào kèm theo, thứ ba, với một sự đền bù thích đáng phần nào cho khách hàng có thể tạo mối quan hệ tốt với họ để trong những trường hợp giảm giá có thể giải quyết được sự khó khăn khi thanh toán nợ cũ. Chính vì vậy, để có được những cú nhảy vọt về sản lượng tiêu thụ, công ty nên áp dụng phương pháp này. Phương thức thanh toán của công ty như hiện nay thì còn nhiều bất cập. Đối với khách hàng là các doanh nghiệp tư nhân và các hộ kinh doanh đều phải đặt cọc trước khi lấy hàng, trị giá số hàng lấy thêm phải nhỏ hơn hoặc bằng số tiền đặt cọc và được thanh toán gối đầu. Tuy nhiên, vào những lúc hàng bán chạy, phần đông khách hàng muốn lấy thêm số lượng nhưng không muốn đặt thêm tiền vì có thể họ còn phải tăng số vốn quay vòng và mở rộng tiêu thụ các sản phẩm khác chẳng hạn, thì công ty còn chưa có chính sách ưu đãi đối với họ. Hoặc đối với phần lớn khách hàng là liên doanh hay doanh nghiệp nước ngoài không phải lúc nào cũng có sẵn tiền mặt để thanh toán, hoặc vài ngày lại xuất tiền để thanh toán cho các đồ dùng văn phòng. Mặc dù dưới bất kỳ một lý do nào thì đó cũng là một hình thức chiếm dụng vốn, song trên thực tế các doanh nghiệp và khách hàng cần phải dựa vào nhau để tồn tại và phát triển trong kinh doanh. Công ty nên mạnh dạn cho khách hàng mà đặc biệt là các khách hàng quen lấy thêm mà không cần phải tăng số tiền đặt cọc, hoặc có thể cho nợ theo thời gian thoả thuận đối với các doanh nghiệp nước ngoài, hay liên doanh. 7. Xúc tiến bán hàng - Chú trọng hơn nữa tới việc khuyếch trương, tối đa hoá quảng cáo tại các điểm bán nhằm kích thích tâm lí, tác động tới hành vi người tiêu dùng (động cơ, tri giác, sự hiểu biết...), kích thích khả năng mua ngẫu hứng của khách hàng: Làm biển quảng cáo có tên của công ty ở góc cho các đại lý hay cửa hàng có sô lượng bán tốt. Trong việc trưng bày tại điểm bán, cần tối đa hoá quảng cáo, nên chú trọng để các sản phẩm " dẫn đường" ở vị trí đầu tiên để gây sự chú ý của khách. Cũng có thể để sản phẩm của công ty bên cạnh các sản phẩm nổi tiếng khác như Routing, Stealer.., đặt tại nơi dễ nhìn nhất, nơi nhiều người qua lại, và đặc biệt phải để trước đối thủ cạnh tranh, nhãn hiệu của sản phẩm phải quay về phía khách hàng. Phải chú trọng cả việc trưng bày các bảng giá đặc biệt của bất kì chương trình khuyến mại nào có thể chỉ ra sự tiết kiệm để khách hàng có thể nhận ra ngay. Cũng có thể mở một số cửa hàng văn phòng phẩm chỉ bán sản phẩm của công ty như mô hình phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm ở các tỉnh. Tại đây, ưu tiên các hoạt động khuyến mại và quảng cáo, trưng bày sản phẩm theo phong cách riêng dễ gây ấn tượng nhất tới khách hàng. Tổ chức hội thảo hướng dẫn khách hàng (các đại lý) và nhân viên bán hàng các nghệ thuật chào bán hàng, nhằm tăng sự thoả mãn của người tiêu dùng đối với sản phẩm, tăng được lượng bán. 8. Biện pháp đối với đối thủ: Bên cạnh việc tìm hiểu, nắm bắt các thông tin về tình hình đối thủ cạnh tranh, thực hiện cạnh tranh giá cả, công ty nên có thêm một số biện pháp tác động trực tiếp đến thị phần của đối thủ như tặng quà cho các đại lý của đối thủ nhân các dịp đặc biệt để cho họ thấy, đồng thời thuyết phục họ nhận bán hàng của công ty bằng cách phân tích cho họ thấy sự hấp dẫn do chênh lệch giá, do các chương trình khuyến mại mang lại. 9. Giải pháp huy động vốn: Qua nghiên cứu một số tài liệu và tình hình tiêu thụ tại công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà em có nhận thấy ở công ty, tình trạng thiếu vốn kinh doanh đã làm yếu đi khả năng cạnh tranh, khả năng tập trung vốn để đẩy mạnh tiêu thụ, mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ. Phần lớn vốn của công ty là do Ngân sách cấp, vốn tự bổ sung chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, cơ cấu vốn lại chưa hợp lý, thiếu trầm trọng vốn lưu động trong tổng vốn kinh doanh. Trong khi đó, nếu công ty lại tiếp tục vay ngân hàng như các năm trước thì lại gặp nhiều trở ngại. chẳng hạn như thủ tục thế chấp, cầm cố, bảo lãnh vay vốn phức tạp và bị khống chế chỉ được vay 70% giá trị tài sản thế chấp và tổng mức huy động vốn không vượt quá vốn điều lệ của doanh nghiệp tại thời điểm công bố gần nhất, mà trên thực tế phần lớn tài sản của công ty là cũ, nếu đánh giá lại thì chẳng được nhiều. Hơn thế nữa, việc trả lãi vay ngắn hạn Ngân hàng cũng là một trở ngại lớn đối với vấn đề tài chính ở công ty. Nên dựa vào tình hình thực tế, công ty có thể huy động vốn dựa vào ba nguồn sau: - áp dụng hình thức tín dụng thuê mua các máy móc thiết bị đang là xu hướng chung của nhiều doanh nghiệp. Hình thức này sẽ giúp công ty giải quyết tạm thời nhu cầu vốn lớn để đầu tư máy móc trong thời gian ngắn. - Tiến tới cổ phần hoá doanh nghiệp trên tinh thần nghị quyết Trung ương 4 và Nghị định số 44/1999 của Chính phủ về việc chuyển DNNN thành công ty cổ phần. Xét về nhiều mặt thì công ty có đủ điều kiện để có thể tiến hành cổ phần hoá. Và với việc cổ phần hoá, bên cạnh việc được hưởng ưu đãi của Nhà nước như được miễn lệ phí trước bạ khi chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần và giảm 50 % thuế lợi tức 2 năm liên tiếp sau khi chuyển sang hoạt động theo Luật công ty, thì không những công ty có thể huy động được vốn để đầu tư chiều sâu mà còn có thể còn làm thay đổi về cơ bản sự yếu kém, bất cập còn tồn tại trong bản thân ý thức người lao động vẫn còn lối tư duy bao cấp. Quyền lợi của người lao động là quyền lợi của cổ đông gắn với quyền lợi của công ty. Do đó họ có trách nhiệm hơn với công việc của mình, cũng vì vậy, họ đã tạo nên một môi trường làm việc thật dân chủ, tiết kiệm, tránh lãng phí, ăn nhậu xa hoa...tất cả công nhân viên cùng phấn đấu vì sự phát triển của công ty và cũng vì sự phát triển của bản thân họ. - Đưa vào liên doanh khu đất ở Lý Thường Kiệt nhằm thu hút nguồn vốn, trình độ quản lý, công nghệ của đối tác. Tuy nhiên, việc liên doanh liên kết với đối tác nước ngoài hiện nay thường phải thận trọng hơn vì phía đối tác luôn chèn ép quyền lợi của ta, thậm chí biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài như bài học của bao liên doanh. Do đó, công ty cần có những bước đi tính toán thận trọng để vừa phát huy đựoc ưu điểm của liên doanh, vừa có thể tồn tại lâu dài được. 10. Cải tiến công tác tổ chức quản lý nâng cao trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên: Như trên đã nói, ở công ty việc tổ chức quản lý còn nhiều bất cập, chồng chéo, đơn vị này đảm nhiệm cả việc của đơn vị khác, lại chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, gây ách tắc thông tin, chẳng hạn như việc báo giá thay đổi cho sản phẩm mới đưa xuống phòng Thị trường thì phòng Thị trường mới biết có sự thay đổi về sản phẩm và như vậy, việc thu đổi với khách hàng lại trở thành một vấn đề. Thêm vào đó, giữa phòng Kế hoạch và phòng Thị trường vẫn chưa có sự ăn khớp trong việc trao đổi thông tin về thị trường và dự báo thị trường, chính vì vậy nên kế hoạch đặt ra không sát thực tế. Để khắc phục cho tình trạng trên, công ty nên thiết lập một mạng thông tin tin học nội bộ, các thông tin phải được tổ chức một cách khoa học và phải được thường xuyên cập nhật, chính xác để tiện cho sự liên lạc giữa mỗi đơn vị phòng ban. Các phân xưởng nên sắp xếp lại theo dây chuyền cho hợp lý, vừa tiết kiệm điện năng, vừa tiết kiệm thời gian sản xuất. Quản lý con nguời cũng cần phải được đề cập đến. Tại các phân xưởng, những lao động có tay nghề thấp cần phải được bồi dưỡng thêm để khắc phục tình trạng thiếu lao động kỹ thuật giỏi, thừa lao động giản đơn. Nhân viên phải được nhắc nhở về ý thức kỷ luật đối với công việc và cần phải chú trọng tuyển dụng, bố trí lao động phù hợp với ngành nghề được đào tạo nhằm vừa phát huy được khả năng của con nguời đó vưà giảm được chi phí đào tạo lại. Cần áp dụng chính sách “đào thải chọn lọc”, những người không có khả năng sẽ không được tiếp tục làm việc nữa, để thay vào đó có thể tuyển dụng đuợc những ngưòi giỏi hơn. Bên cạnh những biện pháp trên, để thực hiện có hiệu quả hơn, yêu cầu tổ chức Công đoàn, Đảng uỷ công ty phải kết hợp song song với tăng các biện pháp khuyến khích vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty. III. Một số kiến nghị với Nhà nước Để thực hiện có hiệu quả những giải pháp trên doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ to lớn từ phía Nhà nước. Trước hết là việc tạo điều kiện thuận lợi về vốn, đưa ra các giải pháp tháo gỡ những vướng mắc về tài sản thế chấp, cầm cố, và quyền vay vốn của doanh nghiệp. Hiện nay, tài sản thế chấp của doanh nghiệp nhỏ hơn rất nhiều so với nhu cầu vay vốn, dẫn đến tình trạng doanh nghiệp thiếu vốn trong khi Ngân hàng thừa vốn không cho vay được. Nhà nước nên hoàn thiện hành lang pháp lý để tạo điều kiện cho ngân hàng hoạt động, nhưng cũng đồng thời ngân hàng nên xem xét thêm đến những yếu tố như năng lực quản lý của doanh nghiệp, khả năng sinh lời cũng như khả năng đối phó với những bất lợi của doanh nghiệp chứ không chỉ dựa trên tài sản thế chấp hiện có của doanh nghiệp. Nhà nước cần cải tiến, đơn giản hoá thủ tục cho vay, bãi bỏ chế độ công chững Nhà nước trong mỗi lần vay vốn mà chỉ thực hiện một lần công chứng, chỉ công chững lại khi doanh nghiệp thay đổi tài sản thế chấp. Thêm vào đó, để đẩy nhanh tốc độ cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước, bên cạnh hai chế độ ưu tiên đã nêu trên, Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi hơn như: giảm thuế suất thu nhập cho công ty cổ phần thấp hơn các loại hình doanh nghiệp khác và miễn thuế thu nhập cho phần lợi nhuận dùng để tái đầu tư cho doanh nghiệp. Để tạo lập một môi trường cạnh tranh lành mạnh, Nhà nước cần xiết chặt hơn nữa trong việc xử lý những hành vi vi phạm pháp luật như làm hàng giả, hàng nhái và đặc biệt là buôn lậu trốn thuế. Khuyến khích các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh và thực hiện đúng pháp luật. Thông tin là một yếu tố hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp, vì vậy, để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và tiếp cận thị trường quốc tế của các doanh nghiệp nói chung và công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà nói riêng, Nhà nước cần xây dựng một hệ thống hỗ trợ thông tin chính xác và kịp thời cho họ. Hiện nay, tình trạng thiếu thông tin dẫn đến việc chuyển giao công nghệ thường ngoài dự kiến, các công ty thường bị nhập những công nghệ, máy móc thiết bị cũ kĩ, lạc hậu gây nhiều thiệt hại, tổn thất. Do đó, Nhà nước cũng cần khuyến khích phát triển dịch vụ tư vấn về công nghệ về quản lý, giúp cho doanh nghiệp có được đầy đủ thông tin và có thể tiếp thu được những kiến thức, kinh nghiệm quản lý và nhận được những cơ hội đầu tư phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Nhà nước cũng cần có các cải cách về các thủ tục xin phép quảng cáo, tổ chức chương trình khuyến mại mới, quy định về chi phí quảng cáo, để giúp công ty đỡ tốn kém về mặt thời gian, tiền bạc, gây ảnh hưởng đến hiệu quả mỗi chương trình Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hoạt động tiêu thụ sản phẩm gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Càng tiêu thụ được nhiều sản phẩm thì doanh nghiệp càng có điều kiện để tái sản xuất mở rộng. Và qua tiêu thụ mới đánh giá được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có thể đưa ra các quyết định kinh doanh tiếp theo, tiến hành các hoạt động đầu tư hay có thể là điều kiện để thu hút sự vốn từ bên ngoài. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm thực sự là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này, từ khi thành lập đến nay, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà đã và đang tích cực đưa ra các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ, từng bước tháo gỡ khó khăn, vươn lên khẳng định mình trên thị trường. Trong một vài năm gần đây, khi đã thực sự bước vào nền kinh tế thị trường mà không còn sự bao cấp như trước đây, vấn đề tài chính của công ty đã có nhiều dấu hiệu khả quan, tài sản cố định nói chung và máy móc thiết bị công nghệ nói riêng đã dần được chú trọng đổi mới, chế độ khoán sản phẩm cùng một số biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần của tập thể Công đoàn công ty đã góp phần làm cho đời sống công nhân viên dần được cải thiện, năng suất lao động tăng... Việc áp dụng thử hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 đã chứng tỏ quyết tâm vươn lên tìm chỗ đứng trên thị trường của công ty bằng chất lượng sản phẩm, phương pháp quản lý mới, và uy tín đối với khách hàng. Tuy nhiên, như phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước vừa và nhỏ khác, công ty còn có nhiều mặt hạn chế, nhiều vấn đề tồn tại mà do những nguyên nhân chủ quan hay khách quan gây nên, đã cản trở nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đó là cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, tài sản cố định phần lớn cũ kỹ, hao mòn lớn, lao động giản đơn nhiều, kèm theo thói quen bao cấp còn có trong suy nghĩ của nhiều cán bộ công nhân viên, chất lượng của nhiều sản phẩm làm ra nhìn chung còn chưa cao và không đều, nguyên vật liệu và năng lượng hao phí lớn...Đây là những tồn tại chủ yếu đã ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty, và do đó nếu khắc phục được những hạn chế này thì kết quả sản xuất kinh doanh của công ty còn có nhiều thành công hơn nữa. Qua nghiên cứu lý luận và thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà, được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo và qua quá trình nghiên cứu tài liệu, bằng sự hiểu biết còn nhiều hạn chế của mình, trong chuyên đề thực tập này, em đã phân tích và nêu ra được các mặt đạt được, các điều kiện thuận lợi, những cơ hội cũng như những khó khăn, các vấn đề còn tồn tại, trong công tác tiêu thụ của công ty, từ đó mạnh dạn nêu lên một số các giải pháp chủ yếu nhằm khắc phục các hạn chế, đồng thời đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước để giúp công ty tháo gỡ các khó khăn trong khâu tiêu thụ của mình. Em hy vọng rằng, các đề xuất của em góp phần tích cực giúp công ty đẩy mạnh được tốc độ tiêu thụ, và từ đó có được sức mạnh để nâng cao hiệu quả kinh doanh, sớm khẳng định trên thị trường và nhanh chóng tìm được lối thoát khi gia nhập thị trường AFTA trong thời gian tới. Phụ lục Trang Hình 1- Mô hình hành vi người tiêu dùng 5 Sơ đồ 1 - Sơ đồ thị phần của doanh nghiệp 9 Sơ đồ 2 - Hệ thống các kênh phân phối của công ty 13 Sơ đồ 3 - Sơ đồ công nghệ sản xuất bút máy 25 Sơ đồ 4 - Sơ đồ công nghệ sản xuất bút bi 26 Sơ đồ 5 - Sơ đồ công nghệ sản xuất chai 27 Sơ đồ 6 - Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý công ty 30 Bảng 1 - Tình hình thu nhập bình quân lao động ở công ty trong các năm 1998-2001 22 Bảng 2 - Cơ cấu lao động toàn công ty theo trình độ chuyên môn 22 Bảng 3 - Bảng thống kê máy móc thiết bị của công ty 24 Bảng 4 - Cơ cấu vốn của công ty năm 1999 - 2001 31 Bảng 5 - Kết quả thực hiện các chỉ tiêu năm 1999 - 2001 32 Bảng 6 - Bảng đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất 32 Bảng 7 - Tình hình tiêu thụ các năm 1999 - 2001 33 Bảng 8 - bảng chi tiết giá thành sản phẩm vở Study 200 trang 37 Bảng 9 - Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2002 48 Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Marketing NXB Thống kê 1999 PGS.PTS Trần Minh Đạo 2. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp NXB Thống kê 1998 PGS.PTS Tăng Văn Bền - Trương Đình Chiến 3. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp NXB Thống kê 2001 Trung tâm đào tạo QTKDTH 4. Giáo trình Kinh tế thương mại NXB Giáo dục 1998 PGS.PTS Nguyễn Duy Bột - PGS.PTS Đặng Đình Đào 5. Kinh tế thương mại - dịch vụ NXB Thống kê 2000 PGS.PTS Đặng Đình Đào 6. Luật kinh doanh - luật đầu tư nước ngoài NXB Thống kê 2000 Ths Bùi Thị Khuyên - Ths Nguyễn Thị Khế 7. Marketing căn bản NXB Thống kê 1999 Philip Kotler 8. Marketing - lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh Gs Vũ Đình Bách - Ts Lương Xuân Quỳ NXB Thống kê 1999