Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh Đà Nẵng

thủ thông qua việc xây dựng chính sách Marketing hợp lý. Vì nếu công ty không thực hiện đúng những ca m kết với khách hàng về “ Chất lượng tiên phong, dịch vụ hoàn hảo” thì đến một lúc nào đó sẽ mất đi những khách hàng trung thành và tiềm năng này. Các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác rất có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, có tính cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty phải nâng cao trách nhiệm và đồng cải tiến mối quan hệ với các khách h àng để gia tăng sản phẩm cho công ty. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 33 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Trước sự hội nhập và mở của thị trường ô tô như hiện nay, đã tạo điều kiện cho rất nhiều hãng xe đầu tư và nhập khẩu vào Việt Nam. Và thị trường ô tô vừa mới phát triển nhưng khá sôi động khiến nhiều nhà đầu tư chú ý và đầu tư vào thị trường này. Điều này làm cho thị trường ô tô cạnh tranh rất ác liệt. Trong những năm gần đây th ì đã xuất hiện rất nhiều showroom cũng nh ư đại lý của nhiều hãng xe khác nhau trên th ị trường, công ty tạo nên sự cạnh tranh ngày càng mảnh liệt. Không những thế các h ãng mới thành lập đều có mục tiêu là tăng thị phần và mở rộng mạng lưới hệ thống phân phối trên thị trường. Các công ty này đã và đang tìm cách lôi kéo và phân phối dựa trên mạng lưới của Chi nhánh. V ì vậy công ty nên có chính sách phân phối, khuyến khích hỗ trợ phù hợp, tăng cường kiểm soát đối với các trung gian để ngăn chặn sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh. Với xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay để duy trì và phát triển được hệ thống phân phối đáp ứng đ ược nhu cầu của khách hàng và lợi ích của Chi nhánh, Chi nhánh cần phải phân đoạn và đánh giá lại thị trường. Lựa chọn và đầu vào những thị trường còn bị bỏ ngõ và những thị trường có mức độ hấp dẫn cao đồng thời cũng cố thị phần hiện tại và tăng doanh số bán ra. Hiện nay trên thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất diễn ra ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh chính của chi nhánh l à những công ty có tên tuổi trên thị trường như là: - Công ty ô tô chiến thắng - Công ty ô tô Hoa Mai - Công ty ô tô Xuân Kiên - Công ty ô tô Cửu Long Đây là những đối thủ đáng gờm của công ty họ có lợi thế rất lớn sự ra đời sớm, sản phẩm đa chủng loại, chất lượng cũng rất tốt, nhờ sự ra đời sớm n ên thương hiệu đã lan rộng rãi so với thương hiệu thaco và họ vẫn có điểm yếu về giá cả, v à các đại lý bán hàng tại Đà Nẵng còn ít. Đối với thương hiệu thaco tuy công ty đựợc thành lập sau nhưng thương hiệu của công ty đã nhanh chóng lan rộng, giá cả các dòng xe của công ty hầu như thấp hơn so với các công ty khác và có nhiều cơ sở bảo hành sữa chữa nhiều đại lý bán hàng. Nhờ đó mà người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm công ty một cách nhanh chóng, với lợi thế của mình là cơ sở vật chất khá quy mô, công nghệ kỹ Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 34 thuật khá hoàn chỉnh và hiện đại. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh. 2.3.2.3. Đối thủ tiềm năng. Với dân số khoảng 86 tiệu dân, v à nền kinh tế thì ngày càng phát triển nhu cầu vận tải vì thế mà ngày càng tăng lên. Bên c ạnh đó là các chính sách ưu đại phát triển ngành công nghiệp ô tô giai đoạn 2010 -2020. Cùng với đó là việc tham gia một loạt các cam kết quốc tế, Việt nam đang mở cửa dần thị tr ường ô tô nội địa cho ô tô nhập khẩu( cắt giảm thuế nhập khẩu, cho phép nhập khẩu ô tô cũ, b ãi bỏ các chính sách hỗ trở trong nước…) cạnh tranh trong ngành vì vậy mà sẽ ngày càng tăng lên và sẽ có thêm những đối thủ mới xuất hiện đặc biệt l à xe rẻ từ Trung Quốc để đáp ứng nhu cầu thị trường và kiếm lợi trong ngành này. 2.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các chỉ ti êu. 2.4.1.Thị phần Đối với mọi doanh nghiệp khi b ước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận nó và sử dụng nó để đạt được mục tiêu. Hiện nay thị phần của Công ty l à cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình củ thể thị phần tiêu thụ của công ty hiện nay chiếm khoảng 60%-70% tại thị trường miền trung. Bảng 2.4. Tương quan sản lượng tiêu thụ của công ty và các công ty khác ĐVT: Triểu đồng THỰC HIỆN CHÊNH LỆCH(%) CÔNG TY 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 Công ty THACO 339.340 468.7418 698.1436 0.3813 0.4894 Công ty ô tô Cửu Long 97.921 120.403 149.542 0.2296 0.2420 Công ty ô tô Hoa Mai 48.657 59.2 73.13 0.2167 0.2353 Công ty ô tô chiến thắng 78.867 95.975 118.08 0.2169 0.2303 Công ty ô tô Xuân Kiên 100.167 127.859 165.55 0.2765 0.2948 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 35 Nhận xét: Từ bảng ta thấy ,tình hình kinh doanh công ty đều tăng lên qua các năm. Nhưng tốc độ tăng doanh thu của công ty THACO l à cao nhất. Biểu hiện tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty năm 2009 so với năm 2008 tăng 38,13% năm 2010 so với 2009 tăng 48,94%. Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Xuân Ki ên năm 2009 so với năm 2008 tăng 27,65%, năm 2010 so với 2009 tăng 29,48% . Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Cửu Long năm 2009 so vơi năm 2008 tăng 22,96%, năm 2010 so v ới 2009 tăng 24,2%. Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Chiến Thắng năm 2009 so với năm 2008 tăng 21,69%, năm 2010 so với 2009 tăng 23,03%. Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Hoa Mai năm 2009 so vơi năm 2008 tăng 21,67% năm 2010 so v ới 2009 tăng 23,53%. Doanh thu công ty THACO tăng lên là do nhu c ầu vận tải trong những năm qua tăng lên do các chính sách kích cầu của chính phủ để phục hồi nền kinh tế sau khủng hoảng . Bên cạnh đó công ty đã tập trung vào dòng xe cao cấp và trung cấp với chất lượng được nâng cao và với đó là việc định giá công ty thường cao hơn đối thụ vì vậy mà doanh thu có cao hơn. Mặt khác do ban lãnh đạo công ty đã không ngừng đưa ra những chính sách phát triển thị tr ường và kèm theo đó là các chiến lược mục tiêu đối với từng nhân viên kinh doanh trong công ty. Hiện nay THACO đang là doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xe tải. Với thị phần chiếm khoảng 60% tại thị tr ường miền trung và với doanh thu hàng năm gấp 3 đến 4 lần so với doanh thu của ông ty Xuân Ki ên một công ty có doanh thu lớn thứ hai tại thị trường này. 2.4.2.Tiềm lực tài chính. Bảng 2.5: Năng lực tài chính Công ty THỰC HIỆN 2009/2008 2010/2009 CHỈ TIÊU ĐVT 2008 2009 2010 CL (Tiền) CL (%) CL (Tiền) CL (%) Tổng vốn 1000 Đồng 10.503.715 10.965.138 10.998.066 461.423 0.0439 32.928 0.0030 Vốn CSH 1000 Đồng 1.501.914 1.597.951 1.670.637 96.037 0.0639 72.686 0.0455 Nợ phải trả 1000 Đồng 9.001.801 9.367.187 9.327.443 365.386 0.0406 -39744 -0.0042 Tỷ số nợ Lần 0.8570 0.8543 0.8481 0.7919 -0.0032 -0.0062 -0.0072 Tỷ số tài trợ Lần 0.1430 0.1457 0.1519 0.0027 0.0192 0.0062 0.0424 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 36 Nhận xét: Qua bảng tài chính ta thấy tiềm lực tài chính chi nhánh năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể tổng vốn năm 2009 tăng 4,39% so với năm 2008 v à năm 2010 tăng 0,3% so với năm 2009. Tuy nhiên, mức tăng chủ yếu là từ nguồn vốn CSH điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty đang rất tốt v à đang có lợi nhuận tăng lên. Chi nhánh có nguồn vốn vay ngắn hạn giảm xuống chứng tỏ hoạt động kinh doanh đang rất hiệu quả, không bị phù thuộc quá lớn vào nguồn tài chính ngắn hạn. Bảng 2.6: Khả năng thanh toán . THỰC HIỆN 2009/2008 2010/2009 CHỈ TIÊU ĐVT 2008 2009 2010 CL (Tiền) CL (%) CL (Tiền) CL (%) Tài sản lưu động 1000 Đồng 7.247.779 10.081.999 12.066.102 2.834.220 0,3910 1.984.103 0,1968 Tổng tài sản 1000 Đồng 10.700.402 14.914.816 18.702.884 4.214.414 0,3939 3.788.068 0,2540 Tiền 1000 Đồng 1.852.500 2.392.163 2.458.727 539.663 0,2913 66.564 0,0278 Nợ phải trả 1000 Đồng 9.001.801 9.367.187 9.327.443 365.386 0,0406 -39.744 -0,0042 Nợ ngắn hạn 1000 Đồng 8.891.333 9.137.222 9.327.443 245.889 0,0277 190.221 0,0208 KNTT nợ ngắn hạn Lần 0,8152 1,1034 1,2936 0,2882 0,3536 0,1902 0,1724 KNTT nhanh Lần 0,2058 0,2554 0,2636 0,0496 0,2409 0,0082 0,0322 Khả năng thanh toán ngắn hạn của công ty năm 2009 tăng 35,36% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 19,02% so v ới năm 2009. Khả năng thanh toán nhanh của chi nhánh năm 2009 tăng 24,09% so v ới năm 2008 và năm 2010 tăng 3,2% so với năm 2009. Nguyên nhân do tài sản lưu động có xu hướng tăng lên nhưng nợ ngắn hạn lại có xu hướng giảm xuống. Điều này chứng tỏ khả năng thanh khoản của chi nhánh đang tăng lên khả năng chuyển đổi tài sản lưu động sang tiền mặt là nhanh. Tuy nhiên khả năng thanh toán nhanh của chi nhánh năm 2010 không được cao vì vậy chi nhánh cần tăng các khoản tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn nhiều hơn nữa để tăng khả năng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 37 thanh toán, nâng cao khả năng thanh toán ngay khi phát sinh nhu cầu vốn để đạm bảo hoạt động co hiệu quả và diễn ra liên tục. 2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. Lợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi trừ đi tất cả các khoản chi phí dung vào hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi vậy nó đ ược coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Trong nền ki nh tế thị trường lợi nhuận góp phần phân bộ nguồn lực có hiệu quả, đồng thời nó l à chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Nếu lợi nhuận cao th ì khả năng cạnh tranh cao, năng lực cạnh tranh càng mạnh. Bảng 2.7: Tình hình lợi nhuận của công ty qua các năm. ĐVT: Triểu đồng Thực hiện 2009/2008 2010/2009 Công ty 2008 2009 2010 CL (Tiền) CL (%) CL (Tiền) CL (%) Công ty THACO 48.244 76.053 145.779 27.81 0,5764 69.726 0,9168 Nhận xét: Trong bối cảnh nền kinh tế đang phục hồi mạ nh mẽ nhu cầu vận tải tăng hàng năm tăng cao đồng nghĩa với việc lợi nhuận công ty cũng tăng l ên. Điều đó thể hiện trong 3 năm qua lợi nhuận công ty đều tăng lên. Cụ thể năm 2009 lợi nhuận tăng 57,64% so với năm 2009, năm 2010 tăng 91,68% so với năm 2009. Sở dĩ lợi nhuận của công ty THACO tăng cao trong 3 năm l à cả doanh thu và chi phí đều tăng tuy nhiên tốc độ tăng của doanh thu lớn h ơn tốc độ tăng của chi phí. Khi xét tỷ suất chi phí trên doanh thu ta thấy tỷ lệ này đều giảm xuống qua các năm. Cụ thể năm 2008 tỷ lệ này là 0,86 lần năm 2009 là 0,84 lần và đến năm 2010 còn là 0,79 lần. Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty rất tốt. Công ty đ ã biết khai thác thị trường và phân bố nguồn lực có hiệu quả. Bảng 2.8: Tỷ xuất lợi nhuận của công ty. ĐVT: % THỰC HIỆN CÔNG TY 2008 2009 2010 2009/2008 ( CL) 2010/2009 (CL) Công ty THACO 0.1422 0.162 0.2088 0.0201 0.0466 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 38 Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ xuất lợi nhuận tr ên doanh thu công ty tăng lên qua các năm. Biểu hiện năm 2009 tỷ xuất lợi nhuận tăng 2% so với năm 2008, năm 2010 tăng 4,66% so vơi năm 2009. Đi ều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của công ty đang thu được hiệu quả cao. Trong năm 2008 để đối phó với khủng hoảng kinh tế công ty đã không ngừng đưa ra các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ khách hàng khi mua xe với những chính sách giá ưu đãi hay liên kết với ngân hàng hỗ trợ vốn ban đầu khi mua xe như ngân hàng Sacombank, Vietcombank, techcombank...bên c ạnh đó là chủ trương tăng tỷ lệ nội địa hóa ô tô để giảm chi phí hiện nay tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm THACO khoảng từ 18-46%. 2.4.4. Kênh phân phối. Hoạt động phân phối của Công ty đ ược thực hiện thông qua các đại lý của Công ty trên phạm vi Miền Trung và Tây Nguyên. Sơ đồ kênh phân phối của Công ty. Khách hàng mua hàng của Công ty có thể mua trực tiếp ở chi nhánh v à ở các đại lý. Do đặc điểm hàng hoá của Công ty là hàng công nghiệp có tính năng kỹ thuật cao đòi hỏi người bán hàng phải hiểu biết về mặt kỹ thuật cũng nh ư đặc tính sản phẩm hàng hoá để có thể giải thích những thắc mắc cho khách h àng. Nhìn chung hệ thống phân phối của Công ty phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhưng chưa thực sự linh hoạt. Hiện nay số l ượng đại lý của Công ty không ngừng tăng l ên nhằm mở rộng thêm thị trường và tăng doanh số bán. Sản phẩm của Công ty chủ yếu ti êu thụ mạnh ở thị trường Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam. Trong thời gian qua với hệ thống kênh phân phối mà chi nhánh sử dụng bán hàng như hiện nay đều đạt lượng doanh thu đáng kể. Trong đó với kênh bán hàng trực tiếp tại công ty mức tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn đây là một kết quả rất thành công của chi nhánh trong quá tr ình kinh doanh của mình. Kết quả tiêu thụ tại các đại lý cũng không kém quang trọng đ ã Công ty Đại lý Khách hàng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 39 đem lại khoảng doanh thu đáng kể. N hư vậy qua sự phân tích trên một phần nào ta nhận ra được tên tuổi của công ty đã và đang chiếm lĩnh thị trường. Ngoài việc thông qua bán ở các đại lý bán sĩ v à bán lẻ. Chi nhánh còn trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng với phương thức bán hàng như vậy chi nhánh xuất hàng thì hàng thuộc sở hữu của khách. Do vậy khách h àng có trách nhiệm bảo quản, tiêu thụ và thanh toán đúng hạn. Trách nhiệm được phân định rõ ràng trong hợp đồng, trong qui định của chi nhánh nên chi nhánh tiến hành kiểm soát và thúc đẩy quá trình thanh toán. Đối với khách hàng quan trọng và đặc biệt như mua với số lượng lớn hoặc các đối tác của công ty mẹ th ì chi nhánh trực tiếp chào hàng và thỏa thuận ký hợp đồng. Mặt khác, nếu hàng đã nhập ở các đại lý nhưng khi khách hàng có nhu c ầu thì chi nhánh áp dụng phương thức điều động nội bộ, yêu cầu các đại lý giao hàng cho chi nhánh để phục vụ cho khách hàng có nhu cầu 2.4.5. Quản lý và lãnh đạo. Công ty quan điểm người quản lý và người lãnh đạo là những người quyết định đến sự thành bại của công ty. Do vậy việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ quản lý được công ty rất coi trọng xuất phát từ chức năng thực tế, y êu cầu nguồn lực công ty. Các yêu cầu khi tuyển dụng cán bộ quản lý nh ư sau: - Người quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo, có kiến thức về kinh doanh ô tô,có kiến thức về luật. - Trình độ cán bộ quản lý: từ đại học trở l ên, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ô tô. - Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng lãnh đạo và quản lý nguồn lực, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. - Khả năng hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung, d ài hạn cho toàn công ty. - Có khả năng làm việc tập thể và khai thác các tố chất của cấp đưới. Có kĩ năng giao tiếp ,đàm phán tốt…. Tại công ty người lãnh đạo thường xuyên trao đổi công việc và lắng nghe các ý kiến, theo dõi việc kinh doanh của chi nhánh, trao đổi công việc th ường xuyên qua mail, điện thoại, skype…tổ chức triển khai, điều h ành hoạt động kinh doanh, tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên. Chính điều này tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty và việc nắm bắt thông tin được nhanh chóng. Chính các điều n ày đã Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 40 cho công ty những năng lực cạnh tranh vô h ình. Trong hoạt đông kinh doanh người lãnh đạo biết khai thác tốt điểm mạnh của nhân vi ên thì sẽ đem lại thành công cho công ty. 2.4.6. Khả năng nắm bắt thông tin. Vấn đề thông tin được công ty rất quan tâm, v ì thông tin có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Nó bao gồm việc thu thập, xử l ý và phản hồi. Quá trình thu thập thông tin như sau: Xác định nguồn cung cấp thông tin. Tất cả các thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty đ ược công ty thu thập qua hai nguồn: nguồn thông tin sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp. Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ được thu thập qua: thông tin của l ãnh đạo, thông tin của nhân viên sales, thông tin của nhân viên trong toàn công ty. Thông tin từ các chi nhánh. Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: là nguồn thông tin thu được thông qua các nghiên cứu và điều tra ở phạm vi bên ngoài công ty. Quá tr ình nghiên cứu có thể thông qua khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thông tin từ đối tác. Nguồn thông tin thứ cấp: đó là nguồn thông tin thu thập được thông qua truyền thông, báo chí, sở ban ngành( sở kế hoạch đầu tư, sở giao thông vận tải) Các nguồn thông tin này được ban lãnh đạo xem xét cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra một chính sách kinh doanh hiệu quả. 2.5. Đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm của công ty cổ phần ô tô Tr ường Hải chi nhánh Đà Nẵng. 2.5.1. Những thành tựu. Chi nhánh Miền Trung xây dựng và đi vào hoạt động vào tháng 11 năm 2003. Công ty Ôtô Trường Hải có doanh số bán ra tăng đều qua các năm.Vị trí Chi nhánh nằm ở trung tâm kinh tế khu vực Miền trung v à tỉnh Tây nguyên nên rất có tiềm năng phát triển tăng doanh số bán trong thời gian tới. Đồng thời Chi nhánh nằm gần trung tâm khu kinh tế mở Chu Lai, các vùng kinh tế đang phát triển đầy năng động v à hàng loạt hệ thống cửa khẩu, cảng biển nằm trải d ài từ Hà Tĩnh đến Khánh Hoà và đặc biệt là khu cửa khẩu Bờ Y giáp giới giữa Việt Nam – Lào – Campuchia,…những điều kiện trên có thể nói thị trường Miền Trung đầy tiềm năng phát triển trong những năm tới. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 41 Quan hệ của lãnh đạo cũng như toàn bộ công ty đối với bán hàng là khá tốt nên trong tương lai công ty vẫn giữ được các bạn hàng truyền thống của mình, hoạt động thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi tr ường sẽ tạo khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng . Với những cán bộ lãnh đạo giàu kinh nghiệm sẽ dẫn dắt công ty đương đầu với những chiến lược cạnh tranh của các đối thủ. Cơ cấu tài chính của công ty linh hoạt vốn lưu động chiếm tỷ trọng cao thời gian quay vòng vốn ngắn tạo điều kiện cho công ty có thể đáp ứng tối đa những sự thay đổi trong kiểu dáng và chất lượng. Sự tiếp thu được những kỹ năng kinh nghiệm quản lý giúp cho công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. Trong những năm gần đây Công ty không ngừng nhập khẩu các linh kiện v à thiết bị tốt để khi sản xuất và lắp ráp ra một sản phẩm xe tải Thaco Foton nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong nước đang quan tâm và đồng thời Công ty chú trọng đến chất lượng để duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ hậu mãi tốt nhất với hệ thống bán hàng chuyên nghiệp, các trạm bảo hành, bảo trì cung cấp phụ tùng chính phẩm giá cả hợp lí được phân bố rộng khắp . 2.5.2. Những mặt tồn tại. Qua tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Chi nhánh ta thấy việc ti êu thụ hàng hóa của Chi nhánh tập trung chủ yếu l à thị trường ở Đà Nẵng và Quảng Nam do chi nhánh bán được là chủ yếu. Trong khi đó ở những thị tr ường ở các tỉnh khác th ì mạng lưới phân phối còn ít và mỏng như Hà Tĩnh chỉ 1 đại lý.. Việc tổ chức quản lý và kiểm soát hoạt động phân phối phức tạp, c òn hạn chế bởi vì các trung gian phân phối không chỉ bán các sản phẩm của Chi nhánh m à còn nhận bán sản phẩm của các công ty khác. V ì vậy Chi nhánh cần có chính sách tăng c ường quản lý và kiểm soát các trung gian phân phối. Nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng vẫn chưa cao lắm. Nhân sự phụ trách công tác Marketing còn thiếu. Giá sản phẩm công ty thì thường cao hơn giá của đối thủ. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 42 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. 3.1. Phương hướng mục tiêu kinh doanh trong thời gian đến. 3.1.1. Phương hướng. Nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Tăng khả năng cạnh tranh tr ên thị trường được giao. Giữ vững và từng bước mở rộng thị trường của Chi nhánh. Coi trọng việc mở rộng thị trường và lôi kéo khách hàng. Tăng cường khả năng marketing của Chi nhánh. Nghi ên cứu các hình thức bán hàng có hiệu quả. Tiết kiệm các khoản chi phí phát sinh v à các khoản hao phí vô ích trong phân phối nhằm tối đa lợi nhuận. Mở rộng và phát triển thị trường ở Miền Trung và Tây Nguyên, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở toàn thị trường. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với Chi nhánh. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của Chi nhánh. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách h àng ở các vùng, miền. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Tạo dựng hình ảnh của Chi nhánh trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng phong phú, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. 3.1.2. Mục tiêu kinh doanh. Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mua bán xe ôtô, hoạt động chủ yếu của Công ty có nhập khẩu các loại thiết bị phụ t ùng và sản xuất và lắp ráp các loại xe ô tô Thaco. Trong quá trình kinh doanh chi nhánh ch ịu tác động rất nhiều từ môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong nội bộ Công ty. Do đó để mở r ộng và phát triển bền vững các hoạt động kinh doanh của m ình phù hợp với xu thế cạnh tranh trong ng ành cũng như trong nền kinh tế quốc tế ngày nay thì Công ty đã đề ra một số mục tiêu chiến lược phát triển trong tương lai của Công ty. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 43 3.1.2.1. Mục tiêu dài hạn 2010-2020 Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng luôn phấn đấu xây dựng và phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu dựa v ào nguồn lực hiện có của công ty với các mục tiêu cụ thể là: -Tạo uy tín vững chắc, ổn định c ơ cấu hoạt động cho toàn Công ty. -Tạo môi trường làm việc tốt, giải quyết công ăn việc l àm ổn định cho toàn thể nhân viên trong Công ty. -Tăng sản lượng bán, tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí nhằm đạt đ ược hiệu quả kinh doanh ngày càng cao. - Mở rộng quan hệ mua bán với các nước trên thế giới. 3.2.2.2. Mục tiêu ngắn hạn 2010-2015 -Tạo sự ổn định về nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng chúng một cách hiệu quả. -Mở rộng thị trường và nâng cao kết quả tiêu thụ xe ôtô Thaco Trường Hải bằng chính sách truyền thông cổ động của Công ty. -Tăng doanh số từ 15% - 20%, tăng lợi nhuận từ 20% - 25% bằng chính sách truyền thông cổ động của Công ty. Gia tăng thị phần tại các thị tr ường hiện có và phát triển thêm một số thị trường mới bằng cách tăng cường chính sách truyền thông cổ động đối với xe ôtô Thaco Trường Hải. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty trong giai đoạn tới. 3.2.1. Phát triển thương hiệu Thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng đối với hàng hàng hóa và doanh nghiệp. Nó là phương tiện để cạnh tranh khi bước vào thương trường, thông báo cho mọi người biết sự hiện diện của m ình, những đặc tính sản phẩm mới, tạo ấn t ượng cho người sử dụng bằng chất lượng và dịch vụ tốt. bên cạnh đó nó còn là sự định hướng cho khách hàng. Do đó, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đang ký độc quyền nh ãn hiệu hàng hóa, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà công ty có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. Công ty cần tăng sự nhận biết thương hiệu của mình trên các kênh thông tin và kênh phân ph ối để cho khách hàng biết và sử dụng sản phẩm công ty nhiều h ơn. Bên cạnh đó công ty cần gia Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 44 tăng chất lượng sản phẩm, tăng sự liên kết với khách hàng, và luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường để củng cố thương hiệu của mình. 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược mặt hàng kinh doanh của công ty. Nghiệp vụ mua hàng, tạo nguồn hàng là khâu đầu tiên của quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp. Mua hàng và áp dụng các hình thức tạo nguồn hàng khác để tạo ra khối lượng cơ cấu hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách hàng một cách cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian thanh toán của họ. Công ty cần có chiến l ược sản phẩm dựa vào nhu cầu thị trường và khả năng cung ứng của m ình. Công ty cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thỏa m ãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Có hai kiểu thích ứng hóa sản phẩm m à công ty có thể sử dụng: thích ứng hóa với môi trường của thị trường; thích ứng hóa tự nguyện, tức l à nhận thức được cần phải đổi mới sản phẩm, công ty cần chủ động thay đổi sản phẩm v à chính sách sản phẩm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Công ty có thể kết hợp cả hai dạng thích ứng tr ên để làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và môi trường, và tận dụng những cơ hội của thị trường để làm lợi cho mình. Trong chiến lược kinh doanh, công ty cần phải tính đến việc phát triển sản phẩm mới. Do đó, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Công ty cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến l ược sản phẩm, gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn liền với sản phẩm. Sản phẩm phải thích nghi v à đáp ứng nhu cầu thị trường về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã. Chỉ có trên cơ sở thực hiện tốt các chiến lược trên thì công ty mới có thể phát triển mạnh thị phần kinh doanh ô tô của mình. 3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV và hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty. 3.2.3.1.Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt của công ty, một nguồn nhân lực có thể hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trị cốt lõi của công ty đó là một lợi thế cạnh tranh. V ì vậy việc xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng quá trình phát triển sản xuất kinh doanh ô tô của công ty là rất cần thiết. Đối với nguồn nhân lực hiện tại với trình độ chuyên môn chưa cao thì công ty cần có những chường trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo được môi trường tốt Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 45 nhất cho nguồn nhân lực phát triển đồng h ành cùng với quá trình phát triển của công ty. Công ty có thể áp dụng các chương trình đào tạo: nghiệp vụ, nâng cao tay nghề… có thể đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài. Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc thực tế: cấp trên đào tạo cho cấp dưới, chuyên viên cấp cao/ thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn. 3.2.3.2.Hoàn thiện bộ máy tổ chức. Việc hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý cần đ ược tiến hành theo các hướng sau: -Học tập các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới. -Tổ chức học tập các nội quy, quy định cho toàn thể nhân viên và giám sát chặt chẽ việc thực hiện, dần dần hoạt động kinh doanh v ào nề nếp, chính quy và hiện đại. -Bố trí nhân viên đúng vị trí công tác sở trường và phù hợp với năng lực của họ, làm tăng hiệu quả công tác của mỗi người trong công ty. -Có những biện pháp thưởng phạt nghiêm minh để khuyến khích tinh thần làm việc, đồng thời để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân vi ên. -Thắt chặt sự đoàn kết, hiểu biết và giúp đỡ lẫn nhau của nhân viên toàn công ty. 3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh n ào thì mục tiêu chất lượng sản phẩm là một vấn đề tổng hợp về kinh tế, kỹ thuật, x ã hội phức tạp, nó được tạo nên từ tất cả các yếu tố và điều kiện liên quan đến quá trình sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp đó. Chất lượng sản phẩm có tác động mạnh đến hiệu quả của doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong nền kinh tế tự do cạnh tranh khi cuộc sống hàng ngày và nhu cầu sinh hoạt của người dân ngày càng cao thì nhu cầu tiêu dùng một sản phẩm có chất lượng cao là điều tất yếu. Như vậy, việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ dẫn đến nâng cao hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, mà hiệu quả này không chỉ phụ thuộc và những yếu tố: trình độ lao động, trình độ quản lý con người trong sản xuất, yếu tố năng suất lao động m à còn phụ thuộc vào việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại ti ên tiến. Hiện nay, nhìn chung chi nhánh mặc dù kinh doanh có hiệu quả nhưng không vì thế mà chi nhánh bỏ qua công tác nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để sản phẩm của công ty ngày càng chiếm vị trí mạnh trên thị trường hiện nay. Trong khi đó Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 46 cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thông tin hiện đại, b ên cạnh đó là nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, đa dạng và phong phú, vấn đề đặt ra trước mắt là cần quan tâm đầu tư, cần xây dựng những chính sách cho ph ù hợp để có thể nâng cao được sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp cần phải nhạy bén với y êu cầu của khách hàng và luôn đầu tư mới công nghệ để tạo ra sản phẩm mới chất lượng cao phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Thực hiện tốt 3 yếu tố cấu thành chất lượng sản phẩm trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm như sau: Tăng tính cơ năng, cơ lý có trong sản phẩm, thể hiện bằng thời gian sử dụng lâu bền và an toàn sản phẩm. Kiểu dáng sản phẩm đẹp, và luôn thay đổi, gây ấn tượng, hấp dẫn từng đối tượng khách hàng Tạo ngoại quan sản phẩm đẹp, bóng bẩy, sắc sảo nhằm gây sức hút của khách hàng.. 3.2.5. Vấn đề giá cả sản phẩm. Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược giá hợp lý, linh hoạt, phù hợp với khách hàng. Hiện nay giá bán sản phẩm công ty l à cao hơn đối thủ tuy về chất lượng có đảm bảo nhưng về lâu dài thì nó sẽ làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, cũng như khả năng phát triển thị trường của mình. Vì vậy ngay từ bây giờ công ty cần có các giải pháp về giá cho ph ù hợp để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh phát triển trong thời kỳ hội nhập hiện nay. Công ty có thể chủ động đầu v ào bằng cánh tự chế tạo các phụ tùng, linh kiện nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm công ty giảm sự phù thuộc vào việc xuất khẩu từ nước ngoài. Từ đó có thể giảm giá thành sản phẩm và chủ động được quá trình sản xuất kinh doanh của m ình. 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống marketing. Mở rộng và phát triển thị trường ở Miền Trung và Tây Nguyên, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở toàn thị trường. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với Chi nhánh. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của Chi nhánh. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở các vùng, miền. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 47 Tạo dựng hình ảnh của Chi nhánh trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng phong phú, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. Do đặc điểm sản phẩm, phần lớn đối t ượng công chúng đến với công ty l à các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe ôtô Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Hiện tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên đặc biệt là Đà Nẵng công ty đang thể hiện sức mạnh vượt trội của mình. Tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy v ào thị trường này tranh giành thị phần và giá cả của các hãng xe cạnh tranh rất khó chịu. Tuy nhi ên các đối thủ này mạng lưới phân phối chưa tập trung và thương hiệu chưa được nỗi bật, điều này là một lợi thế cho công ty. Vì vậy công ty cần sớm khẳng định vị trí v à vai trò của mình trên thị trường một cách vững chải trước sự tấn công của đối thủ thông qua việc xây dựng chính sách Marketing hợp lý. Vì nếu công ty không thực hiện đúng những cam kết với khách hàng về “ Chất lượng tiên phong, dịch vụ hoàn hảo” thì đến một lúc nào đó sẽ mất đi những khách hàng trung thành và tiềm năng này. Các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác rất có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ.. Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, có tính cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty phải nâng cao trách nhiệm và đồng cải tiến mối quan hệ với các khách h àng để gia tăng sản phẩm cho công ty. Với kênh phân phối sản phẩm. Vấn đề tìm kênh tiêu thụ sản phẩm cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty. Hiện nay công ty đang sử dụng hai k ênh phân phối trực tiếp và kênh cấp một. Kênh bán hàng trực tiếp tại công ty mức tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn hơn qua các đại lý. Vấn đề đạt ra hiện nay đối với công ty đó l à các đại lý bán hàng cho công ty. Doanh số các đại lý là chưa cao việc quản lý các đại lý này thì rất khó khăn vì vậy mà ảnh hưởng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 48 không nhỏ tới mục tiêu kinh doanh công ty. Trong th ời gian tới công ty phải có những chính sách phù hợp đối với đại lý phân phối của mình. Công ty cần có các chính sách khuyến khích, hỗ trợ bán hàng. Bằng cách thực hiện các chiết khấu về giá, các phần thưởng thi đua trong năm, tổ chức các cuộc gặp mặt lấy ý kiến hàng năm đối với các đại lý. Bên cạnh đó cũng thỏa thuận rõ ràng về trách nhiệm phân phối của các đại lý để đảm bảo cho uy tín công ty. Công ty cần xây dựng chiến lược kênh phân phối, cần phải xây dựng quy tr ình cụ thể cho việc quyết định tổ chức k ênh phân phối. Thứ nhất, về định hướng chiến lược, phát triển hệ thống kênh phân phối phải được đặt lên hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên kết chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống thống marketing-mix của công ty( như sản phẩm, giá cả, xúc tiến). nhiệm vụ phát triển hệ kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của công ty gồm giám đốc hoặc phó giám đốc. k ênh phân phối cần được đầu tư về vật chất, tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó theo đuổi. Thứ hai, về đổi mới tư duy trong tổ chức và quản lý kênh, cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời. công ty nên chọn cho mình kiệu kênh phân phối dọc( đây là kiệu kênh tổ chức rất hiệu quả và đang được áp ụng phổ biến trên thế giới). tư tượng kênh phân phối dọc là: các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài. Trong kênh sẽ có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy kênh. Quản lý giữa các thành viên phải đảm bảo một sự lưu thông thông suốt của hàng hóa. Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác to àn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh. Cuối cùng, công ty cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 49 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần như hiện nay, mức độ cạnh tranh là rất quyết liệt. Sự tồn tại của cạnh tranh phải đ ược chấp nhận nhưng không được lo sợ. Tôn trọng cạnh tranh không kể loại h ình hay quy mô của nó là điều có lợi. Sự tôn trọng đó có thể tạo ra những suy nghĩ độc đáo, l àm tăng hiệu quả sản xuất, tạo ra khả năng tiếp thị và nâng cao lợi nhuận. Có thể rút ra được những bài học từ cạnh tranh để phấn đấu và bảo đảm rằng sản phẩm và hoạt động của công ty mình tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp muốn tồn tại v à phát triển phải chấp nhận cạnh tranh. Công ty dệt Cổ phần Thaco Trường Hải không phải là một ngoại lệ. Trong thời gian qua, công ty đã đạt được một số kết quả như doanh thu tăng, hàng hóa đã tạo được chổ đứng trong lòng khách hàng. Tuy nhiên, công ty cần phải cố gắng nhiều hơn nữa thì mới có thể chiếm lĩnh được thị trường hiện nay. Mặc dù được sự giúp đỡ tận tình của Giáng viên hướng dẫn, Ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân, nhưng do năng lực, kiến thức cũng như thời gian có hạn, nên trong quá trình làm đề tài cũng không tránh khỏi những sai sót, kính mong sự giúp đỡ v à góp ý của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn Giáng viên hướng dẫn- ThS. Văn Ngọc Đàn, Ban lãnh đạo công ty và các anh chị nhân viên trong Công ty, đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để em hoàn thành đề tài này. Đà Nẵng, ngày 23 tháng 11 năm 2011 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thanh Ngọc Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp th ương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế - ( Ts. Nguyễn Vĩnh Thành) 2. Quản trị chiến lược - (Ts. Nguyễn Xuân Lãn-ĐH Kinh tế Đà Nẵng) 3. Quản trị marketing - ( Lê Thế Giới- Nguyễn Xuân Lãn-ĐH Kinh tế Đà Nẵng) 4. Tailieu.vn 5. Google.com.vn 6. Các đề tài năm trước. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc MỤC LỤC LỜI MỞ ĐÂU ................................ ................................ ................................ ...................... 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH TRANH CỦA HÀNG HOÁ ................................ ................................ ................................ ......................... 2 1.1. Khái niệm, vai trò, phân loại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. .................. 2 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh sức, cạnh tranh. ................................ ............................. 2 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh. ................................ ................................ ............ 2 1.1.1.2. Khái niệm sức cạnh tranh. ................................ ................................ ........... 3 1.1. 2. Vai trò của cạnh tranh. ................................ ................................ ...................... 3 1.1.3. Phân loại cạnh tranh. ................................ ................................ ......................... 4 1.2. Các yếu tố cấu thành và các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh cuả công ty. ............ 5 1.2.1. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty. ................................ .... 5 1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh công ty. ................................ ................................ ... 5 1.2.1.2. Nguồn lực của công ty. ................................ ................................ ................. 6 1.2.1.3. Trình độ tổ chức quản lý. ................................ ................................ ............ 7 1.2.1.4. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. ................................ .......................... 8 1.2.1.5. Marketing. ................................ ................................ ................................ .... 8 1.2.1.6. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp. ................................ ........................ 8 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh công ty. ................................ ......... 9 1.2.2.1. Thị phần. ................................ ................................ ................................ ...... 9 1.2.2.2. Tiềm lực tài chính. ................................ ................................ ...................... 9 1.2.2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. ................................ ................................ . 10 1.2.2.4. Kênh Phân phối ................................. ................................ ........................ 10 1.2.2.5. Quản lý và lãnh đạo. ................................ ................................ .................. 11 1.2.2.6. Khả năng nắm bắt thông tin. ................................ ................................ ..... 11 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng ................................ ................................ ........................... 12 1.3.1.Môi trường vĩ mô. ................................ ................................ .............................. 12 1.3.1.1. Môi trường kinh tế. ................................ ................................ .................... 12 1.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật . ................................ ............................... 13 1.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội. ................................ ................................ ...... 13 1.3.1.4. Nhân tố tự nhiên. ................................ ................................ ....................... 14 1.3.1.5. Môi trường công nghệ. ................................ ................................ ............... 14 1.3.1.6. Môi trường toàn cầu. ................................ ................................ ................. 15 1.3.2. Môi trường ngành................................. ................................ ............................ 15 1.3.2.1. Nhà cung cấp. ................................ ................................ ............................. 15 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc 1.3.2.2. Khách hàng. ................................ ................................ ............................... 15 1.3.2.3. Sản phẩm thay thế. ................................ ................................ .................... 16 1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh. ................................ ................................ .................... 17 1.3.2.5. Đối thủ tiềm tàng................................. ................................ ....................... 17 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG......................... 18 2.1.Tổng quát về công ty . ................................ ................................ ............................. 18 2.1.1. Sơ lược về công ty cổ phần ô tô Trương Hải ................................. .................. 18 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. ................................ ...... 18 2.1.1.2. Chi nhánh Công ty Ôtô Tr ường Hải tại Đà Nẵng. ................................ ... 18 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh. ................................ ................................ .......................... 18 2.1.2.1. Tầm nhìn. ................................ ................................ ................................ ... 18 2.1.2.2. Sứ mệnh................................. ................................ ................................ ..... 19 2.1.3. Ý nghĩa của logo Thaco. ................................ ................................ ................... 19 2.1.4. Chức năng , nhiệm vụ của công ty. ................................ ................................ .. 19 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty. ................................ ................................ .............. 20 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức của công ty. ................................ ................................ ........ 20 2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban................................. ................. 20 2.2. Thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty. ................................ .................. 22 2.2.1.Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. ................................ ......................... 22 2.2.2.Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các yếu tố nội lực. ................ 22 2.2.2.1. Nguồn tài chính và vật chất. ................................ ................................ ...... 22 2.2.2.2. Nguồn nhân lực. ................................ ................................ ....................... 24 2.2.2.3. Chiến lược kinh doanh. ................................ ................................ ............ 26 2.2.2.4. Uy tín công ty. ................................ ................................ .......................... 28 2.2.2.5. .Hoạt động marketing. ................................ ................................ ............. 28 2.2.2.6. Sản phẩm công ty. ................................ ................................ .................... 29 2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của công ty. ................................ ......... 30 2.3.1. Môi trường vĩ mô. ................................ ................................ .......................... 30 2.3.1.1. Môi trường kinh tế. ................................ ................................ .................. 30 2.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật. ................................ ............................. 31 2.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội. ................................ ................................ .... 31 2.3.1.4. Môi trường công nghệ . ................................ ................................ ............ 31 2.3.2. Môi trường ngành. ................................ ................................ ......................... 32 2.3.2.1. Khách hàng. ................................ ................................ ............................... 32 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh. ................................ ................................ .................. 33 2.3.2.3. Đối thủ tiềm năng. ................................ ................................ .................... 34 2.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các chỉ ti êu................................. 34 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc 2.4.1.Thị phần ................................ ................................ ................................ ............. 34 2.4.2.Tiềm lực tài chính. ................................ ................................ ............................. 35 2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. ................................ ................................ ....... 37 2.4.4. Kênh phân phối. ................................ ................................ ............................... 38 2.4.5. Quản lý và lãnh đạo. ................................ ................................ ......................... 39 2.4.6. Khả năng nắm bắt thông tin. ................................ ................................ ........... 40 2.5. Đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm của công ty cổ phần ô tô Tr ường Hải chi nhánh Đà Nẵng................................. ................................ ................................ .............. 40 2.5.1. Những thành tựu. ................................ ................................ ............................. 40 2.5.2. Những mặt tồn tại. ................................ ................................ ......................... 41 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. ................................ ................................ ................................ ................ 42 3.1. Phương hướng mục tiêu kinh doanh trong thời gian đến. ................................ ..... 42 3.1.1. Phương hướng. ................................ ................................ ................................ . 42 3.1.2. Mục tiêu kinh doanh. ................................ ................................ ........................ 42 3.1.2.1. Mục tiêu dài hạn 2010-2020................................ ................................ ....... 43 3.2.2.2. Mục tiêu ngắn hạn 2010-2015................................ ................................ .... 43 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty trong giai đoạn tới. ................................ ................................ ................................ ................................ ... 43 3.2.1. Phát triển thương hiệu................................ ................................ ...................... 43 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược mặt hàng kinh doanh của công ty. .............................. 44 3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV và hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty. ................................ ................................ ................................ ........................ 44 3.2.3.1.Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV ................................ ............................ 44 3.2.3.2.Hoàn thiện bộ máy tổ chức. ................................ ................................ ........ 45 3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm. ................................ ................................ ....... 45 3.2.5. Vấn đề giá cả sản phẩm. ................................ ................................ ................... 46 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống marketing. ................................ ................................ ...... 46 KẾT LUẬN ................................ ................................ ................................ ........................ 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ ................................ ................................ . 50 DANH MỤC BẢNG BIỂU Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty. ................................ ............ 22 Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán của Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải. ................................ ................................ ................................ ...................... 23 Bảng 2.3:Cơ cấu nhân sự của chi nhánh ................................. .......................... 25 Bảng 2.4. Tương quan sản lượng tiêu thụ của công ty và các công ty khác ..... 34 Bảng 2.5: Năng lực tài chính Công ty ................................ ................................ 35 Bảng 2.6: Khả năng thanh toán. ................................ ................................ ........ 36 Bảng 2.7: Tình hình lợi nhuận của công ty qua các năm. ................................ . 37 Bảng 2.8: Tỷ xuất lợi nhuận của công ty. ................................ .......................... 37