Một số giải pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Dược Liệu Trung Ương I

hẩm một cách đơn thuần mà xem nhẹ công tác nghiên cứu thị trường, phòng vẫn chưa có một cán bộ chuyên trách về lĩnh vực này hoạt động thị trường chỉ được coi là hoạt động phụ so với việc thực hiện nhiệm vụ chính là tiêu thụ sản phẩm. Bộ phận nghiên cứu thị trường ngoài nhiệm vụ điều tra nghiên cứu về giá cả và tình hình mua bán còn phải thực nhiệm vụ giao hàng và đôi khi nhiệm vụ giao hàng lại trở thành nhiệm vụ chính của bộ phận này. Nguyên nhân chính là do hạn chế về kinh phí cho hoạt động nghiên cứu. Tuy nhiên xét một cách toàn diện thì công tác này có những bước chuyển biến tích cực đáng khích lệ, tạo lập cho công ty chỗ đứng của mình trên thị trường nghành hàng Dược. 4.2. Về chính sách sản phẩm Khi chuyển sang cơ chế thị trường hoạt động thu mua và phân phối các mặt hàng truyền thống của công ty bị ngừng trệ, nhu cầu về mặt hàng dược truyền thống cũng bị giảm đột ngột. Công ty rơi vào tình trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp trong nước, đó là các hàng hoá trước đây không tiêu thụ đựoc. Những lý do chính tựu chung lại là: -Thứ nhất, do nhu cầu tiêu dùng hàng ngoại nhập chất lượng cao ngày càng tăng. -Thứ hai, xét trong điều kiện của công ty DLTWI do sự phát triển của khoa học công nghệ cũng như những ứng dụng của nó trong lĩnh vực dược phẩm, người ta phát minh sáng chế ra ngày càng nhiều sản phẩm với những tính năng tác dụng khác nhau thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Ngoài ra, trong cùng một nhóm sản phẩm trong cùng một tính năng tác dụng cùng dùng để chữa một loại bệnh cũng có rất nhiều sản phẩm khác nhau. -Ba là, vấn đề về thị trường và khách hàng: Hiện tại công ty đang kinh doanh trên những mảng thị trường rất khác nhau. Mỗi mảng thị trường có một danh mục sản phẩm phù hợp với nó: Với mảng thị trường phục vụ cho các xí nghiệp sản xuất thì cơ cấu sản phẩm phải là nhóm vật tư , hoá chất nhưng đối với mảng thị trường các tỉnh thì đây khách hàng chủ yếu là các bệnh viện, các công ty thuốc tư nhân, các công ty dược địa phương.... Nên nhóm sản phẩm họ cần lại là nhóm cao đơn tân dược; đối với mảng thị trường xuất khẩu mặt hàng chính lại là nhóm thuốc nam, thuốc bắc, tinh dầu. Để giữ được khách hàng cũng như mở rộng được thị trường, một trong những cách thực hiện là công ty phải sản xuất kinh doanh tổng hợp các loại mặt hàng mà thi trường có nhu cầu. - Bốn là, yếu tố tài chính của khách hàng: Với những người tiêu dùng cuối cùng ở nông thôn, vùng sâu, vùng xa, nơi có thu nhập rất thấp, khả năng về tài chính để chi phí cho lĩnh vực y tế, chăm sóc sử dụng sức khoẻ còn nhiều hạn chế, khi những mặt hàng thuốc sử dụng sản xuất trong nước với giá rẻ được ưa chuộng và tiêu dùng nhiều hơn. Do vậy, công ty luôn tìm cách nhằm đẩy mạnh lĩnh vực sản xuất, nâng cao năng suất lao động và hạ gía thành sản phẩm để có thể có thể cạch tranh được với các Công ty, xí nghiệp sản xuất trong nước khác trong mảng thị trường nông thôn. Còn đối với các người tiêu dùng ở thành phố, thị xã, các trung tâm kinh tế xã hội lớn, nơi có thu nhập cao thì nhu cầu về chăm sóc bảo vệ sức khoẻ ngày càng gia tăng và trong quá trình sử dụng dùng nhiều hơn. Đối với mảng thị trường này, hoạt động nhập khẩu của công ty sẽ được thực hiện việc cung ứng thuốc và khả năng cạnh tranh với các công ty kinh doanh khác. Đứng trước tình hình đó, ban lãnh đạo và toàn công ty đã xác định ra phương hướng phát triển và thâm nhập thị trường bằng cách sản xuất kinh doanh tổng hợp. Công ty thực hiện đa dạng hoá các mặt hàng sản xuất kinh doanh nhằm đạt tới một cơ cấu hợp lý. Thị trường thuốc cần mặt hàng nào thì công ty tìm nguồn đầu vào hoặc nguyên liệu đầu vào để mua hoặc để sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường. Bên cạnh mặt hàng truyền thống công ty còn sản xuất các mặt hàng tân dược , điều này được thể hiện qua các công việc sau: - Đẩy mạnh khối lượng sản xuất cũng như số lượng mặt hàng sản xuất kinh doanh tại các phân xưởng sản xuất tại công ty, kế hoạch của công ty đặt ra là mỗi năm nghiên cứu để sản xuất ra 8 đến12 mặt hàng mới, trong số những mặt hàng mới công ty đã nghiên cứu và sản xuất thành công thuốc chữa sốt rét Artemixilin; sản xuất các loại thuốc kháng sinh; thuốc chữa cảm cúm... Qua hàng loạt các nghiên cứu về nhu cầu sản phẩm trên thị trường thuốc, chu trình vận hành máy móc công nghệ. Tính đến năm 1998 công ty đã sản xuất được 68 mặt hàng tại các phân xưởng của mình, tăng 113% so với năm 1997 trong đó có 28 sản phẩm có mức tăng 140% so với năm 1997. - Tăng giá trị mua vào về các loại mặt hàng. Tổng giá trị mua vào hàng năm của công ty đều tăng. Đặc biệt là năm 1998 gía trị hàng hoá mua vào tăng cao, lên đến 171% so vơí năm1997. Xác định các mục tiêu rất rõ ràng và đã từng bước thực hiện tốt nhưng có thể thấy rằng trong những năm đầu hoạt động kinh doanh tổng hợp gặp rất nhiều khó khăn. Nổi trội trong số đó chính là nguồn lực về vốn công ty không đủ khả năng để dàn trải các nguồn lực của mình trên một cơ cấu mặt hàng ngày càng tăng. Hơn nữa công ty thiếu vốn cho hoạt động mua hàng, mua máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất lao động. 4.3. Chính sách giá. Hiện nay thị trường dược có tính cạnh tranh cao. Ngoài cạnh tranh về mặt chất lượng, cạnh tranh về giá cũng là yếu tố rất quan trọng. Với mặt hàng cao đơn, tân dược hiện nay có nhiều công ty xí nghiệp sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó là một số lượng lớn các cửa hàng tư nhân kinh doanh bán lẻ nên sự cạnh tranh về giá lại càng gay gắt để theo kịp với những biến động về giá trên thị trường, để đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm bán ra công ty đã thành lập một tổ thị trường gồm 5 người trực thuộc phòng kinh doanh với nhiệm vụ điều tra nghiên cứu thị trường, theo dõi biến động về giá. Bên cạnh đó công ty còn tiếp nhận nguồn thông tin phản hồi từ hoạt động phân phối của công ty gồm 6 cửa hàng bán lẻ, các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Thái Nguyên và những khách hàng về tình hình biến động của thị trường cũng như sự tương quan về giá cả của công ty với giá cả thị trường. Dựa vào nguồn thông tin này, công ty đã rất linh động trong việc điều chỉnh giá. Trong những thời gian biến động mạnh mức giá cả của một số mặt hàng có thể được điều chỉnh 2 đến 3 lần trong một ngày. Với sự linh hoạt về giá cả này công ty đã hạn chế được mức thấp nhất việc mất khách hàng, mất thị trường vì lý do giá cả. Trong trường hợp khách hàng thuộc các tỉnh không có đủ thông tin về giá cả sản phẩm đặc biệt có một số trường hợp khách hàng là cơ quan nghà nước (Bệnh viện, các sở, phòng y tế, các bộ phận thực hiện chương trình y tế quốc gia). Khi đã mua hàng họ bị khống chế bởi một khng giá do cơ quan chủ quản quy định. Trong một số trường hợp khung giá này quá thấp so với mức giá thực tế trên thị trường thì công ty đã cùng với người trực tiếp đi mua làm công văn yêu cầu các cơ quan chủ quản điều chỉnh lại khung giá cho phù hợp, còn trong trường hợp chỉ có một số mặt hàng khung giá tháp hơn mức thực tế nhưng tổng giá trị lô hàng vẫn đảm bảo mức lãi là tối thiểu thì công ty linh động chấp nhận mức giá của khách hàng. Thực chất của sự linh động về giá cả của công ty là thực hiện theo phương châm “lãi ít quay vòng vốn nhanh”. Với phương châm này công ty đã thực hiện tốt những khuyến khích về giá nhằm đẩy mạnh hàng hoá bán ra. Đối với sản phẩm do công ty sản xuất, công ty cũng đặt những mức giá phù hợp dựa trên chi phí cho việc sản xuất sản phẩm và lợi nhuận mục tiêu. Công ty luôn phấn đấu giảm chi phí sản xuất để từ đó hạ giá thành sản phẩm và đổi mới sản phẩm sản xuất này công ty cũng áp dụng 2 giải pháp nêu trên nhằm khuyến khích và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. 4.4. Chính sách khuyếch trương. Việc duy trì và mở rộng thị trường ngoài mục tiêu lợi nhuận còn có một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng là khả năng tăng cường doanh số bán và các hoạt động của công ty trong tương lai. Nếu để mất bất cứ thị trường nào thì ngoài việc làm giảm lợi nhuận còn gặp khó khăn lớn cho công ty trong trường hợp muốn thâm nhập trở lại. Do vậy để mở rộng thị trường trong thời gian qua công ty đã có những biện pháp cơ bản như: -Mở thêm các chi nhánh đại diện: năm 97 có 2 chi nhánh đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh và Thành phố Thái Nguyên, năm 98 mở thêm một đại lý tại Lạng Sơn. -Thông qua các hình thức biếu tặng cho dùng thử, gửi những mẫu không có giá trị thương mại cho các bạn hàng nước ngoài. Với biện pháp này từ chỗ khách hàng nước ngoài chưa có nhu cầu mua hàng của công ty đã dần dần biết đến và xuất hiện nhu cầu mua hàng của công ty -Công ty cũng đã tham gia các cuộc đấu thầu cung cấp thuốc, thiết bị y tế cho các chương trình, các dự án quốc gia, quốc tế về y tế, tăng cường đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho các bệnh viện trung ương, các đơn vị quốc phòng tham gia các hội thảo quốc tế do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tổ chức để vừa có cơ hội giới thiệu về công ty vừa có cơ hội tìm kiếm đối tác kinh doanh. -Hợp tác tham gia các hoạt động, các cuộc hội thảo với các tổ chức chính phủ, phi chính phủ về đề tài đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của các nước đang phát triển. Đây là nguồn thông tin quý giá cho hoạt động cung ứng trên thị trường xuất khẩu của công ty. 4.5.Chính sách phân phối. Trong những năm qua hoạt động tiêu thụ đã được công ty đầu tư chú trọng, công ty đã không ngừng xây dựng các hệ thống kênh phân phối của mình để tạo điều kiện cho hoạt động tiêu thụ của công ty ta có sơ đồ hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay. Hình 2.6: Sơ đồ hệ thống phân phối của công ty DLTWI Công ty DLTW I Hai chi nhánh đại lý 6 cửa hàng Các khách hàng trung gian Xuất khẩu Người tiêu dùng Công ty sử dụng hầu hết các kênh phân phối để dưa sản phẩm hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Qua quá trình tiêu thụ trên các kênh phân phối đó, xuất phát từ lợi ích của mình một mặt các đơn vị thực hiện các hoạt động quảng cáo thu thập thông tin nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm nhưng mặt khác các đơn vị này rất có thể làm giảm lòng tin người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty, xí nghiệp sản xuất khi họ không bảo quản thuốc tốt. Nhìn chung cho đến nay công ty đã kiểm soát được một phần hệ thống phân phối của mình, giữ được khách hàng đã hợp tác trong thời gian dài và có xu hướng mở rộng một số khách hàng mới. Tuy nhiên với mạng lưới phân phối như trên là qua mỏng ngay cả ở thị trường tiêu thụ mạnh nhất của công ty là thị trường các tỉnh mà công ty chỉ có 2 chi nhánh do đó việc tiếp cận với khách hàng gặp nhiều khó khăn đặc biệt là các khách hàng ở xa. Một số công ty khác như xí nghiệp Dược Hậu Giang, Cần Thơ có đội ngũ nhân viên phân phối hàng của công ty đến từng huyện nên hàng bán trực tiếp đén các địa phương rất nhanh, thu hút nhiều khách hàng. Qua đó cho thấy công tác phân phối chưa được công ty quan tâm đúng mức và có các chính sách khuyến khích hợp lý. Bạn hàng lớn nhất của công ty là các tỉnh nhưng việc phân phối hàng của công ty thường do các tỉnh đưa xe về công ty để lấy chứ công ty không có phương thức phân phối hợp lý điều này gây khó khăn cho việc đi lại và rất tốn chi phí cho việc đi lấy hàng của các tỉnh. Điều này đã không khuýen khích được công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. V. Đánh giá chung hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dược Liệu trung Ương I trong thời gian qua. 5.1.Những ưu điểm và nhược điểm. 5.1.1. Những thành công và ưu điểm của Công ty. Qua phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty nói riêng, ta thấy trong khoảng thời gian 5 năm từ 1995-1999 Công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ: - Doanh thu hàng năm đều tăng, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 38.91%, Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch, tỷ lệ hoàn thành bình quân hàng năm là 103.1%. Công ty là một trong những doanh nghiệp lớn thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam với mức đóng góp ngân sách hơn 6 tỷ đồng mỗi năm, Công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho hơn 240 lao động với mức thu nhập bình quân tăng hàng năm, năm 1999 là 800000 VND/người/tháng. -Tiêu thụ ổn định và phát triển là nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Vì vậy sản lượng tiêu thụ của công ty đã tăng đáng kể. - Công tác điều tra thị trường được triển khai mạnh mẽ. Củng cố các thị trường truyền thống và tìm kiếm những thị trường mới - Công ty hoạt động trên 2 lĩnh vực sản xuất và kinh doanh là điểm mạnh nhất của công ty. Hoạt động này giúp công ty có khả năng cạnh tranh ở những mảng thị trường khác nhau: sản xuất ngoài việc cung ứng cho thị trường nông thôn còn có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường nước ngoài, kinh doanh giúp công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường thành thị. - Công ty có thời gian xây dựng và trưởng thành khá lâu nên đã thiết lập được nhiều mối quan hệ tốt đối với khách hàng là người cung cấp cũng như khách hàng tiêu thụ. - Công ty có đội ngũ cán bộ dược có trình độ chuyên môn cao cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết, nhiệt tình và tận tâm với công việc ,đưa ra những sáng kiến và đề tài nghiên cứu mới ứng dụng được trong thực tế. - Công ty đã bước đầu nắm bắt được nhu cầu thị trường trong và ngoài nước về các chủng loại sản phẩm, hàng hoá mới, đa dạng các loại mặt hàng, chính sách sản phẩm của công ty bắt đầu phát huy hiệu lực. - Khả năng khai thác công suất làm việc của máy móc thiết bị và công nhân lao động còn cao. -Trong thời gian qua Công ty đã sắp xếp lại tổ chức một cách hợp lý hơn, đào lại đội ngũ cán bộ phù hợp với môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế mới. - Sản phẩm công ty đã có những thay đổi đáng kể như mẫu mã, bao gói và chất lượng. Công ty đã có những nghiên cứu tìm ra nhiều sản phẩm mới. Sản phẩm do Công ty sản xuất ngày càng đạt chất lượng cao chiếm được sự tin cậy của khách hàng. Những sản phẩm như Artemisinin, Artesunat không những được thị trường trong nước mà còn được các thị trường trên thế giới chấp nhận. Mặt hàng thuốc nam, bắc Công ty không ngừng nâng cao về chất lượng, mẫu mã, hình thức để thu hút nhiều khách hàng. Thêm nữa Công ty đã đảm bảo tiến độ khi giao hàng theo quy định của hợp đồng, giữ uy tín lâu dài với khách hàng. Đối với mặt hàng cao đơn, tân dược đặc biệt là tân dược Công ty không ngừng đa dạng hoá về chủng loại và cơ cấu ngày càng nhiều mặt hàng được Công ty đưa vào danh sách mặt hàng kinh doanh để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Do vậy mà sản phẩm của Công ty đã phần nào chiếm lĩnh được thị trường trong nước và quốc tế. Nhờ có thế mạnh về số lượng chủng loại mặt hàng kinh doanh và chất lượng sản phẩm tốt mà Công ty ngày càng đông bạn hàng trong nước và quốc tế, uy tín trong sẩn xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được nâng cao tạo thế cho Công ty trên đà phát triển. 5.1.2. Những hạn chế và nhược điểm. Mặc dù có những thành công to lớn như trên nhưng Công ty vẫn còn có những khó khăn cũng như những hạn chế cần được giải quyết: - Thị trường chưa được mở rộng, số lượng các đại lý quá ít do vậy gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm. - Công tác đa dạng hoá sản phẩm đã được thực hiện nhưng mới chỉ ở dạng sơ khai chưa được xây dựng chắc chắn lâu dài. - Công tác điều tra nghiên cứu thị trường còn hạn chế chưa đáp ứng đủ các yêu cầu đặt ra trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là thị trường nước ngoài. Khối lượng các mặt hàng tiêu thụ trong nước chưa tương xứng với năng lực sản xuất và tiêu thụ của Công ty. -Sản phẩm thuốc nam, bắc cao đơn tiêu thụ trong nước của Công ty còn đơn điệu, kiểu dáng chưa đẹp, hình thức và kích thước còn chưa phù hợp. Cho nên số lượng tiêu thụ còn hạn chế so với thị trường hơn 80 triệu dân, đặc biệt là xu hướng khám và chữa trị bằng Đông y ngày càng được nhân dân coi trọng. Trong tương lai Công ty cần khai thác triệt để thị trường này. - Đầu tư máy móc thiết bị chưa đồng bộ làm giảm năng suất lao động và làm lãng phí nguồn lực. - Đội ngũ cán bộ chuyên trách đặc biệt về lĩnh vực kinh tế còn thấp - Công tác nghiên cứu và phát triển cũng như nghiên cứu thị trường chưa được coi trọng và quan tâm đúng mức. - Đội ngũ gián tiếp còn là gánh nặng cho công ty. - Hệ thống phân phối còn mỏng hàng hoá chưa trực tiếp đến tay người tiêu dùng. 5.1.3. Những nguyên nhân: Muốn tồn tại và phát triển trước hết công ty cần phải xác định được các nguyên nhân gây ra những khó khăn cản trở cho việc tiêu thụ sản phẩm để từ đó có xu hướng khắc phục. -Kỹ thuật công nghệ cũ kỹ lạc hậu sản phẩm sản xuất ra chất lượng kém gây khó khăn cho tiêu thụ. -Trình độ công nhân chưa đồng đều, tổ chức sắp xếp chưa hợp lý. -Công tác nghiên cứu thị trường không được tổ chức một cách có hệ thống và khoa học nên chưa đạt được kết quả cao. Kiểm soát về thị trường còn lỏng lẻo, các thông tin về đối thủ cạnh tranh vẫn còn chậm do đó công ty không đối phó kịp thời với sự thay đổi trong chiến lược cạnh tranh của đối thủ. -Công ty không huy động được tất cả các phòng, ban tham gia vào công tác tiêu thụ sản phẩm. -Hệ thống kênh phân phối còn mỏng, quá ít các chi nhánh và các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. -Chính sách giá cả còn cứng nhắc chưa phù hợp với sự biến động của thị trường trong khi thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt về giá cả. -Phương pháp đa dạng hoá chưa thực sự bám sát nhu cầu thị trường. Như vậy mặc dù Công ty DLTWI vẫn chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ của công ty hàng năm vẫn tương đối lớn song vẫn còn tồn tại nhiều mặt cần khắc phục trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Những khuyết điểm trên đây là một ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển trong tương lai của Công ty. VI. Tổng hợp phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ của công ty xây dựng ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược có thể có. Từ sự phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và sự phân tích thực trạng ta có các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty. Chúng ta sẽ kết hợp các yếu tố này để hình thành nên những phương án có thể lựa chọn trên ma trận SWOT. Các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội được liệt kê ở trong ma trận là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự thành công của công ty và của nghành Dược. Hình 2.7: Ma trận SWOT. Những điểm mạnh và những điểm yếu Các cơ hội và các mối đe doạ Những điểm mạnh -S 1.Vưa hoạt động sản xuất vừa kinh doanh. 2.Có nhiều kinh nghiệm quan hệ tốt với khách hàng. 3.Có đội ngũ CBCNV có trình độ chyên môn cao. 4.Có chính sách sản phẩm phù hợp hiệu quả và bước đầu nắm bắt được nhu cầu thị trường Những điểm yếu-W 1.Máy móc thiết bị không đồng bộ và lạc hậu. 2.Vốn cho hoạt động kinh doanh, đội ngũ cán bộ chuyên trách còn thiếu. 3.Công tác điều tra nghiên cứu thị trường còn yếu kém không hiệu quả. 4.Hệ thống phân phối mỏng. Các cơ hội-O 1.Các chính sách ưu đãi của Nhà nước 2.Sản phẩm Dược không có sản phẩm thay thế. 3.Sự phát triển của kinh tế-khoa học công nghệ. 4.Mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài. SO S1O1 S4O4 S3O3 WO W1O3 Các mối đe doạ-T 1.Tiêu chuẩn GMP 2.Các doanh nghiệp trong ngành mạnh 3.Gia nhập tổ chức TMTG. 4.Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện. ST S1O2 S1O2 S3O1 WT W1T1 -Phối hợp SO: Thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty. Điều quan trọng là công ty phải sử dụng các mặt mạnh của mình để khai thác cơ hội. -Phối hợp ST: Thu được do phối hợp các mặt với các nguy cơ của công ty. Công ty có thể tận dụng các điểm mạnh của mình để hạn chế những nguy cơ. - Phối hợp WO: Thu được do phối hợp các điểm yếu của công ty với các cơ hội. Công ty có thể tận dụng các cơ hội để khắc phục các điểm yếu của mình, hay nói cách khác công ty có thể hạn chế những ảnh hưởng của các điểm yếu. -Phối hợp WT: Thu được là sự kết hợp giữa các nguy cơ của công ty với những điểm yếu. Không nên có phương án trong sự kết hợp này. * Các phương án chiến lược có thể có: +Phương án 1: Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược này thu được do: - Sự kết hợp giữa điểm mạnh của công ty là vừa hoạt động sản xuất vừa hoạt động kinh doanh với cơ hội là các chính sách ưu đãi của nhà nước. - Sự kết hợp giữa điểm mạnh vừa hoạt động sản xuất kinh doanh với các doanh nghiệp trong ngành mạnh. - Sự kết hợp giữa điểm mạnh có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh, vừa sản xuất vừa kinh doanh, có chính sách sản phẩm phù hợp, với nguy cơ như tiêu chuẩn GMP và các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện. Công ty nên thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm để mở rộng tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường. +Phương án 2: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược này thu được do kết hợp giữa điểm mạnh có chính sách sản phẩm phù hợp hiệu quả và bước đầu nắm bắt được nhu cầu thị trường với cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài. +Phương án 3: Chiến lược đổi mới công nghệ, chiến lược này thu được do: -Sự phối hợp giữa điểm mạnh có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao với cơ hội sự phát triển của kinh tế khoa học công nghệ. -Sự phối hợp giữa điểm mạnh của công ty là có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ với mối đe doạ tiêu chuẩn GMP. -Sự kết hợp giữa cơ hội sự phát triển của kinh tế khoa học công nghệ với điểm yếu của công ty là máy móc thiết bị không đồng bộ và lạc hậu Phần III Một số giải pháp chủ yếu để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dược Liệu trung Ương I trong thời gian tới. I. Mục tiêu và Phương hướng đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Do kinh tế phát triển, đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu về chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ ngày càng lớn. Tốc độ tiêu dùng thuốc tính bình quân trên đầu người tăng hàng năm. Thêm vào đó mức tăng trưởng hàng năm tăng nên tốc độ tăng trưởng của ngành Dược cũng tăng đáng kể. Vì quyền lợi và nghĩa vụ chung, mục tiêu tổng quát của công ty trong những năm tới là: “Đến năm 2005 Công ty Dược Liệu Trung Ương I thực sự trở thành một trong những công ty lớn trong Tổng công ty Dược Việt Nam, với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đủ sức cạnh tranh với nền công nghệ hiện đại của cả nước và trên thế giới. Đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, đa dạng hoá thị trường, tìm ra các nguồn hàng chủ lực, các thị trường chính. Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng tiêu thụ, tăng doanh thu, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty”. Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển của Công ty DLTWI trong thời gian tới. Chỉ tiêu KH 2000 KH 2001 KH 2002 KH 2003 I. Giá trị SXCN 31.900 42.700 54.700 66.900 II. Mua vào 234.000 258.000 284.000 313.000 III.Doanh thu TT 260.000 300.000 345.000 396.000 (Nguồn: Phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh cuủa công ty DLTWI từ 2000-2005). Đây là mục tiêu to lớn phản ánh quyết tâm phấn đấu hết mình của cán bộ công nhân viên Công ty DLTWI. Để đạt được mục tiêu trên công ty phải thực hiện hệ thống các chính sách một cách đồng bộ, nhịp nhàng và ăn khớp nhằm đáp ứng nhu cầu khắt khe của người tiêu dùng. Vì vậy ổn định và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm càng có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết. Để thực hiện mục tiêu đó công ty đã đề ra một số phương hướng sau: -Nâng cao năng lực sản xuất phát huy hết công suất máy móc thiết bị, từng bước đầu tư đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ. -Tích cực đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, nghiên cứu và sản xuất ra nhiều sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã, bao bì, nâng cao chất lượng sẩn phẩm. -Nghiên cứu mở rộng vùng nguyên liệu trong nước, nâng cao chất lượng nguyên vật liệu để từng bước thay thế cho nguyên liệu nhập khẩu nhằm hạ giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh hưởng do sự biến động của tỷ giá hối đoái. -Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng, giá cả phù hợp với thị trường vùng sâu, vàng xa. -Củng cố và mở rộng thị trường trong nước, tăng cường công tác xuất khẩu. Mục tiêu và phương hướng của công ty trong những năm tới là thực tiễn và cụ thể từ các phương án chiến lược được hình thành ta sẽ phối hợp với các mục tiêu và phương hướng để lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. II. Hình thành các phương án chiến lược nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm tại công ty dltwi. 2.1. Phương án 1: Chiến lược phát triển thị trường: tìm kiếm các thị trường mới, củng cố các thị trường truyền thống để tiêu thụ sản phẩm. *Cơ sở của phương án : -Sự tăng mạnh của cầu. -Phát huy kết quả của công tác thị trường. *Cách thức thực hiện: 1,Tìm thị trường trên các địa bàn mới. Nỗ lực nói trên bao gồm việc tìm các nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới sau khi đã nghiên cứu và xác định được thị trường. 2, Tìm các thị trường mục tiêu mới. Cách này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong địa bàn thị trường hiện tại. 2.2. Phương án 2: Chiến lược sản phẩm : đa dạng hoá chủng loại mặt hàng kinh doanh và phát triển sản phẩm để tiêu thụ. *Cơ sở của phương án: -Sự đa dạng trong nhu cầu -Dự đoán nhu cầu thị trường tăng -Đa dạng hoá sản phẩm và cơ cấu trên cơ sở nâng cao cải tiến chất lượng. *Cách thức thực hiện: 1, Phát triển sản phẩm mới. . Cải tiến tính năng của sản phẩm. . Cải tiến nâng cao chất lượng. . Cải tiến mẫu mã, kiểu dáng. 2, Phát triển cơ cấu ngành hàng với việc đa dạng hoá các mặt hàng. . Đa dạng hoá đồng tâm. . Đa dạng hoá kết khối. III. Những giải pháp chủ yếu thực hiện các phương án chiến lược. 3.1. Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường. Trong chiến lược của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường như hiện nay cũng phải chú trọng hàng đầu là “phải bán cái mà khách hàng cần chứ không bán cái mà ta có”. Để đáp ứng thị trường công ty phải nghiên cứu thị trường nhằm thoả mãn nhu cầu của nó. Công tác nghiên cứu thị trường là công việc rất phức tạp, khó khăn, đòi hỏi nghiên cứu phải thật am hiểu sâu sắc, nhìn nhận một cách đứng đắn về thị trường. Tuy vậy vấn đề nghiên cứu thị trường, điều tra thị trường là vấn đề mà công ty DLTWI cần xúc tiến và đẩy mạnh để nhằm tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm. Nghiên cứu thị trường là một công tác tổng hợp và có những nhận định đứng đắn để giúp lãnh đạo công ty có những chủ trương và biện pháp trong sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công tác tham mưu cho tổng giám đốc công ty trong việc nghiên cứu thị trường, công ty cần phải có một phòng nghiên cứu thị trường. Với bộ phận nghiên cứu thị trường riêng giúp cho công ty có một tầm nhìn xa, không những có thể xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ hàng năm mà còn là bước khởi điểm cho việc phán đoán môi trường để xây dựng chiến lược phát triển dài hạn. Dưới đây là một số phương hướng và biện pháp trong công tác điều tra, nghiên cứu thị trường nhằm mơ rộng thị trường tiêu thụ của công ty. *Đối với thị trường trong nước: Hiện nay tình hình kinh tế xã hội của nước ta có nhiều biến đổi, đời sống kinh tế đang được nâng lên, nhu cầu chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ đang được nhân dân coi trọng. Chính vì thế thị trường trong nước ngày càng mở rộng, nhu cầu tiêu dùng nội địa ngày càng lớn, công ty không thể không nghiên cứu thị trường này. Để công tác thu thập thông tin, điều tra nghiên cứu thị trường đạt kết quả mong muốn, công ty cần chia thị trường nội địa thành các vùng hẹp như vùng đồng bằng và miền núi, vùng thành phố và nông thôn. Đối với mỗi vùng các cán bộ nghiên cứu thị trường cần nắm vững mức sống dân cư, các loại tật bệnh thường xuất hiện, cũng như phong tục tập quán của từng vùng để cung cấp những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, giá cả phù hợp với từng vùng. Phương pháp thu thập thông tin có nhiều, sau đây là một số biện pháp mà công ty có thể áp dụng: -Thu thập thông tin về thị trường, khách hàng thông qua các đại lý, các chi nhánh các cửa hàng của công ty. Có hình thức theo dõi, thống kê chủng loại, mẫu mã hàng hoá đã tiêu thụ theo từng mùa, từng giai đoạn ở các khu vực khác nhau để định hướng tiêu thụ sản phẩm theo từng mùa, từng giai đoạn, từng thời kỳ theo nhu cầu thị trường. -Thu thập thông tin về chủng loại mặt hàng đang bán buôn, bán lẻ của các doanh nghiệp đối thủ trên thị trường. Xác định giá cả, chất lượng các sản phẩm cùng loại, nắm được tình hình tiêu thụ hàng hoá đó. -Nghiên cứu chất lượng, giá cả hàng ngoại nhập đang tiêu thụ trên thị trường và tìm mặt mạnh và mặt yếu của mặt hàng đó. -Thu thập thông tin về phương thức bán hàng, hình thức phục vụ khách hàng tại các điểm bán hàng của công ty cũng như các đối thủ để từ đó có sự so sánh, chọn lựa phương thức phù hợp nhất của công ty. -Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng, lấy ý kiến của khách hàng, đề xuất ra những biện pháp giải quyết khó khăn giúp khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm của công ty. Dựa trên những thông tin trong quá trình khảo sát, nghiên cứu thị trường kết hợp thông tin thu thập được của khách hàng với biện pháp thống kê phòng nghiên cứu thị trường sẽ xác định mẫu mã chủng loại hàng tiêu thụ nhiều, hàng tiêu thụ chậm từng mùa, từng giai đoạn qua đó đề xuất phương hướng chiến lược sản phẩm theo từng giai đoạn, từng mùa vụ ở các khu vực khác nhau trong các miền đất nước. Có như vậy công ty mới phản ứng nhanh với thị trường, đưa ra chủng loại hàng hoá, giá cả phù hợp với thị trường nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ. *Đối với thị trường nước ngoài: Nghiên cứu thị trường nước ngoài gắn với công tác xuất nhập khẩu hàng hoá và nhập vật tư thiết bị. Bộ phận nghiên cứu thị trường xuất nhập khẩu cần có các cán bộ có khả năng nghiệp vụ ngoại thương, ngoại ngữ để theo dõi các thị trường nước ngoài như thị trường Đông Nam á, thị trường EC, thị trường Đông Âu và các thị trường Trung á, Bắc Mỹ. Khi có điều kiện công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ đi tiếp cận với các thị trường đó để có những thông tin chính xác, kiểm nghiệm thông tin và đánh giá thị trường mà cán bộ đang theo dõi. Công ty cần duy trì và những mối quan hệ cộng tác với các cơ quan thương mại trong nước như Bộ Thương Mại, Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam đồng thời tạo quan hệ với các cá nhân và cơ quan thương mại của ta ở nước ngoài. Thông qua các đơn vị và cá nhân đó các cán bộ thị trường của công ty sẽ có các thông tin hữu ích phục vụ công tác nghiên cứu thị trường. Thậm chí công ty cần sẵn sàng mua những thông tin chính xác có giá trị và trả tiền hoa hồng cho những người môi giới tới bạn hàng, thị trường mới. Thông tin chi tiết về thị trường có những lợi thế để đàm phán, giúp công ty tìm ra những biện pháp giải quyết khi đàm phán gặp khó khăn. Ngoài ra khi công ty có đầy đủ thông tin về thị trường thông qua tiếp xúc với các khách hàng và những thương gia khác, công ty sẽ có thêm những khách hàng mới, tiến tới thị trường có nhiều khách hàng tạo tiền đề cho cạnh tranh giữa người mua và người mua. Trên thị trường tiêu thụ sản phẩm công ty sẽ gặp nhiều đối thủ cạnh tranh trong việc bán hàng, chất lượng hàng hoá và giá cảĐể thấy rõ đối thủ cuả mình trong cạnh tranh công ty không thể không có những thông tin về thị trường, về hàng hoá về giá cả của đối thủ. Hiểu biết về thị trường, biết phân tích thị trường và đề xuất những biện pháp, phương hướng cụ thể cho từng thị trường là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty. Nó không chỉ quan trọng trong việc xuất khẩu hàng hoá mà còn cần thiết cho công ty khi nhập nguyên vật liệu và máy móc thiết bị, Hàng năm công ty vẫn nhập khẩu một số lượng lớn hàng tân dược, nguyên liệu cho sản xuấtPhương thức mua hàng của công ty là mua trực tiếp trên cơ sở chào hàng và hàng mẫu hoặc catalo. Hàng và giá cả được công ty chấp nhận trên cơ sở tính toán của công ty. Thiếu thông tin về giá cả, mẫu mã cùng loại trên các thị trường khác nên có lúc, có nơi công ty không có lợi thế trong việc mua hàng và nguyên liệu, máy móc. Công việc nghiên cứu thị trường còn bao hàm cả việc chào hàng ở các thị trường mới cũng như ở các thị trường quen thuộc. Từ các thông tin có được công ty mạnh dạn sản xuất và chào hàng thăm dò tới các khách hàng cũ và mới. Những mặt hàng mới có thể ký gưởi qua các bạn hàng để thăm dò thị trường nước ngoài để từ đó bộ phận nghiên cứu thị trường có khả năng phân tích, đánh giá nhu cầu chính xác hơn. Trong thời gian trước mắt khi công ty chưa có đủ sức mở văn phòng đại diện ở các nước trên thế giới. Vấn đề cần thiết lập ra mạng lưới các cộng tác viên để chào hàng, uỷ nhiệm chào hàng với phần trăm hoa hồng nhằm mở rộng thị trường, tăng số khách hàng. Ngoài việc duy trì mối quan hệ với các bạn hàng quốc tế truyền thống công ty cần thâm nhập vào các thị trường mới. Đối với các thị trường mới như Bắc Mỹ, Trung á các nước thị trường EC ngoài việc điều tra nhiều thị trương công ty cần có nhiều hình thức thông tin quảng cáo, có chế độ giá thích hợp để chiếm lĩnh thị trường này. 3.2. Củng cố tăng cường kênh phân phối. Mục tiêu của phân phối là thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và khai thác triệt để các vùng thị trường bằng việc xây dựng các phương án khác nhau cho mỗi kênh. Việc phân phối không chỉ dừng lại ở việc phân phối, bán tại công ty mà cần thúc đẩy mạnh mẽ việc bán tại các nơi khác nhau theo nhiều kênh khác nhau. Sản phẩm Dược được sử dụng rộng rãi trong đời sống, phục vụ nhiều mục đích, nhiều thị trường khác nhau, nhiều khách hàng khác nhau. Các đơn vị sản phẩm này phải sử dụng tất cả các kiểu kênh phân phối. Sử dụng kênh chính cho nhóm khách hàng đồng thời xây dựng các kênh phụ nhằm tăng cường bán nhiều hơn, nhanh hơn làm sao để hàng đến tận tay người tiêu dùng kịp thời, đầy đủ với chi phí thấp nhất. Hầu hết các sản phẩm của công ty được tiêu thụ trực tiếp từ công ty ngoài ra lượng tiêu thụ qua các chi nhánh, các hợp đồng đấu thầu cũng chưa thật sự đáng kể. Khách hàng của Công ty DLTWI rất đa dạng từ các công ty sản xuất đến các doanh nghiệp kinh doanh và các khách hàng cuối cùng. Do vậy phương thức tốt nhất để phân phối có hiệu quả là sử dụng hệ thống các kênh phân phối khác nhau thì mới có thể mở rộng, đáp ứng được nhu cầu thị trường trên địa bàn mới và những khu vực ttị trường mục tiêu mới. Như việc mở thêm nhiều đại lý, chi nhánh bán hàng là có ý nghĩa rất quan trọng trong việc mở rộng khu vực thị trường ở những địa phương xa, trong việc tìm kiếm thị trường xuất khẩu và tìm cách xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh, đặc biệt là những đối thủ cạnh tranh yếu hơn. . ở thị trường nội địa công ty cần thực hiện ngay dự án mở rộng các đại lý, các chi nhánh ở các điểm có nhu cầu tiêu thụ lớn như ở Nam Định, Thanh Hoá, Hải Phòng,Vinh, Để đảm bảo khả năng tiêu thụ trên thị trường thông qua các đại lý nhanh chóng đến tay người tiêu dùng. Có được hệ thống đại lý rộng khắp hoạt động tiêu thụ của công ty chắc chắn sẽ đạt hiệu quả cao hơn. . ở thị trường quốc tế, thông qua các đại lý của mình công ty giới thiệu cho người tiêu dùng thế giới biết đến sản phẩm của mình và từ đó sẽ ký kết được các hợp đồng sản xuất tiêu thụ với số lượng lớn với các đối tác nước ngoài. Đi liền với công tác mở rộng thêm các chi nhánh, các đại lý là việc tăng cường điều khiển kênh phân phối. Để kiểm soát được kênh phân phối, công ty cần có được những cam kết của khách hàng khi thực hiện hợp đồng mua bán. Với các đại lý cần có cam kết về số lượng mua, thời gian mua và đòi hỏi sự trung thành từ phía họ. Công ty cũng cần thoả thuận để các đại lý giữ mức giá trong giới hạn cho phép và quảng cáo thêm cho công ty đổi lại công ty cũng có những chính sách ưu đãi cho những đối tượng thực hiện tốt cam kết này. Đây chính là việc phát riển một hệ thống kênh đặc quyền, công ty có thể đưa được sản phẩm vào thị trường mình mong muốn. Với các sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối công ty có thể sử dụng chúng cho từng thị trường, từng nhóm khách hàng khác nhau. Trong công việc củng cố tăng cường hệ thống kênh phân phối công ty cần chú ý tổ chức tốt công tác vận chuyển, giao hàng và xây dựng lực lượng bán hàng, tổ chức bán hàng có hiệu quả. 3.3. Đẩy mạnh chính sách giao tiếp và khuyếch trương. Giao tiếp và khuyếch trương là để cho cung cầu gặp nhau để cho công ty thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và giảm được chi phí, giảm được rủi ro trong kinh doanh. Với biện pháp này, công ty không chỉ bán được nhiều hàng hơn mà điều quan trọng là qua đó tác động vào thay thế, đổi cơ cấu tiêu dùng để người tiêu dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của khoa học công nghệ và gợi mở nhu cầu. Hiện nay công tác giao tiếp và khuyếch trương của công ty còn còn rất yếu kém, ngân sách cho hoạt động này là rất thấp. Trong khi đó các công ty khác như Xí nghiệp Dược Hậu Giang, Công ty Traphaco, Công ty Dược Phẩm Đồng Tháp khâu này rất được chú trọng và ngân sách đầu tư hàng năm gần 10% doanh thu. Vì vậy công ty cần phải xem xét đề ra một mức ngân sách phù hợp với hoạt động này. Trong thời gian tới công ty cần thực hiện những hoạt động sau: *Trước tình hình như hiện nay do sự bùng nổ của các thông tin quảng cáo, công ty cần có các biện pháp khuyếch trương sản phẩm của mình tuỳ theo đặc điểm, hoàn cảnh thực tế cho phép. Công ty nên có các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như qua các loại báo Tạp chí Dược Liệu, Tạp chí Thuốc và Sức khoẻ, tạp chí Y Học, pha nô áp phích, qua đài tiếng nói Việt Nam, qua các đài truyền hình địa phương. Các hình thức trên nhằm giới thiệu giúp mọi người biết và hiểu hơn về Công ty và sản phẩm của công ty, để có sự lựa chọn mua hàng và tính cạnh tranh trên thị trường. Mặt khác quảng cáo có mục tiêu làm tăng khối lượng doanh số hàng hoá tiêu thụ, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, phát triển uy tín của công ty. *Ngoài ra để hỗ trợ bán hàng Công ty cũng phải thực hiện các biện pháp xúc tiến và yểm trợ bán hàng. -Đối với công tác xúc tiến bán hàng công ty cần tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ với quần chúng thông qua hình thức hội nghị khách hàng, hội thảo, tặng quà. Mục tiêu của xây dựng các mối quan hệ quần chúng là tạo ra lòng tin của họ đối với Công ty và hàng hoá của Công ty, tranh thủ sự ủng hộ và tạo sự ràng buộc của họ đối với công ty. Công ty phải có cách ứng xử đối với từng loại công chúng nói trên. Thông qua việc xây dựng các mối quan hệ quần chúng để: +Quần chúng mô tả, nói về nhu cầu và thái độ cuả họ đối với công ty và các sản phẩm của công ty. Qua thái độ của quần chúng mà công biết được các thành công và những mặt tồn tại cần giải quyết của mình. +Công ty nghe các ý kiến của quần chúng, công bố các chính sách, các điều kiện mua bán. Thông qua quan hệ này để công ty kiểm tra lại các chính sách, biện pháp để nâng cao hiệu quả và độ an toàn của các hoạt động kinh doanh -Đối với công tác yểm trợ bán hàng Công ty nên thông qua hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các hội chợ và hoạt động sau khi bán hàng. +Cửa hàng giới thiệu sản phẩm có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, yểm trợ và bán hàng. Vì cửa hàng giới thiệu sản phẩm có các chức năng trên nên khi hình thành các cửa hàng cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau: .Có địa điểm phù hợp với yêu cầu của quảng cáo thường là các tụ điểm mua bán, các thị trấn, thị xã, các đầu mối giao thông. .Tổ chức quảng cáo tốt ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. .Trong cửa hàng nên trình bày tất cả những mặt hàng của công ty sản xuất và kinh doanh. .Các điều kiện mua bán phải thuận tiện, thu hút khách hàng. +Tham gia hội chợ triển lãm: Triển lãm hội chợ là một nơi trưng bày, giới thiệu sản phẩm của các công ty, nhà máy từ nhiều nơi khác nhau, là nơi gặp gỡ giữa người mua và người bán. Tuỳ theo những điều kiện cụ thể mà công ty quyết định có tham gia hay không tham gia hội chợ. Nếu thamgia hội chợ công ty phải: .Khai thác triệt để lợi thế quảng cáo của hội chợ để quảng cáo cho sản phẩm của mình. .Nâng cao uy tín của Công ty và của sản phẩm, bằng nhiều biện pháp khuyếch trương uy tín đó. .Nắm bắt được nhu cầu thị trường, tìm kiếm các bạn hàng mới. .Tận dụng thời cơ để bán hàng, bởi vì bán hàng cũng là một chức năng của hội chợ. .Thông qua hội chợ để tăng cường giao tiếp và tìm hiểu thị trường. +Hoạt động sau khi bán hàng của công ty phải được thông qua bảo hành sản phẩm của mình, chịu mọi chi phí cho khách hàng nếu là khách hàng từ nơi xa tới, khách hàng có thể đổi hoặc trả lại sản phẩm. 3.4. Xác định chính sách về giá cả và sản phẩm hợp lý. Giá cả một điều kiện cạnh tranh rất quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Giá cả tác động tới tâm lý người tiêu dùng trong việc quyết định có mua hay không sản phẩm của công ty. Mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau về những chủng loại hàng hoá khác nhau. Nếu ở một vị trí đứng trước hai loại hàng hoá như nhau mà giá cả khác nhau đương nhiên họ sẽ chọn hàng hoá có giá cả thấp hơn. Cuộc cạnh tranh về giá rất gay gắt, nó có thể làm ứ đọng sản phẩm hàng hoá, làm ngưng trệ hoặc thuận lợi cho việc lưu thông hàng hoá. Do vậy, để chinh phục ngày càng nhiều khách hàng Công ty cần chú ý hơn nữa công tác phân đoạn thị trường để có chính sách giá cả cũng như chủng loại hàng hoá sản phẩm phù hợp với từng loại đối tượng khách hàng. -Đối với khu vực thành thị có thu nhập cao, nhận thức tốt về Dược thì nhu cầu về chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ luôn đi trước một bước so với khu vực nông thôn. Thị trường nàythương tiêu dung các loại hàng hoá có công dụng cao và ưa chuộng hàng ngoại, yếu tố giá thành không còn mang tính chủ đạo, nhân tố tác động lớn nhất là uy tín của công ty và chất lượng sản phẩm hàng hoá. Do đó đối với khu vực này công ty cần kinh doanh những mặt hàng có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đặc biệt là công ty nên cung cấp các sản phẩm nhập khẩu cho thị trường này. -Đối với khu vực nông thôn: Họ ít quan tâm tới nơi sản xuất (hàng ngoại nhập hay hàng nội) mà họ chỉ quan tâm đến công dụng sản phẩm và giá cả, trong đó giá cả là yếu tố quyết định nhất. Sự cạnh tranh về giá là lớn nhất một sự thay đổi nhỏ của giá ở khu vực này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Trong khi đó, đây là thị trường chính để sản phẩm trong nước chiếm ưu thế, vì vậy công ty cần nắm bắt yếu tố này để tập trung sản xuất, thu mua sản phẩm từ các xí nghiệp, công ty sản xuất khác để phục vụ nhu cầu thị trường này với yêu cầu giá thấp. Do vậy, trong hoạt động sản xuất củacông ty đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm nhờ vào lợi thế quy mô. - Đối với thị trường xuất khẩu: Tiêu chuẩn chính của thị trường này là chất lượng nhưng đi kèm với nó là giá cả để sản phẩm có thể cạnh tranh với sản phẩm của các nước khác trên thị trường quốc tế. Để có thể thực hiện được điều đó, công ty cần thực hiện một số công việc như: -Tiết kiệm nguyên vật liệu nhờ cải tiến sản phẩm, cải tiến phương pháp công nghệ, sử dụng triệt để phế liệu sử dụng, giảm chi phí thu mua, chi phí vân chuyển đến mức thấp nhất; trong khâu sản xuất thử nên sản sản xuất với khối lượng nhỏ tránh những tổn thất không cần thiết ở khâu này. -Giảm dần lượng mặt hàng nhập khẩu không quan trọng hoặc những mặt hàng trong nước đã sản xuất tốt: giá cả hàng nhập khẩu rất cao chỉ có thể đáp ứng nhu cầu ở khu vực thành thị; trong khi đó thị trường chính của công ty lại ở khu vực nông thôn- khu vực có thu nhập thấp. -Giảm bớt lao động gián tiếp tăng số lượng công nhân có trình độ chuyên môn ở các lĩnh vực liên quan đến hoạt động của công ty. Chính sách sản phẩm của công ty được coi là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển doanh nghiệp, là cơ sở để xác định giá bán và thực hiẹn các mục tiêu của công ty như mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu an toàn. Bất kỳ một công ty nào cũng phải biết cách phát hiện những khả năng mới của thị trường. Không thể cứ một công ty cứ mãi trông cậy vào những hàng hoá và thị trường ngày hôm nay của mình đặc biệt là sản phẩm Dược phụ thuộc vào loại hình bệnh tật và quan điểm, sự hiểu biết của người tiêu dùng, đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến sản phẩm, cung cấp những sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng trên từng đoạn thị trường khác nhau. Để đề ra chính sách sản phẩm phù hợp với giai đoạn mới, công ty cần phải chú trọng nghiên cứu các loại sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến và đổi mới mặt hàng tạo điều kiện thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thị trường. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm và xác địn cơ cấu sản phẩm hợp lý công ty còn phải quan tâm tới vấn đề bao bì, nhãn mác đối với từng loại sản phẩm nhất là các sản phẩm thuốc nam-bắc, cao đơn nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm của mình để góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 3.5. Đầu tư đổi mới trang thiết bị. Khi chuyển sang cơ chế thị trường Công ty DLTWI đã có sự đầu tư rất lớn về đổi mới công nghệ. Trong thời gian ngắn công ty đã mua nhiều thiết bị tiên tiến hiện đại của các nước đang phát triển. Bên cạnh đổi mới công nghệ công ty đã nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng, nghiên cứu tìm ra những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng các sản phẩm sản xuất. Qua thực tiễn hoạt động kinh doanh với hệ thống máy móc thiết bị hiện có nhiều khi vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của sản xuất. Sản phẩm của công ty vẫn không cạnh tranh được với sản phẩm các công ty khác trên thị trường đặc biệt là các sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp. Bên cạnh đó sản phẩm của công ty sản xuất cũng chưa đạt tiêu chuẩn GMP (tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt do ASEAN đề ra). Để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ nhanh chóng và đặc biệt là sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP trong thời gian tới công ty cần phải đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, nâng cấp cơ sở hạ tầng và điều kiện sản xuất. Tuy nhiên, do vốn có hạn chế nên không thể đầu tư toàn diện mà phải thông qua chiến lược sản phẩm để đầu tư cho việc mua sắm. Trong đầu tư cần tập trung làm đồng bộ và dứt điểm một số công đoạn kỹ thuật, có kế hoạch tiến độ rõ ràng. Để hỗ trợ cho lượng vốn có hạn, công ty có thể cân nhắc nghiên cứu, xem xét những thiết bị hiện có, máy nào thời gian sử dụng đã lâu, khả năng phát huy tác dụng hiện tại kém thì cần thanh lý để mua sắm thiết bị mới, hiện đại để sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. Máy móc thiết bị hiện đại không những đáp ứng được nhu cầu thị trường về chất lượng, số lượng mà còn đáp ứng được tiêu chuẩn GMP một tiêu chuẩn mà hiện nay trong nghành dược Việt Nam mới chỉ có 3 công ty đạt tiêu chuẩn. 3.6. Tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả. Hiện nay vốn là một vấn đề nan giải đối với công ty. Việc thiếu vốn gây rất nhiều khó khăn trong việc mở rộng và giữ thị trường. Vốn kinh doanh của công ty phần lớn là vốn vay của ngân hàng, việc phải trả lãi suất quá cao cho ngân hàng làm cho giá thành sản phẩm của công ty tăng lên, cạnh tranh trên thị trường kém, lợi nhuận thu được phải trả lãi suất lớn nên không còn là bao nhiêu. Vì vậy công ty cần làm tốt hơn các biện pháp sử dụng vốn có hiệu quả như: -Tăng vòng quay của vốn bằng cách giảm lượng vật tư, sản phẩm tồn kho; tăng vòng quay của vốn bán hàng để không tồn đọng nhiều và lâu. -Huy động và khai thác triệt để các nguồn vốn có lãi xuất thấp. -Tăng cường hoạt động thanh toán sau bán hàng, giảm khối lượng hàng tiêu thụ bằng bán chịu, khuyến khích bán hàng thanh toán ngay bằng tiền mặt. Chỉ cho phép những khách hàng có khó khăn thực sự trong vấn đề chi trả thì công ty có thể cho chậm thanh toán nhưng phải cam kết thanh toán trong khoảng thời gian ngắn nhất. -Có thể động viên các cán bộ công nhân viên trong công ty góp vốn hoặc cho công ty vay với lãi xuất phù hợp. Lời Kết Thị trường Dược là một thị trường hoạt động rất sôi nổi và giàu tiềm năng. Bởi vì cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội là thu nhập của người dân tăng lên trong đại bộ phận dân cư khi đó nhu cầu của người dân sẽ không còn chỉ là “ăn no, mặc ấm” nữa mà sẽ là “Khoẻ mạnh và thông minh”, nhu cầu về sản phẩm dược ngày càng cao. Trong cơ chế thị trường như hiện nay, vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là luôn cần thiết, không thể thiếu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Công ty DLTWI cũng vậy, vai trò tiêu thụ sản phẩm là hết sức quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của Công ty. Trước tình hình đó, trong nhưng năm qua Công ty DLTWI đã chú trọng đầu tư trang thiết bị, đổi mới bộ máy quản lý, thay đổi cơ cấu sản xuất dẫn đến nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm để thông qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thu được nhiều lợi nhuận. Đề tài đã phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty DLTWI trong những năm gần đây, đánh giá đúng những thành công và ưu điểm của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng nêu ra được những khó khăn và hạn chế của Công ty cần khắc phục. Ngoài ra đề tài cũng đưa một số giải pháp thiết thực về công tác nghiên cứu thị trường, chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối lưu thông, chính sách yểm trợ và xúc tiến bán hàng mà Công ty có thể áp dụng để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. Vì thời gian có hạn và kiến thức thực tế chưa sâu nên bài viết này có nhiều vấn đề đề cập chưa được chặt chẽ và sâu sắc. Rất mong được sự góp ý của Thầy giáo và Cô giáo hướng dẫn để em có thêm kiến thức thực tế trước khi ra trường. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn thầy giáo Th.S Nguyễn Mạnh Quân, cô giáo Th.S Hoàng Thuý Nga và các cán bộ công nhân viên trong Công ty DLTW I đã hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Luận văn của mình. Hà Nội, ngày 2 tháng 7 năm 2000 Sinh viên Trần Đình Lân . Tài liệu tham khảo. 1. Tập bài giảng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp -Trung tâm ĐTQTKDTH-Trường ĐHKTQD - Hà Nội 1999. 2. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp - Trung tâm ĐTQTKDTH- Trường ĐHKTQD - NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội 1997. 3. Giáo trình Quản trị thương mại -Khoa QTKD Thương mại - Trường ĐHKTQD - NXB Khoa học và Kỹ thuật - Hà Nội 1999. 4. Quản trị Marketing - Phillip Koller-NXB Thống kê 1994. 5. Các báo cáo tổng kết của Công ty Dược liệu TW I từ 1995 đến 1999. 6. Các tạp chí Dược liệu số 1 và 4 năm 1999, số 3 năm 2000; Y học, Sức khoẻ và Đời sống các số 8,10 năm 1998, số 4,6 năm 1999, số 3 năm 2000. 7. Chiến lược kinh doanh - Phương án sản phẩm - Trần Hoàng Kim - NXB Thống kê - Hà Nội 1994. 8. Chiến lược và sách lược kinh doanh - NXB Thống kê 1998. 9. Tạp chí kinh tế phát triển tháng 9/1999 , Thời báo kinh tế tháng 2/2000. Mục lục